第一篇：組織變革管理體會

完美世界，中國領先的網絡游戲開發商和運營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業一直致力于創造優質的互動娛樂產業品牌，基于自主研發的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺開發各類網絡游戲，陸續推出《完美世界》、《武林外傳》等網絡游戲產品。

過去，在依靠流程與制度的組織里，員工需要按照流程規范，保質保量完成任務。而在一家靠創意吃飯的企業里，制度可能就顯得不太重要，甚至可有可無。但隨著組織越來越龐大，人才競爭越來越白熱化，即使是一家完全靠創意生存的企業，接下來也需要考慮制度與流程管理。

2011年，中國網絡游戲市場規模達468.5億元，這個市場里的主導者絕對是靠創意吃飯。而且，同其它IT互聯網行業不同的是，過去和現在都是游戲產品牽著客戶的鼻子走，而非被客戶所引導。以IT外包行業為例，其特點是無論員工還是產品，都絕不能出錯，否則要付出沉重代價，因此，這類企業要依靠流程和制度管理，它們往往有一整套完善的制度與流程體系，職業經理人的作用尤其關鍵，依靠他們的經驗和對制度流程的諳熟，推動公司前進。而網絡游戲公司恰恰相反，允許員工出錯，甚至通過不斷試錯去推陳出新。完美世界人力資源部總經理楊海 這類公司缺少完善的管理體系，換句話說是不需要管理——管得太死會扼殺員工創意，管得太松，制度形同虛設。完美時代的“不完美”管理

完美世界，中國領先的網絡游戲開發商和運營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業一直致力于創造優質的互動娛樂產業品牌，基于自主研發的Angelica 3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎為平臺開發各類網絡游戲，陸續推出《完美世界》、《武林外傳》等網絡游戲產品。

在那樣一個“諸侯混戰”的年代里，憑借強大的技術創意團隊和龐大的市場需求，完美世界在不長的時間里便脫穎而出，成為中國網絡游戲行業的領導者，其產品占中國游戲出品份額的40%，并于2007年成功登陸美國納斯達克股票市場。

完美世界從小到大的發展過程和管理并沒有多少關系，只要有人、有資金，基本就能站穩腳跟。放眼周圍，無論巨人、盛大抑或暴雪，沒有哪個公司是靠管理崛起的。當其它行業拼管理、拼制度、拼流程的時候，網游市場還在“野蠻生長”。

創意公司的優勢在于集思廣益，創意無限，不能受制度的束縛。一個項目產品，幾個人拍拍腦袋就可以申請立項，接下來就會有資金和人員支持。但壞處也很明顯，項目擱淺甚至流產是家常便飯。

“一件產品，計劃月底完成，常常無法完成。很多項目都是大家集思廣議的結果，覺得某個項目不錯，于是便開始干，但做著做著覺得太難了，做不下去，導致時間拉長。”現任完美世界人力資源部總經理的楊海，原來就職于海輝軟件集團。習慣了流程化的管理運營，對完美世界“不按套路出牌”的打法適應了好一陣子。

在其它企業里，經理人的成長路線相對較清晰，無論銷售還是市場人員轉做職業經理人，以前都有過帶團隊的經驗，而完美世界的經理人則完全技術出身，隨著公司越來越大，需要他們承擔起經理人的角色，去帶團隊，同時還要繼續從事技術工作。因此，完美世界的經理人不僅僅是管理者的角色，還兼具技術研發與指導。

其次，技術類的員工轉做管理會遇到很多棘手問題，而這些困難在此前從不曾遇到過，完全的跨領域。完美世界有很多從事藝術工作的經理人，如動畫師、美術師等，他們身上兼具藝術家的氣質。

“這些人雖然已經擔負起管理者的角色，但我們同時還要鼓勵他們繼續發揮自己的藝術靈感，如果他平庸了，整個團隊就會變平庸。所以他們的第一要務并非管理好自己的團隊，而是如何激發整個團隊的創新激情與活力。但從另一層面來看，如果經理人太在乎藝術性，也會忽視管理工作。因此，如何平衡這二者的關系，其實是一件非常有挑戰的事。”楊海說道。完美世界大量的中高層經理并非經理人出身，管理團隊能力不高，雖然他們在技術領域可謂長袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在對經理人的輔導上。從人力資源管理角度來看，這的確是一大挑戰。原來的公司靠逐層級經理人管理、駕馭著公司這部大機器，HR只是其中一個零部件。對完美世界和楊海來說，HR需要承擔很多人力資源份外的工作。管理變革

