第一篇：SCM部工作總結(jié)

浙江榮軍印業(yè)有限公司 2015年SCM部工作總結(jié)

2015年，在公司領(lǐng)導(dǎo)正確領(lǐng)下，在全體員工共同努力下，各部門工作有序開展，取得了較大進(jìn)步，現(xiàn)將2014年工作總結(jié)如下。

一、2014年內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)銷售數(shù)據(jù)和制造中心數(shù)據(jù)。

1、銷售中心：2015年1-12月份，公司銷售額8966.4萬(wàn)元，比去同期8124.9萬(wàn)元增幅841.5萬(wàn)，同比降幅10.3%。其中：2015年內(nèi)貿(mào)7555.5萬(wàn)元，比去年同期5840.8萬(wàn)元增加1714.7萬(wàn)元，同比增幅8.8%；2015年外貿(mào)1410.9萬(wàn)元，比去年同期2284.1萬(wàn)元減少873.2萬(wàn)元，同比減幅38.2%；

2、制造中心：2015年1-12月，制造中心入庫(kù)產(chǎn)值6225.4萬(wàn)元，其中：市場(chǎng)入庫(kù)產(chǎn)值5353.6.8萬(wàn)元，外貿(mào)入庫(kù)產(chǎn)值1410.9萬(wàn)元。

二、完善內(nèi)貿(mào)生產(chǎn)下單管理模式和內(nèi)貿(mào)訂單管理總表，做到生產(chǎn)下單數(shù)據(jù)、完工入庫(kù)數(shù)據(jù)、銷售發(fā)貨數(shù)據(jù)鏈接。

1、定期對(duì)每周產(chǎn)品銷售進(jìn)行排名，以內(nèi)貿(mào)下單管理模型做為下單的基本依據(jù)。

2、完成生產(chǎn)下單、完工入庫(kù)、銷售發(fā)貨數(shù)據(jù)報(bào)表規(guī)范和數(shù)據(jù)鏈接，以此來(lái)控制各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

三、建立內(nèi)、外貿(mào)人員績(jī)效考核機(jī)制并實(shí)施。

1、建立了內(nèi)人員回款考核機(jī)制，應(yīng)收帳款回款目標(biāo)達(dá)成率80%。

2、建立內(nèi)、外貿(mào)人員銷售目標(biāo)考核機(jī)制，月銷售目標(biāo)達(dá)成率88%。

3、定期召開銷售達(dá)成業(yè)績(jī)、回款達(dá)成業(yè)績(jī)總結(jié)會(huì)。（每月15-18日）

四、實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品上市全年183個(gè)系列，縮短新產(chǎn)品上市周期至30天，新產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期18天。

1、定期召開每月新產(chǎn)品會(huì)議，傳達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)方向、計(jì)劃和新產(chǎn)品投產(chǎn)上線進(jìn)度。

2、不定時(shí)召開新產(chǎn)品評(píng)審會(huì)議，對(duì)新產(chǎn)品工藝、樣品、生產(chǎn)預(yù)測(cè)量、單價(jià)進(jìn)行評(píng)審。

3、每周定時(shí)早會(huì)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)對(duì)已投產(chǎn)的新產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，督促部門計(jì)劃人員、跟單人員加強(qiáng)新產(chǎn)品交期意識(shí)。

五、持續(xù)現(xiàn)有內(nèi)外貿(mào)價(jià)格報(bào)價(jià)制度，優(yōu)化產(chǎn)品報(bào)價(jià)管理系數(shù)。

1、堅(jiān)持按現(xiàn)有電子檔產(chǎn)品報(bào)價(jià)模版報(bào)價(jià)，提高報(bào)價(jià)員業(yè)務(wù)能力。

2、根據(jù)客戶對(duì)報(bào)價(jià)信息的反饋和公司現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化報(bào)價(jià)管理系數(shù)。

六、鞏固、優(yōu)化現(xiàn)有PMC計(jì)劃、派工管控模式，縮短平均交貨周期至18天，提升訂單準(zhǔn)交率至95%。

1、鞏固、優(yōu)化現(xiàn)有主計(jì)劃、車間日計(jì)劃、車間派工和套料單管理模式，對(duì)主計(jì)劃和日計(jì)劃銜接進(jìn)行重點(diǎn)控制。

2、堅(jiān)持定時(shí)組織部門早會(huì)和產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，以此做為加強(qiáng)業(yè)務(wù)、PMC、生產(chǎn)、品質(zhì)、工程等部門信息溝通、進(jìn)度跟蹤、異常處理的橋梁。

3、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有SCM部業(yè)務(wù)接單、開單、物控、計(jì)劃、采購(gòu)、貨倉(cāng)人員的培訓(xùn)。

4、完善SCM部門現(xiàn)有管理表單，建立部門間報(bào)表數(shù)據(jù)鏈接關(guān)系。

七、調(diào)整PMC計(jì)劃放損標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控各環(huán)節(jié)實(shí)際放損，實(shí)現(xiàn)物料

實(shí)際損耗量控制在3.5%以內(nèi)。

1、根據(jù)2014年物料實(shí)際損耗量，從新定義物料損耗標(biāo)準(zhǔn)，以此作為2015年計(jì)劃開單放損量的新標(biāo)準(zhǔn)。

2、通過(guò)ERP管理軟件，嚴(yán)控開單申購(gòu)、采購(gòu)、收貨、補(bǔ)數(shù)審批流程。做到開單員、物控員嚴(yán)格按放標(biāo)準(zhǔn)申購(gòu)物料，采購(gòu)員嚴(yán)格申購(gòu)量下達(dá)采購(gòu)訂單，倉(cāng)庫(kù)嚴(yán)格按采購(gòu)訂單數(shù)量收貨，訂單補(bǔ)數(shù)按補(bǔ)數(shù)流程執(zhí)行。

八、實(shí)現(xiàn)了原材料呆滯去庫(kù)存30萬(wàn)元，確保月末原材料130萬(wàn)元，WIP存貨110萬(wàn)元。

1、鞏固、優(yōu)化現(xiàn)在計(jì)劃管理模式，實(shí)行按訂單物料管控模式。

2、以主計(jì)劃開工日期為主導(dǎo)，各車間日計(jì)劃、外發(fā)計(jì)劃和物料配套依附于主計(jì)劃。

3、各工序計(jì)劃相互銜接，保證物料在各工序不斷料、不呆料、不囤料。

4、控制原材料采購(gòu)回廠進(jìn)度，避免物料囤積。

九、實(shí)現(xiàn)成品倉(cāng)成品庫(kù)存壓縮20%，成品庫(kù)存金額降至1800萬(wàn)元以下。

十一、打造公司文化建設(shè)，確保部門執(zhí)行力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，系統(tǒng)反應(yīng)敏捷，細(xì)節(jié)較真到位。

SCM部：羅正元 2015-1-15

第二篇：SCM總監(jiān)崗位職責(zé)

1.根據(jù)公司的整體規(guī)劃與發(fā)展需要設(shè)立調(diào)整本部門組織架構(gòu)。

2.根據(jù)需要界定部門崗位職責(zé)并對(duì)本部門工作進(jìn)行分配。

3.對(duì)本部門的工作進(jìn)行規(guī)劃與計(jì)劃，使之與公司整體規(guī)劃與發(fā)展方向及步伐相一致。

4.根據(jù)公司與部門的規(guī)劃和發(fā)展需要，制定部門戰(zhàn)略,進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

5.組織建立、完善本部門運(yùn)作系統(tǒng)，對(duì)部門運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督管理與領(lǐng)導(dǎo)。

