第一篇：厘清學校治理中的幾個基本問題

厘清學校治理中的幾個基本問題

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）明確提出：“全面深化改革的總目標是完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化。”在這一總體目標下，文件進一步指出，教育領域要“深入推進管辦評分離，擴大省級政府教育統籌權和學校辦學自主權，完善學校內部治理結構。”完善學校內部治理結構問題的提出，是對傳統的學校教育管理理論與實踐的超越與創新，同時也對學校教育管理理論與實踐研究提出了新的課題和要求。也正是在這樣的背景下，如何在理論和實踐的結合上深入開展學校治理研究，成為了教育理論工作者和學校一線領導教師共同關注的熱點話題。然而，在推進學校治理研究的過程中，有一些基本的理論認識問題尤其需要人們給予關注、研究。從學術理念、思想認識的角度厘清這些基本問題，對于深入開展、推進學校治理研究具有重要意義。

理念：從學校管理到學校治理

不言而喻，從學校管理到學校治理是學校管理乃至教育管理理論學說的一個重要的創新發展。作為一種教育理論的創新發展，學校管理和學校治理兩個概念范疇和思想理論之間有著內在的邏輯關聯性。

首先，加強、創新學校管理與推進學校治理現代化在內涵及問題指向上具有一定的共同性、重合性。有學者在討論學校治理問題時指出：“完善學校內部治理結構，主要是形成有效的管理體制和良好的運行機制。在管理體制方面，要對各種主體的責任、權力進行明確的定位，形成相互支撐、相互制衡、相互促進的內部結構。”從這樣的論述中我們不難看出，關于學校治理問題的研究，無論是問題指向還是概念范疇都與長期以來開展的學校教育管理研究有著密切的聯系。因此，我們認為，傳統的學校管理理論為今天的學校治理的思想理念提供了學術理論的基礎和指導，以及引領教育實踐的方法和原則。

學校管理與學校治理這兩個概念范疇雖然有著內在的關聯性，但是，從學校管理到學校治理絕對不僅只是一個語匯的轉換或翻新，學校治理命題的提出、確立，反映了時代和教育自身對于學校組織建設、發展的新的訴求，體現了人們對于當代學校組織發展及其規律的新的認識與思考。研究者在解讀黨的十八屆三中全會確立的全面深化改革的總目標時指出：“從傳統‘管理’到現代‘治理’的跨越，雖只有一字之差，卻是一個‘關鍵詞’的變化”。

同樣，在教育領域，從學校管理到學校治理雖然僅有一字之差，但卻反映了學校教育管理思想的一場深刻變革。

學校治理思想理論的提出，雖然是建立在對傳統的學校教育管理思想和實踐模式的繼承之上的，但卻是對傳統的學校教育管理理論及實踐模式的創新、超越和發展，是一種本質意義的變革和升華。

具體地說，這種創新、超越和發展主要體現在三個方面。

其一，是內涵的系統性，即學校治理相對于傳統的學校管理，其內涵更為寬泛。人們在討論學校治理的概念時指出，學校組織系統、決策系統、執行系統、監督系統、評價系統的制度及運行邏輯的布局設計，是一所學校的辦學思想、文化價值的隱性表達，也是以教師、學生、家長為代表的各種辦學力量在學校組織設計中的直接呈現。顯然，這里的學校治理在內涵上已經超越了傳統的學校教育管理的概念范疇，它不再只是學校運行發展中的一個部門、一個方面的工作，而是基于學校現實與長遠建設發展需要的一種整體性的決策、謀劃和推進行動。

其二，是行為的主體性，即學校治理強調的是學校治理過程中多元主體地位與功能及其凸顯。其實，管理的核心即在于對人的管理，包括對個體的人和團體的人群的管理。基于傳統的教育管理理念，作為學校主體的教師和學生必然地處于一種“管理對象”的地位。隨著管理思想理論的變革與發展，雖然后來有了“柔性管理”和“主體間性”等理論的調節，但終究難以擺脫傳統的教育管理的單向性特質。而學校治理理論的提出，旨在強調包括國家、社會、家長、學生和教師等多元社會主體在學校運行發展中所具有的主體地位和功能。

其三，是推進過程的建設性，即學校治理是一種基于特定目標和問題指向的動態、發展的行為過程，而不是一種簡單、固化和具有同一性特征的管理行為。相對傳統的學校教育管理理論，學校治理思想更加注重學校組織的創新發展，更加強調學校組織運行與發展中的問題導向原則，更加注重管理理念和行為的批判、反思與建設性。