大型角色扮演游戲的市場轉變突然，似乎在一夜之間就從PC轉到了IPAD、手機等終端設備上，大家都沒有準備。

從外部市場層面來看，網絡游戲行業從2005年發展至今，經歷了波峰和波谷，現在到了相對平緩的發展時期，如果說過去是“野蠻生長”，那么未來則需要走管理正規化之路。完美需要一場以精細化管理為主導的變革，來完成轉變。

“我們很早就判斷出這一趨勢，舉例來說，網游市場逐漸成熟，利潤攤薄，以自我為主導的市場格局即將翻頁，各企業需要拿出更好的產品回饋客戶，在這種情況下，如果不能很好的控制成本和研發進程，之前的積累便會付之東流，很快會被對手趕超。”

從人才競爭的角度來看，溝通方式日新月異，人與人不再是一個個信息孤島，員工對行業內各公司的情況了如指掌，跳槽頻繁，無論哪個管理環節出現問題，馬上考慮換公司。完美世界近兩年開始加大經理人引入力度，為了避免對業務產生影響，他們先從職能部門入手。

“完美世界的歷史并不算長，沒有特別資深的員老級員工，所以空降兵對員工的顧慮并不大。所以引入職業經理人，先從人、財、物等流程規范入手，打造人和技術平臺，讓那些在這一平臺上工作的員工漸漸感受到職業化的存在，并最終遵守規范。”

楊海舉例說，過去立什么項目，只要領導同意即可。但將來會規范化管理，前期要有調研、可行性的報告與分析??并不是為了束縛員工，而是追求更高效率與更大的成功率，我們要讓員工、經理知道這實際上也是在幫助他們個人的成功，畢竟誰都不愿意工作在無法按期保質成功的項目上。

另外完美世界開始注重對員工和經理人的培訓，這也是轉變工作方式最快的一種方式。“經理人的職業化素養并非一兩天或聽幾次培訓課就能提升，我們也不需要他們短時期內完全轉變為職業經理人，只要頭腦中有職業的概念就行，善于從人的角度去思考問題，對其它部門的專業意見要能聽得進去。”

對于中高層管理者來說，這是一個人與人、部門與部門間的信任過程。在專業技術領域，可能沒有人比他們更懂技術、更專業，但在管理范疇，之前確實缺少類似訓練。“變革的意圖非常清晰，就是要求這些管理者不但是技術領域的專家，同時還要勝任管理者的角色。而這一層面的轉變，他們需要多聽、多看、多學，要讓他們理解組織的存在、清楚公司的戰略，尤其對行政管理部門的意見要能聽得進去，有了問題懂得尋求專業力量的支持??”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初級經理200∽300人，中高級經理100多人），他們推出了針對初級經理的“完美經理人”項目，針對中高級經理的“雷霆戰士”項目。

“作為一家創意公司，過去關注員工的績效主要考量KPI的完成情況，而我們希望從員工影響力層面去關注，KPI只是其中一項，如我能為公司分享過什么，我為其它部門分享過什么??也許某位員工只是一個工程師，但他的影響力很大，我們希望挖掘出一些對公司影響力大的人。未來給他們一些培訓，他們的影響力會更大。” 事實上，完美世界不乏這樣的員工，在一些其它部門的項目會議上，他們提出了很好的建議，并且被采納，反響非常好。這些人在自己負責的項目上表現也不差。但如何發現這些人，并創造這樣的平臺氛圍，鼓勵、培養他們一專多能的特長？這是今后重點要做的事。“陣痛期”

成熟企業在管理變革時期，很可能CEO一句話或者發幾封郵件，公司由上至下就進入了變革狀態。但完美世界不同，員工職業化程度不高（偏重在技術領域，對管理上并不重視），市場決定了這個行業也很難產生真正的引領者，大家都在摸著石頭過河。但未來的發展模式已經很清楚，經歷了前些年的暴發式增長，未來更考驗企業的管理水平。

管理變革是分階段、分步驟實施的，盡管變革的速度比較緩慢，但比較穩健。

“我們強調所有的變革都不能影響業務，強調做最專業、最優秀的游戲產品，保證每年有新產品上線，這樣做也是為了變革有足夠的資本支持。”

變革最大的挑戰在于公司領導者對于變革管理的堅決程度、經理人的角度認知與轉變、學會從公司層面思考問題，還有來自內部資源——財務、IT、人力資源等的支持。因此，變革的觸角最先伸向IT信息化領域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循嚴謹的績效考核流程，但在創意類公司，這類看似嚴謹的人力資源軟件工具，漸漸就成了擺設。考慮到這一情況，現在換成了類似SNS的內部社交網站，頁面風格很像微博。

