第一篇：精益生產(chǎn)中工藝、工裝的提升

沖壓、焊接生產(chǎn)線在精益化中的提升

精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也是目前我國許多大型企業(yè)生產(chǎn)改善所走的一條最佳道路。精益生產(chǎn)的實(shí)施同時(shí)也是提升工藝和物流管理水平，產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量的過程。

下面以沖壓、焊接生產(chǎn)車間精益化生產(chǎn)為例來探討一下沖壓、焊接生產(chǎn)線在精益化中的提升。

一、生產(chǎn)模式

由過去的大批量堆積式生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在的精益化拉動式生產(chǎn)。改善后，生產(chǎn)線上的每個(gè)工序之間都是采用零部存放最少化、上工序生產(chǎn)的零部件立即進(jìn)入下工序這種生產(chǎn)模式。車架生產(chǎn)最終需求來源于總裝廠，因此要求盡量在車間減少庫存，車間生產(chǎn)的車架也盡量立即進(jìn)入熱表車間作表面處理最終進(jìn)入總裝廠。在這種生產(chǎn)模式下，每個(gè)工位都沒有大量的庫存零件，整個(gè)生產(chǎn)形成了流水線，生產(chǎn)效率大大提高，同時(shí)流水生產(chǎn)線減少了因堆積和發(fā)現(xiàn)問題滯后等原因?qū)е碌漠a(chǎn)品質(zhì)量不合格和零部件報(bào)廢。這種生產(chǎn)模式下員工的生產(chǎn)意識，質(zhì)量意識都得到了轉(zhuǎn)變，新制定的規(guī)章制度讓員工以往的惡習(xí)煙消云散，產(chǎn)品的質(zhì)量得到了提高和保障。

二、工藝

對沖壓和焊接工序節(jié)拍進(jìn)行重點(diǎn)分析后發(fā)現(xiàn)一些工序太集中，一些工序又分散，工序順序不合理等。

針對以上工藝不合理現(xiàn)象對工藝進(jìn)行了以下改進(jìn)：

1、重新設(shè)計(jì)車架沖壓和焊接的工藝流程；

2、根據(jù)工藝流程重新設(shè)計(jì)沖壓和焊接工藝；

3、按新工藝流程設(shè)計(jì)平面布置圖；

4、重新編制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書；

三、工裝

1、焊接夾具：

根據(jù)新工藝重新設(shè)計(jì)了車架精細(xì)化生產(chǎn)線及全套焊接夾具、綜合檢具，在設(shè)計(jì)中采用了先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念將原來必須放在鉗臺上使用的平板式結(jié)構(gòu)改為框架式組焊結(jié)構(gòu)，使用標(biāo)準(zhǔn)焊接腳架，降低了制造成本；將原操作者繞夾具轉(zhuǎn)動焊接改為360°旋轉(zhuǎn)式夾具，可進(jìn)行全方位焊接，減輕了操作者的勞動強(qiáng)度，使設(shè)計(jì)更富人性化；以前是工件在夾具上預(yù)焊后自由滿焊，焊接變形大，現(xiàn)工件在夾具上就完成裝配和焊接，焊后變形小、尺寸精度高，更好地滿足了產(chǎn)品要求。另外一方面，采用的旋轉(zhuǎn)式焊接夾具進(jìn)行生產(chǎn)，很多工位就只需要一個(gè)操作人員就可以完成操作，因此就可以減少一些操作人員，降低了人力資源的成本。

2、沖壓模具：

以前車架管件加工中，管端頭是相貫線的形狀均采用銑削加工，這種加工不僅生產(chǎn)效率低，而且銑削后零件一致性不好，不能跟上精益化生產(chǎn)的節(jié)拍。

首先對工藝進(jìn)行了改進(jìn)，即將原銑削加工改為用模具進(jìn)行壓力加工；同時(shí)采用寬臺面機(jī)械壓力機(jī)，設(shè)計(jì)了通用的寬臺面機(jī)械壓力機(jī)的固定上、下模座和導(dǎo)柱、導(dǎo)套。該裝置可同時(shí)裝兩副模具，既一個(gè)沖次可加工兩道沖壓工序。這樣改進(jìn)大大提高了生產(chǎn)效率，性好地保證了管件加工的一致性。

3、裝具：

改善后的新生產(chǎn)線上所用的裝具全部采用統(tǒng)一型號，在現(xiàn)場的生產(chǎn)過程中，統(tǒng)一起來的幾種裝具安全實(shí)用，所有的裝具都有統(tǒng)一型號，不僅能夠方便地裝卸零部件，而且有利于整個(gè)生產(chǎn)的物流。新型的裝具能夠從最大程度上避免焊接零部件對操作人員的傷害，實(shí)現(xiàn)了以人為本的生產(chǎn)宗旨。現(xiàn)場的車架成車組合后，采用了一種新的車架傳遞方式：滑道傳遞方式。以往的操作是上工序的成車組合后，操作者將車架擺在地上，然后用力一推，推給下工序進(jìn)行操作，這樣暴力操作不僅容易將車架上的支耳等碰撞變形，更容易造成對人員的傷害，同時(shí)也不利于對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。采用新的滑道式傳遞方式以后，車架都在滑道上進(jìn)行傳遞，將車架碰撞變形的質(zhì)量隱患降到了最低，將車架對人員的傷害降到了最低，生產(chǎn)現(xiàn)場整潔，整個(gè)流水生產(chǎn)線逐步達(dá)到了現(xiàn)代化的先進(jìn)水平。

3、能源供應(yīng)裝置：

精益化生產(chǎn)線現(xiàn)場所需用的壓力空氣，CO2保護(hù)氣體，Ar氣都是采用管道統(tǒng)一供應(yīng)，現(xiàn)場的能源輸送管道完全換新，并涂防銹油漆防止輸送管道銹蝕，徹底消除了氣管漏氣的現(xiàn)象，避免了由于空氣壓力不足而引起的夾具氣缸無法壓緊車架零部件的問題。現(xiàn)場所有能源輸送管道都有明確的標(biāo)示牌，操作人員很容易就根據(jù)標(biāo)識牌找到需要連接使用的氣體管道。現(xiàn)場的電力開關(guān)安裝點(diǎn)也統(tǒng)一起來，并有明確的標(biāo)示，操作人員也能夠很輕松地找到電源開關(guān)。

四、生產(chǎn)設(shè)備

1、寬臺面機(jī)械壓力機(jī)：管件加工采用新的寬臺面機(jī)械壓力機(jī)，保證了一個(gè)沖次可加工兩道沖壓工序，從設(shè)備上保證了車架的生產(chǎn)效率。提高了車架管件壓力加工的一致性，同時(shí)也保證了焊接裝配的一致性。

2、焊機(jī)：新生產(chǎn)線上，車架焊接所用的焊機(jī)全部換新，新的焊機(jī)穩(wěn)定性好，對焊接參數(shù)的控制大大強(qiáng)化，保證了整個(gè)車架的焊縫質(zhì)量和焊接外觀，采用的直徑φ1.2的焊絲和改善前的直徑φ1.0的焊絲比較，生產(chǎn)效率理論上要高30%。另一方面，新的焊接設(shè)備將整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備故障率大大降低，大大減少了因設(shè)備故障導(dǎo)致的生產(chǎn)線停滯幾率，從設(shè)備上保證了車架的生產(chǎn)效率。

五、物流：

改善后車架零部件有專門的制品場地，并且做了專門的零件存放架子，車架上所有零部件都在制品架子上按照一定規(guī)律擺放整齊，操作人員需要取用零部件時(shí)非常方便。在生產(chǎn)工位之間的零部件采用了統(tǒng)一的裝具后，中間過程因?yàn)榱鬓D(zhuǎn)導(dǎo)致的零部件返修和報(bào)廢幾乎杜絕。對成品車架的管理也得到了大大的改善，校正合格的成品車架也有專門的存放場地，雖然理想狀態(tài)下是要求零庫存。零部件和成品車架的制品管理改善后，大大減少了因管理不善導(dǎo)致的零部件浪費(fèi)。

