第一篇：并購案例的經驗與心得

從兩起并購案例總結律師操作并購項目的經驗與心得﹡ 從兩起并購案例總結律師操作并購項目的經驗與心得﹡ 發布時間：2007-6-14從兩起并購案例總結律師操作并購項目的經驗與心得﹡ 易芳（上海市錦天城律師事務所 上海 200120）

一、案例 A：境內公司以境外公司身份并購擁有中國資產的境外公司

（一）項目背景

1、主體 出售方甲：設立在香港的某公司 出售方乙：設立在維京群島的某公司 收購方：設立在開曼群島的某公司

2、標的公司 標的公司共兩個，一個是出售方甲持股 100%的在香港注冊成立的公司的全部股權。一個是出售方乙持 股 100%的在香港注冊成立的公司的全部股權。該兩家標的公司又在上海設立了一家房地產開發企業，兩家 標的公司共計持股房地產開發企業 99%股權。

3、交易目標 通過境外股權轉讓，取得香港兩家標的公司的控制權，進而取得境內某房地產公司的控制權，最后達 到收購境內房地產項目的最終交易目的。

4、案件要點（1）境內公司以境外公司身份并購擁有中國資產的境外公司（2）以股權轉讓方式收購房地產項目

5、律師作用 律師在并購項目中的作用，因項目背景等實際情況的不同會有所差異，有的項目律師起主導性作用，而有的項目律師則只是起到知識性作用。一般而言，并購擁有中國資產的海外公司，主辦律師都是境外律 師。但是，這個案件具有特殊性，即該案件的境外收購方的實際控制人為境內企業，收購的主要資產是境 內資產。因此，在該案件中，中國律師起到了主導性地位，并且主導整個并購進程，而且負責選擇境外律 師，并負責與境外律師的溝通。

（二）操作流程和涉及的法律要點： 操作流程和涉及的法律要點：

1、境內公司和境外公司的盡職調查 收購擁有中國資產的境外公司，盡職調查分為兩部分：一部分是針對境外公司的盡職調查，應由境外 律師事務所進行；一部分是針對境內公司的盡職調查，則由境內律師事務所進行。而對境內公司盡職調查 的程度，則應取決于中國資產在整個并購交易中的重要性。在本案例中，收購方要購買的核心資產是境內 的房地產項目，因此，盡職調查的重點應該放在中國資產方面。境內律師在盡職調查過程中發現的問題，應由并購雙方及時達成補救措施，并將該等發現的問題和達成的補救措施反映到境外并購的主合同中。（1）盡職調查的程序管理。作為出售方的律師，應主動控制盡職調查程序和制訂盡職調查規則，并建立資料室。作為收購方的律師，盡職調查作用體現為：協助收購方辨認交易風險以及規避風險，確認收購方需要 保護的程度有多大。完整的盡職調查應該能為收購方提供目標公司或業務的價值的概況圖，以及幫助收購 方確定收購價格，評估收購風險，幫助收購方事先擬訂適合的合同條款以涵蓋可能出現的風險。一般而言，收購方、其代表或顧問應在出售方的辦公室或雙方同意的其他場所進行盡職調查，并約定： 盡職調查過程中，收購方僅審閱相關文件，且在交割之前無權對該等文件復印或復制。收購方在未得到出 售方書面同意之前，不應以任何方式與出售方公司人員和相關政府部門接觸。（2）律師應關注：盡職調查與合同條款的關系： 律師在盡職調查中發現的潛在問題，可以通過出售方在并購合同中作出陳述保證予以彌補和降低潛在 責任的風險。

2、并購合同： 涉及到境外轉讓和境內轉讓兩方面。出售方在中國境內的子公司和擁有資產的情況，應該在并購合同 中得到具體的反映。出售方的補償保證范圍應該涵蓋其在境內的資產。必要時，甚至可以就境內的資產涉 及的某些事項簽訂專門合同，但境外簽署的并購合同為主合同，境內轉讓文件應從屬于境外簽署的并購合 同。

3、支付條款： 收購價格在境外支付，但支付條件應當與交割捆綁，在境內和境外的交割完成的同時付款。

4、交割： 包括境外的母公司和境內的子公司兩地同步交割：但是，由于中國境內的交割涉及審批程序，事實上 很難作到境內境外的同步交割，特別是收購方律師應考慮如何最大程度減少兩地交割時間差。一般而言，交割應包括三部分內容：交割前的準備工作，交割時應完成事項，交割后的后續行為。（1）交割前的準備工作：制定交割時間表/交割備忘錄，通常由收購方律師制定，交割時間表/交割備 忘錄內容包括： 交割工作：交割前應完成的各項工作；交割當時應提交的各項文件；交割當時應簽署的文件；交割后 的所有后續行為。交割地點： 交割日和交割時間： 交易各方參加交割的代表：有關董事會決議、授權委托書、簽字樣本，特別是涉及兩地同步交割，如 果一方代表人員不能在交割現場，更是需要對方先提供經核實的董事會決議、董事和授權人員的簽字樣本。此外，對于需要境內境外同步交割的項目而言，應特別安排交割前進行預演程序，由并購雙方在交割 前將準備好的文件材料以演習方式提交到有關政府機構，這樣可以事先知道符合政府機構要求的全套申請 文件清單并預先準備齊全。到交割日，雙方就可以將準備齊全的全套申請文件提交到政府部門受理，從而 盡最大可能減少交割時間差，降低收購方的風險。（2）交割時應完成事項： 簽署文件：主要為簽署收購協議、有關的目標公司的董事會決議或股東會決議、目標公司的會議記錄 等等 交付文件：出售方應于交割時向收購方提交的文件，目標公司應向收購方提交的文件； 收購方在交割日支付價款； 所有權轉移；（3）交割后的后續義務 以協議中明確允許的方式繼續以目標公司名義使用包括所有標牌、名片、市場推廣或其他廣告資料等； 收購方向有關機構申請新的董事名單的備案登記，向工商行政管理局申請新的營業執照； 出售方提供的必要協助； 出售方的保守商業秘密和競業禁止的規定。

5、了解出售方公司高層管理人員在并購中的個人得失 作為收購方的律師，應了解和判斷出售方公司的高層管理人員在并購中的個人得失，以及因此可能給 收購方帶來的阻礙。如在該項目中，我們了解到，如果并購交易成功，出售方公司境外派出的高層管理人 員就要被撤回，且可能暫時沒有更為理想的位置安排，薪酬和職位也不如現在。因此，這些管理人員出現了一些不合作態度。

6、對出售方商號、名稱使用的約定 一般而言，全部收購目標公司股權的情況下，可以繼續使用出售方的商號、名稱。如果不使用，也應 安排過渡期，應在并購合同中對此問題作出約定。

7、提存條款： 在合同中設定提存條款，提存金額一般是交易價格的 20%，也有的是 10%，交割完成后的一個期限內，如果出售方違約，或出現出售方陳述保證不符，收購方進行索賠，則從提存款項中扣除相應賠償款項。

8、目標公司董事和經營管理層的變更： 全部收購目標公司股權的情況下，收購方一般都要更換目標公司董事和經營管理層。因此，交割時要 將出售方有關董事和管理人員的辭呈作為出售方向收購方交付的資料之一。

（三）方案設計 律師通過對整個案件的分析以及法律的靈活運用，最終設計的方案合理、合法地規避了以下法律問題：

1、減輕稅負 一方面，如以收購房地產項目的方式進行交易，則需要承擔很重的稅負，更名稅 3%+營業稅 5.57%。另 一方面，如以境內企業進行收購，并購將導致外資企業性質發生改變，轉為內資企業，則目標公司將喪失 外商投資企業可享受的一切優惠待遇，并可能出現補繳以往所享受的所有優惠待遇稅收（例如屬于生產性 的外商投資企業且經營期在 10 年以下的）。本案中，由于收購方仍然是境外公司，出售方在境內的子公司 的公司性質沒有發生變化，仍可以享受外資企業的優惠待遇。

2、降低成本 避免了辦理房地產項目轉讓涉及的土地使用權證、規劃許可證等權證照的變更手續，減少了交易環節 和涉及的審批、變更手續，大大縮短了交易時間，降低了收購成本。

3、規避審批 境外母公司收購，規避境內外商投資企業的審批手續，收購方實際是一家上海民營企業，如直接以境 內公司收購境內外商投資企業，涉及企業性質變更，審批手續也比較復雜，境外進行交易，大大降低了來 自政府審批部門的可能給交易帶來的不確定性。該案件的操作流程圖見下表：

二、案例 B：外國投資者以競價方式并購境內國有企業

（一）項目背景

1、主體 出售方：國有獨資公司 收購方：以競價方式征集受讓方，在從事城市公用事業行業的境內外強勢企業中選擇受讓方 目標公司：出售方持股 100%的國有獨資城市公用事業公司

2、案情 通過綜合評審，受讓方最終確定為一具國際知名度的境外行業企業，出售方通過產權交易所轉讓其所 持城市公用事業公司全部國有股權中的部分股權，為城市公用事業公司引入國外戰略投資者，將城市公用 事業公司變更為中外合資有限責任公司，并按照特許經營權模式經營中外合資公司。

