第一篇：《高級財務管理》之學習體會

《高級財務管理》之學習體會

重慶廣播電視大學南岸分校會計學

周麗

《高級財務管理》是我們會計學專業的必修課，由張延波老師主編，課程中心內容主要是企業集團相關的財務管理策略與政策以及如何規范集團財務決策與控制而進行的全面系統研究。其具體總結為以下幾方面：

一、企業集團最大的優勢與成敗因素

企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則；任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。

企業集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。

二、企業集團治理結構與財務管理體制

企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個“度”的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。

財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。

三、企業集團財務戰略

財務戰略的目標定位必須依托企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。

1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特征主要表現為穩健與一體化。

2、發展期財務戰略定位：應當采取穩固發展型的財務戰略。

3、成熟期財務戰略定位：由于市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。

4、調整期財務戰略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略。

四、企業集團預算控制和投資政策

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標準、財務標準等基本內容。

五、企業集團固定資產投資政策

在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯于當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業集團無形資產投資政策

無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上──存在的非“實體”性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的“王牌”在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發揮著巨大的功效。

當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持并擴大競爭優勢的關鍵。

七、企業集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團戰略發展結構的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標準，是企業集團財務政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配。

依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質量特征實現加以規范，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

八、企業集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業取得并保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅后利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統一規劃，以規范各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰略目標不斷推進的框架結構范疇之內。

通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來；明白了企業集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及采取什么手段實現相互間的制衡。

然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而采取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在于企業財務戰略管理層次。

企業集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批準和監控功能，總經理等高層執行人員則是注重于財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。

那么企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什么樣的影響呢？

它主要體現在以下方面：

①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用；②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力；③財務戰略從其與環境的關系上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴于企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團治理結構作為一個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶；⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。

我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：

一是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。

二是企業內部剩余控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩余控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩余控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的“所有者財務”與“經營者財務”問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。

如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，一方面可約束經理人員將現金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由于債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業注資份額較大的債權人來說，都會采取積極的干預策略，來制約經理的行為。

作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制；由于公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的“機會主義”與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發布虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。

由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。

所以建立健全的企業集團治理結構，有利于提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對于我國企業財務制度創新，提供了一種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構筑合理的產權結構；企業財務經理人員出現“逆向選擇”、“道德風險”以及“內部人控制”等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。

作為一名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。

第二篇：高級財務管理

高級財務管理

一． 簡述分拆上市與資產剝離的區別？

二． 什么是杠桿并購及杠桿并購成功條件？

三． 簡述企業并購動因？

四． 企業集團的基本特征？

五． 簡述直線職能制的優缺點？

第三篇：高級財務管理

1企業財務戰略：在深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務活動影響的基礎上，為了謀求企業資源均衡、有效地流動和實現企業戰略目標，增強企業財務競爭優勢，對企業資金運動或財務活動進行全面地、長遠性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

2企業財務戰略管理：以企業財務戰略為對象的管理活動，是對企業財務戰略制定直至實施全過程的管理。

3管理層收購：指當目標公司受到收購公司的襲擊時，目標公司的管理層利用杠桿收購這一工具，通過大量的債務融資收購本公司的股票，從而獲得公司的所有權和控制權，以達到重組本公司并獲得預期收益目的的一種并購行為。

4非杠桿并購：指并購企業不用目標企業自有資金及營運所得來支付或擔保支付并購價格的并購方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動機對公司現有的資源要素在公平互利的基礎上，通過一定方式進行再配置，實現要素在公司間的流動和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過程中，為保護債權人、所有者等利益相關者的合法權益，依法對公司財產、債務等進行清理、變賣，以終止其經營活動，并依法取消其法人資格的行為。7財務預警系統是指對企業的財務危機狀態進行監測，并發出警情信號，及早采取相應措施加以防范的體系。

8外匯風險：指企業的資產、負債、經營成果及現金流量因匯率變動而發生的風險，指由于匯率變動使企業蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國政府授權國家貨幣金融當局或其他政府機構，對外匯的收支、買賣、借貸、轉移及國家間結算、外匯匯率和外匯市場等實行管制。