六、生產(chǎn)環(huán)境：

改善后的生產(chǎn)線上安裝了多個(gè)大型排氣扇，焊接現(xiàn)場會產(chǎn)生大量的煙塵、有毒氣體等都能被順利排出，這樣大大減少了有毒氣體對操作人員的傷害。工位之間也新增加了擋弧板，將電弧光對操作人員的傷害最小化。現(xiàn)場管理實(shí)行6S管理制度，每天下班前所有員工都將自己工位進(jìn)行整理并整頓，將不要的東西、不合格零部件、用棄的焊絲盤等分別放在應(yīng)有的區(qū)域，自己的工具和面罩等放在指定位置以方便第二天的操作。下班前焊接操作人員必須將自己的焊接工位清掃干凈，包括剔除夾具上的焊接飛濺物、工位上裝具和地面也必須清掃干凈，保持整個(gè)操作環(huán)境的清潔。同時(shí)，每個(gè)操作人員必須將這些作為日常工作的自覺行為。還有就是每個(gè)員工都必須重視現(xiàn)場的安全因素，包括設(shè)備的安全使用，能源的安全使用，操作過程中對于人員安全要做到不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害的三不傷害原則。改善后的整個(gè)生產(chǎn)環(huán)境煥然一新，在這樣的工作環(huán)境下，操作人員數(shù)量減少了，素質(zhì)提高了，生產(chǎn)效率提高了，生產(chǎn)成本降低了。

七、規(guī)章制度：

1、勞動紀(jì)律：新生產(chǎn)線上所有的員工都遵守勞動紀(jì)律，每天早上開班前會，遲到早退現(xiàn)象幾乎沒有。生產(chǎn)過程中，由于現(xiàn)在的生產(chǎn)模式不允許堆積式生產(chǎn)，每個(gè)員工都是流水生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，所以生產(chǎn)中途也不會出現(xiàn)操作者離崗現(xiàn)象。

2、工藝紀(jì)律：改善后，現(xiàn)場的工藝紀(jì)律每一個(gè)員工都能遵守，員工的質(zhì)量意識普遍提高，員工不允許自行調(diào)解焊接參數(shù)，都必須在工藝規(guī)定不超過180A的焊接電流下作業(yè)，焊接質(zhì)量大大提高。

3、設(shè)備和工裝點(diǎn)檢制度：改善后新增加了設(shè)備和工裝點(diǎn)檢制度，操作人員在每天上班前都要按照點(diǎn)檢表的要求對設(shè)備和工裝進(jìn)行點(diǎn)檢，并認(rèn)真填寫點(diǎn)檢表，點(diǎn)檢過程中發(fā)現(xiàn)問題必須立即向班長或技術(shù)人員報(bào)告。生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)焊接設(shè)備和夾具出現(xiàn)問題，也必須向班長或技術(shù)人員報(bào)告。每天生產(chǎn)結(jié)束后，對工裝進(jìn)行檢查：夾具要將定位銷等活動部件放在指定位置，焊接夾具上的焊接飛濺物必須進(jìn)行清理，焊接夾具上的活動定位銷等必須打油。模具要打磨和拋光容易磨損的工作面，在這些新的制度下，操作人員的紀(jì)律意識，質(zhì)量意識都得到了提高，產(chǎn)品質(zhì)量得到了保證，生產(chǎn)效率得到了提高，設(shè)備和工裝的故障率降低了，使用壽命延長了。

八、經(jīng)濟(jì)效益：

1、直接經(jīng)濟(jì)效益12.908萬元（19.388萬元）

①工序間在制品大量降低，在制品結(jié)存由6.8天，降到3.487天，降低48.7%。②生產(chǎn)使用面積減少，由改善前的122m2 減少到63 m2，節(jié)約面積59 m2，減少48.36%。

③減少工序間裝具流轉(zhuǎn)35個(gè)。

2、間接效益

①生產(chǎn)能力大幅提高，JY110車架現(xiàn)有能力600個(gè)/日，13200個(gè)/月，改善后提升到1000個(gè)/日，22000個(gè)/月，提高60% ②生產(chǎn)周期大幅縮短，生產(chǎn)節(jié)拍由目前的90秒，縮減到40-50秒，降低40%。

以上實(shí)踐證明精益化生產(chǎn)實(shí)施后，極大地提升了車架的沖壓和焊接質(zhì)量和物流管理水平，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量。

成車事業(yè)部制造技術(shù)處沖焊室

鄧 倢

二OO八年五月

第二篇：精益生產(chǎn)中的工廠自動化(20060308)

精益生產(chǎn)中的工廠自動化

精益生產(chǎn)中的工廠自動化

近年來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化很大,面臨生產(chǎn)成本增加,勞工缺乏,市場需求呈現(xiàn)小批量,多樣化等種種問題.使得企業(yè)經(jīng)營日益困難,獲利下降,如果企業(yè)本身對生產(chǎn) 管理機(jī)制,生產(chǎn)方式不做相應(yīng)的改變的話,遲早難逃被淘汰的詭運(yùn).市場需求的小批量,多樣化,這點(diǎn)從成潔三廠的訂單80%都在800個(gè)以下可以得到充分的印 證.而目前應(yīng)對這種變革最行之有效的方法就是精益生產(chǎn).精益生產(chǎn)是以自動化和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為支柱的.這里所謂的自動化是智能型的自動化.何謂智能型的自動化了?智能型的自動化就是凡發(fā)生廣義的經(jīng)營異常,或是制造部 門的質(zhì)量,數(shù)量,作業(yè),設(shè)備,成本,物流,信息,時(shí)機(jī)等有異狀時(shí),人員,工具,設(shè)備,工程,生產(chǎn)線,工廠等裝置,能自動檢測,且自動停止,此即智能型自動 化系統(tǒng)..在工廠的生產(chǎn)過程中,我們通常以“安全第一,質(zhì)量第二,效率第三”為原則,在工廠實(shí)現(xiàn)智能型自動化的過程中我們也應(yīng)該以此為原則.所以實(shí)現(xiàn)智能型自動化以安全自動化為基礎(chǔ),以工具自動化,工程自動化,生產(chǎn)線自動化為手段,籍以最終實(shí)現(xiàn)工廠自動化的整合.要做好安全自動化可分以下6個(gè)步驟來實(shí)施.第一步:全員確立安全第一的理念,所有人必需明確安全生產(chǎn)是制造的基礎(chǔ),始終應(yīng)將它擺在第一位.第二步:消除不合理,不均一,不必要的浪費(fèi).第三步:作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,人的工作與機(jī)器的工作須確實(shí)區(qū)分,在設(shè)備的危險(xiǎn)區(qū)域內(nèi)不能有人.第四步:推行6S即整理,整頓,清掃,清潔,素養(yǎng)和教育.第五步:有異常自動停止.第六步:創(chuàng)建安全的工作環(huán)境