6.負(fù)責(zé)對(duì)部門整體工作進(jìn)度的管理與控制以及工作績(jī)效的考核和人員的任免與工作指導(dǎo)和培訓(xùn)教育。

7.充分調(diào)動(dòng)部門人員的工作積極性，集思廣益，群策群力開展工作，建設(shè)精英團(tuán)隊(duì)。

8.從高層面上尋找把握部門提升切入點(diǎn)并激活推行。

9.協(xié)調(diào)公司各種橫向與縱向的關(guān)系，確保本部門與相關(guān)部門工作的順暢進(jìn)行。

10.接受總經(jīng)理的工作指令并及時(shí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)。

第三篇：SCM、APS和ERP

SCM、APS和ERP 本文簡(jiǎn)要介紹與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要概念和國(guó)外在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的主流思想和做法。供應(yīng)鏈管理SCM和其它單項(xiàng)管理軟件如CRM等的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)提出了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，本文試圖說(shuō)明它們之間既有功能重疊、又集成應(yīng)用的關(guān)系。目前企業(yè)應(yīng)用軟件的發(fā)展出現(xiàn)了百家爭(zhēng)鳴的局面，處在“春秋戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期，無(wú)論是應(yīng)用企業(yè)還是軟件供應(yīng)商，都應(yīng)謹(jǐn)慎地面對(duì)這種變化。

1． ERP的功能和缺陷

60年代開始，制造業(yè)企業(yè)逐步地廣泛采用制造資源計(jì)劃（MRP）軟件進(jìn)行庫(kù)存、采購(gòu)和財(cái)務(wù)的管理，編制和控制生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃等繁重工作都依賴于MRP—MRPII—ERP的集成和精確的處理能力。ERP軟件與管理人員的豐富經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，至90年代中后期創(chuàng)造了ERP實(shí)踐的輝煌時(shí)期。

在1998年以前，企業(yè)資源計(jì)劃ERP被看作是采用數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和專門的用戶界面控制業(yè)務(wù)信息的企業(yè)系統(tǒng)，是面向整個(gè)企業(yè)的、統(tǒng)一的事物處理系統(tǒng)。ERP軟件支持和加快定單的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程，使業(yè)務(wù)和生產(chǎn)過(guò)程管理實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和集成，實(shí)現(xiàn)事物處理自動(dòng)化和對(duì)財(cái)務(wù)、制造和分銷資源進(jìn)行跟蹤。企業(yè)實(shí)施ERP還意味著業(yè)務(wù)流程再造、改進(jìn)企業(yè)的靈活性和提高應(yīng)變的響應(yīng)能力。

1．1 ERP無(wú)力承擔(dān)企業(yè)之間的集成和協(xié)同

但是從80年代開始，一些重要的化學(xué)工業(yè)企業(yè)如BASF, DOW, Du Pont發(fā)現(xiàn)，單靠企業(yè)自身生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的管理所獲得的收效變得越來(lái)越有限，開始分析為他們供應(yīng)物料的上下游企業(yè)的活動(dòng)。90年代，隨著商品市場(chǎng)國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)加劇，形成了產(chǎn)品用戶化和交付期多變的環(huán)境，某些大型制造企業(yè)改進(jìn)管理的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到相關(guān)的獨(dú)立企業(yè)之間的協(xié)調(diào)和企業(yè)外部的物流和信息流的集成和優(yōu)化。

但ERP僅僅是當(dāng)時(shí)多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的制造資源計(jì)劃MRPII而已，推出ERP的術(shù)語(yǔ)是為了反映當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)比原來(lái)有所進(jìn)步，如加強(qiáng)了按行業(yè)的解決方案和擴(kuò)展了需求管理、產(chǎn)品構(gòu)型、電子數(shù)據(jù)交換、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等功能；以及它采用的是client/server結(jié)構(gòu)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)和開放平臺(tái)等新的計(jì)算機(jī)技術(shù)等。90年代中期，ERP雖然增強(qiáng)了與客戶和供應(yīng)商業(yè)務(wù)的交互和Internet能力，但無(wú)論在計(jì)劃技術(shù)基礎(chǔ)或功能方面都不具備協(xié)調(diào)多個(gè)企業(yè)間資源的觀念和能力，ERP仍舊是面向企業(yè)內(nèi)部的事物處理系統(tǒng)。

1．2 ERP計(jì)劃模型落后

另一方面，眾所周知，ERP的計(jì)劃管理的模型仍然是MRPII，其編制計(jì)劃的方法仍然采用MRP和MPS（Master Production Schedule主生產(chǎn)計(jì)劃）計(jì)算物料的需求、發(fā)布補(bǔ)充定單等。這種于60年代出現(xiàn)的用最樸素邏輯、在計(jì)算機(jī)幫助下按產(chǎn)品BOM和工藝流程逐級(jí)推演，得到了在一般平穩(wěn)生產(chǎn)條件下可以應(yīng)用的生產(chǎn)計(jì)劃方法，流行了近40年。但是MRP方法存在著以下重要的弱點(diǎn)：

1． MRP算法假定提前期是已知的固定值； 2．系統(tǒng)要求固定的工藝路線；

3．僅僅根據(jù)交付周期或日期來(lái)安排生產(chǎn)的優(yōu)先次序； 4．所有工作都是在假定無(wú)限能力的前提下進(jìn)行；

5．重復(fù)計(jì)劃過(guò)程要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間。而相關(guān)計(jì)劃的更改十分困難。另外，MRP極為貧乏的決策支持能力令制造企業(yè)的上層管理人員甚為不滿。30多年來(lái)MRP的這些缺陷雖然不斷有些技巧性的改進(jìn)、雖然ERP系統(tǒng)在做生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)考慮了能力資源的約束，但仍舊是一種串行過(guò)程的校驗(yàn)處理，始終沒有實(shí)質(zhì)性的改變。

在國(guó)際化多變的市場(chǎng)面前，MRP的上述缺點(diǎn)顯得愈加突出，傳統(tǒng)ERP的計(jì)劃模型越來(lái)越不能適應(yīng)企業(yè)變化的需求。對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先的大企業(yè)和重要的國(guó)際化制造商，替代MRP和擴(kuò)展ERP是勢(shì)在必行的。直至90年代中期，尋求克服ERP缺點(diǎn)的努力開始有了成果，這就是高級(jí)計(jì)劃與排產(chǎn)技術(shù)（Advanced Planning and Scheduling，APS）的實(shí)用化和供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）。

2． 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

早在1982年著名的管理大師Oliver 和Webber就應(yīng)用了供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management這術(shù)語(yǔ)。其后，通過(guò)在銷售渠道研究（Channel Research）、協(xié)調(diào)與合作、在生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)中庫(kù)存的分配與控制、生產(chǎn)計(jì)劃層次等方面的研究給予擴(kuò)大和完善，形成了供應(yīng)鏈管理的理論和實(shí)踐。

2．1 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的定義

供應(yīng)鏈Supply Chain是用過(guò)程觀對(duì)企業(yè)活動(dòng)的一種描述，即企業(yè)從最初獲取原材料到轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品、直至交付給最終用戶的整個(gè)生產(chǎn)、銷售過(guò)程是由若干“供”—“需”環(huán)節(jié)作有序鏈接的。供應(yīng)鏈包括了在企業(yè)內(nèi)、外制造產(chǎn)品和提供用戶服務(wù)的增值鏈中的全部功能。因此，供應(yīng)鏈涉及兩個(gè)以上通過(guò)物流、信息流和資金流關(guān)聯(lián)在一起的法律上獨(dú)立的組織。由于目前的企業(yè)往往是多產(chǎn)品的，供應(yīng)鏈實(shí)際上是以自身企業(yè)為核心的全部增值過(guò)程（或活動(dòng)）的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management則是對(duì)供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對(duì)物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶的需求和提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)能力。簡(jiǎn)言之，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是供應(yīng)鏈的組織（企業(yè)）和它們之間的“流”；應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足用戶需求最終是提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

