第一篇：SCM、APS和ERP

SCM、APS和ERP 本文簡要介紹與供應鏈管理相關的重要概念和國外在供應鏈管理領域的主流思想和做法。供應鏈管理SCM和其它單項管理軟件如CRM等的發展對傳統ERP系統提出了嚴重的挑戰，本文試圖說明它們之間既有功能重疊、又集成應用的關系。目前企業應用軟件的發展出現了百家爭鳴的局面，處在“春秋戰國”時期，無論是應用企業還是軟件供應商，都應謹慎地面對這種變化。

1． ERP的功能和缺陷

60年代開始，制造業企業逐步地廣泛采用制造資源計劃（MRP）軟件進行庫存、采購和財務的管理，編制和控制生產進度計劃等繁重工作都依賴于MRP—MRPII—ERP的集成和精確的處理能力。ERP軟件與管理人員的豐富經驗相結合，至90年代中后期創造了ERP實踐的輝煌時期。

在1998年以前，企業資源計劃ERP被看作是采用數據庫技術和專門的用戶界面控制業務信息的企業系統，是面向整個企業的、統一的事物處理系統。ERP軟件支持和加快定單的整個執行過程，使業務和生產過程管理實現數據共享和集成，實現事物處理自動化和對財務、制造和分銷資源進行跟蹤。企業實施ERP還意味著業務流程再造、改進企業的靈活性和提高應變的響應能力。

1．1 ERP無力承擔企業之間的集成和協同

但是從80年代開始，一些重要的化學工業企業如BASF, DOW, Du Pont發現，單靠企業自身生產過程的優化、改進企業內部的管理所獲得的收效變得越來越有限，開始分析為他們供應物料的上下游企業的活動。90年代，隨著商品市場國際化和競爭加劇，形成了產品用戶化和交付期多變的環境，某些大型制造企業改進管理的焦點轉移到相關的獨立企業之間的協調和企業外部的物流和信息流的集成和優化。

但ERP僅僅是當時多數企業應用的制造資源計劃MRPII而已，推出ERP的術語是為了反映當時的系統比原來有所進步，如加強了按行業的解決方案和擴展了需求管理、產品構型、電子數據交換、現場服務等功能；以及它采用的是client/server結構、關系數據庫和開放平臺等新的計算機技術等。90年代中期，ERP雖然增強了與客戶和供應商業務的交互和Internet能力，但無論在計劃技術基礎或功能方面都不具備協調多個企業間資源的觀念和能力，ERP仍舊是面向企業內部的事物處理系統。

1．2 ERP計劃模型落后

另一方面，眾所周知，ERP的計劃管理的模型仍然是MRPII，其編制計劃的方法仍然采用MRP和MPS（Master Production Schedule主生產計劃）計算物料的需求、發布補充定單等。這種于60年代出現的用最樸素邏輯、在計算機幫助下按產品BOM和工藝流程逐級推演，得到了在一般平穩生產條件下可以應用的生產計劃方法，流行了近40年。但是MRP方法存在著以下重要的弱點：

1． MRP算法假定提前期是已知的固定值； 2．系統要求固定的工藝路線；

3．僅僅根據交付周期或日期來安排生產的優先次序； 4．所有工作都是在假定無限能力的前提下進行；

5．重復計劃過程要花費相當多的時間。而相關計劃的更改十分困難。另外，MRP極為貧乏的決策支持能力令制造企業的上層管理人員甚為不滿。30多年來MRP的這些缺陷雖然不斷有些技巧性的改進、雖然ERP系統在做生產計劃時考慮了能力資源的約束，但仍舊是一種串行過程的校驗處理，始終沒有實質性的改變。

在國際化多變的市場面前，MRP的上述缺點顯得愈加突出，傳統ERP的計劃模型越來越不能適應企業變化的需求。對于行業領先的大企業和重要的國際化制造商，替代MRP和擴展ERP是勢在必行的。直至90年代中期，尋求克服ERP缺點的努力開始有了成果，這就是高級計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）的實用化和供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）。

2． 供應鏈和供應鏈管理

早在1982年著名的管理大師Oliver 和Webber就應用了供應鏈管理Supply Chain Management這術語。其后，通過在銷售渠道研究（Channel Research）、協調與合作、在生產與分銷網絡中庫存的分配與控制、生產計劃層次等方面的研究給予擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。

2．1 供應鏈和供應鏈管理的定義

供應鏈Supply Chain是用過程觀對企業活動的一種描述，即企業從最初獲取原材料到轉換成最終產品、直至交付給最終用戶的整個生產、銷售過程是由若干“供”—“需”環節作有序鏈接的。供應鏈包括了在企業內、外制造產品和提供用戶服務的增值鏈中的全部功能。因此，供應鏈涉及兩個以上通過物流、信息流和資金流關聯在一起的法律上獨立的組織。由于目前的企業往往是多產品的，供應鏈實際上是以自身企業為核心的全部增值過程（或活動）的網絡。

供應鏈管理Supply Chain Management則是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶的需求和提高供應鏈整體競爭能力。簡言之，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，供應鏈管理的對象是供應鏈的組織（企業）和它們之間的“流”；應用的方法是集成和協同；目標是滿足用戶需求最終是提高供應鏈的整體競爭能力。

2．2 供應鏈管理的理念

供應鏈是新的管理哲理的基礎，認為從供應商到企業自身、到分銷商、到最終用戶之間的關系是合作、協同、信息共享、全程優化、相互利益的認同和共同贏利的。供應鏈的觀點是對生產和銷售活動的一種認識論，每個企業或組織的供應鏈或供應網絡是客觀存在的。應用供應鏈觀點來分析生產—銷售，就會發掘出企業過去不曾認識到的問題，應用供應鏈管理的方法和軟件就是對企業現有的供應鏈進行改造，使企業的增值流更流暢和更有效。供應鏈管理采用信息技術給包括交貨運輸、分銷中心、工廠和原材料供應等各方面構成的日擴展的網絡賦予自動的智能決策能力，引導供應和需求達到更加完美的平衡。按照這種模式，供應鏈中的每個環節都能利用最新和最好的相關信息來管理業務，實現產品從起點開始就以盡可能快地速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標。

2．3 供應鏈管理軟件

目前所說的供應鏈管理軟件SCM則按照過程觀進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和供應鏈計劃的執行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優化以及貫穿于整個供應鏈計劃的實現。好的SCM軟件的供應商提供的套件包括了從定單輸入到產品交付等并行于制造業務流程的全部業務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃以及各種形式的業務智能。

一般SCM軟件都由5個主要的模塊組成：需求計劃、生產計劃和排序、分銷計劃、運輸計劃，和企業或供應鏈分析等。

1、需求計劃模塊：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測。用包括Internet和協同引擎（collaboration engines）在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和實時的協作預測。

2、生產計劃和排序模塊：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。

3、分銷計劃模塊：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。

4、運輸計劃模塊：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。運輸計劃模型的時標是短期的和戰術的。運輸計劃模塊對交付進行成組并充分利用運輸能力。

5、企業或供應鏈分析：一般是一個整個企業或供應鏈的圖圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。

2．4 供應鏈管理的技術基礎

實現SCM有兩大技術支柱：集成（Integration）和協同（Coordination）。而供應鏈的協同功能則以3項技術為基礎：

1）現代的信息和通訊技術；

2）過程標定（基準）—以行業的最佳實踐（Best Practices或 “best-in-class）企業的運行效果為基準模板（Benchmarking），實行供應鏈改造的后來者向這個模板看齊； 3）高級計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能夠統一和協調企業間的長、中、近期的計劃，是SCM的核心。

APS是支持SCM進行供應鏈各個環節之間的計劃和協同的最主要的手段。沒有APS，供應鏈管理就只能作為一種管理理念，而不可能成為計劃和協同的工具，更不可能形成可推廣的軟件。

