第一篇：同等學力工商綜合——企業戰略管理總結大全

名詞解釋：

1、企業使命：企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客基本需求。

2、企業目標：在企業目的的總框架中為企業和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。包括戰略目標、長期目標、年度目標三個層次。

3、戰略目標：指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。

4、企業戰略：指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。

5、經營范圍：指企業從事生產經營活動的領域，是企業戰略構成要素之一，又稱企業的定域。

6、資源配置：指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，是企業戰略構成要素之一，其好壞會極大影響企業實現自己目標的程度，又稱企業的特殊能力。

7、競爭優勢：指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位，是企業戰略構成要素之一。

8、協同作用：指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，企業戰略構成要素之一。

9、總體戰略：又稱公司戰略，是企業戰略中最高層次的戰略。根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

10、經營單位戰略：又稱經營戰略。是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略，在企業總體戰略的制約下指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。

11、職能部門戰略：又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，可以使職能部門的管理人員更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。

12、PEST分析法：是一種宏觀環境分析法，系統地從政治法律（Political）、經濟（Economic）、社會文化（Social）、技術（Technological）這四大類因素來分析企業的宏觀環境。

13、五力模型：哈佛商學院教授邁克爾·波特提出的，是最具代表性并被廣泛使用的產業競爭分析框架。一個產業中的競爭不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即：潛在的進入者、現有競爭者之間的競爭、替代品、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。這五種競爭力量共同決定了該產業的競爭強度和獲利能力，企業應該在此基礎上選擇更具吸引力的產業開展經營活動。

14、進入壁壘：指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。影響進入壁壘高低的因素主要有：規模經濟；產品差異；資本需求；轉換成本；分銷渠道；與規模經濟無關的成本優勢。

15、核心能力：企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。

16、價值鏈分析法：由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出的一種尋求確定企業競爭優勢的工具。波特認為，企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈，其將企業生產經營活動分成基本活動和支持性活動兩大類。

17、SWOT分析法：哈佛商學院首創的，一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種要素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的常用方法。S（Strengths）企業內部的優勢、W（Weaknesses）企業內部的劣勢、O（Opportunities）企業外部環境的機會、T（Threats）企業外部環境的威脅。

18、波士頓矩陣：又稱波士頓咨詢集團法。以市場占有率和市場增長率為橫縱坐標，將企業的所有業務單元分為現金牛、明星、問題、瘦狗等四種類型，來確定不同業務單元的發展戰略。

19、通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。分別以企業競爭力和行業占有率為橫縱坐標，來分析不同業務單元的發展戰略。20、平衡記分卡：源自卡普蘭與諾頓于20世紀90年代初所研究的“未來組織績效衡量方法”，超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，從學習與成長、內部經營流程、客戶、財務四方面入手，使組織的戰略能轉變為行為。

21、戰略聯盟：由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職業部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

22、合并：同等企業之間的重新組合，新建立的企業常常使用新的名稱。

收購：一個企業（收購者）收購和吸納了另一個企業（被收購者）的業務。

23、公司緊縮：對公司的股本或資產進行重組從而縮減主營業務范圍或縮小公司規模的各種資本運作的途徑和方法。

24、競爭優勢理論（波特鉆石模型）：哈佛商學院邁克爾·波特教授提出的國際競爭優勢分析工具，他認為一個國家某個行業的競爭優勢取決于以下四個基本內容：生產要素、需求狀況、相關產業、組織戰略和競爭。

25、戰略控制：監督戰略實施的進程、及時糾正偏差、確保戰略有效實施、使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段，是企業戰略的最后一個重要環節。

簡答&論述：

1、低成本領先戰略：

實現條件：(1)比競爭對手實現更低的成本價格；

(2)能持續降低成本。

取得成本優勢的方法：(1)比競爭對手更有效、更低成本地運作價值鏈活動；

(2)附加從購買者角度看待的價值重構價值鏈。低成本提供者的特征：(1)所有員工參與成本控制的活動；

(2)有一個促進持續成本降低的計劃；

(3)有詳細、嚴格的預算審查流程和制度。

戰略實施最佳時機：(1)價格競爭非常激烈；

(2)產品是標準化的或能從供應商輕易得到；

(3)較低的產品轉換成本；

(4)購買者規模大并且具有強大的談判力；

(5)產業現在進入者能用低價格吸引顧客建立市場。

陷阱：(1)價格降得過低，限制了企業的盈利率提高；

(2)過于強調低成本而忽視技術突破，使得成本降低競爭激烈；

(3)容易被模仿，導致惡性價格戰。

2、差異化戰略：

實質：(1)整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業的產品和服務；

(2)找出差異化的方法，不能被競爭對手輕易找到或輕易模仿；

(3)為實現差異化而增加的投入不應比價格提高而帶來的收益多。

競爭優勢：保持較高的售價；增加銷售量；建立品牌忠誠。

實施最佳時機：(1)有多種方法能實現產品差異化，為顧客增加價值，(2)購買者的需求和用途有差異；

(3)用相同差異化戰略開展競爭的企業很少；

(4)技術變革與產品創新很快。

陷阱：(1)差異化的特性沒能達到購買者的預期；

(2)過于差異化超越了顧客的需求；

(3)產品售價過高使顧客難以接受；

(4)沒能顯示價值；

(5)沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化；

(6)市場需求發生變化，顧客需要的產品差異化程度下降，使企業失去競爭優勢。

3、集中化戰略：

內涵：(1)將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分；

(2)選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙；

(3)發展獨特的能力以滿足細分市場的顧客。

條件：(1)市場足夠大，可以實現盈利和增長；

(2)對于產業領導者來講并不重要；

(3)對于從事多細分市場經營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費用太高；

(4)具備有效服務縫隙顧客的資源和能力；

(5)在相同縫隙市場競爭者很少；

(6)集中者能以卓越的縫隙市場服務能力抵御挑戰。

戰略選擇：(1)保持獨特性；

(2)保持特殊品的單純性；

(3)進行目標營銷，避免細分市場潛變；

(4)提供銷售知識、高度個性化服務和體驗；

(5)避開固定成本的增加；

(6)建立進入壁壘；

(7)避免區域性專家的陷阱。

風險：(1)競爭者發現了一種與集中者服務能力相當的有效方法；

(2)縫隙顧客的偏好向大多數顧客所期望的偏好轉化；

(3)縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導致利潤降低。

4、新興產業：

特點：(1)新的未經證實的市場；

(2)技術的不確定性；

(3)戰略的不確定性；

(4)隨著產量的增加成本可望下降；

(5)萌芽企業和另立門戶現象普遍；

(6)用戶大多是首次購買；

(7)存在著大量的早期進入障礙。

發展障礙：(1)原材料、零部件、資金與其它資源供給不足；

(2)顧客的困惑與等待觀望；

(3)被替代產品的反應。戰略選擇：(1)塑造產業結構；

(2)正確對待產業發展的外在性；

(3)注意產業機會與障礙的轉變；

(4)選擇適當的進入時機和領域。

5、高動蕩產業：

特點：(1)技術的急劇變化；

(2)產品生命周期很短；

(3)顧客期望變化很快；

(4)不斷出現新的競爭；

(5)新競爭者的加入。戰略選擇：(1)積極投資于研發；

(2)培育快速響應能力；

(3)利用戰略合作發展特定的經驗和能力；

(4)不斷采取新的行動；

(5)保持產品和服務的新穎和刺激。

6、成熟產業：

特點：(1)需求增長緩慢加劇了競爭；

(2)越來越復雜的顧客需求；

(3)更加強調成本和服務；

(4)生產能力過剩的問題日益突出；

(5)難以出現產品革新和新的用途；

(6)國際競爭加劇；

(7)產業利潤下降；

(8)兼并消減了產業競爭者的數量。戰略選擇：(1)消減產品線；

(2)強調價值鏈中的革新；

(3)非常關注成本的消減；

(4)增加對現有顧客的銷售；

(5)以競爭性的價格收購競爭者；

(6)實現國際化擴展；

(7)培育新的、更柔性化的競爭能力。

戰略陷阱：(1)沒有差異化特點的平庸戰略使企業“陷在中間”；

(2)關注于短期利潤而忽視長遠的競爭力；

(3)適應顧客期望變化的能力過于緩慢；

(4)對消減反應緩慢；

(5)生產能力過剩；

(6)營銷開支太大；

(7)不能進攻性地追求成本消減。

7、停滯和衰退產業：

特點：(1)需求的增長比整個經濟緩慢（甚至衰退）；

(2)競爭壓力加劇—為市場份額而競爭；

(3)為尋求增長和發展，企業必須從競爭者手中搶奪市場份額；

(4)通過兼并，產業最終將由為數較少的主要企業所構成。戰略選擇：(1)在高速增長的細分市場追求集中戰略；

(2)通過質量的改進和產品創新強調差異化；

(3)不斷努力降低成本。

戰略錯誤：(1)與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰；

(2)在經營業務中撤離資源太快；

(3)對產業的未來過于樂觀（相信事物會變好）。

8、分散產業：

特點：(1)沒有擁有大量市場份額的先導者；

(2)顧客需求過于分散或者地理上過于分散；

(3)進入壁壘低；

(4)缺乏規模經濟；

(5)顧客只需要少量的定制化產品；

(6)全球化發展，很多企業在爭奪國際市場的過程中只能獲取某些市場；

(7)技術開發迫使企業實行專業化；

(8)產業處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業試圖爭奪大規模的市場份額。戰略選擇：(1)特許經營和連鎖運作；

(2)低成本經營者，通過技術創新實現規模經濟；

(3)增加附加價值，實現競爭優勢；

(4)專業化與特定的產品類型、顧客類型，集中于有限的地理市場。

9、戰略聯盟與管理

(1)戰略聯盟：由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職業部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

(2)特征：組織的松散性；行為的戰略性；合作的平等性；范圍的廣泛性；管理的復雜性。

(3)建立動機：

a)緩慢周期市場：獲準進入規制市場；在新的市場建立特許；維持市場的穩定。

b)標準周期市場：獲取市場權力；能夠獲取互補資源；消除貿易壁壘；迎接競爭挑戰；匯聚資源；學習新商業技能。

c)快速周期市場：保持市場領先地位；形成產業技術標準；分攤研發風險；消除市場不確定性；加快產品、服務和市場的準入速度。

(4)形態：

a)聯盟成員之間參與程度不同：股權式戰略聯盟、契約式戰略聯盟。

b)聯盟目標的取向：戰略聯盟、知識聯盟。

c)聯盟發展戰略不同：研究開發型短期聯盟、特定領域內短期聯盟、國際化戰略聯盟、全面合作型戰略聯盟。

d)聯盟所處市場環節不同：品牌聯盟、分銷渠道聯盟、促銷聯盟、價格聯盟、垂直聯盟。

(5)控制的形式：

a)股權控制：包括直接型股權控制、間接型股權控制、管理型股權控制。

b)非股權控制：包括組織控制、知識控制。組織控制包括董事會控制、總經理職位控制、管理控制。

(6)對象的選擇：從戰略、文化、組織管理理念和實踐、生產、市場銷售和分銷、財務等六方面評估兼容性。

(7)產生分歧的主要原因：僵化的觀點會把伙伴關系推向極端；

相互不信任造成惡性循環，每個企業有不同的利益訴諸點；

在其他位置上的員工不會像總裁一樣感到同樣的吸引力和融洽；

缺乏與來自不同文化背景人員合作的經驗； 只有一些人員全力投入這種關系，其他人則站在他們的責任范圍內來評估，常常忽略了與新聯盟有關的責任和義務。

(8)戰略聯盟專職組織建立的主要工作：改善知識管理、增加外部的可見性、提供內部協調、處理干預和責任。

10、新興市場中的企業可選擇的戰略類型。有四種類型：

(1)利用本土優勢進行防御（Defender）：

a)把目光集中于喜歡本國產品的客戶

b)頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的需要； c)加強分銷網絡的建設和管理。

在面臨跨國企業的挑戰時應當注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國企業的戰略。(2)向海外延伸本土優勢（Extender）：