有了安全自動化為基礎(chǔ),接下來我們可以著手以裝配工程為對象的工具自動化.裝配工程包含7個(gè)動作:尋找,搬運(yùn),決定位置,取道具,鎖緊,道具還原,檢察等.若將每個(gè)動作一一賦與智能使其自動化,則有工具自動化的8項(xiàng)步驟如下: 1.工具道具化:將市面上所賣的工具加工為道具即專用化的工具,以方便使用.2.選擇自動化:作業(yè),道具,配件等,不必經(jīng)過考良,尋找及選擇,而能夠規(guī)律進(jìn)行的狀況.3.道具自動化:由道具所進(jìn)行的工作,轉(zhuǎn)由電力或空壓等小設(shè)備進(jìn)行.4.決定位置:決定道具,小設(shè)備的使用位置.5.輸送自動化:道具小設(shè)備的工作,與作業(yè)者的工作有所區(qū)分.6.位置復(fù)原:作業(yè)完成后道具及小設(shè)備回復(fù)原位置.7.成組化:于一定作業(yè)位置,將所須的道具及配件成組,準(zhǔn)備齊全.8.定位置停止:當(dāng)有異常情況發(fā)生時(shí),黃色呼叫信號會顯示并于預(yù)定位置停止.裝配作業(yè)多半以手工作業(yè)為主,若按以上步驟,則可有效的實(shí)現(xiàn)自動化進(jìn)階.前文所提到的安全自動化基本項(xiàng)目,即在機(jī)械加工時(shí),若發(fā)生任何異狀時(shí),能夠自動加以阻止.有了這個(gè)安全保障的基礎(chǔ)就可以依以下10個(gè)步驟逐步實(shí)現(xiàn)工程自動化.: 1.自動夾具:加工配件的固定,以機(jī)械,油壓,氣壓等自動方式進(jìn)行.2.自動加工:手動加工作業(yè)以機(jī)械,油壓,氣壓等自動方式進(jìn)行.3.自動輸送:手動輸送作業(yè)以機(jī)械,油壓,氣壓等自動方式進(jìn)行.4.自動停止:加工工具及主軸等在加工完成時(shí)自動停止.5.自動回復(fù)原位置:加工工具及主軸等在加工完成時(shí)自動停止后,返回啟動點(diǎn).6.自動彈出:加工完成后配件自動卸下.7.自動搬運(yùn):彈出的配件自動搬運(yùn)至次工程位置.8.自動測定:配件全數(shù)自動測定.9.自動安裝:自動安裝配件.10.自動啟動:配件安裝后的自動啟動.完成以上十步驟,就可以完成人與機(jī)器的作業(yè)分離,作業(yè)員只需做裝夾,拿取工件的動作即可,從而為一人多機(jī),少人化創(chuàng)造了條件,同時(shí)質(zhì)量也會得到很大提升.因?yàn)闄C(jī)器出錯(cuò)的機(jī)率肯定比人員手工作業(yè)小得多.安全自動化是基礎(chǔ),工具自動化以裝配作業(yè)為對象,工程自動化以機(jī)械加工工程為對象,綜合以上三者,以降低制造成本為目標(biāo),從生產(chǎn)上的“點(diǎn),線”普升至“面”改革水準(zhǔn).接下來所要做的就是生產(chǎn)線的自動化.生產(chǎn)線的自動化有以下步驟:

1.先確定節(jié)拍時(shí)間:不論何種制品,皆在其必須完成的恰好時(shí)間內(nèi)制造.2.單位流程:只針對一項(xiàng)產(chǎn)品,進(jìn)行單位配件的搬運(yùn),裝配,加工及素材的領(lǐng)取.3.先導(dǎo)器:制作以目視即能了解節(jié)拍時(shí)間的裝置.4.U字型生產(chǎn)線:將設(shè)備依工程順序逆時(shí)針排列,并由一人負(fù)責(zé)出口及入口.5.AB控制:只有當(dāng)后工程無產(chǎn)品,而前工程有產(chǎn)品的情形,才進(jìn)行工程.6.燈號:傳達(dá)生產(chǎn)線流程中產(chǎn)品異狀的裝置.7.后工程領(lǐng)取:生產(chǎn)線的產(chǎn)品要因應(yīng)后工程的需求.經(jīng)過以上步驟就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的自動化.生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了自動化就實(shí)現(xiàn)了自動化的點(diǎn)線面整合,接下來通過以下5步驟就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)工廠的自動化.1.出貨貨品齊全:能否建立與消費(fèi)者制造廠鄰接的關(guān)系,其中以異狀探測為第一優(yōu)先.2.目視管理:工廠所有物品的正常狀態(tài),異常狀態(tài),瞬間能清楚.3.大空間化:結(jié)合各生產(chǎn)線的零頭作業(yè),成為整數(shù)的作業(yè),以進(jìn)行少人化.4.水蜘蛛:分批的向各生產(chǎn)線領(lǐng)取,供給即巡回混載搬運(yùn)人,情報(bào)傳達(dá)人 5.看板:消除制造過多的浪費(fèi),而且附有降低成本的自動指示裝置等道具.做完這些工作,整個(gè)工廠將達(dá)到高度的自動化,浪費(fèi)將降到最低,企業(yè)也將轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫘偷钠髽I(yè).其實(shí)自動化并非程度越高越好,可以運(yùn)用價(jià)值工程的手段來考量自動與手工作業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,以此來判斷某項(xiàng)作業(yè)自動化的可行性.對于哪些精度要求不高,手工作 業(yè)也不會出錯(cuò),而實(shí)現(xiàn)自動化卻要大量成本的地方,往往手工作業(yè)更加經(jīng)濟(jì).企業(yè)所要做的,其實(shí)就是注意從接到定單到向顧客收錢這其間的作業(yè)時(shí)間,運(yùn)用自動 化,JIT等手段,提高效率,剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),以縮短作業(yè)時(shí)間.

第三篇：豐田精益生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化

豐田沒有照搬泰勒科學(xué)管理方法中的標(biāo)準(zhǔn)化模式，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式山上而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

現(xiàn)代的社會環(huán)境與市場環(huán)境是，客戶需求的變化越來越快，一線員工流動率越來越高，人工成本不斷升高，動態(tài)用工和結(jié)構(gòu)性用工成為必然。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須保持高質(zhì)量、高效率、低成本和快速應(yīng)變的競爭優(yōu)勢，才能在競爭中生存下來。標(biāo)準(zhǔn)化管理是應(yīng)對市場新情況的最有效力式。這些是西泰克在研究豐田模式之后得出的結(jié)論。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化是指，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作過程的一協(xié)調(diào)運(yùn)行、提高工作效率，而對作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、程序、方法等制定統(tǒng)一規(guī)定，做出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也就是對人所從事的工作標(biāo)準(zhǔn)化。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、變化點(diǎn)管理和改善優(yōu)化是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的動態(tài)循環(huán)。日本和美國的企業(yè)實(shí)踐證明:作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化做得越好，對員工技能的依賴越低，新員工上手就越快;標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)做得越好，生產(chǎn)人員越有條件進(jìn)行變化點(diǎn)管理，一線干部越有時(shí)間推進(jìn)改善優(yōu)化;不斷改善和優(yōu)化的結(jié)果，是使企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系不斷完善并得到動態(tài)維護(hù)。所以，“鐵打的營盤流水的兵”，日本和美國在華企業(yè)甚至能用高達(dá)40%以上的季節(jié)性用工，還能保持強(qiáng)勢的市場競爭力，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理功不可沒。

其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理由來己久，并且在19世紀(jì)中后期至20世紀(jì)初得到迅速發(fā)展。這一時(shí)期，資本主義經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，然而，管理水平還很低下，仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，工人勞動效率低、浪費(fèi)嚴(yán)承，尋找一種合理有效的生產(chǎn)管理方式，成為墮待解決的課題。

大野耐一認(rèn)為“標(biāo)準(zhǔn)化工作程序一說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的不要組成部分。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表，他必須相信這份說明表的幣耍性??避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率”。在這種情況下，誕生了泰勒的科學(xué)管理理論。