2．2 供應(yīng)鏈管理的理念

供應(yīng)鏈?zhǔn)切碌墓芾碚芾淼幕A(chǔ)，認(rèn)為從供應(yīng)商到企業(yè)自身、到分銷商、到最終用戶之間的關(guān)系是合作、協(xié)同、信息共享、全程優(yōu)化、相互利益的認(rèn)同和共同贏利的。供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)是對(duì)生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的一種認(rèn)識(shí)論，每個(gè)企業(yè)或組織的供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是客觀存在的。應(yīng)用供應(yīng)鏈觀點(diǎn)來(lái)分析生產(chǎn)—銷售，就會(huì)發(fā)掘出企業(yè)過(guò)去不曾認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的方法和軟件就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，使企業(yè)的增值流更流暢和更有效。供應(yīng)鏈管理采用信息技術(shù)給包括交貨運(yùn)輸、分銷中心、工廠和原材料供應(yīng)等各方面構(gòu)成的日擴(kuò)展的網(wǎng)絡(luò)賦予自動(dòng)的智能決策能力，引導(dǎo)供應(yīng)和需求達(dá)到更加完美的平衡。按照這種模式，供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能利用最新和最好的相關(guān)信息來(lái)管理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從起點(diǎn)開始就以盡可能快地速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標(biāo)。

2．3 供應(yīng)鏈管理軟件

目前所說(shuō)的供應(yīng)鏈管理軟件SCM則按照過(guò)程觀進(jìn)行供應(yīng)鏈組織間的計(jì)劃、安排進(jìn)度表和供應(yīng)鏈計(jì)劃的執(zhí)行與控制，著重于整個(gè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。好的SCM軟件的供應(yīng)商提供的套件包括了從定單輸入到產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務(wù)流程的全部業(yè)務(wù)過(guò)程，其中包括預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計(jì)劃、需求和分銷管理、運(yùn)輸計(jì)劃以及各種形式的業(yè)務(wù)智能。

一般SCM軟件都由5個(gè)主要的模塊組成：需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和排序、分銷計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃，和企業(yè)或供應(yīng)鏈分析等。

1、需求計(jì)劃模塊：用統(tǒng)計(jì)工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測(cè)。用包括Internet和協(xié)同引擎（collaboration engines）在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和實(shí)時(shí)的協(xié)作預(yù)測(cè)。

2、生產(chǎn)計(jì)劃和排序模塊：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。

3、分銷計(jì)劃模塊：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計(jì)劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。

4、運(yùn)輸計(jì)劃模塊：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。運(yùn)輸計(jì)劃模型的時(shí)標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。運(yùn)輸計(jì)劃模塊對(duì)交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力。

5、企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：一般是一個(gè)整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對(duì)工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對(duì)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問(wèn)題的癥結(jié)。

2．4 供應(yīng)鏈管理的技術(shù)基礎(chǔ)

實(shí)現(xiàn)SCM有兩大技術(shù)支柱：集成（Integration）和協(xié)同（Coordination）。而供應(yīng)鏈的協(xié)同功能則以3項(xiàng)技術(shù)為基礎(chǔ)：

1）現(xiàn)代的信息和通訊技術(shù)；

2）過(guò)程標(biāo)定（基準(zhǔn)）—以行業(yè)的最佳實(shí)踐（Best Practices或 “best-in-class）企業(yè)的運(yùn)行效果為基準(zhǔn)模板（Benchmarking），實(shí)行供應(yīng)鏈改造的后來(lái)者向這個(gè)模板看齊； 3）高級(jí)計(jì)劃與排產(chǎn)技術(shù)（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能夠統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)間的長(zhǎng)、中、近期的計(jì)劃，是SCM的核心。

APS是支持SCM進(jìn)行供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的計(jì)劃和協(xié)同的最主要的手段。沒有APS，供應(yīng)鏈管理就只能作為一種管理理念，而不可能成為計(jì)劃和協(xié)同的工具，更不可能形成可推廣的軟件。

2．4．1 APS的發(fā)展

從上個(gè)世紀(jì)40年代以來(lái)，用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行精確計(jì)算來(lái)安排計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度表就一直是一個(gè)傳統(tǒng)的研究課題。線性規(guī)劃作為管理科學(xué)的基礎(chǔ)，在管理理論的教科書中比比皆是。數(shù)十年來(lái)，學(xué)院派的學(xué)者對(duì)這個(gè)課題的研究樂(lè)此不疲。但是現(xiàn)實(shí)世界太復(fù)雜，理論與實(shí)際存在較大的距離，即便使用大型計(jì)算機(jī)，也未取得可行的應(yīng)用。隨著MRP方法的誕生，生產(chǎn)計(jì)劃管理領(lǐng)域就形成了兩種方法或兩種計(jì)劃思想的發(fā)展道路，存在著并行的兩種編制生產(chǎn)計(jì)劃哲理：MRP法和數(shù)學(xué)解析方法。

在80年代中期，從縮短計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間開始的改進(jìn)MRP的工作取得成效，有人開發(fā)了一種快速M(fèi)RP的模擬技術(shù)。這種方法將生產(chǎn)作業(yè)模擬在獨(dú)立計(jì)算機(jī)上的以常駐內(nèi)存方式進(jìn)行，脫離了當(dāng)時(shí)占業(yè)務(wù)計(jì)算支配地位的主機(jī)，使制造企業(yè)完成生產(chǎn)計(jì)劃排程只用幾分鐘而不是當(dāng)時(shí)所公認(rèn)的20多個(gè)小時(shí)。雖然當(dāng)時(shí)的嘗試并沒有考慮計(jì)劃的約束條件，但它已經(jīng)成為一種新的計(jì)劃與排程方法的開端。著名的OPT發(fā)明人Eli Goldratt對(duì) APS的發(fā)展有顯著的功績(jī)。優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT本身就是一種根據(jù)能力瓶頸的安排計(jì)劃的哲理，后來(lái)他又繼續(xù)發(fā)展成為約束理論Theory of Constraints，開始在離散制造業(yè)優(yōu)化排序中應(yīng)用，出現(xiàn)了第一批APS公司和基于常駐內(nèi)存運(yùn)行的交互式APS產(chǎn)品。1984年AT&T推出的 Karmarkar’ s 算法，成為線性規(guī)劃突破性進(jìn)展，以后幾乎被所有現(xiàn)代LP解決方案所采用。90年代一些主要的化工企業(yè)開始選用APS供應(yīng)商的產(chǎn)品。

其后，新的計(jì)劃與排程系統(tǒng)開發(fā)商，其中許多人具有數(shù)學(xué)或運(yùn)籌學(xué)高級(jí)學(xué)位，花費(fèi)多年的心血，將線性規(guī)劃等優(yōu)化方法適用化，在更新一代計(jì)算機(jī)的支持下，創(chuàng)造出幾乎能在瞬間生成優(yōu)化計(jì)劃的程序，使理論的數(shù)學(xué)解析的計(jì)劃方法達(dá)到了實(shí)用程度。這些新的軟件包被稱為APS引擎(advanced planning and scheduling engines)。在MRP—ERP的鼎盛時(shí)期，新的計(jì)劃解決方案—APS引擎的成熟，使生產(chǎn)計(jì)劃方法的交替不可避免的發(fā)生了。ERP也出現(xiàn)了繼續(xù)完善和擴(kuò)充功能，及改變ERP的功能和性質(zhì)這兩種發(fā)展趨勢(shì)。