2．4．1 APS的發展

從上個世紀40年代以來，用數學方法進行精確計算來安排計劃和生產進度表就一直是一個傳統的研究課題。線性規劃作為管理科學的基礎，在管理理論的教科書中比比皆是。數十年來，學院派的學者對這個課題的研究樂此不疲。但是現實世界太復雜，理論與實際存在較大的距離，即便使用大型計算機，也未取得可行的應用。隨著MRP方法的誕生，生產計劃管理領域就形成了兩種方法或兩種計劃思想的發展道路，存在著并行的兩種編制生產計劃哲理：MRP法和數學解析方法。

在80年代中期，從縮短計劃運行時間開始的改進MRP的工作取得成效，有人開發了一種快速MRP的模擬技術。這種方法將生產作業模擬在獨立計算機上的以常駐內存方式進行，脫離了當時占業務計算支配地位的主機，使制造企業完成生產計劃排程只用幾分鐘而不是當時所公認的20多個小時。雖然當時的嘗試并沒有考慮計劃的約束條件，但它已經成為一種新的計劃與排程方法的開端。著名的OPT發明人Eli Goldratt對 APS的發展有顯著的功績。優化生產技術OPT本身就是一種根據能力瓶頸的安排計劃的哲理，后來他又繼續發展成為約束理論Theory of Constraints，開始在離散制造業優化排序中應用，出現了第一批APS公司和基于常駐內存運行的交互式APS產品。1984年AT&T推出的 Karmarkar’ s 算法，成為線性規劃突破性進展，以后幾乎被所有現代LP解決方案所采用。90年代一些主要的化工企業開始選用APS供應商的產品。

其后，新的計劃與排程系統開發商，其中許多人具有數學或運籌學高級學位，花費多年的心血，將線性規劃等優化方法適用化，在更新一代計算機的支持下，創造出幾乎能在瞬間生成優化計劃的程序，使理論的數學解析的計劃方法達到了實用程度。這些新的軟件包被稱為APS引擎(advanced planning and scheduling engines)。在MRP—ERP的鼎盛時期，新的計劃解決方案—APS引擎的成熟，使生產計劃方法的交替不可避免的發生了。ERP也出現了繼續完善和擴充功能，及改變ERP的功能和性質這兩種發展趨勢。

2．4．2 APS的核心和技術特征

APS的核心是久經磨練的數學算法或解決方案。但APS所采用的并不是單一的技術，具體應用的算法（諸如線性規劃linear programs、整數混合規劃mixed-integer programming、推理heuristics、約束理論theory of constraints,、模擬simulation等等），視需要解決問題的類型而定。APS從ERP系統下載數據到專用服務器上做常駐內存的處理，實現計劃的反復運算或對可選方案進行評估，直至得到可行的或基本上可獲利的計劃或進度表。由于這些系統通常不存在數據庫查詢和存取的問題，APS的反復運算可以很快完成。

1、基于約束理論；

2、采用多種數學解析的優化算法；

3、采用脫離主服務器常駐內存運行的計算機技術。

2．4．3 APS支持SCM 由于APS是一種在資源約束前提下的優化技術，既可用于單個企業內部的短期的計劃與排產，又可用于在已知條件下的長期預測和在企業間進行計劃，成為改進和優化企業供應鏈管理的有力工具，所以自APS成熟之日起，就將它的應用范圍與供應鏈聯系在一起。另一方面，長期以來只有概念缺少有效工具的供應鏈管理在APS的支持下，得到迅速發展。

目前的APS軟件與供應鏈管理軟件SCM融會在一起，在媒體和商務中，多數情況下被混為一談。但是，我們還是認為，APS術語是專指APS引擎的。SCM軟件包括了更多的算法和較完整的管理功能，如需求管理中的統計預測方法、ATP（Available To Promise）引擎、離散事件的模擬等。

供應鏈協會（Supply Chain Council）在供應鏈管理的發展過程中，必須提到“供應鏈協會” 所起的重要的規范、指導、和推動作用。1996年第一季度，在PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）和AMR(Advanced Manufacturing Research)等研究機構和Bayer、Compaq Computer、Lockheed Martin和Texas Instruments等69個企業的倡導下，成立了“供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）。SCC是全球性的、成員單位聯合的非贏利組織，為所有的企業和組織提供供應鏈改造的支持。目前SCC有700多個成員單位，包括企業、大學、咨詢機構、政府部門，世界主要的制造、分銷、零售企業，重要的ERP、SCM軟件供應商都加入其中，成為供應鏈管理的廣泛的行業組織。SCC與美國APICS和美國國家標準局(ANSI)有著密切的聯系。由于SCC的權威性和重要作用，新的成員單位以每月30個速度增加。2．4．4 供應鏈作業參考模型SCOR 供應鏈協會SCC的目標之一是開發一個跨行業的標準供應鏈參考模型（Supply Chain Operations Reference-model，SCOR），以幫助企業溝通供應鏈的研究成果、建立供應鏈的基本規范并影響下一代的SCM軟件。1996年11月SCC發布了SCOR，2000年10月又升級至4.0版本。SCOR 為供應鏈改進提供一個集成的、啟發式的方法模型，它的主要功能是：

1．提供一組理解供應鏈和快速建模的工具； 2．提供一組評價供應鏈的工具；

3．發布供應鏈的 最佳實踐及其指標，作為供應鏈改造的追隨目標； 4．SCOR模型提供評價企業外部供應鏈性能的手段； 5．實現最佳實踐的軟件工具。

雖然SCOR并不干涉具體SCM的算法模型，但它建立了SCM系統的整體框架和過程的細節。SCOR還將當前最重要的管理改進方法—業務流程再造BPR、基準（Benchmarking，用行業的先進企業的管理效能作為典型和比照標準）和最佳實踐分析（Best Practices Analysis）集成在一起作為SCM實施的指導。有了SCOR就可以度量SCM軟件的性能和應用企業的實施效果，這比當時的MRP/ERP缺少評價標準是一個重大的進步。

SCOR本身就是一種先進的管理改進的方法論。比照這種做法，可以建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的標準模型、實施方法、基準和評估標準。這種模型幫助應用企業少走彎路，規范軟件供應商和咨詢機構的行為和質量標準，是造福于整個制造行業的精益工程。

3．ERP受到挑戰和它的前途 3．1 ·SCM與ERP功能范圍的重疊

SCM的功能實現了事物處理、業務應用和決策支持系統的再集成。SCM的能力覆蓋了供應鏈計劃過程的全部關鍵工作：生產計劃和排程、供應鏈的需求計劃和運輸計劃，成為整個供應鏈，包括供應商、多生產工廠和復雜的分銷網絡的計劃工具。APS在用于作業進度排序或短期計劃時，模型可以做得足夠的詳細；而用于長期規劃時，APS模型可以根據總體資源和產品族進行長達數年的預測。換句話說，APS/SCM系統實際上完成了ERP的主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃或編制車間進度的工作。SCM的結果可能生成在客戶服務、成本、產量或利潤諸方面兼顧的、可行的解決方案。顯然ERP和SCM兩種系統的功能出現了重疊。

更為重要的是，APS在決策過程中考慮到包括了客戶何供應商在內的整個供應鏈，APS的計劃范圍就擴展到企業之外；并且APS系統采用決策技術幫助企業解決許多復雜的問題。所謂決策技術是指固化在軟件中的運算法則，用其對整個供應鏈的約束進行模擬分析，并找出最佳的計劃或解決方案來。多數APS軟件還加入了OLAP數據分析功能。

