第一篇：讀《品類戰略》有感

讀《品類戰略》所思

最近公司組織學習了張云、王剛所著的《品類戰略》，看完之后，有種茅塞頓開的感覺。長期以來，我都認為品牌形象對一個企業來講至關重要，樹立起良好的品牌形象，產品銷量必定會大增，這是對品牌含義的不清楚。讀過這本書后，才真正明白什么是品牌，品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭。品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中占領主導位置，才能成為有生命力的品牌。書中列舉了很多品牌衰落的案例，其中諾基亞的例子，令我感受最為深刻，曾經提起手機的品牌，人們首先聯想到的就是諾基亞，諾基亞是高品質手機的主要代表。但是隨著智能手機時代的到來，諾基亞卻沒能繼續延續其在手機市場中的主導地位，而被蘋果、三星、HTC等搶占了市場份額，可見品牌并不是企業萬能的保障，諾基亞的失誤之處就在于沒能在新的品類智能手機領域中占據領導地位，而蘋果、三星、HTC在這一領域迅速崛起，成為智能手機領域的主導，可見品牌并不能主導消費者的購買意向。影響消費者購買的是品類在消費者心智中的地位，例如想購買冰箱就會想到海爾、想購買空調就會想到格力一樣，品類在消費者心中的地位是企業能夠立于不敗之地的關鍵。如何使企業的產品成為品類的代表，對品類的定位非常重要。這方面最成功的當屬王老吉的成功，王老吉將產品準確定位為防上火，區別于其他涼茶健康養生的定位，更具有針對性，而王老吉也一躍成為涼茶的代表。但王老吉的商標是加多寶集團租借廣

藥集團的，而廣藥集團收回王老吉商標無疑是加多寶集團的巨大打擊，可見，對于一個企業來講，開創企業自主的品類品牌也是至關重要，否則也可能會如加多寶集團一樣，為他人作嫁衣裳。

隨著市場經濟的不斷發展，各品類都在不斷分化，分化為企業創建新品類，建立強大的品牌提供了機會，教輔這一品類，伴著教育的不斷發展，也分化出了幼兒教輔、少兒教輔、初中教輔和高中教輔以及各種等級考試、機關事業單位考試等諸多的品類，并且涉足的企業眾多，對于我們來講，要在教輔這個品類中占領導地位，成為強大的品牌，準確的定位是十分重要的。對于正在發展上升中的企業，不宜開發過多的品類，以免弱化了原有的品類優勢，而應不斷強化已有品類的主導地位，成為消費者心智中的品類代表。穩固了企業的根基，才能開枝散葉，開發新的品類，成長為枝繁葉茂的參天大樹。

我們公司在這點上做的比較好，在眾多教輔品類中，定位主要是針對中考與高考，我們的中考系列產品發展時間較長，在陜西乃至全國都已經占據了重要地位，可以說已經成為了中考教輔的大品牌，未來我們就是要繼續強化中考產品的主干地位，在不弱化中考從產品的前提下，大力推廣我們的高考產品，使之成為高考教輔品類中的強大品牌。近年來我們的高考系列產品推出了一些廣受歡迎的教輔產品，這些產品的成功主要得益于在品類中準確的定位，找準了消費者的潛在需求，例如高考必背古詩文系列，在各省高考語文科目中，對古詩文的考查是必不可少的，而考查范圍主要是初中高中教材要求背誦的古詩文，從初中到高中，語文教材較多，不便于高三考生背誦，針對這種情況，我們策劃出了專門針對古詩文背誦的高考必背古詩文系列，將考試說明中要求背誦的初中高中教材中的古詩文做了集中的整理，除此之外還對?？嫉拿涿M行了標注，同時收錄了全國近3年來的古詩文高考真題，便于高三考生復習與實戰演練，而當時市場上同類書并不多，這套書上市之后，受到廣大師生的喜愛，在高考古詩文背誦這一品類中，我們贏得了先機，今后我們將更加努力，不斷強化我們的主導地位。相信在不久的將來萬唯定能成為中高考教輔中的第一品牌，時間有限，對這本書的理解只能是管中窺豹，難免淺陋，不當之處，敬請多多指教！

第二篇：中國企業的品類戰略

中國企業的品類戰略

近幾年，越來越多的企業把創建新的品類作為自身品牌戰略的重要組成部分。品類創新并非追趕潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，理性地認識品類戰略能給企業帶來更大價值。當下企業的品類創新存在哪些誤區?中國市場品類創新的機會何在?