2．4．2 APS的核心和技術(shù)特征

APS的核心是久經(jīng)磨練的數(shù)學(xué)算法或解決方案。但APS所采用的并不是單一的技術(shù)，具體應(yīng)用的算法（諸如線性規(guī)劃linear programs、整數(shù)混合規(guī)劃mixed-integer programming、推理heuristics、約束理論theory of constraints,、模擬simulation等等），視需要解決問(wèn)題的類型而定。APS從ERP系統(tǒng)下載數(shù)據(jù)到專用服務(wù)器上做常駐內(nèi)存的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的反復(fù)運(yùn)算或?qū)蛇x方案進(jìn)行評(píng)估，直至得到可行的或基本上可獲利的計(jì)劃或進(jìn)度表。由于這些系統(tǒng)通常不存在數(shù)據(jù)庫(kù)查詢和存取的問(wèn)題，APS的反復(fù)運(yùn)算可以很快完成。

1、基于約束理論；

2、采用多種數(shù)學(xué)解析的優(yōu)化算法；

3、采用脫離主服務(wù)器常駐內(nèi)存運(yùn)行的計(jì)算機(jī)技術(shù)。

2．4．3 APS支持SCM 由于APS是一種在資源約束前提下的優(yōu)化技術(shù)，既可用于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的短期的計(jì)劃與排產(chǎn)，又可用于在已知條件下的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)和在企業(yè)間進(jìn)行計(jì)劃，成為改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的有力工具，所以自APS成熟之日起，就將它的應(yīng)用范圍與供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起。另一方面，長(zhǎng)期以來(lái)只有概念缺少有效工具的供應(yīng)鏈管理在APS的支持下，得到迅速發(fā)展。

目前的APS軟件與供應(yīng)鏈管理軟件SCM融會(huì)在一起，在媒體和商務(wù)中，多數(shù)情況下被混為一談。但是，我們還是認(rèn)為，APS術(shù)語(yǔ)是專指APS引擎的。SCM軟件包括了更多的算法和較完整的管理功能，如需求管理中的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)方法、ATP（Available To Promise）引擎、離散事件的模擬等。

供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（Supply Chain Council）在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過(guò)程中，必須提到“供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)” 所起的重要的規(guī)范、指導(dǎo)、和推動(dòng)作用。1996年第一季度，在PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）和AMR(Advanced Manufacturing Research)等研究機(jī)構(gòu)和Bayer、Compaq Computer、Lockheed Martin和Texas Instruments等69個(gè)企業(yè)的倡導(dǎo)下，成立了“供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（Supply-Chain Council，SCC）。SCC是全球性的、成員單位聯(lián)合的非贏利組織，為所有的企業(yè)和組織提供供應(yīng)鏈改造的支持。目前SCC有700多個(gè)成員單位，包括企業(yè)、大學(xué)、咨詢機(jī)構(gòu)、政府部門，世界主要的制造、分銷、零售企業(yè)，重要的ERP、SCM軟件供應(yīng)商都加入其中，成為供應(yīng)鏈管理的廣泛的行業(yè)組織。SCC與美國(guó)APICS和美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)局(ANSI)有著密切的聯(lián)系。由于SCC的權(quán)威性和重要作用，新的成員單位以每月30個(gè)速度增加。2．4．4 供應(yīng)鏈作業(yè)參考模型SCOR 供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)SCC的目標(biāo)之一是開發(fā)一個(gè)跨行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈參考模型（Supply Chain Operations Reference-model，SCOR），以幫助企業(yè)溝通供應(yīng)鏈的研究成果、建立供應(yīng)鏈的基本規(guī)范并影響下一代的SCM軟件。1996年11月SCC發(fā)布了SCOR，2000年10月又升級(jí)至4.0版本。SCOR 為供應(yīng)鏈改進(jìn)提供一個(gè)集成的、啟發(fā)式的方法模型，它的主要功能是：

1．提供一組理解供應(yīng)鏈和快速建模的工具； 2．提供一組評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的工具；

3．發(fā)布供應(yīng)鏈的 最佳實(shí)踐及其指標(biāo)，作為供應(yīng)鏈改造的追隨目標(biāo)； 4．SCOR模型提供評(píng)價(jià)企業(yè)外部供應(yīng)鏈性能的手段； 5．實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐的軟件工具。

雖然SCOR并不干涉具體SCM的算法模型，但它建立了SCM系統(tǒng)的整體框架和過(guò)程的細(xì)節(jié)。SCOR還將當(dāng)前最重要的管理改進(jìn)方法—業(yè)務(wù)流程再造BPR、基準(zhǔn)（Benchmarking，用行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)的管理效能作為典型和比照標(biāo)準(zhǔn)）和最佳實(shí)踐分析（Best Practices Analysis）集成在一起作為SCM實(shí)施的指導(dǎo)。有了SCOR就可以度量SCM軟件的性能和應(yīng)用企業(yè)的實(shí)施效果，這比當(dāng)時(shí)的MRP/ERP缺少評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)重大的進(jìn)步。

SCOR本身就是一種先進(jìn)的管理改進(jìn)的方法論。比照這種做法，可以建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的標(biāo)準(zhǔn)模型、實(shí)施方法、基準(zhǔn)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這種模型幫助應(yīng)用企業(yè)少走彎路，規(guī)范軟件供應(yīng)商和咨詢機(jī)構(gòu)的行為和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是造福于整個(gè)制造行業(yè)的精益工程。

3．ERP受到挑戰(zhàn)和它的前途 3．1 ·SCM與ERP功能范圍的重疊

SCM的功能實(shí)現(xiàn)了事物處理、業(yè)務(wù)應(yīng)用和決策支持系統(tǒng)的再集成。SCM的能力覆蓋了供應(yīng)鏈計(jì)劃過(guò)程的全部關(guān)鍵工作：生產(chǎn)計(jì)劃和排程、供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃，成為整個(gè)供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、多生產(chǎn)工廠和復(fù)雜的分銷網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃工具。APS在用于作業(yè)進(jìn)度排序或短期計(jì)劃時(shí)，模型可以做得足夠的詳細(xì)；而用于長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，APS模型可以根據(jù)總體資源和產(chǎn)品族進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的預(yù)測(cè)。換句話說(shuō)，APS/SCM系統(tǒng)實(shí)際上完成了ERP的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃或編制車間進(jìn)度的工作。SCM的結(jié)果可能生成在客戶服務(wù)、成本、產(chǎn)量或利潤(rùn)諸方面兼顧的、可行的解決方案。顯然ERP和SCM兩種系統(tǒng)的功能出現(xiàn)了重疊。

更為重要的是，APS在決策過(guò)程中考慮到包括了客戶何供應(yīng)商在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈，APS的計(jì)劃范圍就擴(kuò)展到企業(yè)之外；并且APS系統(tǒng)采用決策技術(shù)幫助企業(yè)解決許多復(fù)雜的問(wèn)題。所謂決策技術(shù)是指固化在軟件中的運(yùn)算法則，用其對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的約束進(jìn)行模擬分析，并找出最佳的計(jì)劃或解決方案來(lái)。多數(shù)APS軟件還加入了OLAP數(shù)據(jù)分析功能。

多數(shù)情況下，ERP系統(tǒng)成為了APS的信息源，為APS應(yīng)用提供數(shù)據(jù)并接受APS處理的結(jié)果。

3．2 “單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”軟件對(duì)ERP的挑戰(zhàn)