多數情況下，ERP系統成為了APS的信息源，為APS應用提供數據并接受APS處理的結果。

3．2 “單項優勢”軟件對ERP的挑戰

目前對ERP進行挑戰的并不僅僅是一個SCM系統，在90年代最后幾年，還有客戶關系管理CRM、電子采購e-Procurement，電子貿易e-Exchange等等新的管理概念和軟件出現。人們將這些經過長時期的發展而推出的、在某一功能領域內集成的，既在某一個方面有優于ERP的特長，又有很強的獨立性的軟件稱作為：“best-of-breed”應用軟件，我們不妨稱其為“單項優勢”軟件，這些軟件的種類從APS，SCM到CRM和電子商務等等?！皢雾梼瀯荨避浖潭际怯袚碛邢冗M技術和競爭能力很強的獨立軟件供應商，這些軟件以高技術奇貨可居，價格居高不下。特別是他們出于重新分割市場的愿望，總在宣傳替代ERP的輿論。于是出現了兩類爭議的問題：

1、對于應用企業來說，是否還要在ERP上投資？是選用SCM、CRM和其它“best-of-breed”軟件，還是繼續選用ERP軟件？

2、對于ERP供應商來說，是否還應沿著擴展和改進ERP的功能來滿足用戶新的需求，繼續對ERP進行投入，擴還是改弦換轍放棄ERP的發展呢？

這個問題無論是應用企業，還是軟件供應商，這都是事關重大的。但制造軟件供應商處在這三岔路口的抉擇，則更是生死攸關。

3．3 ·APS與ERP的集成

APS與ERP的集成，或者說，給ERP裝備APS引擎，或者APS使用ERP的數據的想法是很自然的，但必須解決很多難題。

從APS出發，目前系統畢竟不夠大，信息也少，很難獨立支持完成某項計算。企業現有的其它系統的數據也不夠完整，因此與ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定貨量的計算，就必須與工作定單管理、庫存、BOM、工藝路線和采購系統相連接沒有這些聯系；APS進行計劃模擬時，必須與ERP的車間管理、能力數據做實時的交互，單獨使用APS會是很麻煩和不完善的，最終會導致系統崩潰。從ERP的立場出發，有些公司企圖在成套ERP系統中用APS引擎來替代基于MRP的計劃模塊，來解決MRP的固有缺陷。

但是因為兩種系統的設計是源于不同哲理。APS直接使用ERP的數據，是根本不可能的。有人形容這些措施如同人的心臟移植手術。計劃模塊MPS和MRP是ERP的心臟，心臟移植會引起“排異反應”。APS進入ERP系統也會引發信息系統的心臟病發作。在將ERP與APS集成時，必須仔細地進行對照數據結構的原始定義對ERP的數據結構做小心的更改。

盡管存在問題，無論是ERP供應商或者是APS供應商，大家還是這樣作了。ERP的供應商都采用各自的策略在自己的產品中加入APS功能。如：或自行開發APS模塊、或并購1個或多個APS供應商，將他們的產品改造裝入ERP套件中；或與一個獨立的APS供應商形成聯盟關系，將其APS產品裝入到ERP套件中來等等。

ERP供應商建立自己的APS模塊形成APS與ERP的無縫集成是最好的方案。但是只有少數ERP供應商能夠采取這種策略。主要因為這種開發既需要大量的投資有消耗時間。若干資料提到，開發APS系統需要有數學或運籌學的專門人才歷經5年左右的時間。在時間就是金錢的競爭環境中，這幾乎是不可能的途徑。近2年來，幾乎每個外國的ERP軟件，無論是買的還是自己開發的，80%有了與之集成的APS引擎。如SAP 有了 SAP APO(Advanced Planning and Optimization), Baan 有BaanSCS(Supply Chain Solutions), Oracle 買了ILOG的產品, PeopleSoft 購買了Red Pepper，而JD Edwards 則買了Numetrix。最近專門供應航空和國防工業ERP軟件的Western Data Systems(WDS)公司與Adexa? , Inc結成聯盟為航空工業企業和MRO提供SCM的集成解決方案。ERP和APS正在融合在一起。

盡管理論上說APS、SCM也包括了CRM軟件都能獨立運行發揮作用，但真正產生APS的效用，還必須有ERP的支持，ERP還是e-business 和e-commerce的基礎。有專家說：建樓房不能從第二層開始。在這場IT經濟革命交響樂中，沒有ERP，就不能奏響CRM或SCM的第二樂章、第三樂章，也就不會有再后續的e-business成功的新高潮。

3．4 ERP定義的變化

SCM、CRM等一批“單項優勢”軟件的出現，使ERP的定義正在悄悄地變化。近1~2年來，很多文獻上已經將ERP系統定義為制造企業事物處理的中樞（transaction backbone），它將企業的各種業務功能（如人力資源、財務、制造、會計、分銷等等）鏈接到一個共同的系統中，使企業業務流程流暢和事物處理工作自動化。這種定位實際在強調ERP的集成和作為數據源的作用。ERP趨向于作為應用軟件的集成框架。具體的業務作業（不僅僅是事物處理，新的業務作業在很大程度上并行著優化決策的功能），由SCM、CRM、e-Procurement、e-Exchange等軟件來完成。從這個意義上說，企業應用ERP系統是必不可少的。

企業應用軟件進入“春秋戰國”時期

于是，企業應用系統沿著3條道路發展：

－.少數大的ERP供應商推出目前稱之曰“擴展的ERP，Extended ERP”的集成軟件方案，將APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Commerce e-Exchange都囊括進來。代表這種思想的作者，喊出了“long live ERP”的口號；

－許多新興的“best-of-breed”供應商迅速發展它們的“單項優勢”的獨立軟件從APS、SCM到CRM、BI、以及冠以“e”或“i”的軟件；它們強調新技術的優勢，宣揚ERP壽終正寢。

－選用“best-of-breed”供應商與ERP供應商聯合的預先集成的套件。

這樣，企業應用系統完全不是90年代中期，基本是ERP一統模式、一種結構，不同軟件系統僅僅在功能全、推出速度快和實施服務好等方面進行競爭。目前企業應用軟件處在“春秋戰國”時期，出現百家爭鳴的局面。

我國的制造企業如何面對？筆者建議，企業先就自己的現狀雄心排排隊，再決定自己管理再造的策略。如：

1－多數的基本應用企業，還是先老老實實地實施好面向企業內部的ERP系統，建立起基本的電子數據。

2－而已經實施多年MRPII或ERP的集團化大企業，由于市場和企業結構的變化、當前應用軟件的老化，正在面臨著管理的改造和軟件的更新。這些企業新軟件的選型則必須有前瞻性，擴展的ERP可能是較穩妥的方案，當然要從國外引進軟件，必須有足夠大的資金和供應鏈再造的投入。

3－小心地引進獨立的“CRM”、“SCM”等軟件，用戶永遠不要忘記這些軟件必須與自己企業內部以及供應鏈相關企業的其它軟件相集成和協同工作。

而我國的企業軟件供應商，在國外管理概念和軟件飛速發展的壓力下，低水平重復或強迫用戶接受陳舊模式都是沒有出路的，必須跳出低水平重復和空洞概念炒作的怪圈，加快對新概念軟件的投入，開發出適應我國加入WTO以后制造企業應用需求的新型軟件。而真正的CRM，特別是SCM在中國還是空白，正是中國制造軟件行業發展的大好時機。

第二篇：SCM、APS和ERP(上)

SCM、APS和ERP（上）

陳紹文

本文簡要介紹與供應鏈管理相關的重要概念和國外在供應鏈管理領域的主流思想和做法。供應鏈管理SCM和其它單項管理軟件如CRM等的發展對傳統ERP系統提出了嚴重的挑戰，本文試圖說明它們之間既有功能重疊、又集成應用的關系。目前企業應用軟件的發展出現了百家爭鳴的局面，處在“春秋戰國”時期，無論是應用企業還是軟件供應商，都應謹慎地面對這種變化。

ERP的功能和缺陷

60年代開始，制造業企業逐步地廣泛采用制造資源計劃軟件進行庫存、采購和財務的管理，編制和控制生產進度計劃等繁重工作都依賴于MRP—MRPII—ERP的集成和精確的處理能力。ERP軟件與管理人員的豐富經驗相結合，至90年代中后期創造了ERP實踐的輝煌時期。