10國際稅收籌劃：指跨國公司利用各種合法及非法手段跨越國境，通過各種方法減少或取消稅收負擔的行為。

1公司治理結構國際趨同性的表現形式？

A股東運用投票權對管理層約束成為潮流B機構投資者發揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會的獨立性大大增強E利益相關者成為公司治理中的重要組成部分

2企業如何開發籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結構B提高對金融機構的交涉能力C增強企業領導和資金籌措人員不斷開發利用新的融資渠道和工具的能力D擴大企業影響，提高企業信譽E促進融結合F制定有效的企業戰略

3企業如何實施有效地日常財務預警防范？

A財務監控指標的建立與定期核查B財務預警監管機構的建立C相關職能部門監管崗位的設置D建立定期報告和主要負責人批復制度E建立重大危機事項應變決策程序

4比較正式財務重組與非正式財務重組的優缺點?

A正式財務重組的優點：須經過一定的法律程序，有法院的參與，和解協議或重整協議的實施更有法律保障，對債務人的行為也更有約束力

B非正式財務重組的優點：①避免了履行正式手續所需發生的大量費用 ②可以減少重組所需的時間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時更易達成協議

C正式財務重組的缺點：①需要較長的訴訟時間，會發生大量的手續費用②如果重整不成功，債務人企業繼續虧損，這將使債權人的利益受到更大程度的損害

D非正式財務重組的缺點：①當債權人人數很多或債務結構復雜時，可能難于達成一致②沒有法院的正式參與，協議的執行缺乏法律保障③如果債務人缺乏較高的道德水準，常會導致債務人侵蝕資產，損害債權人的合法權益。

5國際稅收籌劃的內容:國際避稅、國際節稅、轉嫁籌劃

6國際避稅的主要方式：A避免成為高稅國的居民公司B選擇有利的國外經營方式C利用國際稅收協定D利用國際避稅地避稅E利用延期納稅規定進行避稅F逆向避稅

7并購稅收籌劃有哪些方法？

A從并購的稅收收益來源角度：a利用納稅優惠的稅收籌劃b利用納稅時間遞延的稅收籌劃 B從并購的稅務籌劃環節角度：a選擇并購目標企業環節的稅務籌劃b選擇并購出資方式環節的稅務籌劃c選擇并購所需資金融資方式環節的稅務籌劃d選擇并購會計處理方法環節的稅務籌劃

第四篇：高級財務管理

高級財務管理

一、名詞解釋:

1、理財主體假設：指企業的財務管理工作是應限制在每一個在經濟上和經營上具有獨立性的組織之內。它明確了財務管理工作的空間范圍，將一個主體的理財活動同另外一個主體的理財活動相區分。

2、持續經營假設：指理財的主體是持續存在并且能執行其預計的經濟活動，它明確了財務管理工作的時間范圍。

3、有效市場假設： 指財務管理所依據的的資本市場是健全和有效的。它的派生假設是市場公平假設。它是確立財務管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結構，確定籌資組合的理論基礎。

4、財務戰略：為謀求公司資金均衡有效的流動和實現公司戰略，為增強公司財務競爭優勢，在分析公司內外環境因素對流動影響的基礎上對公司資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

類型：一是根據財務風險承受態度不同分類，可以分為1）快速擴張型財務戰略

2）穩健發展型財務戰略3）防御收縮型財務戰略

二是根據內容與職能不同分類，可以分為投資戰略與籌資戰略

5、橫向并購（P50）：指從事同一行業的企業所進行的并購。例如在生產同類商品的廠商間，或是在同一市場領域出售相互競爭的商品的分銷商之間的并購。

6、縱向并購（P51）：是對生產工藝或經營方式上有前后關聯關系的企業進行的并購，是生產、銷售的連續性過程中互為購買者和銷售者的企業之間的并購。

7、杠桿并購（P54）：指并購公司利用目標公司資產的經營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔保。

8、企業集團：它是以一個實力雄厚(資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡等實力)的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體。

