第一篇：《管理學基礎》電子教案

《管理學基礎》電子教案

經 濟 教 研 室

何曉玲

第一章 第一章第二章 第二章第三章 第三章第四章 第四章第五章 第五章

第一章

管理與管理學

管理理論的形成和發展 計劃與決策 目標管理 預測

第一章 管理與管理學

教學目標：通過本章的學習，便學生了解管理的含義，了解管理與外部環境的關系，掌握管理的性質和管理的基本職能。

教學重點：管理學的性質和研究對象，管理的職能與作用，組織外部環境的特征與構成，研究對象與方法。

第一節 第一節 管理的概念及性質

一、管理及其起源

（一）、概念：是管理者為有效的達到組織的目標，對組織資源和組織活動有意識有組織不斷地進行的協調活動。

（二）、起源：人類文明初期，協作勞動

雖無管理理論，但有管理思想

二、管理的性質1、1、管理的二重性2、2、管理的科學性3、3、管理的藝術性

三、管理與外邊環境的關系

（一）、外部環境的特征

（二）、組織外部環境的構成

（三）、組織與外部環境的關系1、1、社會環境對組織的作用2、2、組織對環境的適應

第二節

一、管理職能

（一）、計劃

（二）、決策

（三）、組織

(四）、人事

（五）、領導

（六）、鼓勵

（七）、控制

（八）、協調

二、管理的作用1、1、管理可以維持組織的存在2、2、管理可以提高組織的效率

第二節 管理的職能及作用 第三節 第三節

管理學的研究對象及方法

一、管理學的研究對象

是研究管理活動過程及其規律的科學，是管理實踐活動的科學總結。

二、管理學的研究方法1、1、觀察總結的方法2、2、比較研究的方法3、3、歷史研究的方法、4、4、案例分析法5、5、實驗研究的方法 復習與思考1、1、管理具有自然屬性和社會屬性2、2、管理的八項具體職能之間存在的相互關系

第二章

第二章

管理理論的形成和發展

教學目標：通過本章的學習便學生了解古典管理理論的主要內容，了解現代管理理論的主要論點，掌握行為科學理論和現代管理理論的主要內容。教學重點：幾種管理理論的內容，現代管理理論的新發展。

第四節 第四節 管理理論的萌芽

一、中國早期的管理思想]

1、順道

2、重人

3、人和

4、守信

5、對策

6、法治

二、西方朝氣的管理思想

第五節 第五節 古典管理理論

一、泰羅科學的管理理論

（一）、科學管理之父-泰羅

（二）、科學管理理論的知道思想

（1）、中心問題是提高勞動生產率

（2）、實現最高工作效率的手段，是用科學管理代替傳統的管理

（三）、科學管理的主要內容1、1、秩序科學的作業方法2、2、科學地選擇和培訓工人3、3、實行有差別的計件工作制4、4、將計劃職能和執行職能分開5、5、實行職能工長制6、6、在管理上實行例外原則

二、法約爾的一般管理理論

經常管理理論之父

①、①、企業的經營有六項不同的職能 ②、②、管理處于核心地位

③、③、重視管理原則的系統化

三、韋伯的行政組織理論

組織理論之父

特點：①、明確分工

②、自上而下的等級系統

③、人員的使用

④、職業管理人員

⑤、遵守規則和紀律

⑥組織中人與人之間的關系

四、古典管理理論的系統化

英國、林德爾、厄威克 美國、盧瑟、古利克

《管理的要素》《管理備要》 主要成就：組織原則的系統化

《管理科學論文集》

主要成就：提出“POSDCRB”管理七職能論。

第六節 第六節 行為科學理論

一、梅噢及霍桑實驗

梅噢《工業文明的人類問題》 《工業文明的社會問題》 霍桑實驗四個階段：

1、1、工廠照明試驗：照明度與生產率無直接關系2、2、繼電器裝配試驗3、3、談話研究4、4、觀察試驗

二、人際關系學說1、1、職工是“社會人“

2、2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，提高生產效率關鍵3、3、企業存在“非正式組織“

三、行為科學理論

（一）、個體行為理論

（二）、團體行為理論

（三）、組織行為理論

第七節 第七節 現代管理理論

一、管理過程學派

創始人：亨利、法約爾

特點：把管理學說與管理人員的職能聯系起來

二、經驗學派

代表人物：戴爾

主張：通過分析經驗來研究管理學問題“案例教學“

三、系統管理學派

代表人物：卡期特

認為：組織是一個開放的社會技術系統

四、決策理論學派

代表人物：西蒙

認為：管理就是決策

五、管理科學學派

認為：運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案。

六、按變理論學派

主張：靈活運用各學派的學說觀點

第八節

一、企業戰略

二、企業文化

企業精神

制度文化

物質文化

三、學習型組織

四、企業再造

第八節 管理理論的新發展 復習與思考：

1、什么是霍桑實驗？

2、六大學派的主要內容是什么？

第三章

計劃

教學目的：理解計劃工作的含義，掌握計劃工作的種類，程序、方法特征.教學重點：計劃工作的特征，種類，程序，編制計劃的方法。

第一節

計劃工作的概念及基本特征 一、一、計劃工作的概念

根據實際情況權衡需要和可能通過科學預測提出一方法

內容：5W+H ：why 為什么做

what 做什么

who 誰來做

when 何時做

where 何地做

how 怎樣做 二、二、計劃工作基本特征

（一）、目的性

（二）、主導性

（三）、普通性

（四）、效率性

第二節

計劃的種類 三、三、一、按計劃內容的表現形式分類

宗旨

目標

策略

政策

程序

規則

規劃

預算

二、按企業管理職能分類

生產計劃

財務成本計劃

三、按計劃的內容分類

專項計劃和綜合計劃

四、按計劃所涉及的時間分類

長期計劃

中期計劃

短期計劃

第三節

計劃工作的程序 一、一、機會分析 二、二、確定目標 三、三、制定計劃的前提-環境 四、四、制定可供選擇的方案 五、五、評價各種方案 六、六、選擇方案 七、七、制定派生計劃 八、八、用預算形式使計劃數字化