2010年，伴隨品類戰略觀念和方法的傳播及企業實踐的不斷深入，越來越多的中國企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略，各個行業中的品類創新如火如荼，新品類不斷涌現：在IT行業，觸屏電腦、電子閱讀器引人關注；在手機行業，繼拍照手機之后，智能手機、音樂手機甚至女性手機不斷推出；在家電行業，能源危機和政策的推動使變頻空調品類進入高速發展階段；飲料行業的品類創新更為搶眼，加汽果汁、高端礦泉水、果味功能飲料相繼上市。

企業品類創新的五種誤區

與企業品類創新的熱潮相對應的是。由于對品類戰略缺乏正確的理解和認識，一些企業正陷入種種誤區：

誤區一：以融合創造新品類

分化是商業發展的動力所在，也是品類發展的必然趨勢，任何行業或者品類要獲得成長，必然走向分化而非融合。分化在各個領域里都在發生，在瓶裝飲料領域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等。瓶裝水則由最初的純凈水分化出礦泉水、礦物質水。今天，礦泉水也進—步分化，分化出高端礦泉水。

然而，一些企業顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因為融合這個概念更具有創意性和想象力。在國內市場，娃哈哈的營養快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內的很多企業視之為融合式品類創新的成功，這是一種誤解。實際上，在營養快線之前，果汁加牛奶的產品早已誕生過，那就是國內牛奶企業都推出過的“風味奶”，但這個產品并未取得成功。而在消費者在認知中，把營養快線當做一種營養飲料，而非果汁牛奶。

正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品類都以失敗而告終，包括：咖啡可樂——咖啡和可樂的融合，啤兒茶爽——啤酒和綠茶的融合，奶咖——奶與咖啡的融合。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。

實際上，以融合方式進行品類創新的做法在各個行業都在發生，但鮮有成功。家電行業的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經為此耗費了數十億美金，沒有獲得任何進展。國內的家電企業TCL也曾經為3C電視投入巨資，但至今沒有多少收獲。相反，電視機的分化卻不斷進行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。

同樣，乳業企業也在不斷嘗試通過融合的方式創新品類，蒙牛、伊利等企業不但嘗試過在牛奶中加入果汁、谷物，甚至還加入果粒橙，但沒有一個取得成功。而乳業行業真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。

誤區二：忽視品類化

僅找到分化機會或者概念并不能誕生新品類，新品類的形成過程實際是分化機會的品類化過程。很多企業的品類創新往往因為忽視品類化，而導致了失敗，以下兩種錯誤比較常見：

一是命名的錯誤。

在營銷中，命名是至關重要的決策，每個創新品類的品牌都面臨兩種命名考慮，一個品類名，一個品牌名，二者的命名要求則截然不同。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨特、簡單、順口、寓意品類的某種特性。

好的品類名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無糖綠茶，都是簡潔、清晰、容易理解的品類名。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護彤、幫寶適等。然而，在實踐中，企業往往采取了相反的策略，企業通常不會也不愿意用簡單的概念來定義新品類，因為這樣會沒有創意。“尖叫”為自己定義的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動飲料”。但是消費者心智中并不存在一個叫做“情緒飲料”或者“心動飲料”，的品類，也無法理解這是什么東西。

相對應的是，很多企業采用了通用性的品牌名，認為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤。典型的例子是伊利的金典牛奶。很顯然，對于消費者而言，金典首先聯想到的是“經典”，“經典”并不具有獨特性，卻有明顯的通用性，很多產品都有“經典”系列。類似的例子包括光明的“優+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。

二是老品牌裝新品類。

新品類應當采用新品牌。這里主要有兩個原因：首先，品牌是某一品類的代表，在消費者的心智中，一個品牌名通常只可能最代表某一品類。當品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動。其次，消費者的心智更容易接受認知和接受一個標注新品牌的新品類，而對采用老品牌的新品類產品常常容易忽略。

蒙牛開創了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。這是一個很好的策略，對在牛奶領域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破?！疤貋鎏K”的名字也很好，獨特、簡單、上口，具有蒙古特征，符合消費者對牛奶奶源的聯想。

從營銷的歷史來看，新品類的機會在絕大多數時候屬于新品牌——并非高端豐田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業都推出過超高端的白酒產品，但“水井坊”采用了新品牌。

“云煙印象”就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創國內高檔雪茄型卷煙，獨特的概念和外觀使其在推出的初期風靡一時，但由于繼續使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認知與該產品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個在中華對立面建立高檔品牌的機會。

誤區三：定位欠妥

新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬于老品類，習慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉向新品類。因此新品類必須準確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。

洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍月亮等企業都在對這個品類寄以厚望，投入了大量廣告和營銷預算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優勢?定位的切入點應當為何?幾個品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護你的衣服”，這明顯不是好的切入點。消費者并不會覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會覺得洗衣粉會嚴重地傷害衣服。一個明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液?因為洗衣粉經常不能充分融化，經常會遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭取更多市場。