在1998年以前，企業資源計劃ERP被看作是采用數據庫技術和專門的用戶界面控制業務信息的企業系統，是面向整個企業的、統一的事物處理系統。ERP軟件支持和加快定單的整個執行過程，使業務和生產過程管理實現數據共享和集成，實現事物處理自動化和對財務、制造和分銷資源進行跟蹤。企業實施ERP還意味著業務流程再造、改進企業的靈活性和提高應變的響應能力。

ERP無力承擔企業之間的集成和協同

但是從80年代開始，一些重要的化學工業企業如BASF, DOW, Du Pont發現，單靠企業自身生產過程的優化、改進企業內部的管理所獲得的收效變得越來越有限，開始分析為他們供應物料的上下游企業的活動。90年代，隨著商品市場國際化和競爭加劇，形成了產品用戶化和交付期多變的環境，某些大型制造企業改進管理的焦點轉移到相關的獨立企業之間的協調和企業外部的物流和信息流的集成和優化。

但ERP僅僅是當時多數企業應用的制造資源計劃MRPII而已，推出ERP的術語是為了反映當時的系統比原來有所進步，如加強了按行業的解決方案和擴展了需求管理、產品構型、電子數據交換、現場服務等功能；以及它采用的是client/server結構、關系數據庫和開放平臺等新的計算機技術等。90年代中期，ERP雖然增強了與客戶和供應商業務的交互和Internet能力，但無論在計劃技術基礎或功能方面都不具備協調多個企業間資源的觀念和能力，ERP仍舊是面向企業內部的事物處理系統。

ERP計劃模型落后 另一方面，眾所周知，ERP的計劃管理的模型仍然是MRPII，其編制計劃的方法仍然采用MRP和MPS計算物料的需求、發布補充定單等。這種于60年代出現的用最樸素邏輯、在計算機幫助下按產品BOM和工藝流程逐級推演，得到了在一般平穩生產條件下可以應用的生產計劃方法，流行了近40年。但是MRP方法存在著以下重要的弱點：

－MRP算法假定提前期是已知的固定值； －系統要求固定的工藝路線；

－僅僅根據交付周期或日期來安排生產的優先次序； －所有工作都是在假定無限能力的前提下進行；

－重復計劃過程要花費相當多的時間。而相關計劃的更改十分困難。

另外，MRP極為貧乏的決策支持能力令制造企業的上層管理人員甚為不滿。30多年來MRP的這些缺陷雖然不斷有些技巧性的改進、雖然ERP系統在做生產計劃時考慮了能力資源的約束，但仍舊是一種串行過程的校驗處理，始終沒有實質性的改變。

在國際化多變的市場面前，MRP的上述缺點顯得愈加突出，傳統ERP的計劃模型越來越不能適應企業變化的需求。對于行業領先的大企業和重要的國際化制造商，替代MRP和擴展ERP是勢在必行的。直至90年代中期，尋求克服ERP缺點的努力開始有了成果，這就是高級計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）的實用化和供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）。

供應鏈和供應鏈管理

早在1982年著名的管理大師Oliver 和Webber就應用了供應鏈管理Supply Chain Management這術語。其后，通過在銷售渠道研究（Channel Research）、協調與合作、在生產與分銷網絡中庫存的分配與控制、生產計劃層次等方面的研究給予擴大和完善，形成了供應鏈管理的理論和實踐。

供應鏈和供應鏈管理的定義

供應鏈Supply Chain是用過程觀對企業活動的一種描述，即企業從最初獲取原材料到轉換成最終產品、直至交付給最終用戶的整個生產、銷售過程是由若干“供”—“需”環節作有序鏈接的。供應鏈包括了在企業內、外制造產品和提供用戶服務的增值鏈中的全部功能。因此，供應鏈涉及兩個以上通過物流、信息流和資金流關聯在一起的法律上獨立的組織。由于目前的企業往往是多產品的，供應鏈實際上是以自身企業為核心的全部增值過程（或活動）的網絡。

供應鏈管理Supply Chain Management則是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協同，以滿足用戶的需求和提高供應鏈整體競爭能力。簡言之，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，供應鏈管理的對象是供應鏈的組織（企業）和它們之間的“流”；應用的方法是集成和協同；目標是滿足用戶需求最終是提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的理念

供應鏈是新的管理哲理的基礎，認為從供應商到企業自身、到分銷商、到最終用戶之間的關系是合作、協同、信息共享、全程優化、相互利益的認同和共同贏利的。供應鏈的觀點是對生產和銷售活動的一種認識論，每個企業或組織的供應鏈或供應網絡是客觀存在的。應用供應鏈觀點來分析生產—銷售，就會發掘出企業過去不曾認識到的問題，應用供應鏈管理的方法和軟件就是對企業現有的供應鏈進行改造，使企業的增值流更流暢和更有效。

供應鏈管理采用信息技術給包括交貨運輸、分銷中心、工廠和原材料供應等各方面構成的日擴展的網絡賦予自動的智能決策能力，引導供應和需求達到更加完美的平衡。按照這種模式，供應鏈中的每個環節都能利用最新和最好的相關信息來管理業務，實現產品從起點開始就以盡可能快地速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標。

供應鏈管理軟件

目前所說的供應鏈管理軟件SCM則按照過程觀進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和供應鏈計劃的執行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優化以及貫穿于整個供應鏈計劃的實現。好的SCM軟件的供應商提供的套件包括了從定單輸入到產品交付等并行于制造業務流程的全部業務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃以及各種形式的業務智能。

一般SCM軟件都由5個主要的模塊組成：需求計劃、生產計劃和排序、分銷計劃、運輸計劃，和企業或供應鏈分析等。

1需求計劃模塊：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測。用包括Internet和協同引擎（collaboration engines）在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和實時的協作預測。

2生產計劃和排序模塊：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。

3分銷計劃模塊：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。

4運輸計劃模塊：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。運輸計劃模型的時標是短期的和戰術的。運輸計劃模塊對交付進行成組并充分利用運輸能力。

5企業或供應鏈分析：一般是一個整個企業或供應鏈的圖圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。

供應鏈管理的技術基礎

實現SCM有兩大技術支柱：集成（Integration）和協同（Coordination）。而供應鏈的協同功能則以3項技術為基礎：1）現代的信息和通訊技術；2）過程標定（基準）—以行業的最佳實踐（Best Practices或 “best-in-class）企業的運行效果為基準模板（Benchmarking），實行供應鏈改造的后來者向這個模板看齊；和3）高級計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能夠統一和協調企業間的長、中、近期的計劃，是SCM的核心。

第三篇：SCM、APS和ERP(下)

SCM、APS和ERP（下）

陳紹文

APS支持SCM的發展

APS是支持SCM進行供應鏈各個環節之間的計劃和協同的最主要的手段。沒有APS，供應鏈管理就只能作為一種管理理念，而不可能成為計劃和協同的工具，更不可能形成可推廣的軟件。

APS的發展

從上個世紀40年代以來，用數學方法進行精確計算來安排計劃和生產進度表就一直是一個傳統的研究課題。線性規劃作為管理科學的基礎，在管理理論的教科書中比比皆是。數十年來，學院派的學者對這個課題的研究樂此不疲。但是現實世界太復雜，理論與實際存在較大的距離，即便使用大型計算機，也未取得可行的應用。隨著MRP方法的誕生，生產計劃管理領域就形成了兩種方法或兩種計劃思想的發展道路，存在著并行的兩種編制生產計劃哲理：MRP法和數學解析方法。

在80年代中期，從縮短計劃運行時間開始的改進MRP的工作取得成效，有人開發了一種快速MRP的模擬技術。這種方法將生產作業模擬在獨立計算機上的以常駐內存方式進行，脫離了當時占業務計算支配地位的主機，使制造企業完成生產計劃排程只用幾分鐘而不是當時所公認的20多個小時。雖然當時的嘗試并沒有考慮計劃的約束條件，但它已經成為一種新的計劃與排程方法的開端。