泰勒所走的方向是“調(diào)查影響工作的土要囚素，以發(fā)現(xiàn)有關(guān)因素和時(shí)間之間關(guān)系的規(guī)律”。泰勒認(rèn)為:“一切管理問題都應(yīng)該而且可以用科學(xué)的方法加以研究，并從中優(yōu)選出最好辦法，若能對其中以休系化、科學(xué)化，這種最佳辦法便可付諸實(shí)現(xiàn)。”

于是，在那一時(shí)期西方國家的工廠里，無論是制定勞動定額、工時(shí)定額、作業(yè)計(jì)劃還是成本核算，最后都要形成標(biāo)準(zhǔn)。因此，工作標(biāo)準(zhǔn)化在極短的時(shí)間成長、發(fā)展起來。

第二次世界大戰(zhàn)以后，日本積極引進(jìn)泰勒制，通過制定包括工作標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的一系列標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)管理取得顯著的效果。為日本工業(yè)的迅速復(fù)蘇做出了卓著貢獻(xiàn)。

可是，豐田沒有照搬泰勒的科學(xué)管理方法，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田認(rèn)為，企業(yè)要想在所屬的行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先的地位，要有強(qiáng)于對手的競爭力，就必須制定出確實(shí)可行的、能授權(quán)員工的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能持續(xù)改進(jìn)承復(fù)性流程。而要充分授權(quán)員工，就必須首先把員工當(dāng)作問題的解決者，而不是只知道接受命令的工具。

這樣一來，豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式由上而下而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化并不是泰勒時(shí)代的“明確寫出操作員必須遵循的工作步驟”。具體來說，豐田公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具有以下3個(gè)特點(diǎn): 1.由現(xiàn)場監(jiān)督人員決定具體的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

在以往公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一般山IE人員來決定。而在豐田汽車公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)組成要素，主要是由現(xiàn)場監(jiān)督人員具體決定的。比如:組長、班長有權(quán)決定各臺設(shè)備生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需耍的作業(yè)時(shí)間和各個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該完成的各種作業(yè)的順序。在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，組長和班長必須親自對這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)完全掌握、了解，并且現(xiàn)場操作，以使作業(yè)人員可以對此標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)完全理解、服從。

豐田認(rèn)為，只有對現(xiàn)場作業(yè)及操作人員非常了解的人才適合作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定者，而班長、組長最符合這個(gè)要求。也只有這種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)才具有可行性、公平性，也激發(fā)了員工的主人翁意識。

2.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分為五個(gè)特定程序(l)確定循環(huán)時(shí)間。

(2)確定一個(gè)單位產(chǎn)品的完成時(shí)間。(3)確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序。(4)確定在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量。(5)編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書。

3.用循環(huán)時(shí)間對作業(yè)人員進(jìn)行再分配

對作業(yè)人員進(jìn)行再分配指的是，按生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品所必需的不同作業(yè)數(shù)目和柞業(yè)人員人數(shù)，對人員和材料進(jìn)行幣新分配，以減少作業(yè)流程中人員使用量。

由此看來，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化并不是那種強(qiáng)加于員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化，而是把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)作一種授權(quán)，以提高工作效率、激勵(lì)員工不斷創(chuàng)新。豐田標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)創(chuàng)立了共同合作的團(tuán)隊(duì)，解決了勞資關(guān)系，因而把以前被視為不利或無效的標(biāo)準(zhǔn)化，變成了有利、有效益的項(xiàng)目。豐田認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果，作業(yè)流程雜亂無章法，經(jīng)常改變，任何針對此流程所做的改進(jìn)都是無用的。因此，豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是使作業(yè)人員的工作可重復(fù)且有效率。豐田的標(biāo)準(zhǔn)化己經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐日公司任何一豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐田公司任何一個(gè)角落我們都可以看到標(biāo)準(zhǔn)化的影子。

當(dāng)豐田公司要開發(fā)新的產(chǎn)品，組織新的生產(chǎn)線時(shí)，是怎樣制定新的標(biāo)準(zhǔn)化的呢?比如，一個(gè)企業(yè)在一個(gè)陌生領(lǐng)域，耍投入資金，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，怎么把不可避免的混亂情形標(biāo)準(zhǔn)化呢?豐田公司的做法是以均衡的方式把工作標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)一項(xiàng)新產(chǎn)品處于早期計(jì)劃階段時(shí)，他們先把代表工廠所有部門領(lǐng)域的人員全部聚集在一個(gè)開放式辦公室，形成一支大團(tuán)隊(duì)，稱為“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。“先導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”不僅協(xié)助生產(chǎn)，還和工程部門攜手合作，發(fā)展最初的標(biāo)準(zhǔn)化工作，以在此產(chǎn)品剛推出時(shí)使用這些標(biāo)準(zhǔn)化工作，然后再把它交給生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，尋求進(jìn)一步改進(jìn)。

在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的日的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行有效生產(chǎn)。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化，首先保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量。在豐田公司，當(dāng)制件被發(fā)現(xiàn)有瑕疵時(shí)，作業(yè)人員被問的第一句話是:“有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行?”接著，在解決問題時(shí)，監(jiān)督管理者會看著操作人員按照標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表中規(guī)定的步驟貢新執(zhí)行一遍。如果發(fā)現(xiàn)不是操作人員的問題，他的操作完全遵循了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)表，那就表示這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正:如果發(fā)現(xiàn)，是由于操作人員的執(zhí)行錯(cuò)誤，而導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)品，此作業(yè)人員便會受到相應(yīng)的懲罰。

實(shí)際上，豐田后一種情況發(fā)生的概率非常小。去過豐田公司的人都知道，那里的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序說明表并不是張貼在工作場所內(nèi)。所有的作業(yè)人員都受過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作的訓(xùn)練，每個(gè)人都必須做到不看表一樣能準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提高了生產(chǎn)率。因?yàn)椋瑯?biāo)準(zhǔn)化讓許多無效勞動不再出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)中，既提高了工作效率，又激發(fā)了員工的工作積極性。標(biāo)準(zhǔn)化使均衡化生產(chǎn)成為可能，因?yàn)椋趯?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，“循環(huán)時(shí)間”或者說均衡化理念就己經(jīng)很好地貫徹到作業(yè)中了。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也有助于減少庫存浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中，制品的“標(biāo)準(zhǔn)持有量”在消除多余的在制品庫存力面有潛在的力量。

第四篇：工廠生產(chǎn)中的工藝管理制度（本站推薦）

工廠生產(chǎn)中的工藝管理制度

作者：vivian 來源：轉(zhuǎn)載 發(fā)布時(shí)間：2009年06月29日

范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了工藝管理制度的組織職責(zé)、工藝規(guī)程、崗位操作規(guī)程、崗位作業(yè)指導(dǎo)書、工藝變更管理、生產(chǎn)過程工藝管理、工藝事故管理、工藝質(zhì)量記錄管理、技術(shù)開發(fā)等內(nèi)容。

本標(biāo)準(zhǔn)適用于工廠生產(chǎn)中的工藝管理。

工廠生產(chǎn)中的工藝管理制度

1范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了工藝管理制度的組織職責(zé)、工藝規(guī)程、崗位操作規(guī)程、崗位作業(yè)指導(dǎo)書、工藝變更管理、生產(chǎn)過程工藝管理、工藝事故管理、工藝質(zhì)量記錄管理、技術(shù)開發(fā)等內(nèi)容。

本標(biāo)準(zhǔn)適用于工廠生產(chǎn)中的工藝管理。

2組織職責(zé)

2.1全廠工藝管理由廠技術(shù)科管理，其他各部門配合，技術(shù)廠長主管。

2.2生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，嚴(yán)格按操作規(guī)程操作，車間工藝員對車間工藝管理負(fù)責(zé)。