誤區四：火箭式啟動

有行業人士認為，中國市場的特征決定企業所采用的營銷戰略應該是：找到—個概念，然后通過大規模的廣告投入，迅速占領全國市場。毫無疑問，這代表了一部分營銷人的看法，但品類發展的過程，是一個從小眾到大眾的過程，一個真正意義上的新品類，通常需要較長的時間來實現從小眾到大眾的轉變。過快啟動一個新品類，通常會產生兩種結果：大投入，小產出，最后不得不放棄；另一種結果被我們稱為火箭式啟動，銷量直線上升，但因為過早透支潛力，成為潮流品類，曇花—現。

保健酒市場的兩個品牌最好地說明了這個問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國保健酒的開創者之一，創牌之后一直處于緩慢發展的狀態，在十幾年的時間里，勁酒銷量達到了今天的30億，成為保健品領域當之無愧的領導品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關效應，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷量十億”的目標。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實現火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發展方式相比，勁酒的戰略更值得欣賞，如果勁酒不在戰略上犯大的錯誤，假以時日，相信這個品牌將有機會成為保健酒品類的第一個百億級品牌。

實際上，保健飲料K可品類戰略的失誤之一也在于火箭式的啟動，甚至最近兩年王老吉銷量持續回落的根本原因也不在于夏枯草等負面新聞的影響，而在于短期擴張過快，屬于明顯的“沖高回落”。品牌的建立過程是一個緩慢的、如同飛機滑翔的過程，這個過程對于品牌的成長絕不多余，實際上必不可少。這個過程對內是不斷進行產品調整和完善，對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點做準備。

誤區五：過度品類創新

品類創新是企業創建的核心戰略，但從企業整體戰略的角度看，品類創新并非越多越好，過度的品類戰略稀釋企業資源，分散企業競爭力，將適得其反。

要論中國企業品類創新的頂尖選手，非養生堂莫屬。多年以來，養生堂所推出的十幾個產品，無不是全新品類的開創者，其市場感覺之準確，品類化操作思路之完善，均領先于國內企業。

然而，開創品類僅僅是創建強大品牌的第一步，如果沒有品類開創者對品類長期、持續的培育和推廣，品類很難成長，品牌也很難做大。多年來，養生堂推出的品牌包括：農夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農夫C打、成長快樂、農夫果園、養生堂龜鱉丸、朵而、水溶C100等。這些品牌中以農夫山泉最具有潛力，如養生堂能集中兵力發展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴張，僅農夫山泉就極有可能實現現有多個品牌的銷售額。

值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁——“果汁果樂”。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業未來投入重點將從純果汁轉向果汁飲料，這是一個糟糕的戰略。對于匯源來說，最不需要的就是品類創新，因為匯源已經主導了一個極具價值的品類——純果汁，AC尼爾森數據顯示，匯源以52％的市場占有率成為100％純果汁品類的第一品牌，以45.6％的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個品類，而不是去追逐現有市場看起來更大的果汁飲料市場。

中國市場品類創新的三大機會

品類創新機會蘊藏于現有的品類，同時品類創新的機會與經濟發展的速度和社會發展的新趨勢有關，經濟發展越快，品類分化的速度越快，品類創新的機會就越多。中國經濟剛剛經歷了30年的高速發展，并開始進入下一個30年，我們認為企業的品類創新存在以下三大機會：

1、符合健康、環保趨勢的新品類

如果說上一個30年中國經濟的發展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環境為代價的，那么下一個30年，這種發展方式將得到矯正。因此，符合健康、環保、節能的新品類將獲得廣闊的品類創新空間。

例如，在食品、飲料領域，化妝品、服裝材料領域，與現有的化學、人工相對應的植物、天然概念的新品類。需要強調的是，有機這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機酒類的市場空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領域的節能概念新品類，如今天獲得高速發展的變頻空調、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領域的環保、健康概念新品類。

2、受益于消費升級的高端品類

經濟發展的成果之一就是人們收入的提高和消費能力的增強，在解決了基本需求之后，更高層次的消費潛力開始釋放，消費升級成為品類創新的重要動力。這一動力將使幾乎各個品類都存在誕生高端品類的機會。

首當其沖的是傳統意義的精神性消費品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實際上，茅臺等高檔白酒的升值基礎及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強調的是，有的品類天然屬于大眾品類，推出過于高端的產品不會有大的市場，例如啤酒。

此外，與衣食住行有關的行業，也屬于創建高端新品類的優勢領域，尤其值得關注的是服裝、汽車等行業。隨著中國汽車市場成為全球最大的汽車市場，以及中國汽車企業的不斷成熟，中國車企將逐步有機會建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。