通過合理運用可移植的優勢資源，并以其在本土市場的成功為平臺，向其他市場擴張。

應當注意：尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場。(3)避開跨國公司的沖擊（Dodger）：

a)重新考慮自己的商業模式；

b)與跨國公司建立合資、合作企業； c)將企業出售給跨國公司。

應當注意：必須要對戰略進行大手術，且必須在跨國公司將其淘汰出局時完成；謹慎選擇突破口并專心攻克。(4)在全球范圍內對抗（Contender）：

a)找到一個定位明確易于防守的市場；

b)不再拘泥于成本上競爭，而是學著從發達國家獲取資源。

應當注意：找到一個適合的突破口，大范圍重組將一些業務外包并投資于新業務；克服技能不足和資本匱乏。

11、組織的戰略類型及其各自特點。

戰略的一個重要特性就是適應性。這種適應是一種復雜的、動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時不斷推出適應環境的有效組織結構。在選擇過程中，企業可考慮一下四種類型：

(1)防御型戰略組織：追求一種穩定的環境，試圖通過解決開創性問題來達到自己的穩定性。生產有限的一組產品、占領整個潛在市場的一小部分，采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來組織競爭對手進入，且該組織要創造出一種具有高度成本效率的核心技術。

行政管理是為了保證組織嚴格地控制效率，常常采取“機械式”結構機制，有生產與成本控制專家形成的高層管理，注重集約式計劃、廣泛分工的職能結構、集中控制、正式溝通等。

防御型戰略組織適用于較為穩定的行業，不可能對市場環境作出重大的改變。

(2)開拓型戰略組織：追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新展品和市場的機會上。必須具有一種從整體上把握環境變化的能力。開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性，不是局限在現有的技術能力上，它根據現在和將來的產品結構確定技術能力。避免長期陷入單一的技術過程，常常通過開發機械程度很低和例外性的多種技術和標準技術來解決這一問題。

在行政管理方面奉行的基本原則是靈活性，在大量分散的單位和目標之間調度和協調資源，這類組織的結構應采取“有機制”機制，由市場、研究開發方面的專家組成的高層管理，注重產出結果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通。

可以減少環境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。(3)分析型戰略組織：分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結合體。這種組織總是對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。

在尋求新的產品和市場機會的同時保持傳統的產品的市場，市場轉變是通過模仿開拓型組織已開發成功的產品或市場完成的，依靠一批相當穩定的產品和市場保證其收入的主要部分。

在保持技術的靈活性與穩定性之間進行平衡，形成一個雙重的技術核心。技術穩定部分與防御型組織的技術極為類似，技術的靈活部分，類似于開拓型組織的工程技術問題。

在行政管理方面，由分析型組織的矩陣結構解決，在市場和生產的各職能部門之間制定集約式的計劃，在新產品應用研究小組和產品經理之間制定粗放式的計劃，在職能部門中實行集權控制機制，對產品開發小組使用分權控制方法。

這種穩定性與靈活性并存的狀態，在一定程度上限制了組織的應變能力。如果不能保持戰略與結構關系的不要平衡，最大的危險就是既無效能又無效率。(4)反應型戰略組織：反應型組織在對其外部環境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制。反應型戰略在戰略中是一種下策，只有在上述三種戰略都無法運用時，才考慮使用。

一個企業組織之所以成為反應型組織，主要有三個原因： a)決策層沒有明文表達企業戰略；

b)管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構； c)忽略了外部環境條件的變化。

一個企業組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的行業里，就不應該采取反應型組織形態。

單選&多選：

1、企業使命的內容：企業目的、企業定位、企業理念、公眾形象、利益群體。

2、企業戰略的廣義定義：安德魯斯，戰略的概念包含著企業的目的。

企業戰略的狹義定義：安索夫，確定企業目的過程與戰略制定過程，截然不同。共同經營主線的四要素：產品和市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。

3、企業戰略管理涉及過程、內容、背景三個維度。

戰略管理的過程：戰略分析、戰略形成（選擇）、戰略實施、戰略控制。戰略管理的內容：網絡層次、企業層次、業務層次、職能層次。

4、企業戰略的構成要素：經營范圍、資源配置、競爭優勢、協同作用。

5、效能：指企業實際產出達到期望產出的程度；效率：指企業實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。

經營范圍、資源配置、競爭優勢決定著效能發揮的程度；協同作用是決定效率的首要因素。與外部環境有關的變化影響效能；企業內部條件的變化影響效率。德魯克認為：管理工作中最重要的是做正確的事情（改進效能），而不是正確地做事情（改進效率）。

6、企業戰略的層次：總體戰略、經營單位戰略、職能部門戰略。

(1)總體戰略：又稱公司戰略，是企業戰略中最高層次的戰略。根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。主要要素：經營范圍、資源配置。

特點：從形成的性質看，是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略行為；

從參與戰略形成的人員看，制定與推行的人員主要是企業的高層管理人員；

對企業發展的影響程度看，與企業的組織形態有著密切的關系。當企業形態簡單，經營業務與目標單一時，企業總體戰略就是該項經營業務的戰略，即經營戰略。

(2)經營單位戰略：又稱經營戰略。是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略，在企業總體戰略的制約下指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。

主要要素：資源配置、競爭優勢。

與總體戰略的區別：經營單位戰略著眼于企業中有關事業部或子公司的局部性戰略問題；

參與者主要是具體各事業部或子公司的經理。

(3)職能部門戰略：又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，可以使職能部門的管理人員更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。

主要要素：協同作用、資源配置。

于總體戰略的區別：期限短，一般1年左右；

具體性強，為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導；

職權與參與不同，職能部門的管理人員在總部的授權下，負責制定年度目標和部門戰略。

7、戰略管理的模式

(1)產業組織模型（I/O模型）：揭示外部環境對企業戰略的決定性影響，認為產業對企業績效的影響要超過管理者對企業的影響，企業績效取決于所在行業的特征。要求企業選擇進入最具有吸引力的行業。

(2)資源基礎模型（R/B模型）：認為企業獨特的資源和能力形成了戰略基礎，也是企業利潤的重要來源。企業 的資源可分為：實物資源、人力資源、組織資源。能力是將眾多資源組合在一起，來實現企業特定的任務和活動的才能。資源的差異性帶來了不同的競爭優勢。

8、外部環境包括：宏觀環境、產業環境、競爭環境。

9、對競爭對手的分析有四方面主要內容：競爭對手的未來目標、現行戰略、自我假設、潛在能力。

自我假設包括競爭對手對自身企業的評價和對所處產業以及其他企業的評價，自我假設往往是企業各種行為取向的最根本動因。

10、企業資源分類：有形資產、無形資產、組織能力。

有形資產：唯一可以在企業的資產負債表中清楚體現的資源。具有稀缺性的有形資產可以使公司獲得競爭優勢。無形資產：包括公司的聲譽、品牌、文化、專利和商標以及工作中累計的知識和技術。組織能力：是所有資產、人員與組織投入產出過程的一種復雜的結合。

11、有價值的資源是競爭優勢的來源，其判斷標準：資源的稀缺性、資源的不可模仿性。

資源的不可模仿性四種形式：物理上獨特的資源；

具有路徑依賴性的資源，必須經過長期的積累才能獲得的資源；

具有因果含糊性的資源，對有些資源的形成原因不能給出清晰的解釋；

具有經濟制約性的資源，競爭對手已具有復制資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭。

12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默爾，1990年《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心能力》。

13、基本活動：進貨物流、生產、出貨物流、營銷與銷售、售后服務。

支持性活動：采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎設施建設（企業的組織結構、控制系統、文化、高層）。

14、價值鏈分析的步驟：

(1)把整個價值鏈分解；

(2)確定引起價值變動的各項作業，分析形成作業成本極其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系；(4)重新組合或改進價值鏈。

只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動就是價值鏈上的“戰略環節”；企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

15、相對市場占有率=該產品本企業市場占有率/該產品市場占有份額最大者的市場占有率

(1)明星Star：加大投資以支持其迅速發展。采用發展戰略：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率；由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

(2)現金牛Cash Cow：厚利產品。進入成熟期，特點：銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，無需增大投資。采用收獲戰略：減少投入資源以達到短期收益最大化為限。經營者最好是市場營銷型人物。

(3)問題Question Marks：特點：利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。采用選擇性投資戰略。采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。

(4)瘦狗Dogs：衰退類產品。特點：利潤率低、處于保本或虧損狀態、負債比率高、無法為企業帶來收益。采用撤退戰略。

波士頓矩陣的局限性：在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的；按照市場增長率和相對市場占有率劃分有些過于簡單。

16、通用矩陣：A區域：亮綠燈，可以增加投入、發展擴大（明星）；

B區域：亮黃燈，可以維持投入水平，保持市場占有率（問題）；

C區域：亮紅燈，可以采取收縮和放棄戰略（瘦狗）。

局限：指提出了一般性的戰略思考，不能有效地說明一些新的經營業務在新的行業中得到發展的狀況。

17、平衡記分卡基本原理、框架與設計、作用、使用的局限。

基本原理：傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、內部經營流程、客戶、財務。

平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、內部和外部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡；能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善。

框架：

客戶：管理者們確認了組織要參與競爭的客戶和市場部分；

內部經營流程：以確認客戶和股東的要求為起點、以滿足客戶和股東的要求為終點的建立全新的內部經營流程；

學習與成長：確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資；

財務：列示了組織的財務目標。

設計：四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、客戶、員工

作用：使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變為戰略實施的工具，(1)使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；(2)使得領導可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具；(3)被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

局限：不適用于戰略制定，運用前提是企業應當已經確定了一直認同的戰略；

并非是流程改進的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

18、產生競爭優勢的條件：具有抵御競爭者挑戰的實力并且贏得顧客。

競爭戰略考慮因素：競爭的手段；目標市場的狀態。

19、基本競爭戰略的綜合分析——戰略鐘：從顧客認可價值和價格兩個緯度對競爭戰略進行分類和分析。

20、紅海戰略：已存在的行業;已知的市場空間;游戲規則已確立;競爭激烈,千軍萬馬過獨木橋;過去的、老化的戰略。

藍海戰略：未出現的行業;尚未開發的市場;沒有游戲規則;沒有競爭,海闊憑魚躍;新時代、有活力的戰略。

藍海戰略理念：把視線從市場的供給一方移向需求一方；從與對手的競爭向為買方提供價值的飛躍；通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新排序；重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求；擺脫“紅海”競爭，開創“藍海”市場；同時追求“差異化”和“成本領先”。