2.3對生產(chǎn)中工藝異常問題，由技術(shù)科和車間共同進(jìn)行分析，提出改進(jìn)意見，車間進(jìn)行實(shí)施，鼓勵(lì)車間為提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗所進(jìn)行的QC等活動。

2.4技術(shù)科負(fù)責(zé)全廠工藝備品備件計(jì)劃的審核，對涉及生產(chǎn)技改工藝輔材采購計(jì)劃進(jìn)行審核。

3工藝規(guī)程和崗位操作規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書

3.1本廠各工段都應(yīng)有工藝規(guī)程和生產(chǎn)操作規(guī)程，操作過程復(fù)雜的工段必須有崗位作業(yè)指導(dǎo)書。

3.2新產(chǎn)品或新工藝的工藝規(guī)程和操作規(guī)程及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或主管人員組織編寫試行稿，由技術(shù)科審核，主管廠長批準(zhǔn)實(shí)施。

3.3對原產(chǎn)品工藝規(guī)程和操作規(guī)程的修改由技術(shù)科組織，車間工藝人員配合進(jìn)行。

3.4技術(shù)科對工藝規(guī)程和操作規(guī)程的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，對工序質(zhì)量偏離控制范圍的情況及時(shí)進(jìn)行糾正。

4工藝變更

4.1工藝變更范圍包括：

生產(chǎn)能力變更，管線的改動，主要操作方法改變，工藝參數(shù)改變，指標(biāo)測試手段改變，閥門的增減，控制方案的改變以及化工設(shè)備、生產(chǎn)原料的改變等。

4.2工藝變更程序

4.2.1

進(jìn)行工藝變更時(shí)，需由車間技術(shù)負(fù)責(zé)人（工藝員或車間主任）提出詳細(xì)工藝方案，（必要時(shí)須有物料衡算和工藝流程圖），以書面形式報(bào)技術(shù)科，并填寫工藝變更審批單。

4.2.2

技術(shù)科接到工藝變更報(bào)告后，組織車間進(jìn)行可行性分析和驗(yàn)證，并根據(jù)驗(yàn)證報(bào)告報(bào)技術(shù)廠長審批。

4.2.3

工藝變更后，由技術(shù)科負(fù)責(zé)對有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)進(jìn)行修訂。

4.2.4

對重大工藝變更，直接由廠技術(shù)科制定技術(shù)方案，并由工廠技術(shù)審定委員會論證，報(bào)公司批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

5生產(chǎn)過程管理

5.1技術(shù)科為不合格品的歸口管理部門。

5.2生產(chǎn)車間對生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的不合格品時(shí)由技術(shù)科負(fù)責(zé)評審處置辦法，并

發(fā)放產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤單，由生產(chǎn)車間對不合格半成品或成品進(jìn)行標(biāo)識控制與跟蹤。

5.3對生產(chǎn)中的不合格品，車間應(yīng)查明原因，并制訂有效糾正和預(yù)防措施，技術(shù)科為糾正和預(yù)防措施的管理部門。

5.4關(guān)鍵過程管理

5.4.1

關(guān)鍵過程是指對產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響或不穩(wěn)定的過程。

5.4.2

質(zhì)量不穩(wěn)定或重要的產(chǎn)品在必要時(shí)由廠技術(shù)科設(shè)置關(guān)鍵過程，由車間對工藝參數(shù)實(shí)行連續(xù)監(jiān)控，車間定期對過程能力進(jìn)行綜合評價(jià)，技術(shù)科定期檢查。

5.4.3

關(guān)鍵過程的能力達(dá)不到要求時(shí)，由技術(shù)科和生產(chǎn)車間組織人員查明原因，及時(shí)建立糾正措施提高過程能力；短期查不出原因的應(yīng)組織人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，確保過程能力處于受控狀態(tài)。

6工藝事故的管理

6.1工藝事故的分級按公司有關(guān)規(guī)定。

6.2事故處理應(yīng)遵循的三不放過原則：事故原因不查清不放過，事故責(zé)任者及周圍群眾沒有受到教育不放過，沒有制定預(yù)防措施不放過，具體執(zhí)行工廠安全管理制度。

6.3事故一旦發(fā)生應(yīng)立即電告公司經(jīng)管部并組織搶險(xiǎn)，重大以上事故要報(bào)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

6.4對工藝重大事故和特大事故應(yīng)在三天內(nèi)寫出事故報(bào)告報(bào)公司。

7工藝質(zhì)量記錄管理

7.1工藝記錄主要包括崗位操作記錄，生產(chǎn)交接班記錄，中控質(zhì)量分析記錄，巡回檢查記錄（工藝、設(shè)備、機(jī)修），工序能力分析記錄，工藝月度總結(jié)，工藝變更文件等。

7.2工藝質(zhì)量記錄要求

7.2.1

記錄要求真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)，無涂改、無超前和滯后現(xiàn)象。

7.2.2

原始記錄必須字體清楚，仿宋化。

7.2.3

記錄有誤時(shí)允許及時(shí)杠改，杠改率≤3‰。

7.2.4

記錄保持清潔、完整，并按要求及時(shí)裝訂。

7.3工藝質(zhì)量記錄的保管

工藝記錄由車間工藝員負(fù)責(zé)收集保管，技術(shù)科工藝質(zhì)量記錄由工藝負(fù)責(zé)人保管。

8獎(jiǎng)懲辦法

8.1對工藝改進(jìn)及新產(chǎn)品開發(fā)、工藝管理做出貢獻(xiàn)的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)辦法按公司及工廠有關(guān)文件執(zhí)行。

8.2對違反工藝管理規(guī)定，對產(chǎn)品質(zhì)量和消耗造成影響，違反工藝操作規(guī)程造成損失的人員進(jìn)行考核，按《專業(yè)管理考核辦法》執(zhí)行。工藝管理制度

工藝管理簡單講。其具體內(nèi)容：工藝管理責(zé)任制、工藝設(shè)計(jì)文件審查和會簽制度、工藝管理、工藝定額管理、現(xiàn)場工藝管理、工藝工作控制等工藝衛(wèi)生與文明生產(chǎn)規(guī)范工藝紀(jì)律檢查考核辦法

工序質(zhì)量控制點(diǎn)

三、職能部門工藝責(zé)任

工藝定額管理

一、材料消耗定額的分類

二、材料消耗定額的制定方法

三、主要原材料消耗定額的制定

四、輔助材料消耗定額的制定

五、燃料消耗定額的制定

六、動力消耗定額的制定

七、其他各類用途物資消耗定額的制定

二、工時(shí)消耗構(gòu)成第5講現(xiàn)場工藝管理生產(chǎn)現(xiàn)場工藝管理內(nèi)容

一、加強(qiáng)工藝技術(shù)服務(wù)

二、切實(shí)加強(qiáng)工藝紀(jì)律

三、加強(qiáng)工序質(zhì)量控制點(diǎn)管理

四、推行定置管理

六、現(xiàn)場文明生產(chǎn)

2工藝管理交流

---我在一家化工廠主管生產(chǎn)，覺得設(shè)備管理好抓，因?yàn)樵O(shè)備故障是剛性的，很容易發(fā)現(xiàn)和解決，但工藝上的問題不易發(fā)現(xiàn)，有些問題甚至威脅到安全生產(chǎn)和系統(tǒng)的穩(wěn)定，如何能抓好工藝管理？工藝管理主要看工藝參數(shù)。工藝紀(jì)律管理