3、具有良好心智資源積累的品類

多年來，我們一直強調，中國企業創新品類、創建品牌最重要的機會在于把握“國家心智資源”，中國原創的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成為21世紀的可樂，風靡全球。中國茶企業面臨的挑戰在于如何根據消費者認知的規律建立茶葉品牌。

中餐是另一個蘊藏巨大品類創新機會的行業，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創建品牌的機會。瓷器和絲綢是中國最具有創建全球性奢侈品牌的品類，中國經濟的發展將加速這一過程。

以純天然植物為原料的中藥和以生態系統觀念進行治療的中醫，將在國內復興并逐漸走向全球。隨著中國影響力的擴大，中國的消費將對全球產生影響，原創于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動全球戰略的企業將獲得先入為主的優勢。

新品類青睞中小企業

品類創新并非潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，真正意義的新品類不會在一夜之間爆發。新品類的創建和壯大，需要十年甚至數十年的時間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發展越緩慢。因此，品類創新并非企業快速做大的捷徑。從另一個角度看，創建并主導一個品類將給企業帶來豐厚的回報，一個具有前景的品類也足以造就一個強大的品牌和一個強大的企業。

值得一提的是，由于中小企業接近市場一線，觸角敏感，敢于進入新市場；富有耐心，能夠接受品類發展初期緩慢發展，這些特質符合開創新品類的要求。因此，中小企業進行品類創新的成功幾率遠高于大企業。事實上，包括寶潔公司、可口可樂在內的眾多大企業，其旗下主導新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領域就收購了16個著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。

中小企業通過創新品類創建了強大的品牌，或者被大企業收購，或者發展成為大企業，這就是商業界的自然循環。而中小企業無疑是品類創新的主力，也是商業界生生不息的創新力量。

第三篇：中國企業的品類戰略

中國企業的品類戰略

近幾年，越來越多的企業把創建新的品類作為自身品牌戰略的重要組成部分。品類創新并非追趕潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，理性地認識品類戰略能給企業帶來更大價值。當下企業的品類創新存在哪些誤區？中國市場品類創新的機會何在？

2010年，伴隨品類戰略觀念和方法的傳播及企業實踐的不斷深入，越來越多的中國企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略，各個行業中的品類創新如火如荼，新品類不斷涌現：在IT行業，觸屏電腦、電子閱讀器引人關注；在手機行業，繼拍照手機之后，智能手機、音樂手機甚至女性手機不斷推出；在家電行業，能源危機和政策的推動使變頻空調品類進入高速發展階段；飲料行業的品類創新更為搶眼，加汽果汁、高端礦泉水、果味功能飲料相繼上市。企業品類創新的五種誤區

與企業品類創新的熱潮相對應的是，由于對品類戰略缺乏正確的理解和認識，一些企業正陷入種種誤區：

誤區一：以融合創造新品類

分化是商業發展的動力所在，也是品類發展的必然趨勢，任何行業或者品類要獲得成長，必然走向分化而非融合。分化在各個領域里都在發生，在瓶裝飲料領域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等。瓶裝水則由最初的純凈水分化出礦泉水、礦物質水。今天，礦泉水也進一步分化，分化出高端礦泉水。

然而，一些企業顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因為融合這個概念更具有創意性和想象力。在國內市場，娃哈哈的營養快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內的很多企業視之為融合式品類創新的成功，這是一種誤解。實際上，在營養快線之前，果汁加牛奶的產品早已誕生過，那就是國內牛奶企業都推出過的“風味奶”，但這個產品并未取得成功。而在消費者在認知中，把營養快線當做一種營養飲料，而非果汁牛奶。

正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品類都以失敗而告終，包括：咖啡可樂——咖啡和可樂的融合，啤兒茶爽——啤酒和綠茶的融合，奶咖——奶與咖啡的融合。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。實際上，以融合方式進行品類創新的做法在各個行業都在發生，但鮮有成功。家電行業的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經為此耗費了數十億美金，沒有獲得任何進展。國內的家電企業TCL也曾經為3C電視投入巨資，但至今沒有多少收獲。相反，電視機的分化卻不斷進行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。

同樣，乳業企業也在不斷嘗試通過融合的方式創新品類，蒙牛、伊利等企業不但嘗試過在牛奶中加入果汁、谷物，甚至還加入果粒橙，但沒有一個取得成功。而乳業行業真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。誤區二：忽視品類化

