第一篇：從ERP到SCM：“阿里斯頓”尋求邏輯突破

整個(gè)十月，彭元華的心情都格外的燦爛。身為默洛尼衛(wèi)生潔具（中國(guó)）有限公司的核心技術(shù)和物流經(jīng)理，在過(guò)去的一年多時(shí)間，他承受了極大的壓力，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)，業(yè)務(wù)模式的大變革，讓我們?cè)械膃rp幾乎成了雞肋。”直到十月，彭元華精心選擇的明基scm（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）在“默洛尼”初步上線，他繃緊的神經(jīng)才得到了暫時(shí)的舒緩。80年代，“阿里斯頓”曾是個(gè)家喻戶(hù)曉的名字，而默洛尼則是“阿里斯頓”商標(biāo)的持有者。從1985年的“紅極一時(shí)”到1989年的“悄然離去”，再到1996年的“東山再起”，“阿里斯頓”成了媒體和坊間神秘而復(fù)雜的角色。

“默洛尼選擇在1989年退出中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，”彭元華滿(mǎn)是遺憾的告訴記者，“1996年當(dāng)我們?cè)俅芜M(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)物是人非了，一切從頭開(kāi)始。” erp構(gòu)架業(yè)務(wù)雛形 80年代，“默洛尼模式”曾是一個(gè)備受爭(zhēng)議的話(huà)題。其旗下的知名品牌“阿里斯頓”曾經(jīng)通過(guò)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓的方式在中國(guó)掀起一股“藍(lán)旋風(fēng)”，華意阿里斯頓、長(zhǎng)嶺阿里斯頓、美菱阿里斯頓??“阿里斯頓9兄弟”與一個(gè)金發(fā)碧眼的小男孩熱情相擁的身影至今仍留在很多人的記憶中。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓本是尋常，但默洛尼把一張圖紙同時(shí)賣(mài)給了中國(guó)的九家企業(yè)。中國(guó)家電協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)姜風(fēng)回憶起這件事，仍不免感嘆默洛尼的精明：“我把圖紙賣(mài)給你，設(shè)備倒給你，錢(qián)我賺走了，你卻還在給我打廣告。”截至1989年，默洛尼在中國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲得3000萬(wàn)美元的純利。1989年，由于對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)的不看好，加之政府對(duì)家電行業(yè)的保護(hù)政策日益嚴(yán)格，默洛尼選擇悄然退出了中國(guó)市場(chǎng)。

然而故事的發(fā)展總是那么具有戲劇性，峰回路轉(zhuǎn)，在默洛尼隱退中國(guó)的第七個(gè)年頭，中國(guó)市場(chǎng)已搖身成為國(guó)際家電巨頭硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)。按捺不住的默洛尼終于“再吃回頭草”，但最初的“先行者”換位成“趕搭末班車(chē)”，形勢(shì)的巨變是默洛尼所必須承受的代價(jià)。

再次進(jìn)軍中國(guó)的默洛尼采取的是建造生產(chǎn)基地的方式，1996年默洛尼總部投資5000萬(wàn)美金在無(wú)錫建設(shè)了默洛尼衛(wèi)生潔具（中國(guó)）有限公司。彭元華回憶說(shuō)，1996年的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，在我們最具優(yōu)勢(shì)的熱水器產(chǎn)品上，海爾和史密斯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日益明顯；小家電技術(shù)趨同后，利潤(rùn)率逐步下降。默洛尼總是“不按規(guī)則出牌”，他們不急于開(kāi)拓市場(chǎng)，1996年在公司籌劃組織中，上一套適合制造業(yè)的erp系統(tǒng)被納入第一步規(guī)劃。彭元華解釋說(shuō)，我們希望通過(guò)erp系統(tǒng)，在起步階段就清晰地構(gòu)架我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。然而1996年的中國(guó)可供選擇的erp范圍十分有限，9月到12月，3個(gè)多月的選型，ssa的bpcs幾乎是毫無(wú)懸念的拿下了默洛尼的大單。彭元華表示，ssa的bpcs當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)非常領(lǐng)先，特別是在中國(guó)的制造業(yè)和化工行業(yè)，幾乎為ssa公司的bpcs所壟斷。默洛尼看中了ssa在制造管理上的優(yōu)勢(shì)。