9、績效評價：企業業績評價就是為了實現企業目標，按照企業管理的要求設計評價指標體系，比照評價標準，采用特定的方法，對企業目標的實現情況進行判斷的活動。

10、經濟增加值（EVA）：是指企業調整后稅后營業凈利（NOPAT）減去企業現有資產經濟價值的機會成本后的余額。所謂的資產經濟價值，是指對資產負債表中有關項目進行必要調整后的資產價值。

二、簡答題：

1、財務管理理論結構基本框架：p10（可直接畫圖）

1）財務管理理論的起點、前提與導向

財務管理環境是財務管理理論研究的邏輯起點；財務管理假設是財務理論研究的前提；財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。

2）財務管理的基本理論（是財務管理理論研究的基礎）

財務管理的基本理論是指財務管理內容、財務管理原則、財務管理方法構成的概念體系；在對財務管理原則各種觀點進行分析的基礎上，提出了由系統原則、比例原則、優化原則、彈性原則、平衡原則、動力原則和時效原則等構成的原則體系。

3）財務管理的通用業務理論

財務管理的通用業務是指各類企業都有的財務管理業務；財務管理的基本內容包括企業籌資管理、企業投資管理、營運資金管理和企業分配管理。

4）財務管理的特殊業務理論

財務管理的特殊業務是指只有在特定的企業或某一企業的特定時期才有的財務管理業務。這些特殊業務如企業破產清算的財務管理、企業并購的財務管理、企業集團的財務管理、小企業財務管理、國際企業財務管理等。

5）財務管理理論的其他領域

指財務管理的發展理論（即財務管理史問題）、財務管理的比較理論（即比較財務管理問題）和財務管理的教育理論。

2、財務管理基礎理論——MM理論主要觀點：

1)無公司稅下的MM模型：資本結構無關

2)有公司稅下的MM模型：負債越多越好

3、SWOT的矩陣分析法：

第一象限采用SO戰略：在公司內部優勢較大、外部投資機會較多的情況下，公司可以趁機采取擴大投資規模的戰略，使之迅速發展，如加大對現有產品和市

場的投資，采取合并或兼并等外部擴展方式使公司規模迅速擴大等。

第二象限采用WO戰略：在公司內部有著較大優勢，但其外部卻又較大機會的情況下，公司應采取合資、混合多元化投資等投資戰略。

第三象限采取WT戰略：在公司內部有明顯劣勢，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應采取收縮或退出戰略。

第四象限采取ST戰略：在公司內部有著較大優勢，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關領域內進行多元化投資，比如在相關領域內和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰略。

4、波士頓增長：見P325、財務戰略矩陣分析

I.增值型現金短缺

?提高可持續增長率:1)提高經營效率(降低成本,提高價格)

2)改變財務政策(減少股利支付,增加借款比例)

?增加權益資本:增發股份兼并

II.增值型現金剩余

?加速增長(擴大規模并購)

?分配剩余資金(發放股利,回收股份)