僅找到分化機會或者概念并不能誕生新品類，新品類的形成過程實際是分化機會的品類化過程。很多企業的品類創新往往因為忽視品類化，而導致了失敗，以下兩種錯誤比較常見：

一是命名的錯誤。

在營銷中，命名是至關重要的決策，每個創新品類的品牌都面臨兩種命名考慮，1

一個品類名，一個品牌名，二者的命名要求則截然不同。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨特、簡單、順口、寓意品類的某種特性。好的品類名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無糖綠茶，都是簡潔、清晰、容易理解的品類名。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護彤、幫寶適等。然而，在實踐中，企業往往采取了相反的策略，企業通常不會也不愿意用簡單的概念來定義新品類，因為這樣會沒有創意?！凹饨小睘樽约憾x的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動飲料”。但是消費者心智中并不存在一個叫做“情緒飲料”或者“心動飲料”的品類，也無法理解這是什么東西。

相對應的是，很多企業采用了通用性的品牌名，認為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤。典型的例子是伊利的金典牛奶，很顯然，對于消費者而言，金典首先聯想到的是“經典”，“經典”并不具有獨特性，卻有明顯的通用性，很多產品都有“經典”系列。類似的例子包括光明的“優+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。

二是老品牌裝新品類。

新品類應當采用新品牌。這里主要有兩個原因：首先，品牌是某一品類的代表，在消費者的心智中，一個品牌名通常只可能最代表某一品類。當品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動。其次，消費者的心智更容易接受認知和接受一個標注新品牌的新品類，而對采用老品牌的新品類產品常常容易忽略。

蒙牛開創了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。這是一個很好的策略，對在牛奶領域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破。“特侖蘇”的名字也很好，獨特、簡單、上口，具有蒙古特征，符合消費者對牛奶奶源的聯想。

從營銷的歷史來看，新品類的機會在絕大多數時候屬于新品牌——并非高端豐田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業都推出過超高端的白酒產品，但“水井坊”采用了新品牌。

“云煙印象”就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創國內高檔雪茄型卷煙，獨特的概念和外觀使其在推出的初期風靡一時，但由于繼續使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認知與該產品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個在中華對立面建立高檔品牌的機會。

誤區三：定位欠妥

新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬于老品類，習慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉向新品類。因此新品類必須準確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍月亮等企業都在對這個品類寄以厚望，投入了大量廣告和營銷預算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優勢？定位的切入點應當為何？幾個品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護你的衣服”，這明顯不是好的切入點。消費者并不會覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會覺得洗衣粉會嚴重地傷害衣服。一個明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液？因為洗衣粉經常不能

充分融化，經常會遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭取更多市場。誤區四：火箭式啟動

有行業人士認為，中國市場的特征決定企業所采用的營銷戰略應該是：找到一個概念，然后通過大規模的廣告投入，迅速占領全國市場。毫無疑問，這代表了一部分營銷人的看法，但品類發展的過程，是一個從小眾到大眾的過程，一個真正意義上的新品類，通常需要較長的時間來實現從小眾到大眾的轉變。過快啟動一個新品類，通常會產生兩種結果：大投入，小產出，最后不得不放棄；另一種結果被我們稱為火箭式啟動，銷量直線上升，但因為過早透支潛力，成為潮流品類，曇花一現。

保健酒市場的兩個品牌最好地說明了這個問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國保健酒的開創者之一，創牌之后一直處于緩慢發展的狀態，在十幾年的時間里，勁酒銷量達到了今天的30億，成為保健品領域當之無愧的領導品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關效應，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷量十億”的目標。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實現火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發展方式相比，勁酒的戰略更值得欣賞，如果勁酒不在戰略上犯大的錯誤，假以時日，相信這個品牌將有機會成為保健酒品類的第一個百億級品牌。

實際上，保健飲料K可品類戰略的失誤之一也在于火箭式的啟動，甚至最近兩年王老吉銷量持續回落的根本原因也不在于夏枯草等負面新聞的影響，而在于短期擴張過快，屬于明顯的“沖高回落”。品牌的建立過程是一個緩慢的、如同飛機滑翔的過程，這個過程對于品牌的成長絕不多余，實際上必不可少。這個過程對內是不斷進行產品調整和完善，對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點做準備。

誤區五：過度品類創新

品類創新是企業創建的核心戰略，但從企業整體戰略的角度看，品類創新并非越多越好，過度的品類戰略稀釋企業資源，分散企業競爭力，將適得其反。

要論中國企業品類創新的頂尖選手，非養生堂莫屬。多年以來，養生堂所推出的十幾個產品，無不是全新品類的開創者，其市場感覺之準確，品類化操作思路之完善，均領先于國內企業。