目標：優化外部環境與創新學校自組織機制

教育專家指出，現代學校制度的建立與完善，其目的無非包括兩個層面，一是建立和完善有利于學校組織發展的外部環境，二是建立有利于學校組織發展的學校自組織機制。這也就是說，優化學校發展的外部環境和創新學校自組織是學校治理的兩項基本的目標任務，也是推進學校治理的兩條基本路徑。《決定》指出的深入推進管辦評分離，擴大省級政府教育統籌權和學校辦學自主權，是優化學校發展的外部環境的基本內涵；而完善學校內部治理結構，則重在建立有利于學校組織發展的學校自組織機制。

學校管理的外部環境，亦即人們通常所說的學校管理的宏觀制度背景。優化學校管理的宏觀制度背景，既是推進學校治理題中的應有之義，又是影響和決定學校治理的先決條件。有專家指出，建立和完善有利于學校組織發展的外部環境，關鍵是要進一步理順政府、社會和學校三者之間的互動關系，而這一互動關系的重點又在于，三個不同的發展主體均需要轉變職能，準確定位、履行自身職能。這是目前建立和完善有利于學校組織發展的外部環境所面臨的主要問題。

然而，著眼于學校治理的總體目標任務，在當下學校管理宏觀制度環境總體欠佳的背景下，單靠學校自組織機制的探索、創新實踐是難以完成、實現學校治理的目標任務的。因此，必須堅持優化學校組織發展的外部環境與創新學校自組織機制同步推進的實踐路徑，在探索建立適合教育規律、社會發展需要的宏觀學校管理體制和優化學校內部治理結構兩個層面上同步發力。

一方面，要把改革、完善學校管理宏觀體制作為當前推進學校治理的首要任務，切實抓緊抓落實，力爭有所突破和進展。強調優化學校組織發展的外部環境和宏觀管理體制，不僅因為這是一個關乎學校治理的決定性因素，更因為它始終是我國教育改革創新發展中的一個重點、難題。自從進入改革開放新時期以來，擴大學校辦學自主權，就一直是教育改革的主攻方向和主要目標。幾十年的教育改革創新，教育領域的方方面面都在發生著一些重要的變革；然而，唯獨在擴大學校辦學自主權問題上長期停滯不前，在許多關涉到學校自主辦學的政策舉措上基本沒有改革創新。今天的學校教育，存在著諸多問題和弊端，這些問題和弊端的癥結即在于學校宏觀管理體制存在缺陷。

另一方面，就是繼續積極推進完善學校內部治理結構，為建立完備的學校治理制度體系提供實踐基礎和新鮮經驗。完善學校內部治理結構，歸根結底是要明確和強化學校自身的主體地位和功能。作為影響和決定學校組織發展的主體要素之一，學校自身的主體地位和功能的確立和強化，也會對政府和社會發展教育的決策和職能產生積極的作用和影響。這也就是說在推進學校治理的進程中，學校內部治理絕不只是被動地受制于宏觀的教育制度和環境，它也會能動地作用和影響著學校治理的實踐進程。

策略：堅持治理體系的合目的性與推進管理方式的精細化

無論是基于學校治理理論的建構還是推進學校治理的實踐需要，人們都會客觀地面臨著堅持治理體系建設的合目的性與注重管理過程、方式的精細化兩者之間的關系問題。

現代學校制度本身就蘊含著學校教育制度體系與教育的根本價值目標之間的內在的矛盾與沖突。人們認為，現代學校教育在一定程度上“限制個人的充分發展，因為他強迫所有兒童接受同樣的文化和知識模式”。今天的中國教育已經成為整個社會結構中矛盾、沖突最為尖銳的領域之一，也是廣受各界人士、人民群眾批評、詬病的一個社會領域。而所有這些批評詬病指向的，正是當下學校教育對促進學生身心自由全面發展和培養創新人才這一教育的根本目標和價值理想上的偏移。因此，在討論學校治理問題時，教育界人士普遍認為，當前我國中小學校內部治理結構存在的首要問題，是學校組織機構設計行政化，不能很好實現學校的辦學思想和教育價值。這就意味著，推進學校治理必須首先面對學校教育管理對學校組織發展根本目的的背離或偏移這一嚴重的教育問題。