3、案件要點： 外國投資者以競價方式并購境內國有企業

（二）需要關注的法律問題： 需要關注的法律問題： 其一：了解出售方（中方）和收購方（外方）在并購中關注的核心問題 無論是作為出售方律師，還是收購方的律師，都應該了解出售方（中方）和收購方（外方）在并購中 關注的核心問題： 一般而言，A、中方關注點：

1、擔心員工安置問題。

2、希望盡快取得收購款，最好一次性全部付清。

3、希望基于資產評估報告確定交易價格。

4、希望外國投資者收購除主業之外的其他輔業資產（打包收購）。

5、不希望在并購合同中作出太多承諾和保證 B、外方關注點：

1、擔心政府批準問題，包括批準的時間和是否會取得批準兩個方面。與其他國家的涉外并購項目不 同，政府批準在中國境內的并購流程中仍居中心地位。

2、政治與體制風險。包括中國政府是否及在多大程度上干涉并購交易，中方企業的管理、盈利狀況 有多少依賴政府行為。

3、希望中方信息完全披露以及詳細的盡職調查；

4、關心冗員問題；

5、希望非主營性資產與收購資產分離，從而降低今后合資公司的經營風險；

6、希望取得目標公司的經營管理權和控制權；

7、交易價格確定方面，外方的評估方法可能與中方不同，希望評估結果能反映風險或由國際評估機 構使用的評估方法進行評估。

8、目標公司的主要資產方面，包括土地、建筑物等權屬狀況是否清晰，是否存在限制。國有企業大 多經歷過產權變更歷史，重大資產，特別是土地和房產方面經常存在權屬不清或受限制的情形。其二：競價并購方式 與協議收購的最大區別，競價方式并購是出售方控制并購文件，出售方應擬草、控制整個并購文件，需要注意的是，如要采用競價收購方式，競價條件并不僅僅局限于交易價格，合同條款、受讓方應該具備 的受讓條件和資質等也是競價的一部分。出售方應將交易價格、支付方式、競拍方應具備的相應資質、需 要賣方接受的合同條款作為競價條件。在這個案例中，考慮到出售方是從事公用事業的國有企業，中方可以通過產權出讓對意向受讓方設定 有關條件，需要外方接受的條件包括：要求是國際上具有知名度的水務公司，交易底價、員工安置、水價 的調整，以及其他中外合資合同、特許經營權合同中的某些重大合同條款，都應該預先予以設定作為競價 條件。一般而言，競價條件可以包括以下部分內容： 一）受讓方應當具備的資質條件

1、從事城市公用事業行業的境內外強勢企業，具有一定的資產規模與經營實力；

2、具有良好的商業信譽，最近二年未涉及重大訴訟、仲裁或行政處罰事件；

3、符合國家法律、政策和行政法規規定的其他條件。應注意的是，律師在代為擬訂受讓方的資質條件時，要考慮應符合有關的法律規定，即不得以不合理 條件限制或排斥潛在投資者，不得對潛在投資者實行歧視待遇，也不應具有明確指向性或者違反公平競爭 內容。但又應在法律允許范圍內最大程度及準確地體現出售方的合理訴求。二）受讓方應當接受的出讓條件 投資者參與本次產權出讓應當接受以下出讓條件：

1、關于本次產權出讓的轉讓價格、價款支付方式和期限要求（1）本次產權出讓的交易底價。（2）收購價款的支付方式和期限：

2、中方在產權出讓說明書中確定的職工安置方案是對本次產權出讓受讓方的最低要求，應予接受。

3、根據本次中方改制重組方案確定的資產、負債重組方案，將由并購完成后變更或新合資公司承擔。

4、評估基準日至新設合資公司成立日期間新增利潤（或虧損）以及其他方式新增資產的處置安排。

5、新設合資公司董事會成員組成和經營管理層人員（主要為總經理、副總經理、財務總監等）的安 排。

6、新設合資公司有關特許經營權的安排 競價方式的選定應考慮：（1）法律規定： 如果經過出售方資格確認后只有 1 個合格投資者，則交易只能采用協議轉讓方式進行；如果有 2 個以上（包括 2 個）合格投資者，則可以選擇綜合評審、電子競價、一次報價的交易方式。（2）本案例： 由于本次產權出讓競價條件包括眾多合同條款的約定，難以將其全部鎖定而采用連續競價、一次報價 的交易方式。因此，出售方將申請采用綜合評審的競價方式，但最終決定權在于產交所。以競價方式并購，出售方需要準備的相關法律文件：

1、出售方的盡職調查報告；

2、目標公司介紹；

3、出售意向書

4、意向受讓方獲取資料

5、保密函；

6、買賣協議（出售方主導）其三：程序控制 作為出售方應該進行的工作：

1、制定標準的工作時間表，2、國有產權轉讓的工作時間表，經最終確定受讓方為外國投資者后，涉及外商投資企業設立或股權變 更的報批程序。不同的審批程序之間銜接的時間安排。律師應該非常清楚涉及的并購流程或者是路線圖，如國有產權轉讓流程：制訂產權轉讓方案，可行性 研究報告——內部審議形成書面決議——清產核資、財務審計、資產評估、出具法律意見書——國有產權 轉讓事項報國資部門批準——委托產權交易機構發布產權轉讓信息——征集受讓方——根據受讓方征集情 況確定交易方式（如只征集到一個意向受讓方，可以采取協議方式，如兩個以上，決定采取拍賣或招標方 式選擇受讓方）——簽訂合同、產權交割——有關部門批準——產權變更登記 其四：員工安置 員工安置問題是外資在并購國有企業中的最為重要和最為困難的問題之一，安置費用：法律規定應由 改制前國有企業承擔，但實際操作中，很多國有企業甚至沒有這部分資金來源，可以考慮：1）當地政府對 改制成立的中外合資企業實行稅收減免，然后由外資企業承擔員工安置，2）把并購價格和員工安置結合考 慮，從交易價格中直接抵扣安置員工費用。如屬于競價并購方式，中方可將員工安置方案作為競價條件的 一部分。在這個問題上，律師需要關注的問題包括：

1、必要的批準程序，應取得職工代表大會、股東會和國有資產管理部門的批準。應將方案及其職工代 表大會決議等文件報送市勞動保障部門審核。取得有關勞動保障部門出具《職工安置費用確認書》，還應 將員工安置方案作為國有企業改制方案的組成部分上報國有資產管理部門等。

2、考慮將員工安置問題作為競價的一部分，要求受讓方接受。

3、安置方案和員工補償標準。律師應注意審查員工安置方案內容應符合有關法律、法規的規定，并根 據我國現行政策制定。如根據產權轉讓后企業性質的不同，需要選擇采用解除勞動合同關系，或者變更勞 動合同關系的處理方案。目前國家性規定主要是勞動保障部門頒布的《關于國有大中型企業主輔分離輔業 改制分流富余人員的實施辦法》。此外，還有地方性規定。員工經濟補償包括國有身份轉換的補償和解除 勞動合同的補償。目前，現有的法律規定較為混亂，補償標準高低不一，有的地方性標準與勞動部規定相 沖突，應考慮如何確定。一般而言，涉及國有企業改制員工的補償標準問題，地方上均會頒布比較具體的 關于改制的有關規定，這些規定都會對員工安置問題作出規定，而且往往操作性也比較好，可以考慮采用。因此，律師在操作此類項目時，首先要充分收集當地的有關法律法規，并結合國家規定綜合考慮。其五：債權債務 目標企業的債權債務存在狀況，并購事項是否已經取得債權人同意，是否通知債權人等。債權人通知 文書的格式和內容，目前國家沒有制定標準版本，但是律師要注意審查，通知書是否明確告知債權人享有 的法定權利，如可以要求債務人提供擔保，或者要求清償債務等，缺乏這些法定內容，可能導致債權人通知書的無效。其六：資產評估和交易價格的確定 根據法律規定，收購境內企業都必須評估，包括非國有資產。國有資產應由具備資質的評估機構進行 評估，而非國有資產應由中國境內的評估機構評估。國有產權轉讓的底價的確定主要依據資產評估結果確 定。目前我國通常采用的是重置成本法，與國際上通行的評估方法不同，評估結果往往更高。評估時，一 般需要綜合考慮產權交易市場的供求狀況，同類資產的市場價格、職工安置、引進先進技術和管理經驗等 因素。此外，律師還要考慮：如果評估價格高于雙方已經協商的價格，將需要如何處理。其七：并購模式： 《外國投資者并購境內企業暫行規定》規定了兩種具體的并購方式：一是資產式并購；一是股權式并 購。兩種并購方式的分類是以并購交易的標的來劃分的。資產式并購中，目標公司的法律地位不因并購發 生變化，外國投資者另行設立外商投資企業，所購買的資產由該外商投資企業實際運營。股權式并購中，目標公司的法律地位因并購發生變化，外國投資者直接入主外商投資企業，目標公司性質變更為外商投資 企業。其八：外商投資產業政策 在外資產業準入方面，應該關注三個層面的法律性規定： 外商投資產業指導目錄的限制性規定，某些產業禁止成立外商獨資企業，或者不允許外商取得控股地 位。某些領域禁止外國投資者的收購。目前，除了外商投資產業指導目錄，還有：