著名的OPT發明人Eli Goldratt對 APS的發展有顯著的功績。優化生產技術OPT本身就是一種根據能力瓶頸的安排計劃的哲理，后來他又繼續發展成為約束理論Theory of Constraints，開始在離散制造業優化排序中應用，出現了第一批APS公司和基于常駐內存運行的交互式APS產品。1984年AT&T推出的 Karmarkar’ s 算法，成為線性規劃突破性進展，以后幾乎被所有現代LP解決方案所采用。90年代一些主要的化工企業開始選用APS供應商的產品。

其后，新的計劃與排程系統開發商，其中許多人具有數學或運籌學高級學位，花費多年的心血，將線性規劃等優化方法適用化，在更新一代計算機的支持下，創造出幾乎能在瞬間生成優化計劃的程序，使理論的數學解析的計劃方法達到了實用程度。這些新的軟件包被稱為APS引擎(advanced planning and scheduling engines)。在MRP—ERP的鼎盛時期，新的計劃解決方案—APS引擎的成熟，使生產計劃方法的交替不可避免的發生了。ERP也出現了繼續完善和擴充功能，及改變ERP的功能和性質這兩種發展趨勢。

APS的核心和技術特征

APS的核心是久經磨練的數學算法或解決方案。但APS所采用的并不是單一的技術，具體應用的算法（諸如線性規劃linear programs、整數混合規劃mixed-integer programming、推理heuristics、約束理論theory of constraints,、模擬simulation等等），視需要解決問題的類型而定。APS從ERP系統下載數據到專用服務器上做常駐內存的處理，實現計劃的反復運算或對可選方案進行評估，直至得到可行的或基本上可獲利的計劃或進度表。由于這些系統通常不存在數據庫查詢和存取的問題，APS的反復運算可以很快完成。這樣就形成了，高級計劃與排程APS的3項技術的特征： 基于約束理論； 采用多種數學解析的優化算法； 采用脫離主服務器常駐內存運行的計算機技術。

APS支持SCM

由于APS是一種在資源約束前提下的優化技術，既可用于單個企業內部的短期的計劃與排產，又可用于在已知條件下的長期預測和在企業間進行計劃，成為改進和優化企業供應鏈管理的有力工具，所以自APS成熟之日起，就將它的應用范圍與供應鏈聯系在一起。另一方面，長期以來只有概念缺少有效工具的供應鏈管理在APS的支持下，得到迅速發展。

目前的APS軟件與供應鏈管理軟件SCM融會在一起，在媒體和商務中，多數情況下被混為一談。但是，我們還是認為，APS術語是專指APS引擎的。SCM軟件包括了更多的算法和較完整的管理功能，如需求管理中的統計預測方法、ATP（Available To Promise）引擎、離散事件的模擬等。

供應鏈協會（Supply Chain Council）

在供應鏈管理的發展過程中，必須提到“

供應鏈協會” 所起的重要的規范、指導、和推動作用。1996年第一季度，在PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）和AMR(Advanced Manufacturing Research)等研究機構和Bayer、Compaq Computer、Lockheed Martin和Texas Instruments等69個企業的倡導下，成立了“

供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）。SCC是全球性的、成員單位聯合的非贏利組織，為所有的企業和組織提供供應鏈改造的支持。目前SCC有700多個成員單位，包括企業、大學、咨詢機構、政府部門，世界主要的制造、分銷、零售企業，重要的ERP、SCM軟件供應商都加入其中，成為供應鏈管理的廣泛的行業組織。SCC與美國APICS和美國國家標準局(ANSI)有著密切的聯系。由于SCC的權威性和重要作用，新的成員單位以每月30個速度增加。

供應鏈作業參考模型SCOR

供應鏈協會SCC的目標之一是開發一個跨行業的標準供應鏈參考模型（Supply Chain Operations Reference-model，SCOR），以幫助企業溝通供應鏈的研究成果、建立供應鏈的基本規范并影響下一代的SCM軟件。1996年11月SCC發布了SCOR，2000年10月又升級至4.0版本。SCOR 為供應鏈改進提供一個集成的、啟發式的方法模型，它的主要功能是：

－提供一組理解供應鏈和快速建模的工具； －提供一組評價供應鏈的工具；

－發布供應鏈的 最佳實踐及其指標，作為供應鏈改造的追隨 －目標；

－SCOR模型提供評價企業外部供應鏈性能的手段； －實現最佳實踐的軟件工具。

雖然SCOR并不干涉具體SCM的算法模型，但它建立了SCM系統的整體框架和過程的細節。SCOR還將當前最重要的管理改進方法—業務流程再造BPR、基準（Benchmarking，用行業的先進企業的管理效能作為典型和比照標準）和最佳實踐分析（Best Practices Analysis）集成在一起作為SCM實施的指導。有了SCOR就可以度量SCM軟件的性能和應用企業的實施效果，這比當時的MRP/ERP缺少評價標準是一個重大的進步。

SCOR本身就是一種先進的管理改進的方法論。比照這種做法，可以建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的標準模型、實施方法、基準和評估標準。這種模型幫助應用企業少走彎路，規范軟件供應商和咨詢機構的行為和質量標準，是造福于整個制造行業的精益工程。

ERP受到挑戰和它的前途

SCM與ERP功能范圍的重疊

SCM的功能實現了事物處理、業務應用和決策支持系統的再集成。SCM的能力覆蓋了供應鏈計劃過程的全部關鍵工作：生產計劃和排程、供應鏈的需求計劃和運輸計劃，成為整個供應鏈，包括供應商、多生產工廠和復雜的分銷網絡的計劃工具。APS在用于作業進度排序或短期計劃時，模型可以做得足夠的詳細；而用于長期規劃時，APS模型可以根據總體資源和產品族進行長達數年的預測。換句話說，APS/SCM系統實際上完成了ERP的主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃或編制車間進度的工作。SCM的結果可能生成在客戶服務、成本、產量或利潤諸方面兼顧的、可行的解決方案。顯然ERP和SCM兩種系統的功能出現了重疊。

更為重要的是，APS在決策過程中考慮到包括了客戶何供應商在內的整個供應鏈，APS的計劃范圍就擴展到企業之外；并且APS系統采用決策技術幫助企業解決許多復雜的問題。所謂決策技術是指固化在軟件中的運算法則，用其對整個供應鏈的約束進行模擬分析，并找出最佳的計劃或解決方案來。多數APS軟件還加入了OLAP數據分析功能。

多數情況下，ERP系統成為了APS的信息源，為APS應用提供數據并接受APS處理的結果。

“單項優勢”軟件對ERP的挑戰

目前對ERP進行挑戰的并不僅僅是一個SCM系統，在90年代最后幾年，還有客戶關系管理CRM、電子采購e-Procurement，電子貿易e-Exchange等等新的管理概念和軟件出現。人們將這些經過長時期的發展而推出的、在某一功能領域內集成的，既在某一個方面有優于ERP的特長，又有很強的獨立性的軟件稱作為：“best-of-breed”應用軟件，我們不妨稱其為“單項優勢”軟件，這些軟件的種類從APS，SCM到CRM和電子商務等等?！皢雾梼瀯荨避浖潭际怯袚碛邢冗M技術和競爭能力很強的獨立軟件供應商，這些軟件以高技術奇貨可居，價格居高不下。特別是他們出于重新分割市場的愿望，總在宣傳替代ERP的輿論。于是出現了兩類爭議的問題： 對于應用企業來說，是否還要在ERP上投資？是選用SCM、CRM和其它“best-of-breed”軟件，還是繼續選用ERP軟件？ 對于ERP供應商來說，是否還應沿著擴展和改進ERP的功能來滿足用戶新的需求，繼續對ERP進行投入，擴還是改弦換轍放棄ERP的發展呢？