目前對(duì)ERP進(jìn)行挑戰(zhàn)的并不僅僅是一個(gè)SCM系統(tǒng)，在90年代最后幾年，還有客戶關(guān)系管理CRM、電子采購(gòu)e-Procurement，電子貿(mào)易e-Exchange等等新的管理概念和軟件出現(xiàn)。人們將這些經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展而推出的、在某一功能領(lǐng)域內(nèi)集成的，既在某一個(gè)方面有優(yōu)于ERP的特長(zhǎng)，又有很強(qiáng)的獨(dú)立性的軟件稱作為：“best-of-breed”應(yīng)用軟件，我們不妨稱其為“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”軟件，這些軟件的種類從APS，SCM到CRM和電子商務(wù)等等。“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”軟件供應(yīng)商都是有擁有先進(jìn)技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)能力很強(qiáng)的獨(dú)立軟件供應(yīng)商，這些軟件以高技術(shù)奇貨可居，價(jià)格居高不下。特別是他們出于重新分割市場(chǎng)的愿望，總在宣傳替代ERP的輿論。于是出現(xiàn)了兩類爭(zhēng)議的問(wèn)題：

1、對(duì)于應(yīng)用企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否還要在ERP上投資？是選用SCM、CRM和其它“best-of-breed”軟件，還是繼續(xù)選用ERP軟件？

2、對(duì)于ERP供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，是否還應(yīng)沿著擴(kuò)展和改進(jìn)ERP的功能來(lái)滿足用戶新的需求，繼續(xù)對(duì)ERP進(jìn)行投入，擴(kuò)還是改弦換轍放棄ERP的發(fā)展呢？

這個(gè)問(wèn)題無(wú)論是應(yīng)用企業(yè)，還是軟件供應(yīng)商，這都是事關(guān)重大的。但制造軟件供應(yīng)商處在這三岔路口的抉擇，則更是生死攸關(guān)。

3．3 ·APS與ERP的集成

APS與ERP的集成，或者說(shuō)，給ERP裝備APS引擎，或者APS使用ERP的數(shù)據(jù)的想法是很自然的，但必須解決很多難題。

從APS出發(fā)，目前系統(tǒng)畢竟不夠大，信息也少，很難獨(dú)立支持完成某項(xiàng)計(jì)算。企業(yè)現(xiàn)有的其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也不夠完整，因此與ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定貨量的計(jì)算，就必須與工作定單管理、庫(kù)存、BOM、工藝路線和采購(gòu)系統(tǒng)相連接沒有這些聯(lián)系；APS進(jìn)行計(jì)劃模擬時(shí)，必須與ERP的車間管理、能力數(shù)據(jù)做實(shí)時(shí)的交互，單獨(dú)使用APS會(huì)是很麻煩和不完善的，最終會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。從ERP的立場(chǎng)出發(fā)，有些公司企圖在成套ERP系統(tǒng)中用APS引擎來(lái)替代基于MRP的計(jì)劃模塊，來(lái)解決MRP的固有缺陷。

但是因?yàn)閮煞N系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是源于不同哲理。APS直接使用ERP的數(shù)據(jù)，是根本不可能的。有人形容這些措施如同人的心臟移植手術(shù)。計(jì)劃模塊MPS和MRP是ERP的心臟，心臟移植會(huì)引起“排異反應(yīng)”。APS進(jìn)入ERP系統(tǒng)也會(huì)引發(fā)信息系統(tǒng)的心臟病發(fā)作。在將ERP與APS集成時(shí)，必須仔細(xì)地進(jìn)行對(duì)照數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的原始定義對(duì)ERP的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)做小心的更改。

盡管存在問(wèn)題，無(wú)論是ERP供應(yīng)商或者是APS供應(yīng)商，大家還是這樣作了。ERP的供應(yīng)商都采用各自的策略在自己的產(chǎn)品中加入APS功能。如：或自行開發(fā)APS模塊、或并購(gòu)1個(gè)或多個(gè)APS供應(yīng)商，將他們的產(chǎn)品改造裝入ERP套件中；或與一個(gè)獨(dú)立的APS供應(yīng)商形成聯(lián)盟關(guān)系，將其APS產(chǎn)品裝入到ERP套件中來(lái)等等。

ERP供應(yīng)商建立自己的APS模塊形成APS與ERP的無(wú)縫集成是最好的方案。但是只有少數(shù)ERP供應(yīng)商能夠采取這種策略。主要因?yàn)檫@種開發(fā)既需要大量的投資有消耗時(shí)間。若干資料提到，開發(fā)APS系統(tǒng)需要有數(shù)學(xué)或運(yùn)籌學(xué)的專門人才歷經(jīng)5年左右的時(shí)間。在時(shí)間就是金錢的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這幾乎是不可能的途徑。近2年來(lái)，幾乎每個(gè)外國(guó)的ERP軟件，無(wú)論是買的還是自己開發(fā)的，80%有了與之集成的APS引擎。如SAP 有了 SAP APO(Advanced Planning and Optimization), Baan 有BaanSCS(Supply Chain Solutions), Oracle 買了ILOG的產(chǎn)品, PeopleSoft 購(gòu)買了Red Pepper，而JD Edwards 則買了Numetrix。最近專門供應(yīng)航空和國(guó)防工業(yè)ERP軟件的Western Data Systems(WDS)公司與Adexa? , Inc結(jié)成聯(lián)盟為航空工業(yè)企業(yè)和MRO提供SCM的集成解決方案。ERP和APS正在融合在一起。

盡管理論上說(shuō)APS、SCM也包括了CRM軟件都能獨(dú)立運(yùn)行發(fā)揮作用，但真正產(chǎn)生APS的效用，還必須有ERP的支持，ERP還是e-business 和e-commerce的基礎(chǔ)。有專家說(shuō)：建樓房不能從第二層開始。在這場(chǎng)IT經(jīng)濟(jì)革命交響樂(lè)中，沒有ERP，就不能奏響CRM或SCM的第二樂(lè)章、第三樂(lè)章，也就不會(huì)有再后續(xù)的e-business成功的新高潮。

3．4 ERP定義的變化

SCM、CRM等一批“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”軟件的出現(xiàn)，使ERP的定義正在悄悄地變化。近1~2年來(lái)，很多文獻(xiàn)上已經(jīng)將ERP系統(tǒng)定義為制造企業(yè)事物處理的中樞（transaction backbone），它將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)功能（如人力資源、財(cái)務(wù)、制造、會(huì)計(jì)、分銷等等）鏈接到一個(gè)共同的系統(tǒng)中，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程流暢和事物處理工作自動(dòng)化。這種定位實(shí)際在強(qiáng)調(diào)ERP的集成和作為數(shù)據(jù)源的作用。ERP趨向于作為應(yīng)用軟件的集成框架。具體的業(yè)務(wù)作業(yè)（不僅僅是事物處理，新的業(yè)務(wù)作業(yè)在很大程度上并行著優(yōu)化決策的功能），由SCM、CRM、e-Procurement、e-Exchange等軟件來(lái)完成。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)是必不可少的。

企業(yè)應(yīng)用軟件進(jìn)入“春秋戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期

于是，企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)沿著3條道路發(fā)展：

－.少數(shù)大的ERP供應(yīng)商推出目前稱之曰“擴(kuò)展的ERP，Extended ERP”的集成軟件方案，將APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Commerce e-Exchange都囊括進(jìn)來(lái)。代表這種思想的作者，喊出了“l(fā)ong live ERP”的口號(hào)；

－許多新興的“best-of-breed”供應(yīng)商迅速發(fā)展它們的“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”的獨(dú)立軟件從APS、SCM到CRM、BI、以及冠以“e”或“i”的軟件；它們強(qiáng)調(diào)新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，宣揚(yáng)ERP壽終正寢。

－選用“best-of-breed”供應(yīng)商與ERP供應(yīng)商聯(lián)合的預(yù)先集成的套件。

這樣，企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)完全不是90年代中期，基本是ERP一統(tǒng)模式、一種結(jié)構(gòu)，不同軟件系統(tǒng)僅僅在功能全、推出速度快和實(shí)施服務(wù)好等方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。目前企業(yè)應(yīng)用軟件處在“春秋戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期，出現(xiàn)百家爭(zhēng)鳴的局面。