1、中國加入 WTO 的《服務貿易具體承諾減讓表》。但是，WTO 的規定不夠詳細和具體，操作性不強。

2、CEPA《內地與香港關于建立更緊密經貿關系的安排》的規定，在某些方面，CEPA 具有突破性的規 定，外商可以考慮利用。其九：外資并購的反壟斷審查 外國投資者并購境內企業，如存在法律規定的情形，或商務部和國家工商總局認為外國投資者并購涉 及市場份額巨大，嚴重影響市場競爭或國家經濟安全，應當進行壟斷審查。《利用外資改組國有企業暫行規定》規定：外國投資者并購境內企業有下列情形之一的，投資者應就 所涉情形向外經貿部和國家工商總局報告：

1、并購一方當事人當年在中國市場營業額超過 15 億元人民幣；

2、一年內并購國內關聯行業的企業累計超過 10 個；

3、并購一方當事人在中國的市場占有率已經達到百分之二十；

4、并購導致并購一方當事人在中國的市場占有率達到百分之二十五。律師認為：一般情況下是不需要過多考慮壟斷審查問題的，但如果潛在投資者為跨國公司，且實施的 是戰略性并購，并在之前對境內行業企業已經進行了不少并購，雖然并不一定構成需申報審查的條件，但 中方對此問題還是應當予以必要關注的。其十：審批權限 審批問題是外商最為關注的問題之一。我國對外商投資實行的是多級審批制，審批權限基本上是按照外商投資企業的投資總額確定為中央和 地方對外經濟貿易主管部門。因此，如因外資并購行為的發生導致變更外商投資企業的投資總額和/或注冊 資本，須經原審批機關批準。律師應協助當事方進行審查，確定作為申報義務人的當事方應向哪一級的審批機關報送文件。根據商 務部最新頒布的外商投資審批權限的規定，已設立的外商投資企業和港澳臺投資企業的變更手續原則上由 原企業設立審查批準部門審查批準；已設立的鼓勵類、允許類外商投資企業和港澳臺投資企業新增投資額 1 億美元及以上的，以及限制類外商投資企業和港澳臺投資企業新增投資額 5000 萬美元及以上的，由商務 部辦理審查批準手續；原經地方外經貿（商務）主管部門或國務院授權部門審查批準的外商投資企業和港 澳臺投資企業增加經營范圍等事項涉及國家專項規定須報商務部審查批準的，應由商務部辦理變更手續。同時還應注意，如根據法律、法規和行政規章的規定，某些特定類型或行業的外商投資企業的審批權均集 中在中央一級。律師應該非常明確，需要何種批準，批準的時間，批準機構，審批級別（中央還是地方），需要提交 的審批材料清單等。其十一：土地處置方案 一般外資并購境內國有企業，必然面臨著被收購的國有企業的改制重組程序，改制方案很重要的內容 包括：土地和建筑物的處置；經營性資產和非經營性資產分離；人員安置；債權債務處置方案等等。而且，需要注意的是，國有企業大多經歷過產權變更歷史，重大資產，特別是土地和房產方面經常存在權屬不清 或受限制的情形，存在界定產權的問題。其十二：并購后變更或新設成立的中外合資企業的管理權分配 在保證中方合法利益的前提下，應考慮賦予外方較為充分的經營自主權，致力于引入國外同行業公司 先進的經營管理經驗，降低經營成本，提高公司的盈利水平。其十三：過渡期間 從并購合同簽訂日到辦理變更手續存在時間差，而在此期間，目標公司可能發生各種變化，因此，應 約定雙方在該期間的權利義務，包括：經營管理、利潤和營業收入處置、資產變化，權照變更。收購方應 要求出售方承諾：在過渡期間，出售方應維持目標公司的正常經營，在該期間，應維持目標公司在財產狀 況、經營、資產、負債等方面不會發生重大不利變化。具體內容包括：

1、雙方應盡快取得交易所必需的有關第三方的同意、授權及批準；

2、出售方應保證維持目標公司的正常經營，所有的資產也應當按照正常的經營方式加以維護和使用；

3、出售方應保證不會修改目標公司章程和重大合同，不會變更目標公司經營執照或其他任何經營必 需的許可和文件；

4、出售方應保證在正常經營活動外不會產生其他債務和發生糾紛；

5、不會出售目標公司重大資產，或在資產上面設定擔保和其他限制權利；

6、不會放棄或取消債權、請求權，以及其他有價值的權利。

7、保守目標公司商業秘密。其十四：文本和法律適用

1、中文和英文文本，合同文本的效力優先問題。根據律師的從業經驗，國內企業應該努力爭取中文版 本的優先地位，這樣將大大降低今后出現糾紛時的解決成本。

2、適用法律：根據我國法律規定，外資并購只能適用中國法律 其十五：爭議解決 中方應該堅持在中國境內解決糾紛，而且應該適用中國的有關程序法律法規。本項目由于具有涉外因 素，因此外商一般會要求選擇以仲裁方式解決爭議。對此，中方可以同意，但是應該堅持仲裁機構和仲裁 地必須在中國，而且仲裁過程中必須選擇適用中國實體法。該案件的操作流程圖見下表：

三、律師辦理并購項目的經驗與心得

（一）律師進行并購項目總體結構設計應考慮的因素

1、確認代表的是收購方還是出售方，代表收購方還是出售方對于律師在并購項目中的作用具有決定性 影響。然后，確認哪一方在并購中處于優勢地位，據此對收購條件作出調整；了解并購雙方之前是否存在 關聯關系，交易雙方的熟悉和信任程度；交易項目的性質等。

2、并購前期階段：律師盡量爭取參與前期協商，了解并判斷雙方是否有足夠意向，前期階段可能涉及 的法律文件包括：意向書（一般不具

備法律效力，但部分條款經雙方約定則具有法律效力，律師代表收購 方或出售方，應從不同角度考慮哪些條款具有法律約束力。），獨家談判協議（約定購買方在一定期限內 享有的獨家談判權利），保密協議，盡職調查清單和盡職調查報告。有的項目的盡職調查在并購合同簽訂 后才進行，在該種情況下，收購方的律師要特別注意應在并購合同中有保護性條款，如盡職調查發現出售 方聲明保證出現重大不符，收購方有權調整交易價格，或從提存款項中扣除有關賠償金等，最為嚴重是收 購方有權單方取消交易。

3、了解委托人最為關心的問題，委托人不管是收購方還是出售方，委托人最為關心的問題就是其在并 購項目中的核心商業利益所在。一般而言，對于收購方而言，其最關心目標公司的情況和價值。對于出售 方而言，其最關心目標公司的價值最大化，以及盡量短時間內完成并購交易。

4、目標公司的法律形態；是上市公司或非上市公司。一般而言，上市公司受到的法律限制更多、更嚴 格。主要的區別是：（1）關于信息披露的要求，律師要了解涉及的公告義務和時間要求，（2）是否涉及 強制性的全面要約收購義務，（3）應準確判斷是否屬于重大交易，應該提交股東大會批準；（4）上市公 司涉及的關聯交易。如果非上市公司，則應注意股東的批準程序，其他股東的優先購買權，公司章程是否 有其他股權轉讓的限制性條件等。

5、收購模式：是資產式收購還是股權收購，不同的并購模式，流程設計不同。資產式并購，涉及資產 所有權的變更登記；股權收購，涉及控制權變動條款，公司的資產和負債等。

6、支付方式：一次支付，還是分期付款，提存條款的設置，約定在什么情況下，買方有權調整交易價 格。

7、并購應取得的第三方批準：政府部門的批準，其他還包括技術許可、商標許可等等。

8、在任何一個并購交易中，律師都要能幫助委托人找到交易雙方都能接受的平衡點，促成并購交易的 達成。平衡點對于收購方還是出售方更為有利，則取決于哪一方在交易中處于優勢地位，律師對此應該有 準確的判斷。

9、律師另外一個很重要的價值是對于并購項目商業的考慮，很多律師認為只要為委托人提供法律專業 知識就可以了，商務條款不需要律師做額外的考慮。恰恰相反，律師對于項目的商業目標、商業背景的考 慮應與委托人處于同等位置，而不能僅僅限于單純從法律角度進行判斷。

10、特別作為收購方的律師，應了解和判斷出售方公司的高層管理人員在并購中的個人得失，并因此 可能給收購方帶來的阻礙。

（二）盡職調查 其一：收購方在交易開始前的盡職調查的目的

1、確認出售方的資產和權益的完整性和價值大小等；

2、通過盡職調查，發現目標公司在重大合同中的潛在責任，并提出補救措施。一般而言，補救措施包 括：（1）調整交易價格；（1）提出交割的先決條件：要求出售方在交割前對資產權屬的缺陷和負債資產補全手續，或將該部分 資產剝離，并將此作為交割的先決條件。（3）取消交易（最嚴重的后果）。其二：收購方律師在盡職調查中的職責

1、確定目標公司或目標資產已經獲得相應許可、批準和登記、權屬證照。

2、確認法律文件是否完整；

3、確認是否存在須第三方批準的事項；

4、確認債權債務，資產權利的完整性等；

5、通過審查目標公司重大合同，確認是否存在不尋常的合同義務；

6、是否存在潛在負債，或其他的潛在責任。其三：出售方律師在盡職調查中的職責：

1、出售目標公司，通過盡職調查，應該盡量起到增強收購方收購意向的作用；

2、與收購方律師協商確定盡職調查的范圍；

3、制定盡職調查規則和操作程序、建立資料室，資料應放在出售方公司的確定場所，確保資料的保 密性等。律師應協助出售方在整個盡職調查過程中以積極主動的方式管理和控制盡職調查程序；