“這么做一是為了讓管理流程、規范化，其次也是為了讓冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在楊海看來，外企之所以有精細化的管理流程，是因為其背后往往有一套技術平臺做支持，例如數據和管理工具，人置于這樣的流程當中，就像流水線上的工人一樣。“而對于完美來說，對數字數據及工具的使用還很欠缺，數字化管理是薄弱之處。我希望做到的是圖形化管理——經理們一打開電腦就能看到當天有哪些事情需要處理、哪些員工離職、入職??數字、數據、報表等專業工具現在還不適用完美，大家也會有抵觸。” 變革的目的是讓所有的高級經理知道企業的戰略從哪里來？如何制定實施？

“我們讓他們參與戰略的制定并配合實施，今年將戰略分為四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解戰略；二季度是分解戰略；三季度是實施戰略；四季度是戰略反饋??” 緊接著，完美世界將變革的觸角伸向控制人員增長，從內部挖掘潛力上。

“以前項目即將到交付日期，為了趕項目，經理說招多少人HR就負責招多少。但現在不可以，人員就那么多人，但還要把項目完成。”

這一做法讓經理抱怨頗多，但必須要經歷這樣的陣痛期。楊海清楚，多數公司里，業務部門的話語權都要大于人力資源部，所以控制人員增長要從業務部門的最高層開始控制，并堅持下去才會形成習慣。

“我們現在又進入了另一個陣痛階段——不僅凍結人員招聘，還凍結資金投入。”楊海談道，變革過程中，有一些員工不理解、不支持，離開了，但更多的人堅持留下來，共同渡過這一階段。

“這些都是企業變革時期必須付出的代價，正常現象。”楊海說道。

華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業管理的思考，都會成為當年的熱點話題。本次金融危機之后，任正非提出的“一線戰斗力”觀點，更是引爆了中國企業家加強一線管理的熱潮。

華為1988年十幾個人舉債2萬元創業，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業。華為經營上的成功，使其成為中國企業的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業的“華為”，成為中國企業家們最大的夢想。

華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通信行業中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個大的階段。

自主優化階段：該階段從1996年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈、ISO質量體系認證、各職能優化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”。

自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、項目過程監控的管理變革工作，但本階段變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。

96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。

任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，成了當務之急。

引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革。經典語錄：“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。

在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發為例，任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。

在業務管理變革的同時，對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，并將經過實踐檢驗的流程固化到企業信息化系統中，實現流程管理電子化，業務信息的數據化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化的初步改造。

隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任正非的警覺。

創新發展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀的評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創新成為中國企業變革新特點。華為在本階段的主要工作：進行以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。經典語錄：“讓聽得見炮聲的人來決策”、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明確指出：“西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創新的方法 論上，強調“堅持自己成功的東西，要善于總結我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。

2009年開展的組織結構及人力資源機制變革對于華為來講，意義將不亞于98年，是創新變革的元年。任正非為增強一線戰斗力，確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術要求。按照任正非的設想，這一變革將有效執行各地區部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰模式，實現2010年銷售額360億美元的目標。

就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了“摸索—復制—創新”三個階段。這三階段對于支撐華為的快速發展都不可或缺，摸索的價值在于使管理層理解了企業的真正需要；復制的價值在于快速進行職業化與專業化轉型；而創新階段則是在打造企業核心競爭力與獨創性管理邁出了關鍵性的一步。

第二篇：管理哲學→企業文化→組織變革

管理哲學→企業文化→組織變革

企業的成功取決于把職工的積極性和才干與企業的目標結合起來。在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。樹立這一理念就是管理哲學的范疇。企業管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業成敗的關鍵。

現代企業對“顧客”的概念已有延伸，分為內部顧客（企業員工）和外部顧客（用戶）。企業管理所表現出來的成果應使企業的內外顧客都感到滿意。從而，現代企業提倡人本管理思想，提出企業管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。作為

代表人本管理思想的最高層次，深刻體現人本思想的企業文化建設也越來越受重視。我們知道，文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映。企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。正因為企業文化的內涵包含企業管理工作的方方面面，因此構建企業文化對于管理者來說很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中

間，從而引導全體員工主動去實現企業目標，促進企業的發展。

所以，管理哲學和企業文化作為一枚硬幣的兩面對于企業管理工作是必不可少的。管理哲學指導管理工作，以管理哲學為核心的企業文化建設把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價