與此同時，基于一些偏狹的教育管理理念和學校組織發展的現實需要，我國各級學校教育管理在一些微觀層面的制度建設卻在不斷地強化，而且這些教育教學管理制度和舉措的不斷強化，有可能導致學校教育管理與這種管理制度和體系原本應當遵循的教育目的和價值觀漸行漸遠。近年來，在各級學校教育管理的實踐中，精細化管理成為了許多人追捧的一種教育管理思潮和實踐模式。有研究者認為：“在教育領域引入精細化的管理理念可以為教育事業的發展增添新的元素。”正是在這樣的背景下，推進、實施學校管理的精細化成為了我國學校教育管理研究及其實踐中的一個熱門話題。然而，事實證明，如果學校管理從根本上背離或偏離了學校教育的根本宗旨和價值目標，那么這種精細化管理推進越深入，它對學校組織發展所產生的負面作用和影響也就越大。網上曾瘋傳過一份被稱為“超級高考工廠”的某中學學生作息時間表，這份學生作息時間表對學生日常學習、生活管理所達到的“精細”程度令人驚嘆。毋庸置疑，這個學校是一個地地道道的應試教育典范，它對學生實行的教育與管理在許多方面都是背離教育的基本原則和規律的。

綜述學校管理在強化微觀管理方面存在的問題和弊端，當然不是要否認教育工作者在推進學校管理中所作出的這些探索和努力，而是強調要把學校微觀層面的教育管理制度和行為建設納入學校治理的總體目標之中，要堅持學校微觀管理制度體系與學校建設發展的終極目標和價值理念的契合性、一致性，切實防止學校微觀管理制度體系對學校建設發展的終極目標和價值理念的偏離或僭越。

為此，推進學校治理現代化必須自覺地堅持關注學校治理體系的合目的性與推進管理方式精細化相統一的原則和策略。而堅持和實現這一原則的要義，第一是要明確學校治理的終極任務和目標，確立科學的學校治理的價值原則；第二是要堅持在科學的治理目標理念的指導下推進各項具體的教育教學管理制度建設。無論是明確學校治理的終極任務和目標、確立科學的學校治理的價值原則，還是堅持在科學的治理目標理念的指導下推進各項具體的教育教學管理制度建設，都是基于當下中國教育現狀提出的重要的教育實踐問題。從學校層面看，學校領導層和教育工作者應當具備作為教育人的理想、情懷和良心，要敢于突破、抵制包括教育自身在內的多種社會因素對學校教育施加的負面影響，在學校教育管理的實踐中自覺堅持教育的價值理想和終極目標。在國家和社會層面，要努力形成促進學校教育復歸其應然的目標理想的政策機制和輿論環境。當前，尤其是要在改變學校評價機制上下功夫，引導學校逐步形成致力于促進學生身心自由全面發展和培養創新人才的辦學體制機制。

（作者：李金奇，黃岡師范學院教授，博士生導師；袁小鵬，黃岡師范學院鄂東教育與文化研究中心教授）

（責任編輯 周 群）

第二篇：中特基本問題心得體會

中國特色社會主義理論體系學習心得體會

建設有中國特色的社會主義是小平同志于一九八四年提出的，他詳盡地闡述了中國為什么必須走社會主義道路，什么是社會主義和怎樣建設社會主義三個重大問題。他指出，在現階段，我國正處于社會主義的初級階段，并強調這是一個至少上百年的很長的歷史階段。他還制定了建設有中國特色的社會主義的基本路線，即領導和團結全國各族人民以經濟建設為中心，堅持四項基本原則，堅持改革開放，自力更生，艱苦創業，把我國建設成為富強、民主、文明的社會主義現代化強國而奮斗。同時為我們國家制定了分三步走的戰略部署。