4、及時提供相關材料；

5、就向收購方提供的文件作出書面記錄；

6、減少出售方的陳述保證義務和陳述保證不符時的賠償責任，設定賠償上限或其他責任限制條款。其四：盡職調查資料庫規程與操作程序：

1、保密： 資料庫的所有信息都是保密的，雙方事先應簽訂一份保密協議，信息的使用應遵守保密協議，2、潛在購買方應在盡職調查開始前將書面通知出售方代表其進入資料庫的人員名單。

3、進入資料庫的每位人員應辦理出入登記；

4、所有資料均保存在資料庫中，不得帶離資料庫，沒有出售方同意，不得復印資料庫資料，如需復印，潛在購買方代表應提出申請，復印件由出售方提供。

5、潛在購買方代表不得與出售方公司其他人員接觸。

6、簽署一份免責聲明：出售方不對提供給潛在購買方的任何資料庫信息的真實性、準確性、完整性做 任何陳述保證；潛在購買方應自行調查分析，并自身尋求合適的專業幫助，而不依賴資料庫的任何信息。當然，出售方的律師也應該清楚地意識到，這樣的免責條款在有些時候是沒有實際意義的。其五：盡職調查的范圍：

1、目標公司主體設立、存續的合法性有效性；

2、目標公司的主要和重大合同；

3、貸款和擔保；

4、相關證照，如目標公司后續經營所需的證照，資產的權屬證明文件等；

5、資產（包括土地和建筑物）；

6、勞動事宜；

7、環保事宜；

8、知識產權；

9、訴訟事項；

10、保險 其六：盡職調查與合同條款的關系： 買方在盡職調查中發現的潛在問題，可以通過賣方在合同中作出陳述保證予以彌補和降低潛在責任的 風險。

（三）聲明保證條款 聲明保證條款是出售方律師和收購方律師之間最主要的談判內容，但在實際操作中，很多律師經常并 不注意這一部分內容，而是認為各個文本中有關陳述保證條款都基本是差不多的，從先例文本中把有關聲 明保證條款全部援引過去就可以了，實際上這是一個錯誤的做法，對于無法通過盡職調查確定的潛在風險，就必須通過聲明保證條款轉移或降低風險。任何一個并購協議中，聲明保證條款都是有側重點的，應根據項目具體情況作出約定。聲明保證條款一般是出售方和目標公司同時作出，但是收購方律師要注意的是，一旦聲明保證條款不 符，承擔責任的仍是出售方，追究目標公司并沒有實際意義，因為收購方最終要控制目標公司或持有目標 公司股權，除非收購方取消交易。其一：出售方對于聲明保證條款的利用 聲明保證條款通常以出售方所做的披露進行限制。在收購項目中，對于出售方而言，運用披露來限制 保證責任是非常普遍的，如果出售方不作出充分的披露，則出售方可能面臨其本來可以避免的關于違反聲 明保證條款的損害賠償要求。出售方對于聲明保證條款不符的補償承諾的責任限制條款，主要包括：

1、設定賠償上限；

2、設定起賠金額，不到一定金額不賠，而且不是每個小的索賠都啟動索賠金額，應在一定時間內累積 到一個金額再索賠，3、責任限制：間接損失、后果性損失，第三方損失、利潤損失、商譽損失不賠。

4、提出索賠的時限

5、設定索賠的通知程序，出現索賠，收購方向出售方發出書面通知是雙方在合同中約定的必經程序。其二：收購方對于聲明保證條款的利用和策略 如果收購方沒有對披露進行適當的審查，收購方可能事后發現由于出售方對某項保證做出的披露而使 收購方無法執行該保證條款。收購方律師應意識到，在并購交易中，除收購方風險外，出售方也存在很大風險，而不僅僅是等著收 取轉讓款項。出售方提供資料，商業秘密也可能因此透露給收購方，且并購意向一旦傳出，在同行中也會 造成影響。收購方應確保出售方基于聲明保證條款所作出的保證，效力覆蓋整個交易進行期間，特別應涵蓋合同 簽訂日到股權手續變更完成日的過渡期間。其三：收購方和出售方對于聲明保證條款的策略：

1、每一方都應從自己的角度對聲明保證范圍作出合理界定；

2、聲明保證條款非孤立條款，應與補償條款、交割條款互為條件，充分考慮聲明保證條款讓步后，應 在交割先決條件和補償條款彌補。

3、對于出售方而言，盡量引入重要性標準，聲明保證只有在重大性和實質性方面不符，且導致重大不 利影響，才承擔法律責任，否則很可能一個小的不符就導致對方取消交易。

4、對于出售方而言，盡量引入主觀因素作為對出售方的保護機制，部分事實只能就出售方所知的事實作出擔保，特別是對一些潛在索賠。

5、每一方都應根據盡職調查結果調整聲明保證條款。

（四）交割 律師應注意的問題：

1、賣方應于交割時提交的文件 股權證明文件，變更股權所需要的全部文件等。

2、目標公司應向買方提交的文件 1）目標公司法定登記證明書/許可證、公司批準證書、營業執照、2）目標公司所有印章 3）目標公司章程 4）目標公司財務資料，包括但不限于賬簿（內列完整及更新的帳項）、驗資報告書、年檢報告書、稅項申報表和支票簿，現有的發票等 5）現任董事生效的辭呈，并表明該等人士將不會由于失去在目標公司的職位或其他任何原因而向目 標公司要求賠償 6）以往董事會議記錄； 7）需要通過的董事會決議案，包括但不限于待原審批機關批準后，同意接納委派收購方提名人擔任 目標公司新的董事和職員，并接受現有董事和職員的辭職；按收購方的指示，修訂注銷出售方的授權簽署 人的權力或撤銷目標公司所有的銀行委托或關閉目標公司的所有銀行賬戶，等等。8）目標公司繼續開展業務的所有必要文件；

3、買方應在交割時提交的文件：交割日購買價款付款憑證

（五）并購流程： 并購流程： 前期協商——如雙方有足夠意向——簽訂意向書、獨家談判協議、保密協議（并購前期最主要的三份 法律文件）——收購方開始盡職調查——通過盡職調查，進一步確認項目是否值得繼續實施——如繼續交 易，則制定談判、收購策略——制作法律文件——進行談判——進行交割——后續工作——交易完成。

（六）先例文本的重要性和必要的審閱性 律師可以借鑒先例文本，但一定不能依賴先例文本。后附： 后附：國有產權交易的基本流程

1、委托產交所執業會員，提出交易信息的掛牌申請。

2、交易信息掛牌并公告。將本次產權出讓的交易信息在產交所掛牌，并在省級以上報刊及其他媒體公告。掛牌時間不少于 20 個 工作日。

3、產交所將受讓意向信息反饋給出售方。掛牌期內，產交所接受意向受讓方的舉牌申請，并當場審核是否符合交易所交易制度規定，從而確定 是否受理。掛牌期滿，產交所向出售方及其委托的執業會員出具其受理的全部意向受讓方的有關反饋信息。

4、出售方對意向受讓方進行資格確認，產交所確定本次產權出讓交易的競價方式。如果經過出售方資格確認后只有 1 個合格投資者，則本次交易只能采用協議轉讓方式進行；如果有 2 個以上（包括 2 個）合格投資者，則本次交易可以選擇綜合評審、電子競價、一次報價的交易方式。由于 本次產權出讓設立合資公司，存在眾多條款的約定，難以將其全部鎖定而采用連續競價、一次報價的交易 方式。因此，出售方將申請采用綜合評審的競價方式，但最終決定權在于產交所。

5、提交產權出讓文件，發出競價邀請。競價方式確定后 5 個工作日內出售方提交全套產權出讓文件，交易所向合格投資者發出 《競價邀請函》，本次交易進入競買期（不少于 10 個工作日）。

6、合格投資者提交競買文件，并提交競價保證金。合格投資者現場盡職調查，制作并提交本次產權出讓的競買文件，同時向產交所提交競價保證金（一 般為掛牌價格的 10%—20%）。

7、確定受讓方，簽訂產權出讓合同，取得產交所出具產權交易憑證，并收取交易首付款。

8、經審批部門批準后，出售方（中方）與受讓方（國外投資者）簽署《中外合資合同》，收取剩余交

易價款。注釋： 注釋：* 本文由上海市錦天城律師事務所易芳律師提供初稿，上海社科院法學所并購法中心石育斌博士整 理和編輯，本中心學術助理陸禮征負責與易芳律師具體溝通以及前期工作，易芳律師最后定稿。

第二篇：并購與文化案例

并購與文化案例：

1984年，IBM公司以十二億五千萬美元的價格，首次買下了一整間公司——加州圣克萊兒(Santa Clara)的洛姆(Rolm)公司。IBM主要是看中了洛姆的技術：高競爭性電信網絡的隱密式分支交換。IBM需要這項技術以在電信通訊工業與美國電話電報(AT&T)公司一較長短。