這個問題無論是應用企業，還是軟件供應商，這都是事關重大的。但制造軟件供應商處在這三岔路口的抉擇，則更是生死攸關。

APS與ERP的集成

APS與ERP的集成，或者說，給ERP裝備APS引擎，或者APS使用ERP的數據的想法是很自然的，但必須解決很多難題。

從APS出發，目前系統畢竟不夠大，信息也少，很難獨立支持完成某項計算。企業現有的其它系統的數據也不夠完整，因此與ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定貨量的計算，就必須與工作定單管理、庫存、BOM、工藝路線和采購系統相連接沒有這些聯系；APS進行計劃模擬時，必須與ERP的車間管理、能力數據做實時的交互，單獨使用APS會是很麻煩和不完善的，最終會導致系統崩潰。從ERP的立場出發，有些公司企圖在成套ERP系統中用APS引擎來替代基于MRP的計劃模塊，來解決MRP的固有缺陷。

但是因為兩種系統的設計是源于不同哲理。APS直接使用ERP的數據，是根本不可能的。有人形容這些措施如同人的心臟移植手術。計劃模塊MPS和MRP是ERP的心臟，心臟移植會引起“排異反應”。APS進入ERP系統也會引發信息系統的心臟病發作。在將ERP與APS集成時，必須仔細地進行對照數據結構的原始定義對ERP的數據結構做小心的更改。

盡管存在問題，無論是ERP供應商或者是APS供應商，大家還是這樣作了。ERP的供應商都采用各自的策略在自己的產品中加入APS功能。如：或自行開發APS模塊、或并購1個或多個APS供應商，將他們的產品改造裝入ERP套件中；或與一個獨立的APS供應商形成聯盟關系，將其APS產品裝入到ERP套件中來等等。

ERP供應商建立自己的APS模塊形成APS與ERP的無縫集成是最好的方案。但是只有少數ERP供應商能夠采取這種策略。主要因為這種開發既需要大量的投資有消耗時間。若干資料提到，開發APS系統需要有數學或運籌學的專門人才歷經5年左右的時間。在時間就是金錢的競爭環境中，這幾乎是不可能的途徑。近2年來，幾乎每個外國的ERP軟件，無論是買的還是自己開發的，80%有了與之集成的APS引擎。如SAP 有了 SAP APO(Advanced Planning and Optimization), Baan 有BaanSCS(Supply Chain Solutions), Oracle 買了ILOG的產品, PeopleSoft 購買了Red Pepper，而JD Edwards 則買了Numetrix。最近專門供應航空和國防工業ERP軟件的Western Data Systems(WDS)公司與Adexa? , Inc結成聯盟為航空工業企業和MRO提供SCM的集成解決方案。ERP和APS正在融合在一起。

盡管理論上說APS、SCM也包括了CRM軟件都能獨立運行發揮作用，但真正產生APS的效用，還必須有ERP的支持，ERP還是e-business 和e-commerce的基礎。有專家說：建樓房不能從第二層開始。在這場IT經濟革命交響樂中，沒有ERP，就不能奏響CRM或SCM的第二樂章、第三樂章，也就不會有再后續的e-business成功的新高潮。

ERP定義的變化

SCM、CRM等一批“單項優勢”軟件的出現，使ERP的定義正在悄悄地變化。近1~2年來，很多文獻上已經將ERP系統定義為制造企業事物處理的中樞（transaction backbone），它將企業的各種業務功能（如人力資源、財務、制造、會計、分銷等等）鏈接到一個共同的系統中，使企業業務流程流暢和事物處理工作自動化。這種定位實際在強調ERP的集成和作為數據源的作用。ERP趨向于作為應用軟件的集成框架。具體的業務作業（不僅僅是事物處理，新的業務作業在很大程度上并行著優化決策的功能），由SCM、CRM、e-Procurement、e-Exchange等軟件來完成。從這個意義上說，企業應用ERP系統是必不可少的。

企業應用軟件進入“春秋戰國”時期

于是，企業應用系統沿著3條道路發展：

－少數大的ERP供應商推出目前稱之曰“擴展的ERP，Extended ERP”的集成軟件方案，將APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Commerce e-Exchange都囊括進來。代表這種思想的作者，喊出了“long live ERP”的口號；

－許多新興的“best-of-breed”供應商迅速發展它們的“單項優勢”的獨立軟件從APS、SCM到CRM、BI、以及冠以“e”或“i”的軟件；它們強調新技術的優勢，宣揚ERP壽終正寢。

－選用“best-of-breed”供應商與ERP供應商聯合的預先集成的套件。

這樣，企業應用系統完全不是90年代中期，基本是ERP一統模式、一種結構，不同軟件系統僅僅在功能全、推出速度快和實施服務好等方面進行競爭。目前企業應用軟件處在“春秋戰國”時期，出現百家爭鳴的局面。

我國的制造企業如何面對？筆者建議，企業先就自己的現狀雄心排排隊，再決定自己管理再造的策略。如：

－多數的基本應用企業，還是先老老實實地實施好面向企業內部的ERP系統，建立起基本的電子數據。

－而已經實施多年MRPII或ERP的集團化大企業，由于市場和企業結構的變化、當前應用軟件的老化，正在面臨著管理的改造和軟件的更新。這些企業新軟件的選型則必須有前瞻性，擴展的ERP可能是較穩妥的方案，當然要從國外引進軟件，必須有足夠大的資金和供應鏈再造的投入。－小心地引進獨立的“CRM”、“SCM”等軟件，用戶永遠不要忘記這些軟件必須與自己企業內部以及供應鏈相關企業的其它軟件相集成和協同工作。

而我國的企業軟件供應商，在國外管理概念和軟件飛速發展的壓力下，低水平重復或強迫用戶接受陳舊模式都是沒有出路的，必須跳出低水平重復和空洞概念炒作的怪圈，加快對新概念軟件的投入，開發出適應我國加入WTO以后制造企應用需求的新型軟件。而真正的CRM，特別是SCM在中國還是空白，正是中國制造軟件行業發展的大好時機。

第四篇：SCM與ERP

題目：淺析ERP與SCM

作者：豬靜霞

第一章 引言

20世紀60年代，企業開始了管理信息化的應用，從MRP到ERP，逐步實現了對采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源等業務的管理，使內部業務流程和處理實現了自動化，為企業內部縱向一體化管理奠定了基礎。在經濟全球化的今天，ERP在供應鏈的跨企業橫向一體化管理方面力不從心。全球500強企業在經過若干年的ERP應用后紛紛引入SCM（供應鏈管理），將ERP拓展到整個行業的所有物流環節。

第二章 ERP與供應鏈管理

2.1 ERP系統

ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。

ERP系統是從MRPII基礎上發展起來的。MRPII從計劃、分析到執行的整個環節均是緊緊圍繞物流這條線索的，它的核心控制就是物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營。在MRPII中，主要是通過物料需求計劃計算出需要的物料，再生產相應的采購要求。這種采購方式在進入90年代之后，又有了新的發展，那就是結合了供應鏈的思想。

2.2 供應鏈

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結 構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

第三章 供應鏈管理與ERP系統的關系

供應鏈管理與ERP系統具有密切的相關性。一般看來，ERP系統立足于企業內部的物料需求，以制造企業為出發點，供應鏈管理是ERP系統的功能延伸，立足于企業之間的協調，是在ERP系統層面之上。

供應鏈管理與ERP系統具有密切的相關性。一般看來，ERP系統立足于企業內部的物料需求，以制造企業為出發點，供應鏈管理是ERP系統的功能延伸，立足于企業之間的協調，是在ERP系統層面之上。