然而，開創品類僅僅是創建強大品牌的第一步，如果沒有品類開創者對品類長期、持續的培育和推廣，品類很難成長，品牌也很難做大。多年來，養生堂推出的品牌包括：農夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農夫C打、成長快樂、農夫果園、養生堂龜鱉丸、朵而、水溶C100等。這些品牌中以農夫山泉最具有潛力，如養生堂能集中兵力發展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴張，僅農夫山泉就極有可能實現現有多個品牌的銷售額。

值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁——“果汁果樂”。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業未來投入重點將從純果汁轉向果汁飲料，這是一個糟糕的戰略。對于匯源來說，最不需要的就是品類創新，因為匯源已經主導了一個極具價值的品類——純果汁，AC尼爾森數據顯示，匯源以52%的市場占有率成為100%純果汁品類的第一品牌，以45.6%的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個品類，而不是去追逐現有市場看起來更大的果汁飲料市場。

中國市場品類創新的三大機會

品類創新機會蘊藏于現有的品類，同時品類創新的機會與經濟發展的速度和社會發展的新趨勢有關，經濟發展越快，品類分化的速度越快，品類創新的機會就越多。中國經濟剛剛經歷了30年的高速發展，并開始進入下一個30年，我們認為企業的品類創新存在以下三大機會：

1．符合健康、環保趨勢的新品類

如果說上一個30年中國經濟的發展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環境為代價的，那么下一個30年，這種發展方式將得到矯正。因此，符合健康、環保、節能的新品類將獲得廣闊的品類創新空間。

例如，在食品、飲料領域，化妝品、服裝材料領域，與現有的化學、人工相對應的植物、天然概念的新品類。需要強調的是，有機這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機酒類的市場空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領域的節能概念新品類，如今天獲得高速發展的變頻空調、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領域的環保、健康概念新品類。

2．受益于消費升級的高端品類

經濟發展的成果之一就是人們收入的提高和消費能力的增強，在解決了基本需求之后，更高層次的消費潛力開始釋放，消費升級成為品類創新的重要動力。這一動力將使幾乎各個品類都存在誕生高端品類的機會。

首當其沖的是傳統意義的精神性消費品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實際上，茅臺等高檔白酒的升值基礎及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強調的是，有的品類天然屬于大眾品類，推出過于高端的產品不會有大的市場，例如啤酒。

此外，與衣食住行有關的行業，也屬于創建高端新品類的優勢領域，尤其值得關注的是服裝、汽車等行業。隨著中國汽車市場成為全球最大的汽車市場，以及中國汽車企業的不斷成熟，中國車企將逐步有機會建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。

3．具有良好心智資源積累的品類

多年來，我們一直強調，中國企業創新品類、創建品牌最重要的機會在于把握“國家心智資源”，中國原創的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成為21世紀的可樂，風靡全球。中國茶企業面臨的挑戰在于如何根據消費者認知的規律建立茶葉品牌。

中餐是另一個蘊藏巨大品類創新機會的行業，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創建品牌的機會。瓷器和絲綢是中國最具有創建全球性奢侈品牌的品類，中國經濟的發展將加速這一過程。以純天然植物為原料的中藥和以生態系統觀念進行治療的中醫，將在國內復興并逐漸走向全球。隨著中國影響力的擴大，中國的消費將對全球產生影響，原創于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動全球戰略的企業將獲得先入為主的優勢。

新品類青睞中小企業

品類創新并非潮流，品類戰略也并非企業短期的戰術行為，真正意義的新品類不會在一夜之間爆發。新品類的創建和壯大，需要十年甚至數十年的時間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發展越緩慢。因此，品類創新并非企業快速做大的捷徑。從另一個角度看，創建并主導一個品類將給企業帶來豐厚的回報，一個具有前景的品類也足以造就一個強大的品牌和一個強大的企業。

值得一提的是，由于中小企業接近市場一線，觸角敏感，敢于進入新市場；富有耐心，能夠接受品類發展初期緩慢發展，這些特質符合開創新品類的要求。因此，中小企業進行品類創新的成功幾率遠高于大企業。事實上，包括寶潔公司、可口可樂在內的眾多大企業，其旗下主導新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領域就收購了16個著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。

中小企業通過創新品類創建了強大的品牌，或者被大企業收購，或者發展成為大企業，這就是商業界的自然循環。而中小企業無疑是品類創新的主力，也是商業界生生不息的創新力量。

以融合方式進行品類創新的做法在各個行業都在發生，但鮮有成功者。家電行業的3C融合早在幾十年前就被提出，乳業企業也在不斷嘗試通過融合的方式創新品類，但真正取得成功的品類反而都是由分化誕生的。

從勁酒的長期穩健發展和黃金酒的火箭式啟動可以看出，一個真正意義上的新品類，通常需要較長的時間來實現從小眾到大眾的轉變。這個過程對于品牌的成長絕不多余，實際上必不可少。