III.減損型現金剩余

?提高資本回報率

?出售

?審查資本結構

IV.減損型現金短缺

?出售

?重組

6、平衡積分卡記分卡的內容并作簡要分析：

內容：

（1）財務角度：典型指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近

年來流行的經濟附加值(EVA)等。

（2）顧客角度：計量指標主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場份額等。

（3）內部經營過程角度 ：對內部過程的計量就是對企業內部價值鏈的分析。企業的內部價值鏈一般來說包括三個過程，即創新、營業和售后服務。

（4）學習和成長角度 ：學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業組織程序的改善等。

對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。

對企業組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況。

平衡記分卡的評價：

優點：

（1）一種戰略性業績計量方法。

（2）一種主觀評價的方法，尤其是在權重和業績標準的選擇上，所以只具有相對的準確 性。

（3）提供了一種思路，構建了一種計量框架而不是一種普遍適用的指標體系。缺點：

（1）代表不同方向的業績評價指標難以進行權衡。

（2）非財務指標的衡量標準沒有統一的規定。

（3）多個評價指標削弱了業績評價體系在企業中的作用。

（4）很難既適合評價公司業績又適合評價管理層業績。

（5）對因果關系鏈的質疑。

（6）未能很好的處理與外部利益相關者和環境的關系，以及與內部利益相關者的關系。

7、企業集團的綜合績效評價的思路：

（1）企業綜合績效評價由財務績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。

（2）財務績效定量評價是指對企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行定量對比分析和評判。

（3）管理績效定性評價是指在企業財務績效定量評價的基礎上，通過采取專家評議的方式，對企業一定期間的經營管理水平進行定性分析與綜合評判。

三、計算題：

1、期權定價理論（筆記本）

2、貼現現金流量：股權價值p78例3-

1、公司價值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、換股比例確定（L-G）p98例3-

5四、論述題：

1、管理層并購的案例對我國并購的影響（P107）

2、論述企業集團財務管理體制的設置（集權或分權制）？

（1）“統一核心、集中管理”的集權型管理體制

定義：企業集團的財權幾乎都集中于母公司，母公司對子公司進行嚴格控制和統一管理。

特點：財務決策權都高度集中于母公司，而子公司只是執行母公司的財務決策，其籌資、投資、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產重組、人事任免等重大財務事項，都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司的生產經營活動。

優點：有利于制定和實施統一的財務政策，提高資金籌措和運用的經濟效益；有利于母公司發揮財務管理功能，保證集團戰略目標的實現；有利于增強企業集團的凝聚力和整體實力，降低經營風險和財務風險。

缺點：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰略管理；不能規范產權管理行為；對子公司的業績考評困難。

適用范圍：

集團組建初期且規模不大（如U型組織），需要通過集權來規范財務行為；子公司在整體集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購公司、或是母公司產品的銷售公司；

子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

（2）分權型管理體制

定義：母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常

財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結果提交母公司備案即可。

特點：在財權上，子公司在資本籌集與運用、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產重組等重要財務事項方面均有充分的決策權。

優點：子公司擁有充分的理財權，易于抓住市場機會，減少母公司的決策壓力。缺點：難以統一指揮，不利于及時發現子公司面臨的風險和可能出現的重大經營問題；弱化了母公司的財務控制權，有的子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益。

適用范圍：主要適于H型企業集團組織或資本經營型企業集團；無關集團大局的子公司。

五、選擇、判斷：

并購的支付方式（P87）（看看）：現金支付、股票支付和混合證券支付。戰略分類P27

第五篇：高級財務管理 文檔

1、企業價值：就是企業能夠值多少錢或者能夠賣多少錢（總體價值、債務價值、權益價值）

2、企業價值特征：企業價值歸納一句話就是企業擁有或控制的全部資源的價值總和；企業價值取決于其潛在的未來獲利能力；企業價值體現了時間價值和風險價值；企業價值是市場評價結果；企業價值及富動態性。

3、企業價值主要形式：賬面價值、（內涵價值）、（市場價值）、清算價值、重置價值

4、企業價值的影響因素：未來增值能力、企業風險、企業存續期、其他影響因素（整體經濟和金融環境、該企業所在行業前景、股東分布和投票權、企業重要領導人事變動）

5、企業價值表達形式：市場定價；企業價值=股票市場價值+債券市場價值；投資定價：企業價值=現有項目投資價值+新項目投資價值；現金流量定價：企業價值=∑長期現金流量（/1+加權平均資本）

6、企業價值估計：是指通過對企業的未來財務狀況及資產價值的分析，就是對持續經營的企業的價值進行估算和計量。

7、企業價值估計要求：數量化，主要用貨幣單位計量；整體性，反映企業整體價值；準確性，差異小；明晰性，易于理解利于決策；一致性，相關企業評價方法一致；可比性，不同企業之間其價值可比。

8、企業價值估計程序：進行估價分析的基礎工作；績效預測；選擇估計方法；實施評估；結果檢驗與解釋。

9、估價分析的基礎工作：了解目標公司的特征及行業特征；了解企業在行業中的競爭能力；收集整理數據資料。

10、企業估價方法：賬面價值法（資產賬面凈值法賬面收益法未來收益現值法、經濟利潤模式）現金流量折現法、市場價值法（資本資產定價模型、托賓的Q模型）期權定價模型。

11、賬面收益法的優缺點：優：指標計算簡單，便于理解；缺：盡管投資者的目標是高收益，但過去的高收益并不能保證現在或將來的高收益；以賬面收益評價企業價值是不客觀的。