3.1 SCM與ERP的集成關系

ERP系統將整個企業內的相關部門通過信息共享有機地集成為一個整體。并且對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造和設計，提高采購管理的效率，實現企業資源最大限度地發揮作用。企業通過ERP系統逐步向企業外部供應鏈上有效集成，達到與供應商建立長期牢固的合作關系的目的，優化了企業的采購管理。總之，通過ERP系統在企業內外兩方面的集成，提高了企業采購管理的應用效率，集中體現了采購管理與ERP集成的一體化思想。

隨著市場經濟的建立，市場競爭日趨激烈，經濟環境及用戶需求的不確定性大大增加，物流、采購、供鏈管理信息系統SCM能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后時刻。企業從整個市場競爭與社會需求出發，整合、優化供應鏈上的企業內部各個部門、材料供應商等各種資源，實現了 2 社會資源的優化、重組，大大提高了企業采購活動中物流、資金流與信息流的運轉效率，消除了眾多的中間冗余的環節，從而減少流通成本，并提高企業的應變能力。

綜上所述，SCM和ERP是采購管理的發展和互補，SCM側重于企業外部的資源集成，ERP系統是側重企業內部的集成，這兩種管理思想的目標是一致的，都是通過資源集成、優化、控制達到提高管理效率與效益的目的。因此，制造企業提高采購管理的渠道有多種方式，可以著手于SCM或ERP系統實施，逐步形成一個共識，即SCM與ERP系統的集成。這種ERP與供應鏈系統的有效集成，把企業與供應商良好地連接起來，并通過信息網絡融為一體，目的是在激烈的市場競爭環境中求生存和發展。這大大提高了企業采購管理的效率，給企業帶來了顯著的利益。企業采購管理中實現ERP的有效集成，消除了采購的許多冗余的中間環節，減少了浪費，避免了延誤，具有良好的社會效應。一方面采購管理通過ERP系統在企業內部的有效集成，實現了企業物流、資金流以及信息流的有機集成。另一方面。SCM作為對ERP的補充，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響，從而在市場競爭中掌握先機。在供應商伙伴選擇方面，通過SCM與ERP，可以實現成本控制，優化網上采購與跨企業的采購管理和供應鏈協調，解決中國企業目前面臨的快速響應市場能力弱、企業協作能力差、難以形成區域性產業鏈等問題。

3.2 SCM與ERP的交集關系

SCM的計劃決策支持功能依賴于ERP決策支持數據(如訂單數據、庫存數據等)的支持。ERP就是通過企業內部的人財物管理與產供銷的有機結合，實現內部資源的優化配置。SCM則是通過對顧客需求的準確預測，來及時調節供應鏈上各個環節的操作以實現企業上下游間的協同運作。因此，在業界有一種主流觀點認為，ERP是SCM成功之母。原因很簡單，攘外必先安內。如果企業內部沒有理順，尚處在一種剪不斷、理還亂的狀態，何來的時間、精力顧及外部?內部關系尚難調整，更難調整相關企業了。另有業界專家指出：如果供應鏈中各個上下游企業的ERP沒有做好，那只會形成一個個信息孤島，而SCM的有效實施是建立在連貫的信息傳遞基礎之上，供應鏈上單個企業的信息化只能造成“孤掌難鳴”的 3 尷尬局面。而且，SCM基于經驗的預測來自于對歷史數據的科學分析，而這些分類整理的歷史數據需要ERP來提供。離開了ERP，SCM只能是“空中樓閣”。ERP和SCM事實上是個交集，相交的那部分是企業內部的產供銷，未相交的ERP部分是企業內部的人財物管理，而未相交的SCM部分則是供應鏈中企業與上游供應商的采購管理和企業與下游分銷商的銷售管理。

在交集中SCM偏重于計劃，更類似于人的大腦，它主要規劃什么時候購人原材料、找誰買、什么時候出貨。而交集中的ERP側重于執行，更類似人的手腳，由它去執行采購計劃、跟蹤訂單及貨到付款等執行層面的事。

3.3 SCM與ERP的應用各具企業類型特色

對于大型企業尤其是制造型企業而言，ERP先行不失為明智之舉。眾所周知，大型企業由于跨行業、多元化經營等特點，管理上容易失控。受“大企業病”的影響，企業內部的工作流程縱橫交錯，極不清晰。生產指令受龐大的OA指揮系統、重復的辦事機構及拖沓工作作風的影響無法有效傳達和快速執行。這時即使企業有SCM，它也只能在一旁看著干著急。因為ERP所管轄的庫存出不了貨，SCM的營銷系統無法啟動，只能眼睜睜地看著商機從眼前流失而扼腕嘆息。然而如果制造型大企業上了ERP，效果就不一樣。因為ERP能夠規范工作流程，將每一道工序以責、權、利的形式明晰到每一個人的身上，將工作指標與業績考核緊密結合。責任推諉和工作拖沓的現象因此減少。ER尸將人財物的管理與企業內部的產供銷有機結合，通過科學的決策和規范的流程來優化員工的行為，由此達到向上游供應商有效傳達采購計劃、向下游經銷商及時提供貨物的目的。這時候的ERP與SCM可謂是相輔相成，相得益彰。

另一個值得關注的群體是中小企業。面對ERP和SCM，這些企業該如何抉擇呢?每一個小企業都是從夾縫中艱難崛起。面對眾多強大得足以令人窒息的對手，小企業只要在經營上稍有閃失，它就會淹沒在歷史的洪流中。準確預知并及時滿足客戶需求是小企業的生存之道。而這正是SCM的強項。因此，對小企業而言建立一個龐大而復雜的ERP系統是不現實和不經濟的，上SCM當然比上ERP更容易提升它的競爭力。無論是在企業高速發展期間還是在利潤增長遭遇“瓶頸”的時候，降低成本和提高客戶滿意度都是企業亙古不變的話題，而這正是SCM能解決 4 的問題。但SCM的應用不可能一蹴而就。目前絕大部分企業受困于財力物力的缺乏，不可能打造全線的SCM，需要以自己的企業為核心分段實施，將供應鏈中采購和銷售兩個環節分隔開，一端做好后再謀劃另一端。至于具體實施哪一端，則主要取決哪一端易為該企業操控，能讓該企業有效整合該供應鏈端的資源，為其帶來最大化利益。

結論

我國雖有一部分企業內部的供應鏈中實現了ERP管理，也取得了較好成效。但尚未在任何行業中形成上下游集成的供應鏈中實現ERP管理。我國的產品轉移成本和流通成本較高、流通環節過多、市場信息的傳遞滯后和不透明，造成產品供給落后于市場和消費的需求，導致了產品大量積壓。進一步擴大和提高供應鏈上ERP管理的范圍和水平，實現全行業跨地區的供應鏈管理已不失為企業擺脫困境、增強實力的一種良策。

將ERP管理整合在供應鏈管理中是中國企業的必由之路，作為現代企業應抓住機遇，認識到其重要性。市場給我國企業的時間并不多，企業應首先從分析自身的現狀入手，逐步開展和應用ERP和供應鏈管理相結合的方法，總體規則、分步實施，為應對國際化的競爭和需求打下堅實基礎

第五篇：ERP與APS

攻克ERP真正技術瓶頸——精細化排程軟件

公司：臺灣天心軟件山東分公司——青島天心天思軟件

電話：0532-86675239/86675259

ERP應該以生產為核心，這點是業界公認的。但如何以生產為核心？卻極少有詳細的論述。根本原因在于‘詳細生產排程’這個技術瓶頸。

‘詳細的生產排程’也可以說成是‘生產作業計劃’，可謂關系重大。企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成主生產計劃，其次是根據主生產計劃生成生產作業計劃。要得到‘主生產計劃’一般是從訂單，部分企業是從市場預測，出一個生產數量，基本是管理者在進行決策，人的因素起絕對作用。這個過程中會有一些行業或者企業的特別計算方法，需經過一些四則運算式的統計分析，ERP軟件要做二次開發，但基本不存在技術難題。