中國企業創新品類、創建品牌最重要的機會在于把握“國家心智資源”，茶葉品類潛力巨大，中餐是另一個蘊藏巨大品類創新機會的行業，瓷器和絲綢是中國最具有創建全球性奢侈品牌的品類，而中國經濟的發展將加速這一過程。

第四篇：讀《戰略節奏》有感

廣汽如何在激蕩的中國汽車與出行市場超越競爭

——讀《戰略節奏》有感

雖然只是匆匆瀏覽了一遍，但《戰略節奏》還是給我帶來了重大的啟發。企業，尤其創新型企業必須把握用戶和市場的節奏，找到資源的結構洞，借助資本洼地，走出企業轉型之路，并適時調整企業戰略及其實施節奏。此書跨越了波特靜態的競爭理論，作者尤其聚焦于動態、不確定的市場環境，譬如快速發展的新興市場，這與斯坦福謝德蓀教授的《源創新》一書有異曲同工之妙；站在中國情境下，作者分析了典型的中國企業如何面向變化中未來不確定的、紛繁復雜的市場，用戶以及資源、資本，如何適時并適度地跟上用戶節奏、市場節奏，作出適勢、及時的資源配置與資本運作，促成可持續的、動態調整的戰略轉型。

當然，在瞬息萬變的市場中砥礪前行的我們，很難預測將來會遇到什么樣的挑戰，因此我們更要重視每個市場階段的戰略管理。作者指出快速的變化使得戰略所涉及的兩個重要的維度——長期性和全局性，越來越難以把握。企業在時間維度上要應對現在和未來，而現在和未來之間是一個線性和指數邏輯交替的過程，在任何市場都如此，從而增加了未來的不確定性；此外，企業還要應對來自產品市場、資源市場和股權市場的挑戰，結構性的變化在這三個市場的相互影響，使得企業所面對的變數增多，給企業家帶來了挑戰。

而戰略節奏理論正是希望幫助企業家應對這一挑戰。在原來靜態的世界里，節奏可能不那么重要，但是在越來越動態的商業環境下，節奏感對企業家來說就不可或缺了。企業家可以通過思考如下三個問題，來形成與外部環境相協調的企業自身的節奏：產品市場的結構性變化在哪兒？這一變化傳導到資源市場，會使什么要素短時間供不應求，形成結構洞？資源市場上的結構洞體現在股權市場上，會有什么估值洼地？

不同的市場，主流客戶不同，市場的規模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣。在不同的階段我們應該采取不同的戰略戰術。

當下的中國汽車市場，匯集了全球所有品牌和絕大多數車型，早已經進入“分眾市場”階段，已經或者即將進入“雜合市場”階段，我們應為此主動迎戰，自覺實施以下的制造業轉型：

1、科學細分、精準定位。做到每個細分市場都有足夠的不同，而細分后的單個市場仍足夠大。

2、以“敏捷開發”做好產品/服務的UCD用戶導向開發與快速迭代，發展研發領域的用戶思維；同時還需要聚焦于平臺、架構相關模塊化技術，可確保成本效益最優化，性能目標達成事半功倍。

3、產業鏈縱向整合，尤其在智聯新能源方面的“結構洞”、即關鍵核心零部件及核心技術領域（如動力電池、新型變速器/機電耦合器、XCU、V2X新鏈接技術、車輛信息安全技術等），都應該積極投資布局，結成強相關的戰略紐帶關系。

4、思考并明確定位，即未來在汽車制造業，究竟做“農耕者”還是“狩獵者”?個人感覺在國家嚴控產能的大形勢下，再想做汽車制造業的“圈地者”已不可能。只能練好內功、做好農耕，伺機轉型為狩獵者，形成快速高效的軟硬件出行平臺制造商。書中提到，在全球化過程中，跨界成為常態，新業務、新產品、新模式層出不窮，使得商業世界的變化更加多樣、更加復雜。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術為代表的新興科技，已經蔚然發展為一輪席卷全球的科技浪潮，所以企業的角色期望也應隨之轉變。

再看新興的出行服務市場，發展迅速，短短幾年，從小眾市場階段一下到了大眾市場階段，更將進入“分眾”市場階段。我們應把握態勢，建立“平臺型”新經濟企業。

1、成立出行服務創新中心，開發高利潤定制化服務，掌握鏈接算法、大數據相關的核心技術。

2、與阿里、騰訊、華為等攜手建立“一站式”出行平臺，共建生態圈，發揮“平臺型企業”及“雙邊S曲線”的巨大作用，快速在出行服務領域打開局面，甚至搶奪原有大眾市場的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用戶。