12、價值管理的必然性：企業價值是現代財務理論體系的起點與核心；提升企業價值成為企業財務管理的基本目標；企業價值型管理是現代企業財務管理的理想模式。（生產型管理模式、銷售型管理模式、利潤型管理模式、價值型管理模式）

13、企業價值管理的主要特征：價值管理以未來價值為核心；價值管理更關注企業的現金流量管理；人的價值實現是價值型管理的實質內涵；以資本經營和商品經營相結合的管理理念取代現行單一商品經營理論；以價值為基礎的財務決策是企業實行價值型管理的前提；企業價值管理是整體性的綜合性的管理，實現相關者利益最大化。

14、實現價值型財務管理的途徑：堅持企業價值最大化的財務管理目標，制定價值最大化戰略；企業從價值驅動因素的角度，確定價值化指標；制訂基于價值目標的行動或預算；價值型會計系統是價值化管理的載體，會計再造勢在必行；確立價值化績效測度和獎勵制度，以根據指標來檢測績效，并鼓勵雇員實現其目標。

15、戰略內容：定義經營與發展理念；設定目標；確定為實現目標的戰略與規劃；執行戰略；考評業績及戰略調整。

16、戰略管理特征：全局性；高層管理導向性；長期性；資源綜合性。

17、企業財務戰略特征：支持性；互逆性；動態性；全員性。

18、擴張型：擴張方式如何選擇；對外擴張范圍領域是什么；擴張的速度應當多大；擴張的資本來源如何安排。

19、防御型：收獲財務戰略、調整財務戰略、放棄財務戰略、清算財務戰略。

20、穩固發展型：企業根據自身經營狀況來確定最佳發展速度；財務上追求穩健；慎重從事企業并購；慎重進入企業經營不相關的領域；根據企業發展可以進行微調而不進行大的組織變革。

21、如何更好的實施財務戰略：明確財務戰略；再造組織結構與管理分工；構建財務信息、業績評價及其他監控系統；形成共享的價值觀；確定財務人員分布與調整；提高財務人員技能。

22、初創期財務戰略：權益資本型的籌資戰略；一體化的投資戰略；無股利政策。

23、初創期財務戰略實施程序：全方位落實財務戰略意圖；制定財務戰略計劃；財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門工作開展。

24、發展其經營風險：快速發展的企業面臨巨大的資金需求；形成了大量的國定資產，企業也很難利用負債籌資達到節稅作用；投資欲望高漲可能導致盲目投資，從而會使得財務造成不必要的損失。

25、發展期財務戰略制定：相對穩健的籌資戰略；適度分權的投資戰略。

26、發展期財務戰略實施：合理測定公司發展速度；主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資；充分規劃投資項目；積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務；當企業步入健康發展時，為擴大公司規模，可采用各種靈活的方式來擴大其自身規模。

27、成熟期經營風險：市場增長潛力不大；企業沒有太多的現金流出量，形成了太多的凈現金流入量；有足夠的實力進行對外借款；權益資本價值或股票價值有可能被高估；股東和投資者有較高的回收期望，高股利成為這一時期必然。