我國(guó)的制造企業(yè)如何面對(duì)？筆者建議，企業(yè)先就自己的現(xiàn)狀雄心排排隊(duì)，再?zèng)Q定自己管理再造的策略。如：

1－多數(shù)的基本應(yīng)用企業(yè)，還是先老老實(shí)實(shí)地實(shí)施好面向企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，建立起基本的電子數(shù)據(jù)。

2－而已經(jīng)實(shí)施多年MRPII或ERP的集團(tuán)化大企業(yè)，由于市場(chǎng)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化、當(dāng)前應(yīng)用軟件的老化，正在面臨著管理的改造和軟件的更新。這些企業(yè)新軟件的選型則必須有前瞻性，擴(kuò)展的ERP可能是較穩(wěn)妥的方案，當(dāng)然要從國(guó)外引進(jìn)軟件，必須有足夠大的資金和供應(yīng)鏈再造的投入。

3－小心地引進(jìn)獨(dú)立的“CRM”、“SCM”等軟件，用戶永遠(yuǎn)不要忘記這些軟件必須與自己企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的其它軟件相集成和協(xié)同工作。

而我國(guó)的企業(yè)軟件供應(yīng)商，在國(guó)外管理概念和軟件飛速發(fā)展的壓力下，低水平重復(fù)或強(qiáng)迫用戶接受陳舊模式都是沒有出路的，必須跳出低水平重復(fù)和空洞概念炒作的怪圈，加快對(duì)新概念軟件的投入，開發(fā)出適應(yīng)我國(guó)加入WTO以后制造企業(yè)應(yīng)用需求的新型軟件。而真正的CRM，特別是SCM在中國(guó)還是空白，正是中國(guó)制造軟件行業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。

第四篇：SCM與ERP

題目：淺析ERP與SCM

作者：豬靜霞

第一章 引言

20世紀(jì)60年代，企業(yè)開始了管理信息化的應(yīng)用，從MRP到ERP，逐步實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)的管理，使內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和處理實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，為企業(yè)內(nèi)部縱向一體化管理奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，ERP在供應(yīng)鏈的跨企業(yè)橫向一體化管理方面力不從心。全球500強(qiáng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)若干年的ERP應(yīng)用后紛紛引入SCM（供應(yīng)鏈管理），將ERP拓展到整個(gè)行業(yè)的所有物流環(huán)節(jié)。

第二章 ERP與供應(yīng)鏈管理

2.1 ERP系統(tǒng)

ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)資源優(yōu)化調(diào)配，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。

ERP系統(tǒng)是從MRPII基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。MRPII從計(jì)劃、分析到執(zhí)行的整個(gè)環(huán)節(jié)均是緊緊圍繞物流這條線索的，它的核心控制就是物流信息。而采購(gòu)則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。在MRPII中，主要是通過(guò)物料需求計(jì)劃計(jì)算出需要的物料，再生產(chǎn)相應(yīng)的采購(gòu)要求。這種采購(gòu)方式在進(jìn)入90年代之后，又有了新的發(fā)展，那就是結(jié)合了供應(yīng)鏈的思想。

2.2 供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié) 構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來(lái)收益。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)，這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。

第三章 供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)的關(guān)系

供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)具有密切的相關(guān)性。一般看來(lái)，ERP系統(tǒng)立足于企業(yè)內(nèi)部的物料需求，以制造企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理是ERP系統(tǒng)的功能延伸，立足于企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，是在ERP系統(tǒng)層面之上。

供應(yīng)鏈管理與ERP系統(tǒng)具有密切的相關(guān)性。一般看來(lái)，ERP系統(tǒng)立足于企業(yè)內(nèi)部的物料需求，以制造企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理是ERP系統(tǒng)的功能延伸，立足于企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，是在ERP系統(tǒng)層面之上。

3.1 SCM與ERP的集成關(guān)系

ERP系統(tǒng)將整個(gè)企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門通過(guò)信息共享有機(jī)地集成為一個(gè)整體。并且對(duì)人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進(jìn)行重新改造和設(shè)計(jì)，提高采購(gòu)管理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最大限度地發(fā)揮作用。企業(yè)通過(guò)ERP系統(tǒng)逐步向企業(yè)外部供應(yīng)鏈上有效集成，達(dá)到與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期牢固的合作關(guān)系的目的，優(yōu)化了企業(yè)的采購(gòu)管理。總之，通過(guò)ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)外兩方面的集成，提高了企業(yè)采購(gòu)管理的應(yīng)用效率，集中體現(xiàn)了采購(gòu)管理與ERP集成的一體化思想。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及用戶需求的不確定性大大增加，物流、采購(gòu)、供鏈管理信息系統(tǒng)SCM能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后時(shí)刻。企業(yè)從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā)，整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、材料供應(yīng)商等各種資源，實(shí)現(xiàn)了 2 社會(huì)資源的優(yōu)化、重組，大大提高了企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中物流、資金流與信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，消除了眾多的中間冗余的環(huán)節(jié)，從而減少流通成本，并提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

綜上所述，SCM和ERP是采購(gòu)管理的發(fā)展和互補(bǔ)，SCM側(cè)重于企業(yè)外部的資源集成，ERP系統(tǒng)是側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的集成，這兩種管理思想的目標(biāo)是一致的，都是通過(guò)資源集成、優(yōu)化、控制達(dá)到提高管理效率與效益的目的。因此，制造企業(yè)提高采購(gòu)管理的渠道有多種方式，可以著手于SCM或ERP系統(tǒng)實(shí)施，逐步形成一個(gè)共識(shí)，即SCM與ERP系統(tǒng)的集成。這種ERP與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的有效集成，把企業(yè)與供應(yīng)商良好地連接起來(lái)，并通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)融為一體，目的是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求生存和發(fā)展。這大大提高了企業(yè)采購(gòu)管理的效率，給企業(yè)帶來(lái)了顯著的利益。企業(yè)采購(gòu)管理中實(shí)現(xiàn)ERP的有效集成，消除了采購(gòu)的許多冗余的中間環(huán)節(jié)，減少了浪費(fèi)，避免了延誤，具有良好的社會(huì)效應(yīng)。一方面采購(gòu)管理通過(guò)ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的有效集成，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流以及信息流的有機(jī)集成。另一方面。SCM作為對(duì)ERP的補(bǔ)充，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握先機(jī)。在供應(yīng)商伙伴選擇方面，通過(guò)SCM與ERP，可以實(shí)現(xiàn)成本控制，優(yōu)化網(wǎng)上采購(gòu)與跨企業(yè)的采購(gòu)管理和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，解決中國(guó)企業(yè)目前面臨的快速響應(yīng)市場(chǎng)能力弱、企業(yè)協(xié)作能力差、難以形成區(qū)域性產(chǎn)業(yè)鏈等問(wèn)題。