ssa的bpcs系統(tǒng)的可配置的財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和mmm（多模式制造）三個(gè)模塊1997年2月正式在默洛尼上線了。在此erp的基礎(chǔ)上，默洛尼構(gòu)建了總部、分公司、分銷(xiāo)商、銷(xiāo)售終端和售后服務(wù)的基本組織架構(gòu)。bpcs在默洛尼運(yùn)行的最初一年雖然也有bug，但基本可以掌控整個(gè)公司內(nèi)部的運(yùn)行。直到2002年，競(jìng)爭(zhēng)格局巨變，默洛尼陷入了新的困惑。當(dāng)erp成為一種束縛時(shí)

2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內(nèi)部正在經(jīng)歷的一場(chǎng)動(dòng)蕩。7月，集團(tuán)內(nèi)部宣布由于潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損，公司內(nèi)部將做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，這兩塊業(yè)務(wù)將被賣(mài)掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項(xiàng)產(chǎn)品。另一條壞消息來(lái)自年底國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)調(diào)查：海爾在電熱水器市場(chǎng)取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因?yàn)槲覀兒秃栐诋a(chǎn)品質(zhì)量和定位不同，海爾主要依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)和超強(qiáng)的市場(chǎng)滲透能力，網(wǎng)點(diǎn)廣泛。海爾很多產(chǎn)品都有協(xié)同效應(yīng)。對(duì)我們而言，最危險(xiǎn)的可能是o．a(chǎn)．史密斯，開(kāi)始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長(zhǎng)非常快，最近營(yíng)業(yè)額已經(jīng)與默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高層會(huì)議不斷，而討論的重點(diǎn)卻始終是一個(gè)話(huà)題：究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？未來(lái)我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？銷(xiāo)售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問(wèn)題，但其實(shí)都可以最終歸結(jié)為渠道的問(wèn)題。默洛尼是需求導(dǎo)向型的企業(yè)，長(zhǎng)期依賴(lài)總部—經(jīng)銷(xiāo)商—分銷(xiāo)商—終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷(xiāo)售模式占整個(gè)銷(xiāo)售總量的90％以上，而直營(yíng)僅占10％左右。在這樣的模式下，經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結(jié)算，但是讓經(jīng)銷(xiāo)商做事要給經(jīng)銷(xiāo)商很高的折扣。因?yàn)橄鄬?duì)于大家電而言，小家電的利潤(rùn)率較高。但現(xiàn)在原材料漲價(jià)，制造業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品的廠商，價(jià)格越來(lái)越低，利潤(rùn)已經(jīng)是逐年下降，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)這些變化視若無(wú)睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負(fù)擔(dān)。

而財(cái)務(wù)總監(jiān)朱紅根認(rèn)為，每年的促銷(xiāo)費(fèi)用和促銷(xiāo)員的工資是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)連一個(gè)銷(xiāo)售人員是否存在都無(wú)法掌控，所以在財(cái)務(wù)管理管理方面很難做到及時(shí)的監(jiān)控。目前的促銷(xiāo)管理，是一個(gè)大的黑洞，因?yàn)楹茈y判斷大的促銷(xiāo)活動(dòng)、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動(dòng)投入巨大，但是效果難以判斷。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并發(fā)癥”折磨時(shí)，其對(duì)手o．a(chǎn)．史斯

高調(diào)宣布對(duì)渠道進(jìn)行整理。內(nèi)憂(yōu)外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業(yè)未來(lái)的渠道發(fā)展有四個(gè)趨勢(shì)：一．由金字塔向“扁平化”方向發(fā)展。銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)越開(kāi)越多，中間層級(jí)越來(lái)越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經(jīng)銷(xiāo)商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)廠商的利潤(rùn)空間會(huì)有所提高。三．渠道建設(shè)伙伴關(guān)系由以前單純的交易關(guān)系向“伙伴型”轉(zhuǎn)變。原來(lái)純粹是交易的關(guān)系，現(xiàn)在越來(lái)越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移。