本人對建設中國特色社會主義又有了進一步的深刻認識：一個是堅定不移地發展生產力，一個是不斷地改善人民的物質文化需要。這兩條，是中國特色社會主義的重要特點。代表中國先進文化的前進方向，代表中國最廣大人民的根本利益的。鄧小平同志的建設有中國特色的社會主義理論，為我國今后一百年的發展指明了方向，制定了發展的步驟，使我們國家的經濟建設、政治建設、文化建設都納入了正軌，是我們今后前進的一面旗幟。他強調建設有中國特色的社會主義道路，堅持改革開放，堅持四項基本原則，要抓住時機，發展自己，要有點闖的精神，要勇于探索，走出有中國特色的道路。黨的十七屆四中全會決定從建設馬克思主義學習型政黨的高度，進一步提出堅持用中國特色社會主義理論體系武裝頭腦,組織黨員,干部系統掌握中國特色社會主義理論體系。中國特色社會主義理論體系,是包括馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想以及科學發展觀等重大戰略思想在內的科學理論體系。科學發展觀把發展作為第一要義，強調著力把握發展規律、創新發展理念、轉變發展方式、破解發展難題，提高發展質量和效益，實現又好又快發展；科學發展觀的核心是以人為本，強調要始終把實現好、維護好、發展好最廣大人民的根本利益作為黨和國家一切工作的出發點和落腳點，做到發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享；科學發展觀的基本要求是全面協調可持續，強調全面推進社會主義經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設，促進現代化建設各個環節、各個方面相協調，促進生產關系與生產力、上層建筑與經濟基礎相協調；科學發展觀的根本方法是統籌兼顧，強調正確認識和妥善處理中國特色社會主義事業中的重大關系，總攬全局、統籌謀劃。科學發展觀繼承、豐富和發展了鄧小平理論、“三個代表”重要思想，是我國經濟社會發展的重要指導方針，是發展中國特色社會主義必須堅持和貫徹的重大戰略思想。黨的十六大以來，以胡錦濤同志為總書記的黨中央還提出了構建社會主義和諧社會、加強黨的執政能力建設、建設社會主義新農村、樹立社會主義榮辱觀、建設創新型國家、堅持走和平發展道路等重大戰略思想和戰略任務。這既是我們黨對我國改革開放和現代化建設新的實踐經驗的科學總結，也是更好地推進中國特色社會主義偉大事業的戰略舉措，體現了我們黨對中國特色社會主義事業發展規律的新認識。

第三篇：厘清法律界限是治理商業賄賂的關鍵

治理商業賄賂，需要正確把握政策界限，需要完善懲治商業賄賂的法律法規。如果不能從源頭上界定商業賄賂，不管社會輿論如何強烈、普通百姓怎樣憎惡，都難以從根本上治理商業賄。

最高人民法院日前發出通知，對商業賄賂犯罪行為要依法予以嚴懲。通知指出，商業賄賂情況復雜，審理商業賄賂犯罪案件的政策性、專業性都很強，各級法院必須正確

把握政策界限，嚴格依照刑法的規定，注意區分犯罪與一般違法違紀違規的界限，區分犯罪與正常的商業活動的界限。一段時間以來，打擊商業賄賂成為公眾的強烈呼聲。但對于如何界定商業賄賂，尤其是一些以回扣、好處費等為表現形式的商業賄賂行為是否構成犯罪，卻存在不同認識，有人認為是正常的商業行為，是行業“潛規則”和經營“潤滑劑”，有人認為是普通的違法行為，也有人認為是犯罪行為。與此同時，一些地方的行政執法部門和司法部門對商業賄賂是犯罪行為還是一般的違法行為，也存在不同的認識。對同一種商業賄賂行為，有的地方追究了刑事責任，有的地方則給予了行政處分。法律適用的差異給治理商業賄賂帶來了很大的難度和不確定性，影響到治理商業賄賂的成效。

拿社會各界深惡痛絕的醫藥回扣為例，不久前《人民日報》報道了河北某縣6名醫生吃回扣被判受賄罪后，法律界人士稱之為“一個突破”。然而現實中，大量類似案件卻遭遇界定難和處理難的困擾。有的案件即使最后處理了，也是經過長期的多方協調，作為個案草草了結。之所以如此，就在于對于吃回扣是否構成犯罪，現有法律缺乏明確的界定。因此，治理商業賄賂，需要正確把握政策界限，需要完善懲治商業賄賂的法律依據。如果不能從源頭上界定商業賄賂，不管社會輿論如何強烈、普通百姓怎樣憎惡，都難以從根本上治理商業賄賂。

商業賄賂已經滲透到社會生活的多個層面，從醫療回扣到工程承包、產權交易和政府采購等，都不時會看到商業賄賂的影子。可以說，商業賄賂已經在一定程度上危害到社會的公正和百姓的利益。如果說一兩個領域存在商業賄賂可能緣于管理不善，那么，眾多領域不同程度地存在商業賄賂，就要從根本上找原因了。近來，衛生、醫藥、土地管理、資源開發以及政府采購等領域的主管部門紛紛制定了治理和約束商業賄賂的行政規章制度。但是，從法律層面上來講，怎樣治理商業賄賂，仍然缺乏明確和具體的法律界限。