裝置節(jié)能管理裝置達(dá)標(biāo)管理質(zhì)量管理裝置非停工管理聯(lián)鎖臺帳工藝審查制度

設(shè)備管理不僅是跑冒滴漏，許多工藝參數(shù)的變化都是設(shè)備引起的，它們之間密不可分。

好的管理人員是全才，不分專業(yè)。

做管理主要看你怎樣用人

如果你手上有有能力的人，幫你做事，管理起來就會很輕松

做任何事都不要自己一個(gè)人抗著很累，也不利于公司的發(fā)展

主要是工藝參數(shù)的執(zhí)行情況、操作人員的巡檢情況、工藝臺賬的記錄、工藝報(bào)表的記錄、現(xiàn)場運(yùn)行情況（有無跑冒滴漏現(xiàn)象等）、工藝節(jié)能情況等等

1.我覺得各種生產(chǎn)記錄性文件很關(guān)鍵，它們是說明生產(chǎn)工藝操作的關(guān)鍵性證明，做好了這些原始資料的控制，也就對生產(chǎn)上工藝指標(biāo)的執(zhí)行情況了如指掌。

2.各種工藝規(guī)程，操作規(guī)程等工藝文件，生產(chǎn)上的工藝臺帳等都要認(rèn)真、仔細(xì)的去做好、做細(xì)才行啊。

設(shè)備也不好管,只是你沒有入圍罷了,每一項(xiàng)都有自已的難處,我先后管過生產(chǎn)、工藝、設(shè)備。做細(xì)，做勤，堅(jiān)持不懈。

做工藝管理，先要做好工藝臺帳，跟蹤觀察，做好記載，考核入手，及時(shí)分析，及時(shí)調(diào)整。

以人為本，集思廣義，才能做好工作。

踏踏實(shí)實(shí)干好現(xiàn)在，不要見異思遷．這是我的工作體會．

研究、工藝技術(shù)和工藝設(shè)備三者集成起來，就是大拿了，還企望什么？

3車間工藝技術(shù)員

大家來討論一下車間工藝技術(shù)員的具體工作職責(zé)是什么?除了管理好裝置的正常運(yùn)行,還有什么?技術(shù)員都上來說說自己的經(jīng)驗(yàn)相互交流一下,為自己更好的開展工作打下基礎(chǔ).車間工藝技術(shù)員工作十分繁雜，除了每天生產(chǎn)情況記錄、操作情況檢查、技術(shù)月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)編寫、生產(chǎn)情況匯報(bào)、操作波動分析、工藝紀(jì)律檢查等日常工作，還要對裝置的操作進(jìn)行優(yōu)化、根據(jù)裝置實(shí)際情況提出合理化建議等，總之一套生產(chǎn)裝置運(yùn)行的好壞與工藝技術(shù)員技術(shù)水平工藝員的工作標(biāo)準(zhǔn)

主要職責(zé)：

1。計(jì)劃與規(guī)劃

1.1參與制定本車間生產(chǎn)工藝、工藝安全管理工作計(jì)劃。

1.2參與制定本車間生產(chǎn)工藝改造、節(jié)能降耗規(guī)劃，并組織實(shí)施。

1.3參與制定本車間員工技術(shù)練兵的工作計(jì)劃。

2。組織

2.1根據(jù)本車間生產(chǎn)裝置特點(diǎn)，確定各工序的中控指標(biāo)及產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)。

2.2協(xié)助車間主任制定詳細(xì)的工藝培訓(xùn)計(jì)劃并加以實(shí)施。

3。領(lǐng)導(dǎo)

3.1組織對本車間在質(zhì)量管理體系中生產(chǎn)過程要素的控制、管理；ISO14000環(huán)境體系中的能源管理。

3.2對車間員工的操作技能方面的工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、評估及反饋。

4。控制

4.1參與制定本車間工藝安全管理各個(gè)要素的規(guī)定并監(jiān)督實(shí)施情況。

4.2每日對運(yùn)行參數(shù)進(jìn)行校準(zhǔn)、分析，使生產(chǎn)安全、合理地運(yùn)行。

4.3深入生產(chǎn)現(xiàn)場，了解生產(chǎn)和工藝技術(shù)管理的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理和向車間主任反映。

4.4協(xié)助車間主任編制本車間各崗位的技術(shù)練兵卡，并進(jìn)行培訓(xùn)、考核。

4.5參與處理生產(chǎn)運(yùn)行中發(fā)生的事故，及時(shí)提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料、圖紙，并提出對事故的處理意見。

4.6掌握本車間生產(chǎn)裝置運(yùn)行情況，對生產(chǎn)裝置出現(xiàn)的工藝、質(zhì)量異常波動，參與公司各部門進(jìn)行分析原因，制定措施加以解決。

4.7了解國內(nèi)外生產(chǎn)工藝動態(tài)，結(jié)合車間生產(chǎn)實(shí)際情況提出引進(jìn)新工藝、新技術(shù)的建議和方案。

4.8對車間的生產(chǎn)成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題提出整改意見，并向車間主任匯報(bào)。

4.9及時(shí)完成車間主任交給的各項(xiàng)工作任務(wù)。

生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理其實(shí)是一個(gè)綜合性問題，那么對于工藝管理來說，主要是制定切實(shí)可行的工藝制度和操作規(guī)程，然后根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對規(guī)程以及工藝制度進(jìn)行完善；其次必須對工藝記錄進(jìn)行分析、總結(jié)，通過相關(guān)討論之后再制定工藝指標(biāo)以及工藝中存在的問題，才能對工藝中的不合理之處進(jìn)行改造。

提幾點(diǎn)意見，供參考。

1.作為一個(gè)工藝管理者，在管理職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)有一個(gè)全面的管理概念。

主要體現(xiàn)在，你對自己全年的基礎(chǔ)工作是否全面了解，要做好哪些工作？

2.在此基礎(chǔ)盡，有無提升方面的考慮。主要是對管理范圍內(nèi)的工作有無分析，為今后的改善提供思路？

打個(gè)比方，每年有沒有對整個(gè)生產(chǎn)裝置的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)。從而回顧一下，裝置一年中各項(xiàng)指標(biāo)，包括工藝、設(shè)備、電氣、儀表等各個(gè)方面。逐項(xiàng)進(jìn)行評價(jià)。相信一定能通過總結(jié)，有所收獲。這一能力的提升非常重要。

3.在工作中有無進(jìn)行計(jì)劃和管理。所有要做的事，是否已經(jīng)列入計(jì)劃？是否知道自己在每年的什么時(shí)候需要做什么工作。相信所有的管理者，在考慮并做好以上三點(diǎn)，就能在管理上再上一臺階。

跳臺網(wǎng)推薦些關(guān)于工廠職位:

和工作態(tài)度等有著直接的關(guān)系。

第五篇：精益思想與生產(chǎn)中的人力資源管理

淺析用精益思想解決 人力資源高效化問題

作者：沈卓

班級：企業(yè)管理

學(xué)號：11818026

[摘要]：精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)線的人力資源配置的高效化, 對于有效提高生產(chǎn)效率, 節(jié)約成本起到了重要作用。特別是精益方式中的增加有效勞動時(shí)間、多工序生產(chǎn)和打破定員制度的方法在流水線生產(chǎn)中可以一定程度地實(shí)現(xiàn)人力資源配置的高效化。并從而達(dá)到降低機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)率, 增加人力資源的有效勞動時(shí)間以及削減成本的目的。

本文從人力資源管理角度重新認(rèn)識并引進(jìn)精益生產(chǎn)方式, 特別從增加有效勞動時(shí)間方面討論人力資源配置高效化，為企業(yè)提供參考。

[關(guān)鍵詞] 精益生產(chǎn)方式;人力資源配置;高效;有效勞動

Abstract: The mode of human resource allocation of lean product system is important point to improve the efficiency of human resource.How to reduce the cost and improve the efficiency is the key to help the manufacturing enterprise get through the crisis.This paper analyzed the mode of increase the effective work hours, multiple operation procedure and breaking fixed staff number.Especially disscuss the way how to improve the efficiency of human resource through increasing the effective work hours.Key words：lean product system;human resource allocation;high effect;effective work