然而，IBM不只獲得了技術，它也獲得了一個獨特的文化。IBM的公司文化是傳統性的。舉例來說，男性職員遵守一個不成文的服裝規定，統一穿白襯衫，這個傳統始于1914年，就和關于喝酒的非正式政策一樣。華特生(Tom Waston)，IBM公司的創辦人曾說：“沒有人可以在去吃午餐之后，卻帶著一身酒氣回來。”

IBM文化的另一個方面是講究等級制度。每個經理都有一個頭銜，新進職員很快就知道溝通的適當語氣和禮貌。從他們工作的第一天起，他們就被知會有關議定書（潛規則）和命令鏈的事。

洛姆公司卻相當不同，在20世紀80年代中期，它是硅谷的公司(Silicon Valley companies)的化身。它的公司文化跟BM公司不同。洛姆公司維持一個非常放松的、舒適的氣氛。職員們在工作時，可以穿牛仔褲或短褲，公司沒有打卡表，且允許所有員工的時間表有一定彈性，一個秘書早上九點才上班，一個工程師午餐休息兩個小時去打網球，這些情形都很普遍。洛姆公司并不視喝酒為壞事：公司的會議室通常是星期五下午酒會的場所。這是洛姆公司非常引以為傲的事。與這個氣氛一致的是各個等級之間的聯絡都是非正式的，正式的程序較不能被注意。

很明顯地，IBM在紐約阿蒙克(Armonk)的總部，與位于加州圣克萊兒的洛姆公司相距甚遠。雖然文化不同，IBM仍然想要從各種已形成的文化競爭中，擷取長處。因此，IBM聲明將對洛姆公司采取放任的方法，使洛姆公司成為完全自主的分公司，繼續由現任總裁也是共同創建人的奧斯曼(M.Kenneth Oshman)指揮公司。IBM也沒有改變洛姆公司的管理階層，但IBM確實改變了洛姆公司慷慨的利益分享計劃。在轉手給IBM之前，洛姆的員工全部都可參與利益分享，即使只上任短短數月。不過在合并之后，僅有頂尖的12%的職員可以參與紅利的分享。

IBM也整合了兩間公司的銷售部門。某一個洛姆公司較弱部分正是IBM較擅長的部分：銷售給大客戶。IBM要求在重要的銷售發表會，必須有一個資深的IBM銷售員和一個洛姆公司的銷售員一起，許多洛姆公司的職員都害怕IBM最終會開除洛姆公司的銷售員并出售整個部門。

IBM也提供一些指引和勸告給洛姆公司的工程師和全體生產員工，派遣技術專家小組到洛姆公司去，公司文化的交流常使二個團體一起工作變得困難。你可能看到IBM穿白襯衫、西裝和打領帶的生產和工程專家，與一群洛姆公司穿著牛仔褲的工程師商談。顯然地，愈來愈多的IBM職員穿著白襯衫出現在洛姆公司里。

然而，IBM小心地維持洛姆產品和公司的原來面目，洛姆公司意義仍然是顯著的，并且企圖維持職員對洛姆公司較有認同感而非IBM。洛姆永遠指的是洛姆公司而非IBM部門。

問題：

1）購并的兩家公司員工面臨怎樣的壓力？以及該如何管理壓力？

2）你對IBM及Rolm兩家公司利潤分享計劃有什么看法？

3）以公司文化的觀點來評論此購并案例，企業購并應該有哪些方面的考量？

第三篇：幼兒園并購案例與流程

民辦幼兒園并購潮：沒有買賣就沒有傷害

民促法修訂，細則文件相繼出臺，一些公司因收購了民辦幼兒園，產生了新的業績，由此，資本迅速涌向民辦幼兒園……

幼兒園并購案例

威創股份5.2億收購北京紅纓時代教育科技有限公司； 威創股份8.75億收購北京金色搖籃教育科技有限公司； 秀強股份2.1億收購全人教育集團幼兒園； 秀強股份3.8億收購培基幼兒園；

勤上光電8.7億元（估）收購小紅帽幼兒園； 長方集團6億收購特蕾新教育集團； 長方集團1.2億收購金寶國際幼兒園； ……

資本大舉進入，幼兒園并購持續升溫，原本平靜的民辦幼兒園變得沸沸揚揚。

幼兒園并購的關鍵事項

到底是誰要買我們的幼兒園？ 他們為什么要買呢？ 他們都買什么樣的幼兒園？ 幼兒園們為什么要賣？ 收購幼兒園是怎樣的流程？

你的幼兒園要怎么樣才能賣個好價錢？

1、到底是誰要買我們的幼兒園？

根據青苗薈分析，購買幼兒園的主要有這三類人： 一是上市公司

二是資本方，一般來說是某某基金 三是幼教機構，也就是咱們幼兒園的同行

2、他們為什么要買呢？ 上市公司為什么要買？

主要有兩個原因，一、從長期戰略來看，上市公司主營業務增長減速，需要尋找第二主業，教育是朝陽行業，穩定且持續增長，幼兒園是幼教領域的核心資產。

二、從短期資本運作來看，教育類資產的高估值，一二級市場價差大，幼兒園利潤并表，可以迅速做大市值。因此教育類資產成為眾多資本追逐的對象。

資本方為什么要買？

資本方可以分為財務投資人和戰略投資人。財務投資人先以較低價格買入幼兒園，經過規范管理后再以較高價格向市場出售。以產業資本為主的戰略投資人在買入幼兒園以后，統一管理、擴大經營規模并發展幼兒園上下游業務，以期獲取更多的業務收入，提升綜合利潤率，同時配合資本運作實現產融結合效益最大化。

幼教機構為什要買呢？

大多購買幼兒園的幼教機構都擁有相當數量的直營幼兒園和較強的幼兒園管理運營能力，一方面通過并購迅速擴大直營幼兒園的數量；另一方面通過對幼兒園的規范管理和業務提升，在出售時能獲得較好的溢價區間。

3、他們都買什么樣的幼兒園？

什么樣的園所深得資本的心，擁有較強的議價能力呢？青苗薈整合多個資本方意見，利潤額高、園所數量多、管理規范（特別是財務）、品牌影響力強、有較大的提升空間這五個因素都決定你幼兒園出售的價格。幼兒園物業方歸屬也成為資本方考慮的一個重要因素。

4、幼兒園們為什么要賣？ 中小型園所發展阻力大

普惠制政策限制幼兒園收費，國家擴大普惠性幼兒園資源，確保城鎮小區配套園辦成公辦園或普惠性民辦幼兒園。中小型園所成本壓力大，房租和教師工資等成本不斷上漲，幼兒園的盈余降低。競爭激烈，大型集團園和公立園擠壓了中小型園所的發展空間。和大型集團合作

由于幼兒園自然生長的阻力，部分中小型幼兒園選擇出售幼兒園的部分股權，和大型集團合作，一起進行幼兒園的管理和運營，共同抵御未來發展會遇到的風險。轉行做幼教相關產業

幼兒園的園長或創始人，大多都有數十年的幼教從業經歷和專業背景，是最懂幼兒園的一群人，他們有很多在退出幼兒園的運營之后選擇做幼兒園相關產業。

5、幼兒園收購的流程

不同的資本方流程稍有不同，一般來說有分六步走：

1幼兒園和資本方洽談 → 2資本方入園初步盡調 → 3雙方簽訂投資意向協議→ 4專業盡職調查 → 5雙方簽訂收購協議 → 6分期支付價款

這里面需要注意幾個問題：

盡職調查中關鍵問題是財務、法務和管理的規范性。一般來說園所的利潤基數會扣除稅、社保、補貼、伙食費、課外班等收入；法務上要求幼兒園產權清晰，滿足并購條件；管理上有統一的管理體系和教學體系，調研人員還會進行管理人員訪談和家長訪談等。

影響估值的關鍵問題是利潤額、利潤增長和園所綜合質量。通常情況下有兩種計算方式，一是按照既有利潤，不對賭，收購價格就是利潤乘以XX倍PE。（比如2016年凈利1000萬，10倍PE，收購價格就是1000萬×10=1億）；二是按照承諾凈利潤，對賭三年業績，收購價格就是承諾利潤乘以XX倍PE。（比如未來3年平均凈利1200萬，12倍PE，收購價格就是1200萬×12=1.44億）

支付流程是根據具體的收購條約來確定。一般按根據幼兒園既有利潤且不對賭進行收購的情況，正式簽約支付定金，過戶完成支付全款。根據幼兒園承諾凈利潤且對賭三年業績進行收購的情況，分期支付，首期支付比例視投資人承擔的風險而定。

6、你的幼兒園要怎么樣才能賣個好價錢？

在幼兒園收購中，財務規范、法務規范、管理規范會為你爭取更多的議價空間。

第四篇：《銀行并購經驗與教訓》讀書筆記

斯蒂芬-戴維斯《銀行并購經驗與教訓》讀書筆記

金融2班

黃國浩

201523210313

銀行并購的浪潮席卷了整個世界，但究竟有多少并購真的給股東帶來了價值，驅使管理層不斷收購、被收購的動機是什么？投資銀行、投資機構、投資者和銀行管理層在并購中個扮演了什么角色？

作為管理咨詢顧問戴維斯用許多親身經歷的案例和訪談講述了很多典型的并購故事，作為一種復雜而不穩定的金融機構，銀行并購可能是世界上最艱難的并購，所以了解銀行并購無疑就了解并購的核心。