比如，商業賄賂的表現形式與一般的商業行為確有一定的相似性。黑龍江有關部門日前列出的重點商業賄賂形式，如為爭取交易機會給付或收受現金和實物，給予或收受回扣；假借促銷費、宣傳費、贊助費、科研費、勞務費、咨詢費、傭金等名義，給付對方單位或個人財物；以報銷各種費用等方式進行賄賂；以境內、境外旅游和各種名義的考察等其他手段進行賄賂等等———如果不考慮給付錢物的對象和目的，很難將其直接定性為商業賄賂，而給付錢物的具體行為又多有隱蔽性，更增加了定性的難度。因此，如果沒有一個法定的標準，正確處理和打擊商業賄賂確實存在一定難度。

所以，無論從治理商業賄賂現象本身，還是從保護正常的商業行為來說，無論從保護國家工作人員，還是從建立一個規范的市場規則來說，都需要盡快厘清商業賄賂的法律界限。只有這個問題解決了，商業賄賂才有可能得到更有效的治理。

第四篇：青崗中學校排污治理工作方案

青崗中學校排污治理工作方案

開展學校污水排放整治行動,維護校園正常教學、生活秩序，營造安全、穩定、文明、健康的育人環境，關系到經濟發展、社會穩定、國家安全，是一項長期艱巨的任務。沈水河是我縣河東片區的一條重要飲水河，其治理工作關系著千家萬戶的生命安全，也關系我們青崗人的切生利益。青崗中學從實踐“三個代表”重要思想的高度，從保障師生身體健康和生命安全以及維護社會穩定的大局出發，充分認識開展學校污水排放整治行動的重要性和緊迫性。以對黨和人民高度負責的精神，為認真落實開展學校污水排放整治行動工作，維護校園正常教學、生活秩序，保證師生生命、財產安全。根據教育局2017年3月11日通知要求，特制定本方案。

一、加強領導 提高認識

青崗中學校成立開展校園污水排放整治行動領導小組。組 長；何 兵 副組長：馮 煥

組 員：唐小華 侯小陽 劉開福 蒲 實

領導小組負責領導和組織開展校園污水排放整治行動工作，確保排污治理工作所需資金和人員的到位和落實。

二、工作目標

確保學校污水排放不直接進入沈水河河道。營造安全、穩定、文明、健康的育人環境。

三、活動內容

1、治理學校食堂污水系統

2、清淘學校所有化分糞池（10個）。

四、活動時間

201 7年 3月11 日—201 7年3 月15 日

五、活動內容（見附表）1、3月11日上午 10-12點 學校行政領導開會研究落實教體局會議精神，成立排污治理工作領導小組。2、3月11日上午領導小組到學校現場辦公落實具體規劃。3、3月12-3月15日清淘化糞池和疏里食堂排污系統。4、3月16日 后修建污水吸納池和污水處理池。

5、金費預算5-10萬（淘化糞池5000元一個，修污水吸納池和污水處理池約5萬元）

六、相關工作要求

1、學校要把開展開展校園污水排放整治行動同正常的教育教學工作結合起來，統籌規劃，統一部署，加強領導，按照方案要求全面開展開展校園污水排放整治行動。

2、學校要把開展校園污水排放整治行動方案、總結及宣傳教育工作開展情況等材料分別于2017年 3月15日上報教體局。

青崗中學校

2017年 3月 1 1日

3月12日上午何校長帶隊領導小組到學校現場辦公確定落實措施。

第五篇：績效管理中的三個基本問題（模版）

績效管理中的三個基本問題

隨著績效管理理論的發展和實踐的深入，我國企業在績效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，隨著平衡計分卡思想的普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰略的落地和人的提升靠近。

由于企業引進平衡計分卡，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效出發，不再簡單地考核能力、態度、勞動紀律、員工出勤等邊緣項目，而是上升到組織業績提升層面，把績效管理和公司戰略以及企業運營更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

另外，由于和平衡計分卡結合，使得績效管理得到更高層面管理者的重視，平衡計分卡把戰略、組織、績效和人完美地結合起來，通過持續不斷的經營檢討環節和績效面談環節，不但推動了企業運營向深入和良性發展，更為人的成長提供了有效的支撐。

雖然如此，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題。總結下來，筆者認為以下三個基本問題值得關注：