3、堅決做“圈地者”,憑借既有用戶群優勢、（投資企業所在地）政企關系優勢、資本青睞優勢，勇敢邁出資本運作的步伐，在資源結構洞投資方面、以及創新業態探索方面，利用資本加力撬動新市場拓展。

4、形成學習型組織文化，既能清零、又能駕馭新領域新業態，讓集團在不同業務之間快速切換。

最后，看清了形勢，關鍵是出發，邊干邊調整。通過多年的合資合作以及自主品牌事業發展，集團匯集了一大群敢想敢拼的“年輕奮斗者”,如充分調動起來，再加上外來的跨領域專家、新型骨干人才，結合外部資本力量，在既有傳統制造業“修煉內功、擴大戰場”的踏實基礎上，完全可以在新經濟領域快速發力，推動創變前行，并同時反哺集團傳統制造業，拉動其成為出行平臺的軟硬件解決方案提供商。所以，發展新型出行業態、拓展新經濟用戶群，將是確保集團下一個十年不被收購或合并的戰略舉措。

肖寧

廣汽豐田汽車有限公司副總經理

兼研究開發本部副本部長

第五篇：讀《萬科千億戰略》有感

讀《萬科千億戰略》有感

感嘆作為一名咨詢顧問，能有這樣好的機會，在工作中學習，從學習中探索知識回饋工作。之前一直聽說錫恩為萬科創造千億戰略的傳說，今天有幸閱讀《萬科千億戰略》，剖析成功戰略的背后邏輯。

第一步，向世界優秀企業學習。萬科非常注重向優秀企業學習，為什么呢？過去的成功并不代表現在的成功，現在的成功也不一定代表未來的成功。學習優秀企業的目的就是要將萬科乃至中國房地產公司的問題，放大到國際化的視角去考慮。發達國家企業的今天就是發展中國家企業發展的明天，在這種國際化視角下審視今天的種種問題，能夠使萬科懂得只有超越今天，才能擁有明天。

第二步，確定企業存在的目的。中國的房地產行業，在發展的過程中逐漸趨于理性，從不規范走向規范，從土地資源走向依靠競爭能力，消費者對住宅的需求也慢慢變得更加豐富，房地產行業的宏觀環境，越來越市場化，越來越法制化，越來越規范化。萬科認為中國房地產行業的目標就是要讓每個家庭都有適宜居住的住宅。這一目標促使萬科要為消費者提供優質、安全、環保、適宜居住與交流的住宅。

第三步，制定戰略目標。為了實現這一目標，萬科給自己定的戰略目標是：有質量的增長。這就意味著要提高資本資源回報率和人力資源回報率，降低客戶抱怨度、提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。但是如何實現有質量的增長呢？

錫恩為其分析出了三大戰略：

一、客戶細分戰略：不再著眼于職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，萬科將從客戶的內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品項目系列，實現客戶價值的終身鎖定。精細化的客戶細分，將帶領萬科走在市場前列去把握客戶價值的變化。（降低客戶抱怨度、提升客戶忠誠度）

二、城市圈聚焦戰略：錫恩從全國城市經濟圈地理范圍及GDP增長水平的分析，經濟圈居民消費及儲蓄水平的分析，將萬科未來的業務區域聚焦于城市經濟圈，集中資源在前三大經濟圈市場成為領導者。（提高資本資源回報率和人力資源回報率）

三、產品創新戰略：為了給消費者提供優質、安全、環保、適宜居住與交流的住宅，萬科將率先推動住宅產業化，通過對居住舒適度、節能、生態等方面的研究與成果應用，提升萬科住宅的科技含量與人文程度。（加強產品與服務創新）

萬科千億戰略的成功不單單是依靠咨詢公司的幫助，更重要的原因還在于企業的管理層自身的戰略思維。如果企業管理層，特別是老板沒有戰略，那咨詢公司無論如何也無法幫助

他。萬科很小的時候，就立志做“中國現代化企業制度”的榜樣，會花錢請國際咨詢公司做服務，早期的萬科與同行業相比總顯得格格不入。因為萬科人不太愿意與同行相提并論，他們的習慣說法是“把萬科的發展放到國際化標準上”。王石不會像大多數企業家那樣認為國外的東西不符合中國國情，相反，他更愿意對比與世界一流企業的差距，把企業的戰略高度放到國際化標準上，把自身企業定位于職業化，規范化的內部環境。

萬科20年的成長歷程塑造了一支優秀的職業化精英，萬科認為，一個公司之所以優秀，不完全是因為它吸收了優秀的員工，更重要的是它能將平凡的員工變得優秀。萬科20年，也走過不少彎路，付出許多代價，但它從彎路與代價中懂得對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，這才是萬科持續發展之根本。