3.2 SCM與ERP的交集關(guān)系

SCM的計(jì)劃決策支持功能依賴于ERP決策支持?jǐn)?shù)據(jù)(如訂單數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)等)的支持。ERP就是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物管理與產(chǎn)供銷的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。SCM則是通過(guò)對(duì)顧客需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，來(lái)及時(shí)調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的操作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下游間的協(xié)同運(yùn)作。因此，在業(yè)界有一種主流觀點(diǎn)認(rèn)為，ERP是SCM成功之母。原因很簡(jiǎn)單，攘外必先安內(nèi)。如果企業(yè)內(nèi)部沒有理順，尚處在一種剪不斷、理還亂的狀態(tài)，何來(lái)的時(shí)間、精力顧及外部?內(nèi)部關(guān)系尚難調(diào)整，更難調(diào)整相關(guān)企業(yè)了。另有業(yè)界專家指出：如果供應(yīng)鏈中各個(gè)上下游企業(yè)的ERP沒有做好，那只會(huì)形成一個(gè)個(gè)信息孤島，而SCM的有效實(shí)施是建立在連貫的信息傳遞基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈上單個(gè)企業(yè)的信息化只能造成“孤掌難鳴”的 3 尷尬局面。而且，SCM基于經(jīng)驗(yàn)的預(yù)測(cè)來(lái)自于對(duì)歷史數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，而這些分類整理的歷史數(shù)據(jù)需要ERP來(lái)提供。離開了ERP，SCM只能是“空中樓閣”。ERP和SCM事實(shí)上是個(gè)交集，相交的那部分是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷，未相交的ERP部分是企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物管理，而未相交的SCM部分則是供應(yīng)鏈中企業(yè)與上游供應(yīng)商的采購(gòu)管理和企業(yè)與下游分銷商的銷售管理。

在交集中SCM偏重于計(jì)劃，更類似于人的大腦，它主要規(guī)劃什么時(shí)候購(gòu)人原材料、找誰(shuí)買、什么時(shí)候出貨。而交集中的ERP側(cè)重于執(zhí)行，更類似人的手腳，由它去執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃、跟蹤訂單及貨到付款等執(zhí)行層面的事。

3.3 SCM與ERP的應(yīng)用各具企業(yè)類型特色

對(duì)于大型企業(yè)尤其是制造型企業(yè)而言，ERP先行不失為明智之舉。眾所周知，大型企業(yè)由于跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，管理上容易失控。受“大企業(yè)病”的影響，企業(yè)內(nèi)部的工作流程縱橫交錯(cuò)，極不清晰。生產(chǎn)指令受龐大的OA指揮系統(tǒng)、重復(fù)的辦事機(jī)構(gòu)及拖沓工作作風(fēng)的影響無(wú)法有效傳達(dá)和快速執(zhí)行。這時(shí)即使企業(yè)有SCM，它也只能在一旁看著干著急。因?yàn)镋RP所管轄的庫(kù)存出不了貨，SCM的營(yíng)銷系統(tǒng)無(wú)法啟動(dòng)，只能眼睜睜地看著商機(jī)從眼前流失而扼腕嘆息。然而如果制造型大企業(yè)上了ERP，效果就不一樣。因?yàn)镋RP能夠規(guī)范工作流程，將每一道工序以責(zé)、權(quán)、利的形式明晰到每一個(gè)人的身上，將工作指標(biāo)與業(yè)績(jī)考核緊密結(jié)合。責(zé)任推諉和工作拖沓的現(xiàn)象因此減少。ER尸將人財(cái)物的管理與企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷有機(jī)結(jié)合，通過(guò)科學(xué)的決策和規(guī)范的流程來(lái)優(yōu)化員工的行為，由此達(dá)到向上游供應(yīng)商有效傳達(dá)采購(gòu)計(jì)劃、向下游經(jīng)銷商及時(shí)提供貨物的目的。這時(shí)候的ERP與SCM可謂是相輔相成，相得益彰。

另一個(gè)值得關(guān)注的群體是中小企業(yè)。面對(duì)ERP和SCM，這些企業(yè)該如何抉擇呢?每一個(gè)小企業(yè)都是從夾縫中艱難崛起。面對(duì)眾多強(qiáng)大得足以令人窒息的對(duì)手，小企業(yè)只要在經(jīng)營(yíng)上稍有閃失，它就會(huì)淹沒在歷史的洪流中。準(zhǔn)確預(yù)知并及時(shí)滿足客戶需求是小企業(yè)的生存之道。而這正是SCM的強(qiáng)項(xiàng)。因此，對(duì)小企業(yè)而言建立一個(gè)龐大而復(fù)雜的ERP系統(tǒng)是不現(xiàn)實(shí)和不經(jīng)濟(jì)的，上SCM當(dāng)然比上ERP更容易提升它的競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論是在企業(yè)高速發(fā)展期間還是在利潤(rùn)增長(zhǎng)遭遇“瓶頸”的時(shí)候，降低成本和提高客戶滿意度都是企業(yè)亙古不變的話題，而這正是SCM能解決 4 的問(wèn)題。但SCM的應(yīng)用不可能一蹴而就。目前絕大部分企業(yè)受困于財(cái)力物力的缺乏，不可能打造全線的SCM，需要以自己的企業(yè)為核心分段實(shí)施，將供應(yīng)鏈中采購(gòu)和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)分隔開，一端做好后再謀劃另一端。至于具體實(shí)施哪一端，則主要取決哪一端易為該企業(yè)操控，能讓該企業(yè)有效整合該供應(yīng)鏈端的資源，為其帶來(lái)最大化利益。

結(jié)論

我國(guó)雖有一部分企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了ERP管理，也取得了較好成效。但尚未在任何行業(yè)中形成上下游集成的供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)ERP管理。我國(guó)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移成本和流通成本較高、流通環(huán)節(jié)過(guò)多、市場(chǎng)信息的傳遞滯后和不透明，造成產(chǎn)品供給落后于市場(chǎng)和消費(fèi)的需求，導(dǎo)致了產(chǎn)品大量積壓。進(jìn)一步擴(kuò)大和提高供應(yīng)鏈上ERP管理的范圍和水平，實(shí)現(xiàn)全行業(yè)跨地區(qū)的供應(yīng)鏈管理已不失為企業(yè)擺脫困境、增強(qiáng)實(shí)力的一種良策。

將ERP管理整合在供應(yīng)鏈管理中是中國(guó)企業(yè)的必由之路，作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，認(rèn)識(shí)到其重要性。市場(chǎng)給我國(guó)企業(yè)的時(shí)間并不多，企業(yè)應(yīng)首先從分析自身的現(xiàn)狀入手，逐步開展和應(yīng)用ERP和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合的方法，總體規(guī)則、分步實(shí)施，為應(yīng)對(duì)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)和需求打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

第五篇：SCM考試重點(diǎn)總結(jié)

供應(yīng)鏈管理

1.21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的“縱向一體化”特點(diǎn)

在20世紀(jì)40-60年代，企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，這時(shí)的“縱向一體化”模式是有效的。此時(shí)“縱向一體化”的優(yōu)點(diǎn)顯現(xiàn)出來(lái)，有利于

① 提高經(jīng)營(yíng)效率； ② 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

③ 提升控制力或獲得某種程度的壟斷。

但是，在20世紀(jì)90年代科技迅速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，顧客需求不斷變化的形勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品品種數(shù)越來(lái)越多，交貨期越來(lái)越短，用戶的期望越來(lái)越高的特點(diǎn)，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷，① 加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；

② 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)； ③ 使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；

④ 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ⑤ 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

2.供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念及我國(guó)的實(shí)施要點(diǎn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連城一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和工作流進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)和控制的過(guò)程。是一套通過(guò)商業(yè)伙伴一起緊密合作，務(wù)求以最低的供應(yīng)鏈成本，向消費(fèi)者或客戶提供最大益處的商業(yè)策略。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有處理物流和信息流運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。因此，我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈應(yīng)側(cè)重于以下幾個(gè)方面：

①供應(yīng)鏈管理的設(shè)計(jì)。怎樣將供應(yīng)商、制造商、分銷商有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要解決的主要問(wèn)題。其中與供應(yīng)商管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)間問(wèn)題。

②貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)的信息集成。對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)，利用EDI、Internet等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成。

③集成的生產(chǎn)計(jì)劃、控制模式和支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都不是孤立的，任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式都會(huì)影響到供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。

④適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。現(xiàn)行企業(yè)的組織是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問(wèn)題。