書摘

1、一名十分關注裕寶銀行事態發展的記者表達了其憤世嫉俗的觀點：這一事件和政治策略、銀行管理層的信譽關系更大，數字反而不那么重要。形象地講，這起交易仿佛是巴伐利亞的一個黑手黨(指Vereinsbank的斯克米德，Schmidt)對另一個黑手黨(指前裕寶銀行的馬蒂尼，Martini)進行較量，前者通過數字游戲擊敗了后者!另外一起在盡職調查和并購交易完成后遭到損失的事例是瑞士聯合銀行和瑞士銀行的合并。其中，瑞士聯合銀行的長期資本管理公司和全球股權衍生業務遭受了風險。接下來，資產賬面價值的降低導致并購后第一年的業績偏離了預想的軌道，同時前瑞士銀行管理層的風險管理能力遭到了懷疑。瑞士聯合銀行的首席執行官馬塞爾·奧斯佩爾(MarcelOspel)認為：瑞士銀行對潛在風險沒有認識，瑞士聯合銀行也沒有。我們無意隱藏什么，瑞士銀行在并購前所做的盡職調查也不可能再仔細了。雖然如此，我們還是承認，這一事件對整個業界來說，都是敲響了警鐘。

2、信譽和市場風險對銀行業而言是最容易察覺、最令人痛苦的損失，除此之外，還有其他一些在理論上應該通過徹底的盡職調查確認的問題。例如，漢德斯銀行(Handelsbanken)在收購斯坦素波特按揭專業銀行(Stadshupotek)時，將其盡職調查的重心放在信用風險和市場風險上，而對與交叉銷售和產品整合息息相關的系統兼容性問題關注不夠，從而忽略了操作風險。漢德斯銀行的執行副總裁拉爾斯·格朗斯蒂德(LarsGronstedt)解釋道：反思過去，在盡職調查上，我們花費了太多的時間，讓每一件事情都如同我們設想的一樣盡善盡美。沒有人關心被收購公司的信息技術系統，沒有人發現兩家銀行合并后會遇到系統不兼容的問題。當然，由于語言不通，我們有文化上的障礙。為什么即使對兩個友好的并購伙伴來說，盡職調查的價值也不大呢?答案很簡單，那就是他們太友好了。盡管采訪對象普遍沒有太多信任感，但他們也同意自己并不愿意給積極友好的并購伙伴關系產生不良影響。

3、瑞士聯合銀行管理委員會的魯迪·伯格尼(RudiBogni)曾經負責過該行收購華寶銀行(SGWarburg)時的盡職調查，對原瑞士聯合銀行盡職調查的套路十分熟悉，他認為：問題在于怎樣才能讓盡職調查切實可行?如果你只是一個銀行買家，可以從交易中全身而退，那么你可以深入開展盡職調查。但是如果這是一起合并，特別是對等型合并，你就必須表現得溫和一些了。因為太過仔細的盡職調查可能讓對方惱怒，甚至一走了之。你必須小心翼翼地行事，盡自己最大的努力，集中精力于諸如信貸風險之類的大問題上，但是必須清楚自己言行的界限。管理顧問約翰·羅蘭德爾(JohnRolander)對此作了更加生動的描述：在并購過程中，你就像沿著兩條不同的感情軌道在發展和對方的關系。一方面，你必須雙倍地投入熱情，但另一方面，你會懷疑對方是否患有艾滋病而有所遲疑。兼顧兩頭是非常困難的。時間寶貴，盡職調查的過程不可能無限地延長。

心得

1、長期資本管理公司丑聞——典型的企業倫理危機

瑞士銀行和瑞士聯合銀行都擁有強大的資產管理部門，瑞士銀行的高層管理人員在風險控制上擁有豐富的經驗，但是瑞士聯合銀行的風險控制能力相對比較弱。在合并之前的盡職調查中，瑞士銀行的調查人員本來應該發現瑞士朕合銀行下轄的長期資本管理公司（LTCM）存在巨大的風險暴露，尤其是金融衍生品的持有規模非常大，很可能為該公司帶來滅頂之災。但是，由于種種原因，瑞士銀行在盡職調查報告中沒有詳細分析長期資本管理公司面臨的風險，提出了一個過于樂觀的盈利計劃。許多投資者輕信了瑞士銀行的盡職調查報告，嚴重低估了合并后的瑞銀集團所面臨的金衍生品風險。

瑞士銀行在對瑞士朕合銀行做盡職調查的時候，也把主要精力放在了“信貸風險之類的大問題上”，忽視了長期資本管理公司的風險暴露問題，但這個問題的風險可絕對不小。從事件的前因后果看來，雖然瑞士銀行故意隱瞞瑞士朕合銀行的風險暴露問題的可能性不大，但是他們至少忽略了這個問題，在風險評估問題上誤導了投資者。此外，瑞士聯合銀行負責資產管理業務的高層管理人員沒有主動向瑞士銀行說明以上風險，這也是不符合企業倫理的。總而言之，長期資本管理公司丑聞是一場名副其實的企業倫理丑聞，如果合并雙方抱著對投資者負責的態度，真正妥善地進行盡職調查，這個悲劇很可能不會發生。

2、全球投資銀行業務的整合一一忽視企業文化和員工心理的惡果

合并之前的瑞士聯合銀行擁有比較強大的投資銀行業務，瑞士銀行也擁有一個知名的投資銀行部門一一華寶投資銀行。分析師曾經樂觀地認為，兩家銀行的合并將創造一個全球領先的投資銀行部門，甚至在歐洲市場超越德意志銀行、瑞士信貸銀行等主要競爭對手。但是令人失望的是，新成立的瑞銀集團的投資銀行部門只是規模龐大，在盈利能力上并沒有取得優勢，優秀人才大量流失到競爭對手那里。

許多來自原瑞士聯合銀行的投資銀行工作人員表示，他們感到自己沒有被新的公司接受，在新的瑞銀集團得不到平等待遇，盡管他們能夠拿到比原先史高的薪水，許多人卻還是選擇了跳槽。無論收購方（瑞士銀行）怎樣試圖以'平等“的方式對待被收購方（瑞士聯合銀行），人們在實際工作中還是很容易察覺到不平等的氛圍。

此外，企業文化的差異可能是投資銀行人員紛紛跳槽的另一個重要原因。瑞士銀行一直是以零售銀行和資產管理為主的商業銀行，雖然它擁有一個投資銀行部門（瑞銀華寶），但是這個部門遠在英國，與瑞士的主體機構并沒有真正合。在收購瑞士聯合銀行之后，瑞銀高層管理人員第一次試圖嘗試把整個瑞銀集團旗下的投資銀行業務整合起來，讓投資銀行部門和商業銀行部門成為一個有機的整體，這就導致了一系列的文化沖突。相對于商業銀行人員（尤其是零售裉行人員），投資銀行人員的工作強度、薪水和工作的變化性都要強的多，要在短期內達到融合并不是一件容易的事情。遺憾的是，合并后的瑞銀集團的高層管理人員對這種企業文化的沖突沒有明確的認識，直接導致了投資銀行人員大量流失。

3、大規模裁員一一節約成本的主要手段

瑞士銀行與瑞士聯合銀行合并時，計劃在3至4年內裁員34％，以實現節約成本22％的目標。管理層預測，在完成以上節約成本目標之后，瑞銀集團的稅后普通股回報率將達到巧％至19％。裁員是瑞銀集團節約成本的主要手段。

在歐洲大部分國家，失業問題本來就十分嚴重，銀行進行大量裁員經常會引起政府和工會的強烈不滿。由于歐洲工會的力量很強，該地區的銀行往往要向員工支付很高的遣散費或“自愿退休費”。例如一位西班才銀行家曾表示，他每裁減一名員工就要支付相當于其正常工資5倍的遣散費。瑞銀集團為裁減員工支付的費用可能還要高于這個數字，因為瑞士是全世界著名的對員工利益保護最完善的福利國家之一。但是，即使支付極高的遣散費，被裁減的銀行員工往往也很難找到新的工作，因為銀行合并己經成為大勢所趨，整個歐洲每天都在發生各種各樣的銀行合并與裁員，除非重新經過其他專業訓練，被裁減的銀行員工很難重新就業。工會有時候能夠幫助員工找到新的工作，但山于整體就業形勢嚴峻，工會對員工的幫助也是很有限的。

小結

瑞銀集團面臨的員問題、企業文化沖突問題和盡職調查問題，其實在每一次銀行合并案例中都會或多或少的涉及。只是由于國際資本市場的突然動蕩，長期資本管理公司的風險暴露被迅速放大，吸引了大部分投資者的眼球。瑞銀高層管理人員中于忽略盡職調查而付出了慘重代價，但他們在其他方面做的也并不好。投資銀行人員的紛紛出走，裁員幅度過大，對被收購方員工的不公正待遇，使這次合并遠遠稱不上“上帝導演的合并”。

直到今天，瑞士銀行和瑞士聯合銀行合并的陣痛還沒有完全過去，雖然它的資產管理業務仍然處于很高的水平，但投資銀行業務沒有太大起色，合并之前設計的普通股回報率目標仍然沒有達到。這次合并是一起比較糟糕的合并，但并沒有引起很多指責，因為市場上還存在很多更糟糕的合并。瑞銀集團至少把兩家銀行原先的業務整合在一起，基本完成了成本節約的目標，在長期資本管理公司破產之后沒有出更大的亂子一一在許多投資者看來，這樣的成績已經及格了，當然還遠遠稱不上優秀。