藍海戰略六條原則：重建市場邊界；注重全局而非數字；超越現有需求；遵循合理的戰略順序；

克服關鍵組織障礙；將執行置于戰略之中。藍海戰略六種方式：

放眼其他可選擇得行業；不同戰略類型；客戶鏈；互補性產品或服務；客戶的功能性或情感性訴求；未來。

21、周期階段戰略：導入期（新興）；成長期（高動蕩）；成熟期（成熟）；衰退期（停滯和衰退）。

22、并購的類型：

按并購的出資方式：出資購買資產式、出資購買股票式、以股票換取資產式、以股票換取股票式并購；

按行業相互關系：橫向并購、縱向并購、混合并購；

按并購是否通過中介以及并購的協調性：直接并購、間接并購；

按是否利用目標公司本身資產來支付并購資金：杠桿并購、非杠桿并購。并購得一般戰略利益：

企業通過并購能夠有效地占領市場；實現資源互補；獲得一定的競爭優勢；持續獲得戰略資源和增值。

并購得誤區：來自基層員工的抵觸；難以解決管理風格和管理文化上的沖突；很難解決不同奇特之間業務上的整合；未能預期的困難。

反并購得管理策略：保持控股地位；相互持股；通過保障管理層利益提高并購方成本（降落傘法）；尋求股東支持；毒丸戰略；修改公司章程，增加“驅鯊劑”或“反并購”條款。

23、垂直整合戰略包括：后向一體化或后向整合；前向一體化或前向整合（離消費者近）

后向整合戰略的優勢：當提供高質量部件時能產生差異化的競爭優勢； 能減少對供應商在原材料、零部件和組件上的依賴。

前向整合戰略的優勢：確立了自己的分銷網絡給企業帶來了優勢；

如果缺乏足夠的產品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業可以采用向終端顧客直銷； 直銷和網絡銷售能帶來利益。

外包的優勢：降低成本、優化企業資本結構、實現風險分散、有利于開拓市場、打造企業核心競爭力、服務行為公司化、獲得專業化服務和相關配套支持、優化人力資源。

24、多元化的原因：核心能力的資本化、增強市場力量、共享基礎作業、平衡財務資源、維持成長、降低風險。

分為：相關多元化、非相關多元化。

相關多元化的戰略利益：將具有價值的經驗或技術訣竅從一個業務單位轉移到另一個業務單位；

能整合共同的價值活動，實現績效整合，達到低成本；

充分利用知名的品牌；

跨業務的合作以建立具有價值的資源和能力。

非多元化的目標：通過在不同行業經營來分散風險；可以引導金融資源投向能提供最佳利潤的產業；盈利的穩定性；如果以優惠價格購買了具有較高盈利率的企業，股東的價值得到了增強。

母公司價值創造的四種類型：業務影響、連接影響、職能和服務影響、公司發展活動。

25、公司緊縮的主要作用：管理層追求主業清晰、獲得一個公平的市場價格、滿足公司的現金需要、減輕債務負擔、滿足經營環境和公司戰略目標的改變、反并購得考慮。

緊縮戰略的六種方式：資產剝離、資產置換、員工持股計劃、管理層收購、公司分立、分拆上市。

分拆上市優點：使子公司獲得自主的融資渠道、有效激勵公司管理層的工作積極性、解決投資不足問題、子公司利益最大化、壓縮公司層階結構，使企業更加靈活、使子公司的價值由市場評價。

26、國際競爭的主要類型：全球競爭、多國競爭。

全球競爭的特點：產品通常是資金和技術木極性的；規模經濟效應和經驗曲線效應較為明顯；幾個跨國企業占統治地位的“寡頭競爭”結構；表現為跨國公司體系與跨國公司體系之間的“牽一發而動全身”的整體競爭；企業還必須在全球范圍內組織生產和采購。

多國競爭的特點：從競爭規模看，跨國公司在目標市場過直接投資，組織生產、滿足本地需求，在一個市場競爭的成敗重要取決于當地市場的供求情況；從競爭的焦點看，決定競爭成敗的主要因素在于價值鏈的下游環節以及行之有效的管理機制和經驗。

27、國際生產要素的最優組合：壟斷優勢理論、區位理論、產品生命周期理論、內部化理論、國際生產折衷理論。

寡占市場的反應理論：尼克博格的寡占反應理論、修正的產品周期理論。

28、國際經營的帶動理論：訂單、客戶、競爭、關鍵企業帶動論。

29、新興市場中當地企業最優的戰略主要考慮：公司的戰略資產是否僅僅適用于國內市場，或者能否轉移到國外；

迫使企業向全球競爭發展的產業壓力是否很強大。30、戰略控制的基本原則：領導與戰略相適應、組織與領導相適應、執行計劃與戰略相適應、資源分配與戰略相適應、企業文化與戰略相適應、戰略具有可行性、企業要有戰略控制的預警系統、嚴格執行完整的獎懲制度。

戰略控制特點：必須考慮企業的外部環境，控制具有開放性；是企業高層管理對戰略實施過程進行的總體控制；所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標；要是戰略計劃保持穩定性，又要具有靈活性；很難用一個短期見效的定量形式評價衡量戰略行為。戰略控制的制約因素：人員、組織、企業文化。

戰略控制的類型：(1)回避控制問題：自動化、集中化、與外部組織共擔風險、轉移或放棄某種經營活動。

(2)具體活動控制：行為限制、工作責任制、事前審查。

(3)成果控制

(4)人員控制：實施職工訓練計劃，改善工作分配；改進上下級溝通；成立具有內在凝聚力的目標共享的工作小組，促成同事間的互相控制。

戰略控制的過程：制定效益標準、衡量實際效益、評價實際效益、糾正措施和權變計劃。

糾正措施采取的方法：常規模式：花費時間較多；專題解決模式：反應較快，節約時間；

預先計劃模式：減少反應時間，增強處理戰略以外事件的能力。戰略控制的方式：事前控制、事后控制、事中控制（包括過程控制、實時控制、開放控制）。

成果控制最主要的問題是企業是否具備有效衡量預期成果的能力。評價此能力：正確性：被評價的成果是企業所期望的成果；精確性、及時性、客觀性。控制選擇的因素：控制的要求、控制量、控制的成本

控制成本影響因素：控制系統的價格成本；各種控制系統所產生的副作用對實際成本的影響。

反饋的作用：對加強成果責任制十分必要；在環境變化重復發生時，反饋可以根據對成果的評價指出創新的需要；管理人員如果很好地掌握了輸入與結果的關系，他們的著眼點就會從成果控制系統轉向具體活動控制系統。有效的使用反饋模型的先決條件：環境變化要有重復性或至少有部分的重復性。

31、組織設計有兩項基本要求：分工與協調。

任務是為實現企業組織的目標而建立信息溝通、權力和職責的正式系統。組織設計理論研究的六個基本學派：

(1)古典設計學派：來自企業實際管理部門的經驗和學術界。認為在這些嚴格、穩定的概念指導下，企業可以按照一定理想的標準模式去設計組織。

(2)人際關系和組織行為學派：人際關系認為古典理論忽視人的因素，人被簡單地看成組織機器上的一個齒輪，注重研究小群體內部的行為規范和非正式行為模式；組織行為強調注重職工高層次的需求，設計更有人情味的組織，運用參與制和自我控制。

(3)卡內基學派：組織理論。研究組織個人決策的理性行為，人類處理信息的能力有限，在決策中只要達到滿意的目標即可。認為矛盾是企業組織要求各個具有自己目標的下屬單位聯合決策的必然結果。這種矛盾只有經過充分討論、權衡個方面利益才能解決。

(4)權變理論：研究組織間的差異，探討不同結構的組織取得成功的原因，力圖解決組織設計與權變因素之前的配合問題。組織設計充分考慮規模、技術和環境三個因素。

(5)人口學派：將人口生態學和自然選擇的概念運用到組織研究中，人口生態學闡述組織與環境的關系。

(6)市場機制和行政等級管理學派：企業內閣經營單位之間的交換活動是一種經濟交易活動，可通過三種方法來指導這些交易活動：市場機制、行政層級管理、團隊精神。

32、縱向分工：指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。包括兩種形式：

高長型結構：指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄，這種結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。

扁平型結構：指具有一定規模的企業的內部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬，這種結構可以及時地反饋市場的變化，但容易造成管理的失控。比高長型更能調動管理人員的積極性。組織內部的管理問題：集權與分權；中層管理人員人數；信息傳遞；協調與激勵。

33、橫向分工結構的六種基本協調機制：相互適應，自行調整；直接指揮，直接控制；工作過程標準化；工作成果標準化；技藝（知識）標準化；共同的價值觀。

34、結構滯后性原因：新舊結構交替有一定的時間過程；管理人員的抵制。

企業發展到一定階段的戰略：增大數量戰略（采用簡單的結構或形式）；擴大地區戰略（要求有職能部門結構）；

縱向整合戰略（運用事業部制結構）；多種經營戰略（用矩陣結構或經營單位結構）。

第二篇：同等學力工商綜合——市場營銷總結

名詞解釋or單選：

1、網絡營銷：指以互聯網絡為媒體，并用相關的方式、方法和理念實施營銷活動已更有效地促成交易活動的實現。

2、綠色營銷：以促進可持續發展為目標，為實現經濟利益、消費者需求和環境利益的統一，市場主體根據科學性和規范性的原則，通過有目的、有計劃地開發及同其他市場主體交換產品價值來滿足市場需求的一種管理過程。

3、體驗營銷：指企業從感官、情感、思考、行動和關聯諸方面設計營銷理念，以產品或服務為道具，激發并滿足顧客體驗需求，從而達到企業目標的營銷模式。

4、口碑營銷：吸引消費者、媒體以及大眾的自發注意，使之主動地談論你的品牌或你的公司以及產品，讓人們通過口碑了解公司及產品，樹立品牌，加強市場認知度。

5、數據庫營銷：企業通過搜集和積累消費者的大量信息，經過處理后預測消費者購買某種產品的概率，借助這些信息給產品以精確定位，有針對性地傳播營銷信息，以達到說服消費者購買產品的目的。

6、文化營銷：指企業營銷活動中有意識地通過發現、培養或創造某種核心價值觀念，并且針對企業面臨的目標市場的文化環境采取一系列的文化適應和溝通策略，以實現企業經營目標的一種營銷方式。

7、經營觀念：企業在開展市場營銷的活動中，在處理企業、顧客和社會三者利益方面所持的態度、思想和意識。

8、顧客讓渡價值：指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值指顧客購買某一產品或服務所期望獲得的一組利益；顧客總成本指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。

9、交叉銷售：指借助客戶關系管理（CRM），發現現有顧客的多種需求而銷售多種相關服務或產品的一種新型營銷方式。

10、市場滲透：指企業通過改進廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區增設商業網點，借助多渠道將統一產品送達統一市場，短期削價等措施，在現有市場上擴大現有產品的銷售。

11、心理細分：按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。

12、目標市場：企業決定要進入的那個市場部分，也就是企業擬投其所好、為之服務的那個客戶群。

13、無差異市場營銷：指企業在市場細分之后，不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。

14、差異市場營銷：指企業決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各子市場的需要。

15、集中市場營銷：指企業集中所有力量，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占較大的市場占有率。

16、市場定位：企業為了使自己在生產或銷售的產品獲得穩定的銷路，要從各方面為產品培養一定的特色，樹立一定的市場形象，以求在顧客心目中形成一種特殊的愛好。

17、市場營銷戰略：企業根據可能的機會，選擇一個目標市場，并試圖為目標市場提供一個有吸引力的市場營銷組合。

18、可支配個人收入：指扣除消費者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入。

19、可隨意支配的個人收入：指可支配得個人收入減去消費者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費、分期付款、抵押借款）所剩下的那部分個人收入。20、變換型購買行為：指對于品牌差異明顯的產品，消費者不愿花長時間來選擇和估價，而是不斷變換所購產品的品牌的消費者購買行為類型。