⑤研究適合我國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理，因而其績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。新的組織與激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須與新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相一致。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念、特征和業(yè)務(wù)外包的好處

核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量。特征：

（1）主要特征

① 價(jià)值優(yōu)越性 ② 異質(zhì)性

③ 不可仿制性 ④ 不可交易性 ⑤ 難以替代性

（2）外部特征

① 顧客價(jià)值：必須對(duì)顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)； ② 競(jìng)爭(zhēng)差異化：必須能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹一幟，不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿； ③ 延展性：必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。企業(yè)實(shí)施外包有以下益處

① 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ② 加速業(yè)務(wù)重構(gòu)

③ 提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源

④ 成本組合最小化，從而獲得利潤(rùn)最大化

4.供應(yīng)鏈合作關(guān)系的概念、意義和選擇合作伙伴的重要方法

供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SCP）：供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義

速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈總周期時(shí)間包括：采購(gòu)時(shí)間、內(nèi)向運(yùn)輸時(shí)間、設(shè)計(jì)制造時(shí)間、外向運(yùn)輸時(shí)間。通過(guò)建立供應(yīng)商和制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到以下目標(biāo)：

對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，① 降低成本（降低合同成本）；

② 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格； ③ 提供產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平； ④ 改善時(shí)間管理；

⑤ 交貨提前期的縮短和可靠性的提高； ⑥ 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；

⑦ 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度； ⑧ 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，① 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求；

② 對(duì)用戶需求更好的了解/理解； ③ 提高運(yùn)作質(zhì)量；

④ 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量； ⑤

降低生產(chǎn)成本；

⑥ 提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性；

⑦ 獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤(rùn)。對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)，① 改善相互之間的交流； ② 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)； ③ 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益；

④ 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)集成； ⑤ 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)； ⑥ 降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率； ⑦ 增強(qiáng)矛盾沖突解決能力；

⑧ 訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本； ⑨ 減少管理成本； ⑩ 提高資產(chǎn)利用率。合作伙伴選擇方法

① 直觀判斷法； ② 招標(biāo)法；

③ 協(xié)商選擇法； ④ 采購(gòu)成本比較； ⑤ ABC成本法； ⑥ 層次分析法； ⑦

合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法

5.供應(yīng)商管理庫(kù)存策略 VMI的概念 P238

一種在制造商（用戶）和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存。VMI的基本思想

供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。

實(shí)施VMI的好處/意義：P240

① 減少供應(yīng)鏈的總庫(kù)存水平②

提高服務(wù)水平VMI的實(shí)施方法

改變訂單的處理方式； 庫(kù)存狀態(tài)透明性。實(shí)施步驟：

① 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)； ② 建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；

③ 建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議； ④ 組織機(jī)構(gòu)的變革。供應(yīng)商管理存貨的方式

① 供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨；

② 供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶； ③ 供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)；

④ 供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。該策略的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)原則

① 合作精神（合作性原則）； ② 使雙方成本最小（互惠原則）； ③ 框架協(xié)義（目標(biāo)一致性原則）； ④ 總體優(yōu)化原則。

VMI的支持技術(shù)：① ID代碼 ②EDI/Internet ③條碼 ④連續(xù)補(bǔ)給程序

6.聯(lián)合管理庫(kù)存策略 JMI的基本思想

由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫(kù)存，是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，受分銷中心聯(lián)合庫(kù)存功能的啟發(fā)，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式進(jìn)行新的拓展和重構(gòu)而來(lái)。JMI的優(yōu)點(diǎn)

① 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證；

② 減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫(kù)存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；

③ 庫(kù)存作為供需雙方信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；

④ 為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件； ⑤ 進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的區(qū)別

聯(lián)合庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施策略 ① 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制；

a．建立共同合作目標(biāo)；

b．建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法； c．建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)； d．建立利益分配、激勵(lì)機(jī)制。

② 發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作(MRPII和DRP)； ③ 建立快速響應(yīng)系統(tǒng)；

④ 發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。

第三方物流企業(yè)可以給企業(yè)帶來(lái)諸多好處，a．減少成本；

b．使企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)，獲得更多的市場(chǎng)信息； c．獲得一流的物流咨詢； d．改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；

e．快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。f．

7.多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制

基本思想：供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。（1）基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制

供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本結(jié)構(gòu)：① 維持庫(kù)存費(fèi)用 ②交易成本 ③缺貨損失成本 庫(kù)存控制策略：

①中心化庫(kù)存控制：中心化控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)），擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。

②非中心化的庫(kù)存控制：把供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心，分銷商成本中心和零售商成本中心，根據(jù)各自的庫(kù)存成本管理目標(biāo)制定優(yōu)化的控制策略。（2）基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制

隨著市場(chǎng)變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從傳統(tǒng)的、簡(jiǎn)單的成本優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)為時(shí)間優(yōu)先的競(jìng)爭(zhēng)模式，這就是敏捷制造的思想。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時(shí)間的優(yōu)化等。

8.戰(zhàn)略庫(kù)存控制：工作流管理

從深層次的研究發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存并不是簡(jiǎn)單的資源儲(chǔ)備或閑置的問(wèn)題，而是一種組織行為問(wèn)題：庫(kù)存是企業(yè)之間或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，因此，庫(kù)存管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的物流管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程的工作流管理。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存控制不再是一種運(yùn)作問(wèn)題，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的高效運(yùn)行，必須增加企業(yè)的協(xié)作，建立有效的合作機(jī)制，不斷進(jìn)行流程革命。

基于工作流的庫(kù)存管理能解決傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法無(wú)法解決的庫(kù)存協(xié)調(diào)問(wèn)題，特別是多級(jí)庫(kù)存控制問(wèn)題。多級(jí)庫(kù)存管理涉及到多組織協(xié)作關(guān)系，這是企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)作問(wèn) 題。

基于工作流的庫(kù)存控制策略把供應(yīng)鏈的集成推到了一個(gè)新的戰(zhàn)略高度-企業(yè)間的協(xié)作與合作。

9.供應(yīng)鏈管理的準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略 準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的基本思想

定義：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>

目標(biāo)：在保證正常生產(chǎn)供應(yīng)的情況下，避免一切浪費(fèi)（包括空間、時(shí)間、人力、物料、能源、資金等）從而實(shí)現(xiàn)資源的重復(fù)、最佳運(yùn)用。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不但可以減少庫(kù)存，還可以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購(gòu)物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)特點(diǎn) P145 ① 采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)； ② 對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同； ③ 對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同； ④ 對(duì)信息交流的需求不同； ⑤ 制定采購(gòu)批量的策略不同。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的實(shí)施條件

① 選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的基石； ② 供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的鑰匙； ③ 卓有成效的采購(gòu)過(guò)程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的保證。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)法的實(shí)施方法P147 ① 創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組；

② 制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施； ③ 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系； ④ 進(jìn)行試點(diǎn)工作；

⑤ 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)； ⑥ 向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書； ⑦ 實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式； ⑧ 繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大效果。影響準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的因素

① 關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問(wèn)題也是缺乏供應(yīng)商的合作；

② 如何選擇合適的供應(yīng)商，選擇得是否合適是影響準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的重要條件； ③ 缺乏對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的另外一個(gè)影響因素；

④ 準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不單是采購(gòu)部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造有利的條件。⑤

10.SCM激勵(lì)手段

①正激勵(lì) ②負(fù)激勵(lì) ③三種激勵(lì)模式：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和感情激勵(lì)模式。一般而言，有以下幾種激勵(lì)模式可供參考。

① 格激勵(lì) ②訂單激勵(lì) ③商譽(yù)激勵(lì) ④信息激勵(lì) ⑤淘汰激勵(lì) ⑥新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) ⑦組織激勵(lì)