第五篇：投資學并購案例

2013年8月，世界化妝品巨頭歐萊雅集團在中國市場再度出手，擬以65億港元收購近幾年在面膜行業如日中天的本土品牌美即，這是繼小護士、羽西之后，歐萊雅在中國市場收購的第三個本土日化品牌。

美加凈、熊貓、活力

28、小護士、羽西、大寶、丁家宜??多年來，一個又一個曾經名噪一時的本土日化品牌都接連投入了外資的懷抱。與外資合資或直接被外資收購，似乎成了本土日化品牌難以擺脫的命運。外資巨頭為何熱衷于收購本土日化品牌？本土日化品牌又為何走不出被外資收購的怪圈？那些委身外資的本土日化品牌而今的命運又是怎樣？

合資之痛

案例美加凈

差點斷送于莊臣之手

創于上世紀60年代的美加凈是中國日化行業響當當的名牌，中國的第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支護手霜都出自美加凈之手。到上世紀80年代，美加凈已穩坐中國第一護膚品牌的交椅，成為國內化妝品市場的行業領袖。到1990年，美加凈在全國護膚品市場的占有率高達20%以上，美加凈香波的市場份額也接近20%。

1991年，中國化妝品行業中最大的國營企業上海家化在政府招商引資的指令下，將美加凈嫁給了美國莊臣公司，“美加凈”商標被莊臣以合資方式收購，作價1200萬元。

莊臣盡管實力雄厚，但在化妝品領域卻是心有余而力不足，1992年，美加凈的銷售額便從前一年的3億多元降至600萬元，慘不忍睹。1994年，趁莊臣在全球范圍調整產品戰線之際，上海家化出巨資贖回傷痕累累的美加凈；直到2004年，美加凈的經營者開始重塑塵封了10年的美加凈品牌。如今，美加凈與六神、佰草集成為上海家化的主要利潤來源，盡管如此，美加凈已遠遠落在外資同行身后。

1994年，聯合利華控股中華牙膏

1994年初，聯合利華取得上海牙膏廠的控股權，并采用品牌租賃的方式經營上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。

1994年1月，上海聯合利華牙膏有限公司成立。聯合利華以1800萬美元資金入股，取得了合資公司的控股權；上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，占有40%的股份。之后雙方在品牌上達成了許可經營合同，聯合利華取得了“中華牙膏”品牌的經營權，條件是須向上海牙膏廠繳納一定的品牌使用費。

此后，1954年投產的中國牙膏工業的創始品牌、之前一直穩居中國牙膏市場第一位的“中華牙膏”便走上了外資經營之路。

雖然聯合利華集團自2001年起開始投巨資建設中華牙膏品牌，近年來，中華牙膏每年也為聯合利華貢獻10億元左右的銷售額，在國內市場占有率始終在15%左右。但想要恢復昔日“第一品牌”的榮光，恐怕也是不可能了。

案例熊貓

遭寶潔雪藏元氣大傷

上世紀90年代初，洗衣粉行業流傳著“南有白貓，北有熊貓”的說法，“熊貓”是當時市場占有率極高的洗滌產品之一。

1994年，“熊貓”的娘家—北京日化二廠與美國寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。據說，當時外方看好的是“熊貓”品牌50年的使用權。然而，合資后的“熊貓”即被雪藏。1999年，寶潔又收購了“熊貓”所有資產，并將合資公司更名為北京寶潔洗滌用品有限公司，然后只生產自己的汰漬、碧浪等產品，逐漸吞噬了“熊貓”的市場。

眼見“熊貓”可能從此消失，北京日化二廠最終不惜代價，于2000年堅決收回了這一知名商標。然而，被雪藏6年之久的“熊貓”已疲憊不堪，如今的年銷售額僅有1000萬元。

目前，北京一輕控股集團已經對包括北京日化二廠等在內的日化產業進行重組，并成立了一輕日化集團。“2014年公司將力推熊貓品牌”，北京一輕日用化學（集團）有限公司總經理告訴記者。

案例 活力28

重返第一陣營夢難圓

“活力28，沙市日化”—這句廣告語曾聞名全國。上世紀80年代末，“活力28”超濃縮無泡洗衣粉在全國的市場占有率高達72%。活力28更是第一個在中央電視臺做洗衣粉廣告的企業、第一個贊助春節晚會的企業。

1994年，國際洗滌劑行業巨頭德國美潔時公司找到活力28集團公司，表達了合資經營的意向；1996年，雙方共同出資組建湖北活力美潔時洗滌用品有限公司。按照協議，合資企業以288萬元的年租金獲得“活力28”50年民用洗滌劑領域商標使用權。

合資三個月之后，活力28被批準在資本市場上市。彼時的活力28盡管握有大把鈔票，卻喪失了“活力28”的商標使用權。雙方的合作也并不愉快，因為美潔時公司將更多資源投入到“巧手”品牌中，“活力28”被束之高閣。

2003年3月，活力28集團最終與德方談判，提前將“活力28”品牌接回娘家。遺憾的是，幾經易手的“活力28”已難復當年之勇，2007年，湖北稻花香集團租賃經營活力28集團，租賃期30年。2008年2月，活力28總經理曾公開表示，力爭用3至5年重返中國日化行業第一陣營。如今5年已經過去，這一目標似乎還是一個遙不可及的夢想。

被購之殤

案例小護士

或成卡尼爾清場道具

“‘百雀羚’在電視上都做廣告了，怎么就是看不到小護士了呢？”消費者張小姐感慨：當年自己就喜歡用小護士5塊多錢的黃瓜洗面奶，效果非常不錯。

2003年，歐萊雅集團在北京宣布收購小護士品牌的消息傳出后，因有前車之鑒，該收購案曾一度在業內產生很大反彈，人們擔心：小護士品牌今后還會繼續存在嗎？外界猜測，歐萊雅是借收購小護士來為旗下品牌卡尼爾“清場”，畢竟卡尼爾的產品與小護士的產品定位差距不大。

不過，歐萊雅方面多次否認雪藏之說。“收購的初衷絕不是要消滅這個品牌。”歐萊雅（中國）前任總裁蓋保羅曾向媒體表示：“歐萊雅為收購小護士這個品牌，僅談判就花費了整整4年。我想不通，我們的經營團隊花4年時間，目的就是把這個品牌滅掉？這根本就不合邏輯。當然，我們收購‘小護士’以后，可能沒有做到我們預期的那樣，但這是另外一回事。”

不管“陰謀論”到底有理沒理，如今，超市、賣場很難尋到“小護士”蹤跡卻是不爭的事實。

案例大寶

“天天見”漸行漸遠

“大寶明天見！”“大寶啊，天天見！”1990年，大寶推出SOD蜜系列產品，市場份額一度高達15.76%，并連續8年獲得全國市場產銷量第一名。

然而，這家近四成員工為殘疾人的福利企業也難逃被外資收購的命運。2008年，強生以23億元高價收購大寶。強生接手大寶后，并不像外界傳聞的那樣將之雪藏，而是對大寶產品線進行了更新和優化，并在產品包裝和市場營銷方面進行了一系列微調。不過時至今日，大寶的市場情況并沒有發生大的變化。

有專家認為，強生對大寶所持的態度是一種邊緣化處理，并未對其最關鍵的品牌形象進行重新塑造，也沒有像業界想象的那樣為其帶來先進的技術、投入巨額研發。到目前為止，大寶的業績依舊波瀾不驚，最新推出的“多種新產品”也不過是潔面乳、防曬霜和沐浴露之類，其數年前存在的種種問題如今依然存在，這也令其未來的發展充滿變數，大寶“天天見”的日子已是漸漸遠去。

案例丁家宜

銷售滑坡被指“拖油瓶”

“在中國護膚產品市場，丁家宜防曬用品的市場占有率排第一、男士化妝品市場占有率排第二、洗面奶排第三、面膜排第四。”這是丁家宜原東家珈儂生化科技2010年的對外說法。珈儂生化科技當時還援引尼爾森的調查數據稱，在大陸市場上，每六罐防曬乳液就有一罐是丁家宜品牌。

2011年，丁家宜這一本土品牌最終被法國香水巨頭科蒂以4億美元收購。外界認為，科蒂收購丁家宜主要是想利用其銷售渠道重新進入中國市場。早在2004年，科蒂因為在中國的業務進展不佳退出了中國市場。收購丁家宜后，科蒂收回了原來的失地，比如其旗下的阿迪達斯護膚、香水業務2010年的銷售額為2億元左右，而通過丁家宜的渠道，其2012年的銷售額達到三四億元，增長近一倍。

與阿迪達斯護膚、香水業務大幅增長相反，丁家宜被科蒂收購不過一年時間，銷量就下滑了50%。丁家宜也因此被指科蒂業績的“拖油瓶”，6月份完成赴美上市的科蒂在其招股說明書中表示，丁家宜業績不如預期，已做減值處理。

逆襲之舉

上海家化欲收購外資品牌

值得注意的是，就在一些優秀的本土日化品牌頻頻被外資收購之時，也有一些堅守的本土日化品牌掀起了逆襲大潮：藍月亮、上海家化、百雀羚、自然堂、索芙特??眾多本土品牌正在努力縮小與外資品牌的差距。