21、組織市場：由各種組織機構形成的對企業產品和勞務需求的總和。它可分為三種類型：產業市場、中間商市場和政府市場。

22、產業市場：又叫生產者市場或組織市場，指一切購買產品和服務并將之用于生產其他產品或勞務，以供銷售、出租或供應給他人的個人和組織。

23、中間商市場：指那些通過購買商品和勞務以轉售或出租給他人獲取利潤為目的的個人和組織。

24、直接重購：企業的采購部門根據過去和許多供應商打交道的經驗，從供應商名單中選擇供貨企業，并直接重新訂購過去采購的同類產業用品。

25、修正重購：企業的采購經理為了更好地完成采購工作任務，適當改變要采購的某些產業用品的規格、價格等條件或供應商。

26、市場主導者：指在相關產品的市場上占有率最高的企業。

27、市場補缺者：指精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業競爭，只是通過專業化經營來占據有力的市場位置的企業。

28、產品：指能提供給市場、用于滿足人們某種欲望和需要的任何事物，包括實物、服務、場所、組織、思想、主意等。

29、產品組合：指某一企業所生產或銷售的全部產品大類、產品項目的組合。產品大類（產品線）指產品類別中具有密切關系得一組產品；產品項目指某一品牌或產品大類內有尺碼、價格、外觀及其他屬性來區別的具體產品。30、產品延伸策略：全部或部分地改變公司原有產品的市場定位，具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種。

31、品牌：產品的牌子，銷售者給自己的產品規定的商業名稱，通常由文字、標記、符號、圖案和顏色等要素構成。

32、個別品牌：企業各種不同的產品分別使用不同的品牌。

33、品牌擴展策略：指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品。

34、多品牌策略：指企業同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。

35、企業形象識別系統（CIS）：指將企業經營理念與精神文化，運用整體傳達系統，傳達給企業周圍的關系或團體，并掌握其對企業產生一致的認同與價值觀。

36、產品生命周期：指產品從進入市場到退出市場所經歷的市場生命循環過程。包括四個階段：即引入期、成長期、成熟期和衰退期。

37、感受價值定價法：企業根據購買者對產品的感受價值來制定價格的一種方法。

38、反向定價法：指企業依據消費者能夠接受的最終銷售價格，計算自己從事經營的成本和利潤后，逆向推算出產品的批發價和零售價。

39、功能折扣：貿易折扣，制造商給某些批發商或零售商的一種額外折扣，促使他們愿意執行某種市場營銷功能。40、基點定價：指企業選定某些城市作為基點，然后按一定的廠價加從基點城市到顧客所在地的運費來定價。

41、差別定價：也叫價格歧視，企業按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。

42、撇脂定價：指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以獲取最大利潤。（高價進入策略）

43、滲透定價：企業把它的創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。（低價進入策略）

44、分部定價：服務性企業經常收取一筆固定費用，再加上可變的使用費。

45、市場營銷渠道：指配合起來生產、分銷和消費某一生產者的商品和服務的所有企業和個人。

46、分銷渠道：指某種商品和服務從生產者向消費者轉移過程中，取得這種商品和服務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業和個人。

47、密集分銷：指制造商盡可能地通過許多負責任的、適當的批發商、零售商推銷其產品。

48、分銷規劃：指建立一個有計劃的、實行專業化管理的垂直市場營銷系統，把制造商的需要與經銷商的需要結合起來。

49、物流：指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動。50、促銷組合：指企業根據促銷的需要，對廣告、銷售促進、宣傳與人員推銷等各種促銷方式進行的適當選擇和綜合編配。

51、廣告：由明確的發起者以公開支付費用的做法，以非人員的任何形式，對產品、服務或某項行動的意見和想法等的介紹。

52、競爭對等法：指企業比照競爭者的廣告開支來決定本企業廣告開支多少，以保持競爭上的優勢。

53、人員推銷：指企業通過派出銷售人員與一個或一個以上可能成為購買者的人交談，作口頭陳述，以推銷商品、促進和擴大銷售。

54、傭金制度：指企業按銷售額或利潤額的大小給予銷售人員固定的或根據情況而調整比率的報酬。

55、銷售促進：指除了人員推銷、廣告、宣傳以外的，刺激消費者購買和經銷商效益的各種市場營銷活動。

多選：

1、文化營銷的層面：產品層面、品牌文化層面、企業文化層面。

2、企業經營觀念的種類：生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、客戶觀念、社會市場營銷觀念。

前三個為傳統觀念。

3、市場營銷管理過程：分析市場機會、選擇目標市場、設計市場營銷組合、管理市場營銷活動。

4、目標市場營銷的步驟（STP戰略）：市場細分、目標市場選擇、市場定位。

5、消費者市場細分：地理(城市農村,地形氣候,交通運輸)、人口(年齡,性別,收入,職業,教育水平,家庭規模,家庭生命周期階段,宗教,種族,國籍)、心理(活動：工作,業余消遣,休假,購物,體育,款待客人；興趣：對家庭,服裝的流行式樣,食品,娛樂；意見：對社會,政治,經濟,產品,文化教育,環境保護)、行為(購買或使用時機,追求的利益,使用者情況,使用率,忠誠度,待購階段,對產品的態度)。

6、細分市場的有效標志：可測量性、可進入性、可營利性。

7、市場營銷計劃控制包括：戰略控制、計劃控制、效率控制、盈利能力控制。

8、參與決策的角色包括：發起者、影響者、決策者、購買者、使用者。

9、購買者行為類型：習慣型購買行為、變換型購買行為、協調型購買行為、復雜型購買行為。

10、企業采購中心成員：使用者、影響者、采購者、決定者、信息控制者。

11、現代市場營銷理論根據企業在市場上的競爭地位，把企業分為四種類型：

市場主導者、市場挑戰者、市場跟隨者、市場補缺者。

12、市場跟隨戰略：緊密跟隨、距離跟隨、選擇跟隨。

13、產品整體概念包含層次：核心產品、有形產品、附加產品。

14、產品可分為：便利品、選購品、特殊品、非渴求物品。

便利品：購買頻繁，希望一有需要即可買到，并只花最少精力和最少時間去比較品牌、價格的消費品。

選購品：為物色適當物品，購買前往往要去許多家零售商店了解和比較花色、式樣、質量、價格等的消費品。

特殊品：能識別那些牌子商品物美價廉、或質次價高，且許多消費者習慣上愿意花時間和精力去購買的消費品。

非渴求物品：不知道的或雖知道但沒興趣購買的物品。（剛上市的新產品、人壽保險、百科全書）

15、服務的特征：無形性、相連性、易變性、時間性、無權性。

16、服務市場營銷與產品市場營銷的差異性：產品特點不同、顧客對生產過程的參與、人是產品的一部分、質量控制問題、產品無法儲存、時間因素的重要性、分銷渠道的不同。

17、服務業市場營銷組合其要素：產品(Product)、價格(Price)、地點或渠道(Place)、促銷(Promotion)、人員(People)、有形展示(Physical evidence)、過程(Process)。

18、企業形象識別系統構成要素：

經營理念識別（mind identity , MI）、經營活動識別（behavior identity , BI）、整體視覺識別（visual Identity , VI）。

19、新產品開發過程的八個階段：尋求創意、甄別創意、形成產品概念、制定市場營銷戰略、營業分析、產品開發、市場試銷、批量上市。20、企業定價由三種導向：成本導向、需求導向、競爭導向。

成本導向定價法：成本加成定價法和目標定價法。

需求導向定價法：感受價值定價法、反向定價法、差別定價法。

競爭導向定價法：隨行就市定價法、投標定價法。

21、心理定價策略：聲望定價、尾數定價、招徠定價。

22、差別定價的形式：顧客差別定價、產品形式差別定價、產品部位差別定價、銷售時間差別定價。

23、分銷渠道的管理內容：選擇渠道成員、激勵渠道成員、評估渠道成員。

24、促銷組合：企業先劃分出人員推銷職能，其次是廣告，再次是銷售促進，最后是宣傳。

25、企業確定廣告預算的方法：量力而行法、銷售百分比法、競爭對等法、目標任務法。

26、選擇媒體的考慮因素：目標受眾的媒體習慣、產品特性、信息類型、成本。

27、企業設計銷售隊伍規模的方法：銷售百分比法、分解法、工作量法。

28、銷售促進的分類：針對消費者：樣品、以舊換新、減價、增獎、競賽、商品示范等；

針對產業市場：折扣、贈品、特殊服務等；

針對中間商：購買折讓、免費貨品、商品推廣津貼、合作廣告、推銷金、經銷商銷售競賽；

針對推銷人員：紅利、競賽、銷售集會等。

29、宣傳的優勢：能使公眾留下難忘的印象；不需要花錢購買媒體的版面或時間，費用微乎其微；效果比廣告好。

簡答：

1、簡述目標市場涵蓋戰略P341 企業在決定為多少個子市場服務即確定其目標市場涵蓋戰略時，有三種選擇：

(1)無差異市場營銷：指企業在市場細分之后，不考慮各子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產品，運用單一的市場營銷組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。(2)差異市場營銷：指企業決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。(3)集中市場營銷：指企業集中所有力量，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占較大的市場占有率。上述三種目標市場涵蓋戰略各有利弊，企業在選擇時須考慮五方面因素：(1)企業資源：雄厚——差異；否則——無差異或集中。

(2)產品同質性：同質性或共性大——無差異；異質產品——差異或集中。

(3)市場同質性：同質市場——無差異；異質市場——差異或集中。

(4)產品所處的生命周期階段：介紹期和成長期——無差異或某一特定子市場集中；成熟期——差異。(5)競爭對手的目標市場涵蓋戰略：強對手用無差異——差異或集中；弱對手——與之相同，憑實力擊敗。

2、影響產業購買者決策的主要因素有哪些？

產業購買者作購買決策時受一系列因素的影響：

(1)環境因素：指一個企業外部周圍環境的因素，諸如一個國家的經濟前景、市場需求、技術發展變化、市場競爭、政治和法律等情況；

(2)組織因素：指企業本身的因素，諸如企業的目標、政策、步驟、組織結構、系統等；

(3)人際因素：企業采購中心包括使用者、影響者、采購者、決定者和信息控制者，這五成員都參與購買決策過程。這些參與者在企業中的地位、職權、說服力以及他們之間的關系有所不同；(4)個人因素：各個參與者的年齡、受教育程度、個性等，這些會影響各個參與者對要采購的產業用品和供應商的感覺和看法。

3、市場主導者擴大市場需求總量的方法有哪些？

市場主導者為了維護自己的優勢、保住自己的領先地位，通常可采取三種戰略：擴大市場需求總量、保護市場占有率、提高市場占有率。

當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于領先地位的企業。市場主導者可從三個方面擴大市場需求量：

(1)發現新用戶：每種產品都有吸引新用戶、增加用戶數量的潛力，因為可能有些消費者對某種產品還不甚了解，或產品定價不合理，或產品性能還有缺陷等。一個制造商可從三個方面找到新用戶：市場滲透策略、市場開發策略及地理擴展策略。

(2)開辟新用途：為產品開辟新的用途，可擴大需求量并使產品銷路久暢不衰。

(3)增加使用量：促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段，提高購買頻率是擴大消費量一種常用辦法。

4、服務的特征有哪些？P403 對于大多數服務而言，都具有如下共同特征：

(1)無形性：可從兩個不同的層次來理解，首先，服務若與有形的消費品或產業用品比較，服務的特質及組成服務的元素往往是無形無質的，讓人不能觸摸或憑肉眼看見其存在；其次，服務不僅其特質是無形無質，甚至使用服務后的利益也是很難被察覺，或是等一段時間后享用服務的人才能感覺到利益的存在。(2)相連性：服務的生產過程與消費過程同時進行，也就是說服務人員提供服務于顧客時也正是顧客消費服務的時刻，二者在時間上不可分離。生產的過程也就是消費的過程，顧客只有而且必須加入到服務的生產過程中才能最終消費到服務。