值觀，形成推動企業走向成功的強大動力。

在上述管理理念的指導下，企業的管理體系的建立應以營銷導向為依據，企業的一切工作目標應使用戶滿意。而目前大多數生產性企業采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門難于理解另一部門的目標和要求，職能部門之間協調性差等（暫不討論這種組織機構的優點）。因此有必

要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。

之所以需要進行組織整合，是由于生產型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，甚至有些企業其下屬機構的設置在地理上還不在同一空間。傳統的企業組織整合與協調方式是由簡單到復雜不斷演化和發展的，隨著企業規模的擴大、工作復雜性的提高和勞動分工的細化，企業的整合和協調機制也不斷發生變化，其序列關系一般為：

↗工作過程標準化↘

相互調整→直接監督→工作成果標準化→相互調整（項目小組或矩陣組織）

（簡單的直接接觸）↘工作技能標準化↗

而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業組織體制的設計，即各部門，各單位的責任中

心形式的確定和工作績效考評維度的設計

現代企業作為獨立法人，一般采用投資中心責任體制，而企業內部的整機廠及元器件廠則分別采用模擬利潤中心和成本、費用中心；銷售部門采用收入中心。雖然各個層級及部門的責任中心體制之間有聯系，但由于側重點不同，目標管理的結果并不總是適應滿足顧客這一企業管理的最終目標，而帶來的結果還可能造成企業人力資源的浪費（即可能發生某一部門的工作超前或推遲完成，以至影響相關部門工作的有序運轉。一般，工作超前的部門其成員的積極性較高，但是

這種積極性產生的結果并不是企業所迫切需要的，因此不可能對這種積極性進行激勵，所以說超前的工作行為會造成人力資源的浪費；同時這一部分員工的積極性由于得不到激勵，進而會降低其工作動力，又可能造成工作推遲完成，這同樣使相關部門的員工得等待，而這種等待也是人力

資源的一種浪費。）

正由于存在上述現象，我們試想能否對現有的組織運行機制進行再設計，而在這方面日本的準時生產制的管理思維為此嘗試提供了有益的借鑒：

保持現有的職能部門的架構，依據營銷導向的管理理念的指導，重新設計各職能部門在企業的管理體系中的層級，保證每一層級的部門的工作成果輸出準時滿足于上一層級部門的輸入需求，并以此設計各部門工作的考績維度。在這種思維的指導下并考慮管理哲學及企業文化，嘗試

建立如下的生產性企業組織運行機制：

顧客的需求

R↙↗OO↖↘R

內部顧客的需求外部顧客的需求

↓↑↓↑

企業文化建設內、外營銷部門

↓↑

整機廠或總裝廠

↗↙↘↖

設計部門元件廠或零部件廠

↖↘↙↗

各職能部門

注：R：需求，O：工作成果輸出；

該運行機制的中心思想是處于上一層級的部門制導下一層級部門，而下一層級的部門必須準時提供上一層級部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。（上述的層級劃分有時候也會有點變化，如可能整機廠直接對職能部門提出要求，這時相應職能部門的上一層級就變成整機

廠）

通過企業文化的構建把上述管理層級的設計及運行機制的思路轉變為全體員工的認識，并通過一些制度文化來保證其順利進行，那么就可以克服現有職能型組織結構的缺點，調動員工的積極性，并把員工的個人目標調整到與企業滿足顧客需求的最終目標相一致，推動企業良性發展。

第三篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競爭環境的組織結構變革

1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一個戰略重點，通用電氣就致力于提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性，于是“戰略事業單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續擴大投資和再生產，“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執行部制”的組織改革，企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰略的制定和資源在集團內的調控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經濟衰退的淺水區指明方向。

到了80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。在這種快速變化的經

營環境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰略事業部”的改革是放權，而“執行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果使通用電氣出現明顯的官僚化傾向。為了適應環境的變化，并消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結構，優缺點何在？

（2）通用電氣三次變革，針對何種不同環境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業部制。優點：便于組織實現專業化和內部協作；最高管理部門可以擺脫日常事務；各個事業部作為自治單位，從整體觀點組織部門業務等。缺點：機構重復，造成管理人員浪費；各事業部獨立經營，考慮問題從本部門出發，忽視整體企業利益。

（2）“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，成為企業的核心競爭力；“執行部”的意義在于是衰退或者平衡經營環境下的資源調控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。

第四篇：組織變革(論文)

組 織 變 革 管 理

【摘要】國際經濟環境復雜多變，企業的發展戰略和管理模式必須改革，才能適應環境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。在這種情況下，管理者必須比以往任何時候更加關注變革和變革管理，幫助員工更好地理解不斷變革中的工作環境，并有效地選擇組織變革的模式，采取積極的措施克服變革的阻力，激發變革的動力，使組織在變革中求得繁榮和發展。