就在近日，化妝品行業內最大的本土企業上海家化宣布推出啟初、恒妍、Tbeauty三個新品牌。上海家化董事長葛文耀表示，過去幾年，上海家化的市場占有率已從1%提高到了4%-5%，已經從外資品牌手中收復了一些失地，但上海家化并不滿足，未來要搶回更多的市場份額，“我們不僅僅依靠自身孵化品牌，還希望收購一些外資品牌。”這也是幾十年來，本土日化品牌首次發出收購外資品牌的聲音。

“上海家化現在手里有20億元現金，沒有負債，現在又恰逢歐美經濟不景氣，一些外資品牌發展遇阻，確實是收購的好機會。但全資收購風險太大，我們比較青睞參股、合資、國內代理等方式。我們最感興趣的是我們所沒有的品類，比如洗護發用品、彩妝。在渠道方面，專營店渠道現在正在洗牌，如果有好的收購標的我們也可考慮，形成‘股東+供應商’的協同效果。”葛文耀稱。

“投資部看過的項目已經不下20個，爭取年內就有投資案誕生。”上海家化總經理王茁表示。

專家解析

受訪專家：李志起（北京志起未來營銷咨詢集團董事長）

本土品牌緣何頻頻委身外資

“一指禪”難以做大做強

為何一個個原本風生水起的本土日化品牌，都輕而易舉地做出合資或賣掉的決定？

對此問題，李志起以“一指禪”為喻：“本土日化品牌的絕活幾乎都是單個產品或者單個品牌，對于這些企業來說，繼續做大做強面臨很多困難，比如成本費用無法分攤等。而像歐萊雅、聯合利華、寶潔等跨國巨頭執行的都是多品牌戰略，資源利用合理，費用攤薄，化解風險的能力也強。”

“這些被收購的本土品牌，都是背后沒有雄厚的財力做支撐。”李志起表示，目前國內融資環境受限，一些日化企業無法實現上市，創始人也不能輕易套現，除了被收購外似乎沒有別的選擇。如果能順利上市，或許它們會選擇走第二條路。

引入外資后為何時運不濟

有的收購目的就是滅掉對手

“本土日化品牌與外資合資或被收購后發展呈現大轉折，其實主要有兩方面原因。”李志起表示，一方面，一些外資收購的目的就是為了消滅競爭對手，比如小護士、丁家宜、大寶，外資收購它們主要就是看中這些品牌的銷售渠道，通過收購來增加對低端市場的鋪貨能力。“這種收購最應該警惕，否則我們辛辛苦苦做起來的品牌，一經出售，所有優勢就都消失了。”李志起稱，前些年在國企改制的大背景下，一方面我們自身經驗不足，以為與外資合作后可以得到資源，另一方面企業發展也確實面臨瓶頸，所以不少企業在不了解外資目的的情況下輕率地讓出了控股權，為外資消滅自己鋪了路。

“同時也要承認，有些企業被收購后確實存在整合難度。”李志起表示，很多本土日化品牌做得最好的就是銷售渠道，這恰恰是外資的短板，比如丁家宜的創始人莊文陽對渠道的影響力就很強，莊文陽離開丁家宜以后，好幾個大代理商也跟著他走了。“這是國產品牌典型的現象，老大一號召，兄弟們就跟著走了，給收購方以及被收購后的品牌發展造成了困難。”

如何看待外資收購行為

是否涉嫌行業壟斷值得調查

李志起認為，如今在日化領域，歐美以及日本的品牌集中度非常高，國產品牌要想與這些國際品牌競爭，要有打持久戰的心理準備。

“目前，國內日化行業中民營企業多，獲得的政策支持較少，這一點值得反思。”

李志起表示，出于對經濟發展大環境的擔憂，日化行業一些民營企業家選擇比較好的時間點“落袋為安”可以理解。“從產業保護的角度看，我覺得國家可以考慮給一些政策上的支持，避免行業全軍覆沒。再有，外資頻頻并購知名本土日化品牌，尤其是在中高端化妝品市場，一些國際品牌在中國的市場份額已超過50%，再來收購中國的中高端日化品牌是否涉嫌行業壟斷？國家反壟斷機構應該對此進行相應的調查。”李志起稱。

1990年美加凈與美國莊臣合資

1994年熊貓與寶潔合資

1996年活力28與德國美潔時合資

2003年歐萊雅收購小護士

2004年歐萊雅收購羽西

2007年拜爾斯道夫收購絲寶日化（旗下品牌包括舒蕾、風影、順爽和美濤）

2008年強生收購大寶

2011年科蒂收購丁家宜

2012年強生收購噯呵

2013年LV基金入股丸美

2013年歐萊雅擬收購美即

二、并購中品牌流失的原因 1.戰略性并購

日化行業的外資并購有別于其他行業的并購一個顯著的特點就是外資并購以戰略性并購為主，對企業的選擇性很強，被并購的日化企業一般都是有盈利能力和市場前景的企業，或者是擁有某種資源的企業，并購目標直指國內日化行業排名靠前的企業。外資選擇控股這些骨干企業，同時獲得對這些知名企業的品牌的控制，獲得打壓對手的競爭目的。通過并購行業優秀企業，跨國公司可以迅速獲得民族品牌的市場渠道和市場份額，加大其他本土競爭者的生產難度，迫使他們不得不推出市場，從而達到成為行業壟斷或寡頭的目的，穩定地獲取壟斷利潤。

2.弱化排擠本土品牌

很多外資并購案中，跨國企業在實現第一目的后即開始對本土品牌實施打壓弱化甚至束之高閣。很多本土企業選擇外資并購的目的是以市場換技術，本土品牌在對外資的依賴中逐漸喪失了創新能力。有些外資企業在合資并購后仍然沿用中方品牌，但卻利用渠道來推出自己的品牌產品，并為本方品牌大力推出促銷活動，將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場；沒有強有力的促銷，消費者逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如熊貓洗衣粉合資七年以后，從當初年產量6萬噸，占全國市場份額10%－15%下降到2000年的年產量只有4000噸左右。而上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯合利華合資之初，出口量為全國第一，但到2000年，年銷售量下降了60%，且已三年沒有在媒體上做廣告，市場地位不斷下降。

3.并購整合失敗

很多本土品牌尋求市場并購都是為了傍上一個大品牌，獲取新的市場機會和機遇。但是在這一過程中，忽略了對品牌定位的理解。例如，絲寶集團舒蕾被并

購之后，由于雙方的產品分別定位高端和低端，在渠道、銷售等方面都是不一樣的，這就加大了并購之后的品牌整合風險。這都源于企業對自身的品牌定位不準備，而盲目地將擴大市場增長的希望寄托在外資并購方的身上。

三、品牌保護與發展

1.謹慎選擇合作方

企業引進外資的目的一般包括引進技術、引進資金、開拓國際市場等。外資并購對國內企業和跨國公司來說都是一個雙向選擇的過程，本土企業要增強在外資并購中的主動性，一方面要對企業和品牌的自身定位有明確的認識，要有長遠的、非常明確的戰略和愿景，另一方面企業要應認清自身發展的“短邊”是什么，希望通過并購達到什么樣的期望，從而有針對性地選擇并購。在尋找合資伙伴時，要深入了解對方的戰略意圖，充分考慮雙方的戰略資源互補優勢，找到具有共同戰略利益目標的合資方，從而達到雙贏的效果。

2.增強品牌保護意識

品牌是企業的實力所在，如果沒有了自己的品牌，就談不上發展。品牌是企業核心競爭力的外在表現，是促進企業可持續發展的重要動力。并購中，要充分考慮品牌的價值，聘請專業中介機構對品牌價值進行評估，這可從市場反應、歷史經營狀況、顧客認同度、業界評價、現在市場競爭態勢以及未來的生命力綜合評估。并購后，在取得控制權和經營權的基礎上，穩定企業品牌管理隊伍，保證品牌管理經營決策的一貫性和連續性。

3.在合資中掌握控制權

企業要以戰略的前瞻性眼光來對待合資過程中的企業控制權問題，保護和發展自主品牌。本土企業在并購的談判過程中，涉及核心戰略要素的問題上堅決不能退讓，企業一定要取得控制權。從戰略上，在合資或并購過程中，要盡量保證中方對合資公司的控股權，保住對品牌的話語權，并確保投入品牌管理和運營的資金支持，從而使中方在不喪失主導權的前提下制定公司的發展戰略。

4.加強法律合同意識

在與外資并購實踐中，要加強對法律法規的學習，仔細研究已往案例，聘請專業公司或專業團隊去管理和操作并購活動的全過程，靈活運用商業計謀和法律智慧，來規避企業簽約風險，保護自主知識產權和發展自主品牌。

5.品牌創新與文化塑造

創新是發展的關鍵，本土企業一定要在利用外資進行自主創新和自我發展，在原有品牌的基礎之上，加強新的產品開發、品牌理念創新、市場機會拓展等，增強品牌的知名度和美譽度，提升品牌價值。通過提升品牌文化，增強民眾對本土品牌的認同感，培養他們民族品牌的保護意識，形成一種對民族品牌優先支持的社會氛圍。