(3)易變性：服務的構成成分及其質量水平經常變化，很難統一界定。一方面，同一服務人員所提供的服務也可能會有不同的水準，另一方面，顧客本身的因素也直接影響服務的質量和效果。(4)時間性：要求服務企業必須解決庫存不足所引致的產品供求不平衡問題、如何制定分銷策略來選擇分銷渠道和分銷商以及如何設計生產過程和有效地靈活處理被動的服務需求等。(5)無權性：在服務的生產和消費過程中不涉及任何東西的所有權轉移。使消費者在購買服務時感受到較大的風險，如何克服此種消費心理、促進服務銷售是市場營銷管理人員所要面對的問題。

5、企業采用多品牌策略的主要原因有哪些？

多品牌策略是指企業同時經營兩個或兩個以上互相競爭的品牌。采取此種策略的原因是：(1)多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積就會相應減少；(2)多種不同品牌可吸引更多顧客，提高市場占有率；

(3)發展多種不同品牌有助于在企業內部各個部門、產品經理之間開展競爭，提高效率；(4)發展多種不同品牌可使企業深入到各個不同的市場部分，占領更大的市場。

6、企業降低價格的主要原因有哪些？

(1)企業生產能力過剩因而需要擴大銷售，但是企業又不能通過產品改進和加強銷售工作來擴大銷售；(2)在強大競爭者的壓力下，企業的市場占有率下降；

(3)企業的成本費用比競爭者低，試圖通過降低價格來掌握市場或提高市場占有率，從而擴大生產和銷售量，降低成本費用。

7、顧客對價格變動的反應有哪些？

顧客對于企業的某種產品降低價格可能會這樣理解：(1)這種產品的樣式老了，將被新型產品所代替；(2)這種產品有某些缺點，銷售不暢；(3)企業財務困難，難以繼續經營下去；(4)價格還要進一步下跌；(5)這種產品的質量下降了。

顧客對于企業的某種產品提高價格可能會這樣理解：(1)這種產品很暢銷，不趕快買就買不到了；(2)這種產品很有價值；

(3)賣主想盡量取得更多利潤。

8、簡述分銷渠道的寬度策略

分銷渠道的寬度是指渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少。企業分銷策略通常分為三種：(1)密集分銷：指制造商盡可能地通過許多負責任的、適當的批發商、零售商推銷其產品。適用于消費品種的便利品和產業用品中的供應品。

(2)選擇分銷：指制造商在某一地區僅僅通過少數幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產品。適用于所有產品，消費品中的選購品和特殊品最宜。

(3)獨家分銷：指制造商在某一地區僅選擇一家中間商推銷其產品，通常雙方協商簽訂獨家經銷合同，規定經銷商不得經營競爭者的產品，以便控制經銷商的業務經營，調動其經營積極性，占領市場。

9、企業確定廣告預算的主要方法有哪些？P460

企業確定廣告預算的主要方法有四種：

(1)量力而行法：企業確定廣告預算的依據是他們所能拿得出的資金數額，即在其他市場營銷活動都優先分配給經費之后，尚有剩余者再供廣告之用。但嚴格的來說，量力而行法在某種程度上存在著片面性。(2)銷售百分比法：指企業按照銷售額或單位產品售價的一定百分比來計算和決定廣告開支。

優點：a、暗示廣告費用將隨著企業所能提供的資金量的大小而變化，是管理人員認識到企業所有類型的費用支出都與總收入的變動有密切關系；

b、可促使企業管理人員根據單位廣告成本、產品售價和銷售利潤之間的關系去考慮企業的經營管理；

c、有利于保持競爭的相對穩定，避免廣告戰。缺點：a、把銷售收入當成廣告支出的“因”，造成了因果倒置；

b、實際上是基于可用資金的多少，這樣會失去有利的市場營銷機會；

c、導致廣告預算隨每年的銷售波動而增減，從而與廣告長期方案相抵觸；

d、沒能提供選擇這一固定比率或成本的某一比率；

e、所有的廣告都按同一比率分配預算，造成了不合理的平均主義。

(3)競爭對等法：指企業比照競爭者的廣告開支來決定本企業廣告開支多少，以保持競爭上的優勢。

前提條件：a、企業必須能獲悉競爭者確定廣告預算的可靠信息；

b、競爭者的廣告預算能代表企業所在行業的集體智慧；

c、維持競爭均勢能避免個企業之間的廣告戰。

困難：a、企業沒有理由相信競爭者所采用的廣告預算確定方法比本企業的方法更科學；

b、各企業的廣告信譽,資源,機會與目標不一定相同，某一企業的廣告預算不一定值得其他企業效仿；

c、本企業廣告預算與競爭者勢均力敵，不一定能夠穩定全行業的廣告支出。(4)目標任務法：

具體步驟：a、明確地確定廣告目標；

b、決定為達到這種目標而必然執行的工作任務；

c、估算執行這種工作任務所需的各種費用，這些費用的總和就是計劃廣告預算。缺點：沒有從成本的觀點出發來考慮某一廣告目標是否值得追求。

10、企業設計銷售隊伍規模通常使用哪些方法？

(1)銷售百分比法：企業根據歷史資料計算出銷售隊伍的各種耗費占銷售額的百分比以及銷售人員的平均成本，然后對未來銷售額進行預測，從而確定銷售人員的數量；

(2)分解法：把每一位銷售人員的產出水平進行分解，再同銷售預測額相比，就可判斷出銷售隊伍的規模大小。(3)工作量法：上述方法比較簡單，但它們都忽略了銷售人員的數量與銷售量之間的內在聯系，因而意義不大。

案例分析：

1、分析社會市場營銷觀念及其應用

從社會市場營銷的視角，分析事件的產生原因；如何將社會市場營銷觀念融入到企業的營銷全過程

社會市場營銷觀念的提出：

社會市場營銷觀念是對市場營銷觀念的修改和補充，促使人們將市場營銷原理運用于環境保護、計劃生育、改善營養、使用安全帶等具有重大的推廣意義的社會目標方面。這一概念的提出得到世界各國和各種有關組織的廣泛重視，此理論的運用是推廣具有重大意義的社會目標的最佳途徑。

社會市場營銷觀念提出，企業的任務是確定各個目標市場的需要、欲望和利益，并以保護或提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更有效、更有利地向目標市場提供能夠滿足其需要、欲望和利益的物品和服務。

社會市場營銷觀念要求市場營銷者在制定市場營銷政策時，要統籌兼顧三方面的利益：企業利潤、消費者需要的滿足、社會利益。綠色市場營銷：

指企業在市場營銷中要重視保護地球生態環境，防治污染以保護生態，充分利用并回收再生資源以造福后代。綠色市場營銷要求企業在開展市場營銷活動的同時，努力消除和減少生產經營對生態環境的破壞和影響，具體：(1)企業在選擇生產技術、生產預料、制造程序時，應符合環境保護標準；

(2)在產品設計和包裝裝潢設計時，應盡量降低產品包裝或產品使用的剩余物，以降低對環境的不利影響；(3)在分銷和促銷過程中，應積極引導消費者在產品消費使用、廢棄物處置等方面盡量減少環境污染；(4)在產品售前、售中、售后服務中，應注意節省資源、減少污染。

綠色市場營銷的實質：強調企業在進行市場營銷活動時，要努力把經濟效益與環境效益結合起來，盡量保持人與環境的和諧，不斷改善人類的生存環境。

2、市場主導者戰略

市場主導者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業。它為了維護自己的優勢、保住自己的領先地位，通常可采取三種戰略：擴大市場需求總量、保護市場占有率、提高市場占有率。

擴大市場需求總量：市場主導者可從三方面擴大市場需求總量：

(1)發現新用戶：每個產品都有吸引新用戶、增加用戶數量的潛力，因為有些消費者對某種產品還不甚了解或產品定價不合理、或產品性能還有缺陷等。制造商找到新用戶戰略：市場滲透戰略、市場開發戰略、地理擴展戰略。

(2)開辟新用途：可擴大需求量并使產品銷路久暢不衰。

(3)增加使用量：是擴大需求的一種重要手段。

保護市場占有率：處于市場領先地位的企業，必須時候防備競爭者的挑戰，在產品創新、服務水平、分銷渠道和降低成本等方面處于行業領先地位，保衛自己的市場陣地。但主導者往往無法保護它在整個市場的所有陣地，所以應當集中使用防御力量。

防御戰略目標：減少攻擊的可能性，使攻擊轉移到危害較小的地方，并削弱其攻勢。共有六種防御戰略可選：(1)陣地防御：靜態防御，在現有陣地周圍建立防線，此戰略不能作為唯一的形式。

(2)側翼防御：主導者除保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地，但要注意保護自己較弱的側翼，防止對手趁虛而入。

(3)以攻為守：先發制人，在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊它，即當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，對它發動攻擊，或對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危。

(4)反擊防御：當主導者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、占領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻入侵者的主要市場陣地。

(5)運動防御：不僅防御目前的陣地，還要擴展到新的市場陣地，作為未來防御和進攻的中心。方式有二：市場擴大化：企業將注意力從目前的產品上轉到有關該產品的基本需要上，并全面研究與開發有關該項需要的科學技術；市場多角化：向無關的其他市場擴展，實行多角化經營。

(6)收縮防御：放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中用到主要的市場陣地上去。

提高市場占有率：市場主導者提高市場占有率，也是增加收益、保持領先地位的一個重要途徑。需考慮因素：(1)引起反壟斷活動的可能性；

(2)為提高市場占有率所付出的成本；

(3)爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合策略。

總之，市場主導者必須善于擴大市場需求總量，保衛自己的市場陣地，防御挑戰者的進攻，并在保證收益增加的前提下提高市場占有率。這樣才能持久地占據市場領先地位。

3、品牌策略

品牌策略主要包括：品牌統分策略、品牌擴展策略、多品牌策略等

品牌統分策略：企業如果決定其大部分或全部產品都使用自己的品牌，還要決定其產品是分別使用不用的品牌還是統一使用一個或幾個品牌。可供選擇策略：

(1)個別品牌：企業各種不同的產品分別使用不同的品牌。好處：企業的整個聲譽不致受其某種商品的聲譽的影響；推出較低檔次產品時，不會影響企業的名牌產品的聲譽。

(2)統一品牌：企業所有的產品統一使用一個品牌名稱。好處：企業宣傳介紹新產品的費用開支較低；如果企業名聲好，其產品必然暢銷。

(3)分類品牌：企業的各類產品分別命名，一類產品使用一個牌子。原因：企業生產或銷售許多不同類型產品的，統一品牌容易互相混淆；生產或銷售同類產品的，為了區別不用質量水平。

(4)企業名稱加個別品牌：企業決定其不同的產品分別使用不同的品牌，而且各種產品的品牌前面還冠以企業名稱。好處：可以使新產品合法化、能夠享受企業的信譽；且是各種不同的新產品各有不同特色。

品牌擴展策略：企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品。可以節省宣傳介紹新產品的費用，使新產品能迅速地、順利地打入市場。多品牌策略：企業同時經營兩個或兩個以上互相競爭的品牌。采取此種策略的原因是：

(1)只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積就會相應減少；(2)可吸引更多顧客，提高市場占有率；