28、成熟期財務戰略制定：激進籌資戰略；靈活多樣的投資戰略；扎實的成本管理戰略；高股利支付率的分配戰略。

29、成熟期戰略實施：從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵；規范制度，控制風險。

30、再生期財務戰略制定：財務資源集中配置戰略；高負債率籌資戰略；高支付率的分配戰略。

31、再生期財務戰略實施：（先退后進、邊退邊進）強化企業財務的再集權；改善與現金流量的管理；全面評估新領域的財務可行性，提出或決解實施過程中的財務問題。

32、財務預算管理基本特征：綜合性、機制性、戰略性。

33、預算管理組織構建原則：高效、適度、系統、權威有力、清晰、經濟。

34、預算管理組織機構：預算管理委員會；預算編制機構；預算監控機構；預算協調機構；預算反饋組織。

35、預算執行組織設立原則：責權明確，權責相當、目標一致、責任可控。

36、預算管理循環：預算編制、預算執行、預算調控、預算考評。

37、預算考評基本步驟：收集資料；比較實際與目標，確定差異；分析并處理差異。

38、預算考評基本原則：可控性原則；風險收益對等原則；分級考評原則；目標一致性原則。

39、預算管理模式戰略：開發期以資本預算為重點；增長期以銷售為重點的預算；成熟期以成本控制為重點；再生期以現金流量為起點。

40、預算管理內部環境建設：企業領導班子建設；企業管理觀念建設；基礎管理工作建設。制度體系建設（完善的生產管理制度，健全的質量管理制度，良好的人事管理制度，優化的工資酬勞制度）

41、財務預警分析的功能：監測功能、診斷功能、治療功能、健身功能。

42、財務預警分析方法：定性預警分析（標準化調查法、四階段癥狀分析法、三個月資金周轉表分析法、流程圖分析法、管理評分法）定量預警分析（單變模式：單變模式、利息及票據貼現費用判別分析法、企業股市跟蹤發；多變量模型）

43、財務預警分析系統模式（總體模式、部門模式）

44、總體模式包括一下幾個方面：運用多變模式思路，建立企業的多元函數預警公式；運用單變模式的思路，計算企業的經營安全率；考察企業有無健全的內部稽核制度；非定量因素

比財務指標有時對企業財務狀況的顯示更可靠、靈敏和有效。

45、財務預警系統的組成：預警分析的組織機制；計算機輔助管理系統；財務信息收集傳遞機制；財務風險分析機制；財務風險處理機制；財務風險責任機制。

46、業績評價標準：公司戰略目標與預算標準；歷史標準；經驗標準；公司制度和文化標準；業績評價報告。

47、業績評價功能：激勵與約束功能；項目再評價功能；資源再配置功能。

48、企業業績評價方法：單一指標評價方法；多指標評價方法；均衡記分卡。

49、企業業績評價的構架原則：與企業戰略一致；與內部的組織結構、管理模式和各單位的功能差異一致；評價單位責權利與評價指標一致；量化的財務指標與非量化指標的結合運用；目標一致性原則；充分考慮會計政策和內部轉移價格的差異原則。

50、制定報酬計劃考慮因素：企業本身的性質；外部環境因素；經歷市場形成情況；公司經營成果；其他考慮因素。

51、企業報酬建立原則：依法操作原則；公正性原則；客觀性原則；激勵性原則。

52、股票期權激勵的意義：能夠在較大程度上規避傳統報酬分配形式的不足；股票期權弱化了企業內部委托代理矛盾，減低了代理成本；對公司業績有巨大推動作用；有利于更好的吸收核心雇員發揮其傳造性。

53、資本經營的形式：資本擴張形式；資本重整；資本收縮形式；

54、資本擴張：合并企業；企業上市募股；收購公司；收購股份；合資或聯營組建子公司。

55、資本重整：股權置換；股權與資產置換；資產置換；股權的無償劃撥；公司股權托管和公司托管；企業改制。

56、資本收縮形式：資產出售或剝離；公司的奮力；資產配負債剝離；股份回購。

57、并購目的：謀求協同效應；實現戰略重組，開展多元化經營；或得特殊資產；降低代理成本。

58、橫向并購優缺點：優點：謀求專業化經營，提升企業知名度；減少同行競爭對手，提高本企業的財務實力和競爭地位；節省成本費用開支，增加盈利；實現購并雙方專長互補性，提高財務水平整合效果。缺點：財務目標過于集中和暴露，財務風險較大；橫向并購水平越高，規模經濟效益不見得就越高。

59、縱向并購的優缺點：優點：原材料供應上的優勢；銷售經營優勢；缺點：增加了經營風險；財務彈性低；激勵降低；壞蘋果現象。

60、并購成本：并購完成成本（債務成本、交易成本）、整合與運營成本（整合改制成本、注入資金成本、并購推出成本、并購機會成本）

61、并購風險：營運風險；信息風險；融資風險；反收購風險；體制風險。