但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。

一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。

如想證明一下這個現狀，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——該企業無論ERP軟件搞得如何如火如荼，似乎都與生產調度人員無關。車間里或者生產線上的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCEL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它

們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。

那么，這到底有什么難的？為什么眾多的名牌ERP企業都無法提供這種基本功能？ERP技術瓶頸到底在什么地方？回答這個問題，就要從企業中直接干此工作的崗位——生產調度的職責說起。

一個企業的生產調度人員，首先是要對該企業的生產工藝流程爛熟于心，也就是了解企業到底是怎么進行生產的，包括其中每個細節，這是當一個生產調度最基本的前提條件。同樣的，ERP要想干同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：清楚了解企業究竟是怎樣進行生產的，每個細節都不能差！這對一個人來說可能并不算難，但對于一個ERP系統來說就是一件非常困難的事情！有人稱之為企業建模，這遠不象建立BOM那么簡單，其中涉及到的除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關系、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息。不同行業不同企業的建模方式更是千差萬別，這是第一個技術難點。

且不說離散生產模式的電子、汽車行業與流程生產模式的化工、制藥行業在基本生產方式上的巨大區別，就算同屬電子、汽車，或者同屬制藥、化工的不同企業，他們的生產方式在細節上仍然有很大的差別。一套ERP系統能以不變應萬變統統接受這種差別嗎？技術上很難！只好對每一個行業開發一個專用生產版本，這是必須的。但是行業版本到了企業里就能高枕無憂了嗎？大的行業版本一般仍然無法滿足行業內特定類別企業的細節差別，比如制藥行業細分為‘制劑藥’和‘原料藥’，生產方式差別還是很大，需再開發更細分的小類別版本?？墒峭悇e的不同企業還有自己的生產特性，針對不同企業的二次開發就類似于把企業的生產特征逐一寫到程序中。且不說對生產系統的任何改動都要投入巨大人力，軟件企業很難接受頻繁和復雜的二次開發要求，更不用說企業生產過程一旦發生變化軟件還是很難應對！

很多企業的生產流程每隔幾天就會變，而軟件商不可能每天都重寫代碼。應變方式只能是降低企業的要求——生產流程建模與實際近似、大概差不多就行了。關鍵是用戶會不會滿意？忙了半天還是用不起來，損失就太大了。所以，除了部分院校的理論研究者，目前國內ERP廠商還沒有嘗試邁過詳細生產流程建模的這第一道門坎。

建立生產模型，讓軟件接受企業的詳細生產過程，這的確很麻煩，但并非是無法完成的，真正的難點在于

下一步：根據模型和生產請求得到詳細的作業計劃，也就是詳細生產排程。ERP的真正技術瓶頸就發生在這里。

詳細生產排程的結果是‘生產作業計劃’，是針對每個人員每個設備的生產資源的工作計劃。作業計劃必須滿足在生產工藝上不能有半點差錯。首先，工序之間必須滿足特定的邏輯關系，以及要求某些工序必須連續、同時、或者間隔進行等等，這是對作業計劃最基本的要求。其次，作業計劃必須滿足資源能力限制，一個資源在一個時間內只能干一件事情，生產作業計劃中不能有資源沖突；最后，作業計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產。也就是說：作業計劃必須同時滿足多種復雜的約束條件。TOC約束理論早已有之，只是需要比較高級的算法和數學理論，在這方面需要進行長期投入才會有所收獲。因此國內理論界對此的研究還很少。

有了按照TOC理論計算出來的計劃，滿足企業生產工藝要求是不是就行了？很遺憾，這還是差的很遠。現在我們以一個假想例子來說明。

一個ERP生產調度系統，很順利接受了某企業的全部生產細節，并計算出了一套生產作業計劃，打印成一份給所有生產資源安排工作的作業計劃?，F在，由一個有經驗的老調度師來決斷這個ERP計劃系統是不是可以用的，他將如何做？

首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是不是符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是不是合理，有沒有一個時間干兩個活這種沖突的情況發生；最后他要看在計劃時間內物料能不能供應的上。這些都沒有問題了，他必須承認：這個計劃已經是一個‘可行’的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。

但是，還有一個關鍵的事情，老調度師根據自己習慣的做法，也手工制定了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時?；蛘呤止び媱澘梢栽?：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排

雖然可行但是不合理，而老調度師根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個‘可行’的，但是‘不好’的計劃！理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出‘企業資源計劃’的威力。否則，不能滿足最優化排程的ERP在企業生產中還是無法代替手工。

這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種‘可行’的安排方式，但是必須從其中找出一個‘最優’的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套可用的生產排程軟件，否則企業還是用不起來。

找出‘可行’計劃的難度已經很大，找出‘優化’計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是ERP系統共同面對的真正瓶頸問題，是世界性的技術難題。其中的關鍵在于算法，算法的基礎是數學模型，特別是高級圖論、離散數學與線性代數中的矢量矩陣技術。對此，國外已經作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多個‘APS先進生產排程’產品，發展出了幾十種先進生產排程算法，比較常用的如：啟發式圖搜索法、禁忌搜索法、神經網絡優化、遺傳算法等，這些算法各有優劣，可用在不同場合。目前不同的新的算法仍正在蓬勃發展中。

用一句話來形容APS的主要功能：可以自動給出滿足多種約束條件、手工排程無法找到的、優化的排產方案。其實關鍵就是‘可行’和‘優化’這兩個概念。這個說起來很簡單的功能意義十分重大，主要體現在它可以給傳統ERP帶來以下幾個關鍵的變化：

1）對企業來說，在不增加生產資源的情況下，通過最大限度發揮當前資源能力的方式實現了提高企業生產能力的目標。

2）APS排程的結果給出了精確的物料使用和產出的時間、品種、數量信息，用這些信息可以把很多相關企業或者分廠、車間聯合在一起組成一個‘SCM供應鏈’系統，最大限度減少每個企業的庫存量。

3）APS可以用來做為生產決策的依據，它的排程計算結果不光可以作為生產計劃，還可以通過不斷what if的‘試算’的方式為企業提供生產決策依據。

4）根據自動生成的作業計劃還可以自動生成質檢、成本、庫存、采購、設備維護、銷售、運輸等計劃。帶

動企業各個不同管理模塊圍繞生產運轉，改進這些模塊的運轉方式，大大提高這些模塊的運轉效率，提升企業整體管理水平。

但是，APS系統的開發難度很大，需要融合最前沿數學理論和最先進管理理論，專業人才很少，投資見效很慢，在國外的價格非常昂貴。即使是世界性大ERP公司也很少獨立投入力量研發，都是采購外插件直接引入相應功能。國內對這方面的研究除了個別公司外，基本停留在大學院校的實驗室中。

ERP與APS的結合是ERP未來發展的必然方向。與當前簡單的BOM－MRP運算和進銷存財務功能相比，APS占據了ERP的核心功能，有極深的技術含量，更是未來SCM系統的基礎功能。擁有這種核心技術的ERP公司必然在市場競爭中占有極大優勢。目前國外企業早已經是磨刀霍霍，未來數年內，美國、德國、日本、臺灣軟件公司開發的結合了APS核心功能的ERP軟件就有可能以低廉價格進入國內市場，那時國內ERP軟件公司將難有還手之力。

由于生產排程技術瓶頸的存在，中國ERP軟件行業已經遠遠落后，除了致力于精益化生產管理解決方案的安達發公司外，絕大多數企業目前仍然停留在對BOM的低層次的完善和對進銷存財務模塊低水平重復開發上。由于一直拿不出足夠的技術儲備向瓶頸發起沖擊，因此不重視基礎技術儲備的工作，甚至對目前狀況視而不見；由于不重視基礎技術的儲備，所以更加無法解決瓶頸問題。目前這個惡性循環還在繼續之中。從用友向臺灣漢康大價錢買技術的挫折，以及神州數碼引入鼎新生產模塊的尷尬合作，國內ERP企業對此的無奈狀態可見一斑。