(3)有助于在企業內部各個部門、產品經理之間開展競爭，提高效率；(4)可使企業深入到各個不同的市場部分，占領更大的市場。

4、定價策略

六種：折扣與折讓定價策略、地區定價策略、心理定價策略、差別定價策略、新產品定價策略、產品組合定價策略

折扣與折讓定價策略：企業為了鼓勵顧客及早付清貨款、大量購買、淡季購買，酌情降低其基本價格。有五種：(1)現金折扣：企業給那些當場付清貨款的一種減價；

(2)數量折扣：企業給那些大量購買某種產品的顧客的一種減價，以鼓勵顧客購買更多的貨物；

(3)功能折扣：貿易折扣，制造商給批發商或零售商的一種額外折扣，促使他們愿意執行某種市場營銷功能；(4)季節折扣：企業給那些購買過季商品或服務的顧客的一種減價，是企業在生產和銷售一年四季相對穩定；(5)讓價：另一種類型的價目表價格的減價。

地區定價策略：對于賣給不同地區顧客的某種產品，是分別制定不同的價格還是相同的價格。

(1)FOB原產地定價：顧客按照廠價購買產品，企業只負責將產品運到產地某種運輸工具上交貨。交貨后，從產地到目的地的一切風險和費用概由顧客承擔；

(2)統一交貨定價：企業對于賣給不同地區顧客的產品，都按照相同的廠價加相同的運費定價；郵資定價；

(3)分區定價：把全國或地區分為若干價格區，對于賣給不同價格區顧客的某種產品，分別制定不同地區價格。(4)基點定價：指企業選定某些城市作為基點，然后按一定的廠價加從基點城市到顧客所在地的運費來定價。(5)運費免收定價：企業因為急于和某些地區做生意，負擔全部或部分實際運費。

心理定價策略：

(1)聲望定價：企業利用消費者仰慕名牌商品或名店的聲望所產生的某種心理來制定商品的價格，故意把價格定成整數或高價；

(2)尾數定價：利用消費者對數字的某種錯覺制定尾數價格，使消費者產生價格較廉而定價認真的感覺；(3)招徠定價：零售利用部分顧客的求廉心理，特意將某幾種商品的價格定得較低以吸引顧客。

差別定價策略：價格歧視，企業按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。(1)顧客差別定價：按照不同的價格把同一產品或勞務賣給不同的客戶；(2)產品形式差別定價：對不同型號或形式的產品分別制定不同的價格；

(3)產品部位差別定價：對于處在不同位置的產品或服務分別制定不同的價格，即使這些產品或服務的成本費用沒有任何差異；

(4)銷售時間差別定價：對于不同季節、不同時期甚至不同鐘點的產品或服務分別制定不同的價格。

新產品定價策略：

(1)撇脂定價：在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以獲取最大利潤。

條件：市場有足夠的購買者，且他們需求缺乏彈性；需求及產量減少、成本增加，這些不致抵消高價所帶來的利益；獨家經營，無競爭者；有專利保護的產品。

(2)滲透定價：企業把它的創新產品的價格定得相對較低，以吸引大量顧客，提高市場占有率。

條件：市場需求顯得對價格極為敏感；企業的生產成本和經營費用會隨著生產經營經驗的增加而下降；低價不會引起實際和潛在的競爭。

產品組合定價策略：企業要研究出一系列價格，使整個產品組合的利潤實現最大化。

(1)產品線定價：當企業生產的系列產品存在需求和成本的內在關聯性時，為了充分發揮這種內在關聯性的積極效應采用產品線定價。

首先，確定某種產品最低價格，它在產品線中充當領袖價格，吸引消費者購買產品線中的其他產品； 其次，確定產品線中某種商品的最高價格，它在產品線中充當品牌質量和收回投資的角色； 最后，產品線中的其他產品也分別依據其在產品線中的角色不同而制定不同的價格。(2)選擇品定價：企業在提供主要產品的同時，還會附帶一些可供選擇的產品或特征；

(3)補充產品定價：生產主要產品的制造商經常為產品指定較低的價格，同時對附屬產品制定較高的加成。(4)分部定價：服務性企業經常收取一筆固定費用，再加上可變的使用費；

(5)副產品定價：制造商確定的價格必須能夠彌補副產品的處理費用；

(6)產品系列定價：企業經常以某一價格出售一組產品，一組產品價格低于單獨購買每一產品費用總和。降價與提價策略： 降價的主要原因：

(1)企業生產能力過剩因而需要擴大銷售，但是企業又不能通過產品改進和加強銷售工作來擴大銷售；(2)在強大競爭者的壓力下，企業的市場占有率下降；

(3)企業的成本費用比競爭者低，試圖通過降低價格來掌握市場或提高市場占有率，從而擴大生產和銷售量，降低成本費用。

提價的主要原因：

(1)由于通貨膨脹，物價上漲，企業的成本費用提高，不得不提高產品價格。調整價格方法： 推遲報價定價策略：企業決定暫時不規定最后價格，等到產品制成時或交貨時方規定最后價格；

合同上規定條款：企業在合同上規定一定時期內可按某種價格指數來調整價格；

不包括某些商品和勞務：在通貨膨脹、物價上漲時，企業決定產品價格不懂，但原來提供的某些勞務要計價； 減少價格折扣：削減正常的現金和數量折扣，并限制銷售人員以低于價目表的價格來拉生意； 取消低利產品；

降低產品質量，減少產品特色和服務。

(2)企業的產品供不應求，不能滿足其所有的顧客的需要。

方式：取消價格折扣；在產品大類中增加價格較高的項目；提價。

5、分銷渠道管理

選擇渠道成員：生產者在招募中間商時，常處于兩種極端情況之間。一是生產者聲望高或產品能賺錢，生產者可毫不費力地找到特定的商店并使之加入渠道系統；二是生產者必須費盡心思才能找到期望數量的中間商。

不論哪種情況，都要明確中間商的優劣特性：

(1)一般，生產者要評估中間商經營時間的長短及其成長記錄、清償能力、工作態度、聲望等；

(2)當中間商是銷售代理商時，還需評估其經銷的其他產品大類的數量與性質、推銷人員的素質與數量；(3)當中間商打算授予某家百貨公司獨家分銷時，須評估商店的位置、未來發展潛力以及經常光顧的顧客類型。激勵渠道成員：生產者不僅要選擇中間商，而且還要經常激勵中間商使之盡職，不僅利用中間商銷售商品，而且把商品銷售給中間商。許多中間商常受到如下批評：不能重視某特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用供應商的廣告資料；忽略了某些顧客；不能準確地保存銷售記錄，甚至有時遺漏品牌名稱。

生產者必須盡量避免激勵過分與激勵不足的情況。激勵不足時兩條措施：

(1)提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易關系組合使之更有利于中間商；(2)采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。

生產者在處理與經銷商關系時，常依不同情況而采取三種方法：合作、合伙、分銷規劃。

(1)合作：不少生產者認為，激勵的目的不過是設法取得獨立中間商、不忠誠的中間商或懈怠的中間商合作。(2)合伙：一些老于世故的企業往往試圖與經銷商建立長期合伙關系。

(3)分銷規劃：建立一個有計劃的、實行專業化管理的垂直市場營銷系統，把制造商的需要與經銷商的需要結合起來。

評估渠道成員：生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。為了避免不愉快，需要做：生產者與中間商要簽訂有關績效標準與獎懲條件的契約；生產者還需定期發布銷售配額，以確定目前的預期績效。方法：(1)將每一中間商的銷售績效與上期的績效進行比較，并以整個群體的升降百分比作為評價標準；

(2)將各中間商的績效與該地區的銷售潛量分析所設立的配額相比較。

第三篇：企業戰略管理總結

雜志：企業管理、管理世界、中國工業經濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經營報》等

電視：中央2臺的《經濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統計年鑒

國研網

中國經濟信息網

中國產業經濟信息網

企業戰略管理的興起——企業管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現代工廠企業形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經驗管理型

階段Ⅱ：現代工廠企業實現大規模生產階段（20世紀初→30年代）

以生產為導向的生產型企業管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發明的流水線 階段Ⅲ：現代企業重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產型企業管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經濟危機，生產過剩，二戰后科技的高速發展和大量軍工企業轉向生產民用產品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉變為買方市場。

階段Ⅳ：現代企業以市場經營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業管理由生產型轉向經營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經達到飽和，社會已經從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣性的轉變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現代企業以戰略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業戰略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調節政策，企業失去了對環境的控制。而且由于外部環境的復雜性和交互作用使得企業難以預測環境變化。企業要發展，必須具備能夠對外部變化作出迅速反應的能力，并且要適應環境的變化，選擇靈活性的戰略。”

企業管理發展的三階段：（按投入、產出要素劃分）

（1）生產管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰略管理（20世紀70年代后）

企業戰略的定義：在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在外部環境和內部條件分析研究的基礎上，對企業主要目標、實現目標的途徑和取得競爭優勢的方針作出長遠的、系統的和全局的謀劃。

企業戰略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩定性

企業戰略的層次：

公司戰略（應該做什么業務和怎樣去發展這些業務）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的謀劃。（所在領域、發展方向、實現途徑）

競爭戰略或事業部戰略（怎樣在特定產品/市場上實現可持續競爭優勢）

– 通常發生在事業部層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。

職能戰略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰略，以有效實現戰略意圖）

– 為營銷、研究開發等職能領域所采用，他們通過最大化資源產出率，來實現公司和事業部的目標和戰略。

經營運作戰略

企業戰略管理的定義：企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

企業外部環境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業內外部環境組合分析—SWOT分析

內部環境可分為三類：內部環境分析的目的是明確企業的優勢與劣勢。一是企業資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術、商譽等；

二是企業的能力，如財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力。

社會責任：指企業在法律上和經濟上的義務之上，追求對社會有利的長期目標的義務。戰略型社會責任：尋找能為企業和社會創造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業）企業使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業哲學（Philosophy）：反映企業的價值觀、態度、信念和行為準則。

作為精神力量，應具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業的經營范圍、目標市場、主要顧客（創造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業活動要達到的結果。戰略（Strategy）：實現企業宗旨目標的手段或途徑。

在企業使命定位的基礎上，企業戰略目標的內容：市場目標、創新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關鍵領域的目標：（1）市場地位。通常以產品銷售額或所占市場份額表示

（2）創新。企業用以改進其經營操作方面的各種變化，包括技術性或服務性的（3）生產效率。產品生產或提供服務過程中所耗費的資源與產出之間的關系（4）資源狀況。指企業擁有的財力資源和物質資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發展。管理人員工作的質量及個人才能發展的程度

（7）工人績效與態度。指企業應采取措施，設法滿足工人的需求和期望，創造各種條件使他們的才能得到充分發揮，并借此建立和諧的人際關系

（8）社會責任。即企業在實現自身目標的同時，還應承擔促進社會福利的某種義務

行業(Industry或產業），是指從事相同性質的經濟活動的所有單位的集合。行業生命周期：

導入期（最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰）

成熟期（出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。

替代產品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉換成本越低，其競爭力就越強。

戰略集團（一個行業內，執行同樣或類似戰略、并具有類似戰略特征的一組企業）用于識別戰略群體的特征有： 1產品差異化程度 2各地區交叉的程度 3細分市場的數目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產品服務質量 9技術領先程度 10研究開發能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結構（獨立公司或母公司的關系）16與政府、金融界等外部利益相關者的關系 17組織的規模

利用兩個或三個關鍵特征，通常可以界定一個行業內的戰略群體。

戰略集團分析的作用：

（1）鞏固企業在所處戰略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉移到另一個集團需要克服的困難

（4）預測市場變化或發現戰略機會——由行業“空缺”而發現新的戰略空間，創造一個新的戰略群組

回答以下問題有助于確認行業關鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？

（2）行業內競爭分析：行業中的一個廠商要取得持久競爭優勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產業集群（產業群落或產業聚集）：在特定的區域中，具有競爭或合作關系且在地理上集中，有相互關聯的企業、供應商、廠商及其他相關機構組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優勢的關鍵因素的鉆石體系，包括生產要素、需求條件、企業戰略，結構和競爭對手以及相關產業和支持性產業四大要素。