一、關(guān)于精益思想（Lean Thinking）

（一）精益思想概述

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀(jì)80年代日本豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)（Lean Manufacturing）方式，精益生產(chǎn)方式造成日本汽車的質(zhì)量與成本優(yōu)勢，曾經(jīng)壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業(yè)重心已向日本傾斜。精益思想更進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域，尤其是第三產(chǎn)業(yè)，把精益生產(chǎn)方法外延到企業(yè)活動的各個(gè)方面，不再局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，從而促使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。

精益思想的基本目的是消除浪費(fèi), 創(chuàng)造財(cái)富。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值, 它將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費(fèi)。精益思想用“浪費(fèi)”將傳統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)不適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的弊病表面化、通俗化, 更易于企業(yè)理解和接受。此后在很多學(xué)者或企業(yè)中流傳頗廣的是“精益就是消除浪費(fèi)”, 或徑直將精益思想稱做“消滅浪費(fèi)的哲理”。而實(shí)施精益就是找出哪些活動是真正創(chuàng)造價(jià)值的, 哪些活動在浪費(fèi), 從而在生產(chǎn)、物流和存貨、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、決策等過程中不斷地消除浪費(fèi)。

實(shí)現(xiàn)精益價(jià)值的是人而不是過程。無論是豐田生產(chǎn)方式還是后來的精益生產(chǎn), 都是從技術(shù)的改變和技術(shù)的可行開始的。過程的思想是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ), 而人則是決定性的因素。所以最大限度地發(fā)揮“命運(yùn)共同體”中每一員工的能力和積極性, 減少人力資源浪費(fèi), 才是企業(yè)謀求最大經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑。

（二）精益思想的產(chǎn)生背景

二戰(zhàn)結(jié)束不久，汽車工業(yè)中統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式以流水線形式少品種、大批量生產(chǎn)產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)，大批量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法，大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本，提高生產(chǎn)率的主要方式。與處于絕對優(yōu)勢的美國汽車工業(yè)相比，日本的汽車工業(yè)則處于相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司1950年一天的產(chǎn)量。汽車工業(yè)作為日本經(jīng)濟(jì)倍增計(jì)劃的重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，日本派出了大量人員前往美國考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發(fā)現(xiàn)，采用大批量生產(chǎn)方式降低成本仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地，而且日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難；加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模，因此他們認(rèn)為在日本進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)方式是不可取的，而應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)日本市場需求的生產(chǎn)組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者們，在不斷探索之后，終于找到了一套適合日本國情的汽車生產(chǎn)方式：及時(shí)制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程、充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)工作方式和集成的供應(yīng)鏈關(guān)系管理，逐步創(chuàng)立了獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的精益生產(chǎn)方法。1973年的石油危機(jī)，使日本的汽車工業(yè)閃亮登場。由于市場環(huán)境發(fā)生變化，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，而豐田公司的業(yè)績卻開始上升，與其它汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始為世人所矚目。

(三)精益管理的思想和原則

什么是精益管理？精益企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？詹姆斯?沃麥克（James Womack）和丹尼爾?瓊斯（Daniel Jones）在他們精辟的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，顧客確定價(jià)值（Customervalue）、識別價(jià)值流（Value stream mapping）、價(jià)值流動（Value flow）、拉動（Pulling）、盡善盡美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括為消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值。

精益管理是精益生產(chǎn)理論的擴(kuò)展，是精益思想在企業(yè)各層面的深入應(yīng)用，精益管理是以精益思想為指導(dǎo)、以持續(xù)追求浪費(fèi)最小、價(jià)值最大的生產(chǎn)方式和工作方式為目標(biāo)的管理模式。

1、顧客確定價(jià)值

顧客確定價(jià)值就是以客戶的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到交付的全部過程，實(shí)現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點(diǎn)確定價(jià)值還必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。精益價(jià)值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點(diǎn)。以客戶為中心的價(jià)值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程、服務(wù)項(xiàng)目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當(dāng)然，消滅這些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶也是商家。與之對照的是，企業(yè)過去的價(jià)值觀都是以自己為中心的。完全由商家設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品、完全由商家設(shè)計(jì)好的服務(wù)項(xiàng)目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是用戶所需要的、或必需的。最后將大量的浪費(fèi)以成本的方式轉(zhuǎn)嫁給了用戶。而用戶享受到的僅僅是為實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)嫁的殷勤。

2、識別價(jià)值流

價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價(jià)值的全部活動。這些活動包括：從概念到設(shè)計(jì)和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計(jì)劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。精益思想識別價(jià)值流的含義是在價(jià)值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費(fèi)。識別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。識別價(jià)值流的方法是“價(jià)值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價(jià)值流圖，再以客戶的觀點(diǎn)分析每一個(gè)活動的必要性。價(jià)值流分析成為實(shí)施精益思想最重要的工具。

價(jià)值流并不是從自己企業(yè)的內(nèi)部開始的，多數(shù)價(jià)值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點(diǎn)全面的考察價(jià)值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費(fèi)。

3、價(jià)值流動

如果正確的確定價(jià)值是精益思想的基本觀點(diǎn)、識別價(jià)值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，“流動Flow”和“拉動 Pull”則是精益思想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的中堅(jiān)。精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動（步驟）流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動”。“價(jià)值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時(shí)的等待）、大批量生產(chǎn)（機(jī)床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應(yīng)動起來的價(jià)值流。精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi)，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭”，用持續(xù)改進(jìn)、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)流動。當(dāng)然，使價(jià)值流流動起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實(shí)現(xiàn)連續(xù)的流動要求每個(gè)過程和每個(gè)產(chǎn)品都是正確的。全面質(zhì)量管理和后來的 6 Sigma 都成為精益思想的重要組成部分。環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動的保證。5S、TPM 全員生產(chǎn)保全都是價(jià)值流動的前提條件之一。有正確規(guī)模的人力和設(shè)備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

4、需求拉動

“拉動”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。實(shí)行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)、計(jì)劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。

實(shí)現(xiàn)拉動的方法是實(shí)行 JIT 生產(chǎn)和單件流。當(dāng)然，JIT 和單件流的實(shí)現(xiàn)最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少 50%、訂貨周期減少 75%、生產(chǎn)周期降低 90%，這對傳統(tǒng)的改進(jìn)來說簡直是個(gè)奇跡。

5、盡善盡美

奇跡的出現(xiàn)是由于上述 4 個(gè)原則相互作用的結(jié)果。改進(jìn)的結(jié)果必然是價(jià)值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價(jià)值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，作進(jìn)一步的改進(jìn)。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。近來 Womack 又反復(fù)地闡述了精益制造的目標(biāo)是：“通過盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計(jì)、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價(jià)值”。“盡善盡美”是永遠(yuǎn)達(dá)不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個(gè)永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。由顧客確定產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu) 什么是精益企業(yè)，我們認(rèn)為，精益企業(yè)是把精益管理應(yīng)用于企業(yè)所有層面，從管理系統(tǒng)上能有效杜絕浪費(fèi)，從文化上人人竭力追求持續(xù)改善，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績卓越、持續(xù)競爭力強(qiáng)的企業(yè)。

二、將精益思想引入人力資源管理

(一)精益思想引入人力資源管理的重要意義

精益思想中所謂的“杜絕浪費(fèi)”，是指杜絕對生產(chǎn)資料和人力資源的浪費(fèi)。一般說來, 如果生產(chǎn)了超過定額的產(chǎn)品會造成滯銷,并且會帶來庫存成本和第二年的銷售積壓問題, 甚至?xí)绊懶庐a(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。所以真正做到高效是需要在總產(chǎn)量不變的情況下, 提高勞動者的效率。精益生產(chǎn)體系通過“將必要的資料, 在必要的時(shí)間, 進(jìn)行必要數(shù)量的生產(chǎn)和調(diào)配”的生產(chǎn)準(zhǔn)則, 實(shí)現(xiàn)了“ 在庫為零” 和“ 排除所有多余生產(chǎn)”。因此, 精益生產(chǎn)體系中的提高效率指的不是提高總產(chǎn)量, 而是被定義為在總產(chǎn)量不變的情況下, 提高勞動者的單位產(chǎn)量。