一、組織變革的定義

組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。

二、組織變革的模式

有這樣一種流行的認識：企業要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式并迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。

一、激進式變革

激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對于企業組織至關重要，但是當企業由于領導超前意識差、員工安于現狀而陷于超穩定結構時，企業組織將趨于僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發揮。

二、漸進式變革

漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利于實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對各部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利于實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在于容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

比較企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

三、組織變革存在問題及采取措施

然而任何變革都面臨著動力和阻力問題。這是對待變革所表現出來的兩種不同的態度及方向相反的作用力量。這兩種力量的強弱對比，會從根本上決定了變革的進程、代價乃至成敗。

所謂動力，就是贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。變革的動力，總的說來，是來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。比如，企業內外客觀條件的變化，組織本身存在的問題，各層次管理者居安思危的憂患意識，以及變革可能帶來的權力和利益關系的變化，這些都可能引發變革的動機，形成變革的推動力量。

所謂阻力，則是人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革的阻力可能來源于個體、群體，也可能來源于組織本身甚至外部環境。個體對變革的阻力可能因習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。來自組織方面的變革阻力包括現行結構的束縛、組織運行的慣性、變革對已有權力關系和資源分配格局造成的威脅和破壞，以及系統內部間及與外部之間固有的聯系等。從本質上說，組織問題是錯綜復雜、相互關聯的，但某一期間的變革通常只能針對有限的一些問題而展開，這樣就不可避免地會形成系統內部各要素相互牽制的制約力。另

外，外部環境的束縛也是形成變革阻力的一種來源。

變革過程是一種破舊立新，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態。變革管理者的任務，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革更順利進行。具體的力量改變措施有三類：一是增強或增加驅動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅動力，可能加劇組織中的緊張狀態，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。所以，組織行為學者提出了有效的組織變革要經歷三部曲過程，也即解凍（破舊）--變動（改變）--再凍結。

四、結束語

國際經濟環境復雜多變，企業的發展戰略和管理模式必須改革，才能適應環境的變化，取得和提高自身的核心競爭力。企業變革是一個長期的、動態的過程，在這個過程中，企業的每一項業務活動都將發生變革。在動態變化的環境中，企業管理者只有充分發揮計劃、組織、領導、控制的職能，建立企業的核心價值觀，帶領全體成員，發揮每個成員的創新能力，企業才能在變革中成功。

參考文獻：

1、周雪林：企業變革管理研究，上海管理科學，2002，（1）

2、邱國棟：當代企業組織研究——管理變革與創新，經濟科學出版社，20033、任鳳玲：組織變革的阻力：組織慣性分析，管理科學文摘，2003（10）

4、約翰.科特（JOHN KOTTER）：變革（LEADING CHANGE），北京：機械出版社，20055、彼得.德魯克：管理的實踐 北京：機械工業出版社，20066、陸興發 翟勇洪：變革管理：模式、內容及其流程，企業研究，2007，（2）

第五篇：成都企業管理 成都大勢管理顧問公司《組織變革》

成都企業管理 成都大勢管理顧問公司《組織變革》

組織變革的產生的原因，可能是企業經營環境的變化，可能是技術條件的變化，可能是管理條件的變化，也可能是企業本身的成長需求。但我認為什么都得防范于未然，這樣，當問題或機遇來臨的時候也不至于措手不及。并且，最近覺得員工們的工作熱情都不太高，所以，我聯系了一個專門做企業培訓的機構，是成都的大勢管理顧問公司，我參加了一場關于組織變革的培訓。

我記得培訓老師講到要變革，從企業基礎體系開始，規范、健全的管理體系正是企業高效執行的關鍵。這個觀點我是很贊成的，都說沒有規矩不成方圓，人之初，性本懶，制度管。所以管理體系的建立和健全是必須的。

培訓老師分析了企業組織層面效率低下的原因是企業在發展的過程中，工作重點的過分偏頗，對管理中遇到的新問題沒有重視或精力的不足并沒有對管理體系及時進行修正。導致現在的組織層面的工作嚴重的制約著市場工作的開展，組織對市場的反應不靈敏，不能及時的做出決策，導致市場機會的流失，組織層面的工作效率下。

我回來之后思考了很久，反復斟酌著培訓老師的話，想我們公司的制度，獎懲措施，績效考評等等，很多地方的確存在不足，看來得變革一下了。這樣的培訓真希望我能多參加幾次，真的是有用啊！