資源：企業在生產經營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態、有形的客觀使用對象）能力：整合企業資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態、無形的主觀能動條件）資源與能力關系：

當能力必須依附于特定資源才能發發作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續發展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業長期發展之本。

企業資源的分類：

（1）有形資源：財務資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術、商譽、知識產權、品牌、創新能力

企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等。

財務能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區，分別表示生產性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業同期的相應指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環，構成雷達圖。

企業的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業在長期發展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。理解：核心能力的載體是企業整體；核心能力是企業.去成長過程中積累而產生的；關鍵在于“協調”和“有機結合”；存在形式基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領先性和獨特性 延展性和多樣性 協調性和整合性

凡是企業能力具有以上四項特性者，就是企業的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產品

樹枝：核心產品催生的各種關聯業務 樹葉、花朵、果實：最終產品

內部環境分析工具： 價值鏈分析法

經驗曲線或經驗效益（企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降）微笑曲線(①產品設計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產品→②代工企業OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業要求，除生產包裝外，還進行產品設計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業自行創立品牌，生產銷售擁有自主品牌的產品，OBM企業整合整條價值鏈活動)企業同時采取OEM、ODM及OBM多重業務動態組合模式，可增強企業的經營彈性。IFE(M)〖內部因素評價矩陣〗

外包：企業經常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業單位完成。外包往往更有效率。

經驗效益的戰略意義：

成本領先戰略：高收益與價格戰的運用 經驗效益實現途徑：多生產低起點

快學習關鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業內外部環境組合分析—SWOT分析 I 大膽發展戰略（SO戰略）II 防衛性戰略（WO戰略）III 退出性戰略（WT戰略）IV 分散戰略（ST戰略）

基本競爭戰略：

（1）成本領先戰略（Cost-Leadership）：企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。（2）差異化戰略（Differentiation）：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優勢的一種戰略。（3）聚焦戰略（Focus）或利基戰略：（企業將經營活動集中于某一特定的購買群體、產品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產品或服務從而來建立競爭優勢的一種戰略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰略：成本領先與差異化戰略結合而形成的最佳戰略。

競合戰略的含義：泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。競合戰略的主要實現形式：戰略聯盟

戰略聯盟通常有四種形式：合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯合。紅海：代表著現今存在的所有產業，也就是企業或經營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發的市場空間或產業。

公司戰略的種類：

穩定型戰略（穩定地、非快速地發展）

增長型戰略（密集型成長戰略、一體化成長戰略、多元化成長戰略）收縮或防御性型戰略（收獲戰略、調整戰略、放棄戰略、清算戰略）“解釋”

市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額 市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場

產品開發戰略：通過開發新產品或服務在現有市場增加產品銷售

后向一體化：企業自己供應現在所生產品或服務的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業自己對所生產的產品作進一步的加工，或對資源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產品進行營銷 多元化戰略：一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，即同時向不同的行業市場提供產品或服務

調整戰略:企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰略:拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰略：如BCG中的金牛型業務

公司戰略的實現或發展方式： 自我發展或公司內部發展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權，取得控股權）戰略聯盟（兩個或兩個以上的企業，為了共同的目標而形成的合作協議）合資經營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰略聯盟的形式：契約性協議

定牌生產

特許經營

相互持股

合資經營

企業國際化的戰略類型：

全球戰略

跨國戰略

國際戰略

多國戰略

公司國際化經營的原因（P248）

（1）利用技術領先的地位——延長產品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業模式的復制）（3）利用規模經濟優勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿易壁壘）（5）戰略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關鍵企業）

企業國際化的環境：

國際貿易體制—WTO框架 政治—法律環境 經濟環境

地理、社會、人文環境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產

合同安排

直接投資

企業國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規模取得規模效益

利用區位優勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發揮自身優勢（技術領先、商標卓越等）分散商業風險

公司國際化經營的特點（P249-250）經營空間廣泛 經營環境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰略（P256）將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。跨國公司本土化戰略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰略選擇的影響因素：

（1）現行戰略的繼承性

（2）企業對外部環境的依賴程度

（3）企業領導人的價值觀及對待風險的態度（4）企業內部的人事及權力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰略差異不大，少冒風險）

戰略評價模型：

IE矩陣（內部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產業的市場占有率；

“分享經驗”——瘦狗可獲得有價值的經驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業尚未涉足的領域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰略實施的八項任務或內容： 構建有能力的組織 進行資源配置

制定戰略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統 將激勵機制同戰略目標相關聯 進行戰略領導

組織文化與戰略相匹配

企業戰略與組織結構的關系：

企業戰略規范著企業的組織結構

原有的組織結構制約著新戰略的制定和執行

沒有組織結構的重大變革，很難在戰略上實現實質性創新

建立企業快速反應的組織結構（1.使組織變瘦，適當合并關系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第四篇：企業戰略管理總結

總體戰略分為三類

一發展戰略 要求企業充分利用外部環境的機會，發掘企業內部的優勢資源，求得企業在現有的戰略基礎水平上的更高一級的方向發展。進入新經營領域戰略

并購戰略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨立企業公司合并組成一家企業；包括兼并，收購，接管，聯合優點： 從并購方的角度看，縮短發展所需的時間，在短期內獲得新產品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業實體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產，耗費不必要的資源，文化沖突。

內部創業戰略： 內部創業戰略就是通過自己研制或開發新產品進入一個新的行業。考慮因素：進入障礙，現有企業的報復

一體化戰略： 一體化戰略就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰略。

縱向一體化戰略：又叫垂直一體化戰略，是將生產與原材料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，即向行業價值鏈的不同方向擴張。

后向一體化戰略： 是指企業通過建立或購買一個或若干個企業而進入其原材料生產行業。

前向一體化戰略： 是指企業通過興辦或購入一個或若干個企業而進入其產品的銷售行業。

縱向一體化戰略優點：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業對所需的原材料、半成品的供應更加有保證，并且在數量、時間、質量、成本等方面實施更有效控制取得規模制造所帶來的巨大利潤。達到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰略缺點：相比專業制造或專業銷售，效率較低，加強控制方面的好處在實際操作中不容易實現，導致產品設計方面的局限性。生產能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰略：是指為了擴大生產規模，降低成本鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢，增強企業實力而與同行企業進行聯合的一種戰略。橫向一體化戰略的優點：吞并或減少競爭對手，形成強大的競爭力量，取得規模經濟效益。取得被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。橫向一體化戰略的缺點：更大規模上從事某種經營業務，風險加大，企業過于龐大的情況下，機構臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業增長迅速，擴大規模經濟效益來獲得競爭優勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰略企業同時經營兩種以上不

同的經濟用途的產品或服務 同心多樣化戰略：是以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展現有產品或勞務不同的新產品或勞務。同心多樣化使用情況：所處的行業增長緩慢，或停止增長，增加相關的新產品可以帶動現有產品的銷售。新的相關產品可以按較高的價格出售新的相關產品的季節性特癥與現有產品的季節性相反或互補。現有產品處于產品壽命周期的衰退期。很強的管理隊伍，新的相關產品會給企業帶來某種綜合經濟效益同心多樣化的優缺點：利：獲得技術上的協同效應弊：新產品的渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復合多樣化戰略：是指通過合并，收購其他企業或合股經營等形式來增加與現有產品或勞務

不相同的新產品或新服務的一種戰略。復合多樣化使用情況：行業衰退，具有進入新行業的資金和人才，面對著很有吸引力的機會，有互補關系。優點：分散企業經營風險，利用市場機會，逐步轉移，發揮優勢，綜合利用各種資源缺點：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領先地位，導致巨大損失。戰略聯盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經營實力的跨國企業之間，為了實現資源共享，風險共擔，優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立的同時，通過參股或契約聯結等協議的方式組成較為穩定的合作伙伴關系的網絡式的松散型聯合體。二穩定戰略：指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。使用范圍：適用于對環境變化預測比較準確，經營成功的企業，一般按一定比例提高銷售、利潤目標，集中經營原有的經營范圍和產品，改進各部門和員工的表現對保持和增加競爭優勢很重要，對處于需求平穩、行業穩定中的企業較有效。優點：風險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現有的人力 資源，減少人員調整、聘用和培訓的費用，調整發展過快、過急造成的失衡狀態。風險：前提條件是外部環境穩定，市場需求穩定，競爭格局穩定如果這種平衡不存在或者被打破，企業將會陷入困境。容易形成懼怕風險，回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

穩定戰略的類型：無變化戰略（No Change Strategy），利潤戰略（Profit Strategy）暫停戰略（Pause Strategy），慎重戰略（Caution Strategy)

三 緊縮戰略:指企業偏離戰略起點而從目前的戰略經營領域和基礎水平收

縮和側退的戰略。

優點及時清理和放棄處于虧損的領域，降低費用，改善財務狀況，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。風險縮小經營領域，削弱企業的技術研究和新產品開發能力，處于消極、被動的經營狀態，影響企業的長遠發展。緊縮戰略的類型：轉向戰略，改組戰略(重組戰略 Reorganization），撤退戰略（剝離戰略 Divestiture），清理戰略競爭戰略三類

一、低成本戰略：通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務。優點：設置較高的進入障礙，增加對供應者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業產品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點：如果競爭對手擁有更低成本的生產方法，就會使企業原有的成本優勢變為劣勢，當企業的產品或服務具有競爭優勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業相似的產品或成本，給企業形成新的壓力。如果企業過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產品或服務的質量，影響對消費者需求的滿足程度，造成消費者需求的改變．從而使企業原有的競爭優勢變為劣勢。

二、差異化戰略：是指企業向市場提供與眾不同的產品或服務．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。優點：怎樣對付五種競爭力量，現有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關鍵是性價比，供應商討價還價的能力，要求高質量的原材料，并能有效進行成本轉嫁，潛在進入者，構成很高的進入壁壘，替代產品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點：企業產品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當外部環境變化的影響使企業不能長時期保持差別化優勢，20世紀80年代，（國產家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點集中戰略：企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產品或服務。優點：如何對付五種競爭力量：集中成本領先戰略與成本領先戰略大致相同，集中差異化戰略與差異化戰略大致相同。缺點：具有與成本領先戰略及差別化戰略相似的一般風險。此外，還具有以下風險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細分市場上，從而使本來集中變為不集中，整個行業內競爭的企業可能會認為由執行集中戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標市場相對來說過于狹窄，會使企業的市場份額總體水平相對較低，使企業在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業的戰略選擇 特點：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務上的競爭。裁減過剩的生產能力。企業間的兼并收購增加。企業趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調整戰略選擇：縮減產品系列：集中。創新。低成本。滲透：使現有用戶擴大使用量。國際化經營戰略。產品結構調整、差異化。購買廉價資產。退出或多元化。

衰退行業的戰略選擇 特點：行業需求下降，總體需求低于經濟增長，形成新的需求結構。出現新的細分市場退出障礙的影響。戰略選擇：重新定位戰略，領先戰略，取得適當的地位，回收戰略，快速退出，轉向多元化

衰退行業戰略選擇應注意的問題 客觀的分析衰退行業的形勢，避免打消耗戰，謹慎地采用逐步退出戰略。分散行業的戰略選擇分散的原因：進入障礙低，缺乏規模經濟，市場需求多樣化，行業初期，服務成為關鍵時，小企業變得更有效。企業戰略選擇：建立有集中控制的分權組織，連鎖經營，增加產品或服務的附加值，分散布點，簡樸實惠。

選擇一般競爭戰略的原則1，一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略；2，一個經營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰略3，一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略