并且由于勞動者的生產(chǎn)工序和勞動方式是固定的, 因此單純依靠縮短勞動時(shí)間來提高勞動者的單位生產(chǎn)效率, 能夠提升的空間非常有限。因此在總產(chǎn)量不變的前提下, 有效提高效率的方法之一就是改善人力資源配置。通過生產(chǎn)線上的人力資源配置的調(diào)整, 不僅可以做到縮短工時(shí)、節(jié)約人力資源和提高生產(chǎn)線使用率, 并且可以減少員工對單調(diào)工種的倦怠感, 充分發(fā)揮員工的個(gè)人技能。

下文中將分析討論在精益生產(chǎn)體系下如何通過改善人力資源配置從而提高人力資源效率作為議題, 擬解決這樣的問題：精益生產(chǎn)方式下豐田是如何通過人力資源配置改善勞動者效率的, 以及該方式對我國的生產(chǎn)企業(yè)有何參考價(jià)值。

（二）精益生產(chǎn)方式下人力資源的配置

當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)廠家制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí), 會根據(jù)這一時(shí)期的生產(chǎn)量的目標(biāo)來討論如何將有限的人力資源充分使用。

與其他方式不同的是, 精益生產(chǎn)方式考慮的是如何從現(xiàn)有的生產(chǎn)方式中適當(dāng)?shù)毓?jié)約出不必要的崗位, 以及如何有效調(diào)整作業(yè)時(shí)間。例如, 組裝車間原來每人每小時(shí)組裝1輛汽車, 10個(gè)員工每小時(shí)應(yīng)該可以組裝10輛, 所謂的提高效率并不是要求該車間每小時(shí)組裝12輛, 而是將10 輛汽車的組裝時(shí)間減少到48分鐘,或者在時(shí)間和產(chǎn)量不變的情況下, 人數(shù)減少到8個(gè)員工。這樣節(jié)約下來的12 分鐘和2個(gè)員工可以進(jìn)行其他的生產(chǎn)活動, 這樣才能夠在滿足不造成浪費(fèi)性生產(chǎn)前提下,實(shí)現(xiàn)人力資源高效化。

在這里主要討論增加有效勞動時(shí)間的方法來配置人力資源。

在生產(chǎn)線的工作中勞動者的生產(chǎn)動作可以分為三個(gè)部分: 有效勞動、無附加價(jià)值勞動、無意義勞動。其中有效勞動是可以產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動;無附加價(jià)值勞動雖然不產(chǎn)生附加價(jià)值, 但卻是有效勞動所必需的勞動, 例如搬運(yùn)待加工零件、打開原材料的外包裝等;無意義勞動則是指毫無必要進(jìn)行的勞動, 例如生產(chǎn)中的等待、加工中間產(chǎn)品堆疊和碼放等。因此在進(jìn)行人力資源配置時(shí)應(yīng)盡量減少無附加價(jià)值勞動和無意義勞動時(shí)間, 這樣也就相應(yīng)地增加了有效勞動時(shí)間。例如, 某車間的零件加工工作需要兩次搬運(yùn)和一道加工工序, 勞動者需要從原材料的貨架上取出加工材料, 搬運(yùn)至加工機(jī)器, 當(dāng)勞動者將原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)后, 再將成品搬運(yùn)至成品貨架。假設(shè)兩次搬運(yùn)的時(shí)間各需2分鐘, 加工需要6分鐘, 該加工工序共需10分鐘。而改進(jìn)后, 在原材料的貨架旁直接配設(shè)加工機(jī)器進(jìn)行加工生產(chǎn), 加工后的成品經(jīng)由滑槽直接滑入成品貨堆。這樣可以減少兩次搬運(yùn)的工時(shí), 該工序只需要接近7分鐘就可以完成, 縮短了工時(shí), 增加了有效勞動時(shí)間, 減少了無附加值勞動時(shí)間。并且原有的工作場地可以由于滑槽的設(shè)置減小了置物空間, 可以新增設(shè)一個(gè)加工臺, 以提高土地使用效率, 降低成本。

然而上述的改進(jìn)只是配置改革的第一步。一般的生產(chǎn)方式下, 廠家會在新增設(shè)的加工臺上, 增加一名人員配置。但是這種方法卻沒有真正提高人力資源效率。在精益管理方式下, 增加加工臺后, 仍只配置一名勞動者, 由這名勞動者進(jìn)行兩個(gè)加工臺的生產(chǎn)活動(如圖1 所示)。并且新增加的加工臺的加工內(nèi)容不一定與原有的相同。也就是說這名勞動者負(fù)責(zé)的加工內(nèi)容有可能是兩道工序的工作。需要強(qiáng)調(diào)的是,為了該勞動者能夠高效生產(chǎn), 必須使兩道工序間的機(jī)器操作與人工操作時(shí)間相互錯(cuò)開。這樣由于操作時(shí)間交錯(cuò), 可以減少勞動者在工作中的等待時(shí)間, 減少了無意義勞動時(shí)間, 從真正意義上做到了提高了勞動者效率。（如圖2）

三、對我國生產(chǎn)企業(yè)的人力資源配置的啟示

我國最早引進(jìn)精益生產(chǎn)方式是從1977 年大野耐一訪問第一汽車制造廠開始的,經(jīng)過20世紀(jì)90年代大規(guī)模的引進(jìn),目前我國在生產(chǎn)和流通行業(yè)中精益生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)體系已經(jīng)為人所熟知。并且精益的理念被應(yīng)用于管理的各個(gè)方向, 例如“精益物流”、“精益制造”、“精益采購”、“精益銷售”等。雖然精益的管理理念涵蓋了很多方面,從根本上,精益理念的精髓是高效和節(jié)約, 其中特別是人力資源的高效化。

我國目前在人力資源管理以及有效提高人力資源效率的研究上還很大程度地落后于其他先進(jìn)國家, 對精益生產(chǎn)體系的研究也尚未涉及到人力資源管理的領(lǐng)域。因此對于精益方式中高效的真實(shí)意義還存在著一定的誤會。特別是在實(shí)踐環(huán)節(jié), 很多企業(yè)只單純地引進(jìn)了生產(chǎn)線, 對于生產(chǎn)方式和管理理念的貫徹仍存在一定的排斥現(xiàn)象。因此本文認(rèn)為, 從人力資源管理角度理解和認(rèn)識精益生產(chǎn)方式是我國引進(jìn)生產(chǎn)方式的企業(yè)所面臨的一個(gè)重要的課題。

在全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊下, 我國的大型生產(chǎn)制造行業(yè)受到了一定的影響。如何進(jìn)一步地降低成本和真正提高效率是一個(gè)再生的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)精益生產(chǎn)方式下的人力資源配置方式對于其他行業(yè)企業(yè)在減少浪費(fèi)性生產(chǎn)方面也同樣起到重要作用。因此本文認(rèn)為有必要從人力資源配置高效化的角度重新認(rèn)識和實(shí)施精益生產(chǎn)體系, 并將增加有效勞動時(shí)間、多工序生產(chǎn)和非定員制管理等方法、理念進(jìn)一步引進(jìn)到生產(chǎn)和相關(guān)方面中, 從真正意義上地引進(jìn)精益生產(chǎn)體系。