而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢(shì)，分兩個(gè)部分：渠道方面，將直營(yíng)和零售提高到70％；實(shí)行“利潤(rùn)中心制”，將會(huì)把外地的銷(xiāo)售組織變成一個(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，以利潤(rùn)中心來(lái)考核一個(gè)“銷(xiāo)售組織”，業(yè)績(jī)考核將是一個(gè)非常重要的部分。

僅僅過(guò)去了兩個(gè)月，從業(yè)務(wù)部門(mén)和各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)反饋的信息顯示，上述方案根本無(wú)法落實(shí)。一時(shí)間，各種抱怨接踵而來(lái)，而矛頭的焦點(diǎn)直指其it部門(mén)。

1999年進(jìn)入默洛尼的彭元華，此時(shí)已是核心技術(shù)和物流經(jīng)理了。“作為集業(yè)務(wù)與it于一體的角色，我倍感壓力。”但他很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)：默洛尼的業(yè)務(wù)過(guò)于依賴(lài)bpcs，而bpcs能理順的僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，比如訂單、庫(kù)存這樣的交易處理。但是很多外部的協(xié)同處理、服務(wù)、費(fèi)用，erp是不能處理的。尤其是erp的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當(dāng)直營(yíng)模式占上風(fēng)時(shí)，erp的訂單管理可能面臨失效的風(fēng)險(xiǎn)。

scm是erp的邏輯延伸

“其實(shí)最困難的事情不是解決問(wèn)題，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”彭元華感嘆，“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)erp在某種程度上變成默洛尼業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時(shí)，我開(kāi)始有意跳出這個(gè)圈子，在很廣闊的空間里尋找解決。”

2003年5月彭元華尋找到了答案——scm，它是erp的一種延伸，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)部分的一種交易。由于這套系統(tǒng)涉及面極廣，特別是很大程度上依賴(lài)合作伙伴ka的配合，因此彭元華在scm的選型上格外謹(jǐn)慎。一直到2004年8月，scm選型方案都遲遲無(wú)法確定。“微創(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢(xún)顧問(wèn)頻頻拜訪默洛尼，“他們不斷拿出新的scm方案，但是有一個(gè)普遍的問(wèn)題就是不能與我們現(xiàn)有的bpcs系統(tǒng)很好的集成，在財(cái)務(wù)等模塊上與bpcs重復(fù)。但我們所有的業(yè)務(wù)均在bpcs上運(yùn)行，而且我們并不打算拋棄bpcs。”

scm的選型遲遲無(wú)法確定，而業(yè)務(wù)部門(mén)的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時(shí)應(yīng)急，自己開(kāi)發(fā)了訂單管理等零打碎敲的小系統(tǒng)，更大的麻煩出現(xiàn)了：這些小系統(tǒng)不能和bpcs有效的集成，形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”，且不具備“成長(zhǎng)功能”，當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，這些小系統(tǒng)基本都只能作廢。眼看著2003年的it部門(mén)預(yù)算已經(jīng)全部用完，系統(tǒng)沒(méi)有得到絲毫的進(jìn)展，業(yè)務(wù)改革目標(biāo)也似乎變得遙不可及。“好不容易從erp的視野中跳出來(lái)，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。”彭元華暗自激勵(lì)自己。

2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話(huà)，邀請(qǐng)他來(lái)蘇州園區(qū)參觀，而明基方面負(fù)責(zé)接待的是其e化服務(wù)事業(yè)部經(jīng)理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國(guó)內(nèi)幾家家電企業(yè)實(shí)施分銷(xiāo)供應(yīng)鏈項(xiàng)目時(shí)，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺(jué)。“是否能提供一些更詳細(xì)的案例資料給我參考？”汪忠田和他的助手準(zhǔn)備了30多頁(yè)的案例介紹。“我當(dāng)時(shí)真有遇到知音的感覺(jué)。之前花了一年多的時(shí)間尋找，都沒(méi)有合適的伙伴。沒(méi)想到現(xiàn)在不到一個(gè)月，就有了突破性的進(jìn)展。