什么是績效？績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起；

什么是績效管理？績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績效管理沒有價值；

績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵；

第一個問題：什么是績效？績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起； 績效管理管的到底是什么？是員工的行為、態度？是管理者對員工的任務要求？還是其他？這是企業在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有搞清楚這個基本問題，績效管理無法為企業帶來價值。

「案例1」某制造企業A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發的問題。年初的時候老板曾經大會小會許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發年終獎，干得好還可以多拿。

但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果。現在，到了兌現承諾的時候了，拿什么作為發放年終獎的依據？

思來想去，老板還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發。

在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容，為了程序公平，設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

可想而知，員工對這個考核非常不認同，怨言一片。

那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。

于是，企業就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。

實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，是員工職責履行為組織創造價值的結果，而不是籠統的界定，就像案例1里的企業那樣。

因此，我們要想界定績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。

筆者認為，績效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級期望，如果沒有明確組織目標，績效無從談起。

績效管理是什么？

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果需要進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環節，分別是：

1、組織梳理、2、戰略目標梳理、3、績效指標體系梳理、4、績效輔導、5、績效面談。

第一環節，組織梳理，在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工，如果管理匯報關系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

第二環節，戰略梳理。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

如果不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？

如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現，最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。

這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

歸根結底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰略與運營結合起來。

第三個環節，績效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據與戰略的相關程度選取考核指標，基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成每個人的業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

第四個環節，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

這個環節必不可少。但實際中，幾乎大部分企業都忽視了這個環節，把考核和實際工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。

第五個環節，績效面談。現在大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績效面談，雙方進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識為標志。但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：

首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，管理者認為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經溝通過了，無需再多此一舉；

第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。基于這幾個原因，筆者認為我國企業在績效面談這個工作上需要強化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實踐的經驗告訴各位讀者，它真的有效。舉兩個個小例子說明一下。

第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”

經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理負面心態，考慮什么問題都是負面，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識。這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關心人的態度。

第三個問題： 績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵

「案例3」C企業所有中高層干部都在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實施考核已經半年多了，按說大家都應該習慣了，績效考核工作應該步入正規。但是C企業的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。老板針對這個文發飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經理趙經理：“趙經理，第三季度考核打分遲遲沒有結果，什么原因？請你說明一下。”

趙經理說：“大家都知道，績效考核并不是我們一個部門的事情，主要責任人是各個部門的經理，如果部門經理不重視，我們光催不管用。”

“又推卸責任，每次談到這個問題，你都把責任推給別人，績效管理是你們部門的職責，你們就是第一責任人，沒有按時完成，就是你們部門的責任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責，三天內全部完成，下去做吧，散會。”

趙經理一頭霧水地回到辦公室。

績效管理到底是誰的事？是人事部的責任嗎？績效管理做不好，只拿人事部問責就能解決問題嗎？顯然不能。

要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，什么是績效？什么是績效管理？根據前述，我們知道，所謂績效，就是員工職責與組織目標結合的部分，所謂績效管理，管理者和員工通過對話的形式把公司的戰略、組織、績效和人結合起來，系統化的互動過程。

明白了這兩個基本點，我們再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

筆者的觀點，績效管理者是企業所有員工的事。

首先，從老板來看，績效管理是落實戰略目標，引導企業運營的工作，那么，績效管理首先是老板的事情，老板要參與戰略目標的討論和確定，參與高層績效考核指標的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。

其次，從直線管理者來說，績效管理是幫助管理者分解公司目標，指導員工成長的工具，那么績效當然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標，為員工規劃未來的工作計劃。同時，為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，管理者要對員工進行績效輔導，考核結束后，還要對員工進行績效考核，這是各

級管理者的責任，人力資源部無法代替。

第三，從人力資源部來說，人力資源部是績效管理體系的建設者和維護者，人力資源部要對整體體系的執行和持續更新負責，要深入到直線部門，了解他們在推行過程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當體系推行過程，出現了障礙，需要支持的時候，人力資源部需要尋求老板的支持。

第四，從員工角度講，員工是績效的主人，員工績效完成的好壞，對個人職業發展和經濟收益密切攸關，因此，員工當然要關心績效考核，一方面，努力學習公司績效管理的導向，一方面深刻理解考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為。

那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色？筆者認為，沒有主次之分，分工不同，關注點有差異，但是目標一致，就是落實公司戰略，幫助員工成長，如果大家都這么理解績效管理的定位了，績效管理的成功就可以期待了！