價值鏈——企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力，或者任何一個行業的企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之間的競爭。

決定進入障礙的因素，主要有規模經濟、產品差異的優勢、資本需求、轉換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業縱向一體化戰略利益進行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。戰略利益：（1）實現范圍經濟，降低經營成本。（2）穩定供求經濟，規避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經營。戰略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務緊張。（4）降低經營靈活性。（5）難以平衡生產能力

7、試分析我國企業實施購并戰略的動機和成功因素。

動機：（1）利潤最大化（2）優勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調整產業結構

成功因素：（1）我國經濟發迅速（2）加入WTO后帶來的機會（3）后發優勢等

11、試分析企業實施多元化戰略利益和成本。

利益：（1）有利于進行戰略性行業轉移（2）獲取范圍經濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險

企業不恰當實施多元化戰略，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方面：（1）系統風險。（2）資產分散化。（3）成本風險，即代價風險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創”這些說法所體現的戰略思想。（1）這個說法體現了差異化戰略思想。（2）差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。

（3）實施差異化戰略的條件

A、具有較強的研究與開發能力； B、具有產品質量好或技術領先的聲望；

C、具有強大的市場營銷能力； D、研究、生產和營銷等部門之間能夠進行有效的協調與配合。

(4)優點：

A.建立起顧客對企業和企業所生產產品的信賴和忠誠，形成企業競爭優勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入壁壘。

C.差異化可以使企業制定高價格，進而獲取高額收益。

(5)缺點：

A.由于增加研究費用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰略，并且在質量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業的差異化優勢大大降低。

6、試分析企業制定集中化競爭戰略的過程。

（1）集中化戰略也稱目標集聚戰略，是將企業資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領先戰略和差異化戰略是面向整個行業，在整個行業范圍內進行活動，適宜于大型的企業；集中化戰略則是針對特定的細分市場，適用于中小型的企業。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

行業中各細分部門在規模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

企業在制定集中化競爭戰略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.

第五篇：工商本--企業戰略管理形考

工商本--企業戰略管理

形考11、宜昌紡機為什么要進行戰略變革?請你結合本例談-下戰略變革與競爭優勢的關系。

答:(1)現如今商業全球化引發相同產業間的競爭激烈，勞動力等各項成本的上升,沒有技術創新的紡機已經不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競爭力，同時也為了自身業務的發展，投入研發可以大幅提高生產率，降低生產成本的紡機是勢在必行的戰略變革方向。

(2)只有戰略變革才能維持、取得競爭優勢。企業戰略的制定應不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競爭者的差距,以保持長期競爭優勢,并且盡力防止競爭對手模仿自己的戰略，從而維持市場地位,延續競爭優勢，同時還要阻止潛在競爭者的進入。可以說戰略變革是競爭優勢的基礎。

2、這種變革屬于哪個層面?這個層面有哪些戰略類型可供選擇?

答:這種變革屬于公司層面的。

在這個層面上有幾種戰略類型如下:

(1)公司總體發展戰略

(2)密集增長戰略

(3)-體化戰略

二

1.美圖是通過什么途徑陳述自己的企業愿景與使命的?

答:美圖秀秀是通過品牌標識來概述自己的企業愿景與使命的。原標識是“秀”字在圓環的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標識很好的展現出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。

新標識中的字母mT除了代表美圖,也分別寓意著meet(遇見、社交)和true(真實、純粹)。而“MT”的筆觸呈現向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態度。

2.通過美圖的例子,你認為如何做好企業使命的陳述?

答:企業使命的陳述首先要體現顧客的期望，確定企業產品對顧客的效用。其次陳述要高度概括，內容應該是有關態度和展望的宣言，而非對具體細節的陳述。再次陳述應突出重點，陳述內容應該集中在有限的目標上，不能過分求全。

形考二

一、1.海爾“人單合一”的主要內容是什么

答:人單合一”模式的內容包括:“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。“人單合一”

指的是每位員工都有自己的定單，并且要對其負責，定單與員工一一對應，合二為一。可以

最大限度的減少庫存成本、生產成本和應收賬款數里，使得每個員工都貼近市場、參與市場，從而都能成為創造市場價值的戰略事業單位。“直銷”指的是創新設計時要直接面對市場，針對客戶的現實潛在需求。產品制造時要面向定單，依據客戶的現實需求進行生產。“直發”

是在滿足客戶的交貨日的情況下生產完成后，不經過倉庫后直接發貨。可見“直銷直發”可

以避免過度開發造成的研發費用的浪費和節約倉儲成本。“正現金流”是“人單合一”執行中避免過多的應收賬款存在，和開發預付定貨的必須的保證結果。

2海爾的核心競爭力是什么?海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的?

答:海爾張瑞敏說:”企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，由于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CEO對核心競爭力的理解，“根據客戶需求，不斷創新變化”，即，創新是海爾的核心竟爭力。

海爾的創客模式分為:

(1)員工提出創業項目，在海爾的創業平臺上創業搭建平臺

(2)是針對用戶在網上的抱怨和需求，全球創業者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供

解決方案。

(3)原來是的海爾員工，創業項目不符合海爾，就脫離海爾創業，后者為創業團隊提供平

臺資源。

(4)海爾將創意放在平臺上，然后整合各方資源研發創新。海爾通過創建家創業平臺，為創業提供機會資源，人人都可以是創業者、創新者。用戶的需求得到重視與關注并借助創業平臺集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創客平臺的實現更能強化海爾以人為本，不斷創新的核心競爭力。

3.你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業?為什么?

答:“人單合一”的最大好處就是避免企業在管理過程中因過度分工導致各自為政毛病，能最大化的激發員I創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的提升企業效益，增加競爭力。“人單合一”模式適用于所有企業，但我認為此模式更加適合產品高度同質化、市場競爭激烈，以市場銷售為導向的行業或企業。

二.、1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的?

答:(1)購買飛機成本春秋航空機全部飛機都是采用以租賃的形式，并只租單一機型，這使得里大更有議價權及減少日常:飛機的維護成本。并只設置經濟艙，增加座位數，降低每座

位的成本。

(2)飛機高利用率春秋航空的~飛機日利用率超過11小時，比行業平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一-趟上海一青島往返日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本。

(3)降低管理成本王正華帶頭“摳門”，自己的辦公室面積不10平方，-套沙發用18年;組織結構采用扁平化設計，從而節約溝通成本;推行一專多能，飛機由空姐自己打掃。

(4)銷售費用自行研發銷售軟件，自行建立自己的售票系統，使公司的銷售成本比一般航.空公司要低。

(5)簡化客艙服務不提供餐飲

2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點?

答:贊同，春秋航空選擇差異化競爭戰略，通過低價，滿足了部分用戶的需求。細分市場不但讓春秋航空有了利基市場，同時也開拓新的用戶，低價航空的出現，部分人們也許會放棄.票價相差不多，但十分耗時的陸路、水路交通，選擇航空出行。利基市場、潛在市場的開拓

是春秋航空未來的發展動力，足以支持春秋航空的持續發展。

形考三

一、1.公牛集團為什么采取專注化戰略?采職專注化戰略成功的條件是什么?

答:專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點

帶動公司的成長。

在公牛集團進入排插行業時，市場上沒有市占率高的龍頭企業，行業產品質里良葵不齊，不

僅質里沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時公牛集團采職專注化戰略，把產品質童放在了

首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標。專注研發、專注品質，克服了插座

使用過程中常見的松動接觸不良和非正常發熱等問題o在整個行業亂象中殺出了一條血路，搶占了市場份額，并樹立了高質里、高價格的品牌定位形象。在插座行業進入門檻低，競爭

非常激烈，同行之間不斷壓價大打價格戰的市場背景下，公牛集團只有采取了專注化戰略，以質理取勝，才能從同業競爭中脫穎而出，取得競爭優勢。

以上也可以看出，專注化戰略成功的條件有:

(1)行業競爭激烈，在目標市場上沒有高市占率的競爭龍頭企業。

(2)集中資源到特定的價值鏈可以產生競爭優勢。

2在專注于插座的同時，可否進行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?

答:在專注于插座的同時，可以基于自身優勢做產品延伸，發展民用電工相關品類，利用多

年的銷售渠道和品牌優勢迅速打入市場。

二、問題:

1.請問浙江產業集群屬于哪種產業集群?有什么特點?

答:產業集群類型分為1.共生型企業集群2.寄生型企業集群3.混合型企業集群。

浙江產業集屬于共生型企業集群o共生型企業集群是指兩個或兩個以上成員企業通過互利共存、優勢互補，組成利益共同體。共生型企業集群中，各企業在組織結構、經營方式、規模和技術等方面水平大體相當，通過合作，可以實現資源和信息的共享。

2.浙江產業集群的組建主體是?如何實現競爭優勢?

答:浙江產業集群的組建主體是無數小企業

通過產業集群，產業集群內的企業上下游、配套企業在相近的區域里，可以加快配套速度與

降低物流成本;企業之間關系密切，減少了溝通成本;企業間分工協作，提高了生產效率，降低了生產成本。如此，產業集群通過迅速產生覆蓋全國的低價產品優勢，將其他非產業集

群生產的產品，擠出市場，實現競爭優勢。

形考三

(一）1.為什么騰訊、阿里要進行組織變革？

從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉變，第二次由業務系統式向事業群轉變。可以看出騰訊處于不同的發展階段時，面臨公司內部管理出現的問題和外部環境的變化，騰訊通過組織變革改善公司管理的同時，也使之更好地應對用戶的新需求，以及新技術、新業務模式層出不窮的挑戰。

從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整。在面向未來的挑戰，只有及時調整戰略才能讓公司與時俱進，取得競爭優勢。而組織變革作為戰略升級或者轉型的推動力量顯然必不可少。

以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。

2.組織結構有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結構形式？

答：組織結構一般分為：

（1）創業新組織結構（直線型）（2）職能型組織結構

（2）事業部制組織結構（4）戰略業務單位組織結構（SBU)

（5）矩陣制組織結構（6）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

（6）多國企業的組織結構

騰訊和阿里都屬于事業群制組織結構采用事業群制的組織形式，能在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新“小公司”精神。同時，各事業群之間服務核心用戶以及共享基礎服務平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優勢，讓業務線的員工們能夠“站在巨人的肩膀上”來處理問題。

(二)松下電器公司徹底設蒂還是新科技革命的起點?

1.根據案例能否判斷松下電器公同徹底設落，為什么?

松下電器的家電、消費電子業務的衰落是個不爭的事實，由于當前消費電子產業變化革新快，而且本企業京革相對保守，所以對市場變化反應遲緩，不能及時的對產品進行升級調整，故而失去了競爭力。但這不能說明松下電器公司已經徹底沒落2013年開始，松下開始剝離重組虧損的業務、出售工廠，甚至退出某些業務市場，但同時也加快戰略轉型，加快向車載、住宅、元器件等B2B領域轉型，設立AVC、環境、住宅、汽車四大事業部。

在2017年8月24日東京舉辦的100周年紀念活動上，松下電器說“change for the next100”,我們可以相信隨著松下的戰略轉型布局新業務，松下的下一個百年會重新閃耀光芒。

2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉投新能源電池制造?

全球各國和地區相繼推出禁售燃油車的政策，毫無懸念，未來就是新能源汽車的世界。

新能源汽車的變革，帶動了整個相關行業的發展，動力電池就是其中的一一個關鍵行業。松下舍去“百家爭鳴”的監控攝像頭業務，布局新能源電池制造。與其在紅海搏殺，不如放棄當前的電子市場，把視角、資源、錢集中在新的科技革命，發力新--輪的科技革命。