第四節

編制計劃的方法 一、一、滾動計劃法二、二、網絡計劃法 三、三、線性規劃法

復習與思考1、1、計劃工作的含義是什么？

2、2、計劃工作的程序如何？]

第四章

第四章 目標管理

教學目標：了解目標管理的產生和了展，掌握企業目標的性質，特點和確定企業目標的原則。

教學重點：目標的性質，確定目標的原則，目標管理的特點，發展，實施過程，應用與評價。

第一節

目標的建立

一、目標的含義

二、目標的特征1、1、目標是組織經驗思想的集中體現2、2、目標具有多重性3、3、目標具有層次性4、4、目標具有變動性

三、確定目標的原則

1、現實性

2、關鍵性

3、定量化

4、協調性

5、權變

第二節

目標管理的產生和發展

一、目標管理的含義1、1、定義：一種通過科學地制定名譽吧，實施目標依據目標進行考核評價來實施組織管理 任務的過程2、2、特點：

1、運用系統化的思想

2、調自我管理的制度

3、實行“能力至上”

二、目標管理的產生

德魯克《管理實踐》

三、目標管理的發展1、1、企業目標通級確定，個人目標要能激發工作積極性。

2、2、通過參與到激發工作積極性3、3、業績評價的自我參與4、4、短期目標與長期目標相結合5、5、是全面系統的管理方法

第三節 第三節 目標管理的應用

一、目標管理的實施過程

（一）、目標建立

企業目標制定分解過程1、1、略高于當前生產經營能力2、2、質與量有機結合3、3、期限適中4、4、數量適中

（二）、目標分解：總目標分解成各部門目標、個人目標1、1、邏輯要嚴密2、2、突出重點3、3、職工參與變“要我做”邊成“我要做”

4、4、審批嚴格

（三）、目標控制

自我控制

領導控制相結合1、1、領導的充分信任 完善的自檢制度相結合2、2、建立控制中心3、3、保證反饋渠道的暢通4、4、創造良好的工作環境

（四）、目標評定：

自我評定

群眾評定

領導審議1、1、自我評定2、2、全面公正3、3、與人事管理相結合4、4、及時反饋信息

二、目標管理理論的應用及作用

（一）、應用

日本1、1、范圍廣2、2、以企業系統管理的形式加以應用3、3、財務領域應用廣泛

（二）、作用

優點：

1、提高管理的效率

2、有助于企業組織機構的改革

3、激勵職工完成企業目標

4、減少無效勞動

局限性：

1、目標制定為困難

2、職工與費時，費力4、4、考核獎懲，難以完全一 政5、5、職工尋質差異，影響管理方法的實施

復習與思考1、1、目標管理具有哪些特點2、2、進行目標成果考核時，如何避免人為因素的影響？

板書設計

第五章

第一節

第五章

預測

第一節 預測的含義及其類型 教學目標：了解預測的含義及預測的基本步驟，掌握預測的程序，了解簡單的預測方法 教學重點：預測的作用，類型，方法，時間模型，回歸分析法。

一、預測的含義和作用

（一）、含義

（二）、作用1、1、提高決策準確性2、2、制定科學的營銷策略3、3、制定科學的技術創新策略4、4、提高應變能力

二、類型

（一）、范圍

宏觀經濟預測

微觀經濟預測

（二）、內容

市場預測

技術預測

經營績效預測

經濟形勢預測

（三）、性質

定性預測

定量預測

（四）、時間

短期預測

中期預測

長期預測

第二節 第二節 預測的程序與方法

一、預測的程序

確定預測目標→查詢收集整理資料→選擇預測方法→進行預測→評價預測結束→提交預測報告

二、預測的方法

（一）、定性預測法1、1、頭腦岡暴法2、2、特爾菲法3、3、銷售人員判斷預測法4、4、管理人員判斷預測法5、5、群眾評價法

（二）、定量預測法

1、時間序列法

（1）、簡單平均法

（2）、移動平均法

（3）、指數平滑法

2、回歸分析法

3、計量經濟學模型

4、投入產出法

5、替代效應模型

三、選擇預測方法應注意的問題1、1、適應范圍2、2、經濟性3、3、收集資料的難易程度4、4、對準確的要求 復習與思考

1、運用預測方法對未來經濟形勢進行預測時應注意哪些問題？

案例簡述：一個老頭和他的孫子要去縣城，他們準備騎著驢去。老頭兒先騎著驢，孫子跟在后面走，走了一會兒，碰到一位當了母親的女子，那位母親責怪老頭兒不關心兒童，不應該讓孫子走著，于是，老頭兒就下來讓孫子騎著驢，自己走著。走了一段路，有碰到一個和尚，和尚則責怪孫子不孝順爺爺，不應該自己騎驢。沒辦法老頭就和孫子一起走路，有過了一會兒，又碰到一個學者，這位學者就笑他們，有驢不騎，偏要走路。老頭兒和孫子沒辦法就一同騎著驢。結果，走了一段路，就碰到了一個外國人，這個外國人責怪他們虐待動物！問題：究竟應該由誰騎這頭驢呢？

將這個問題分解一下：

老頭兒和孫子是這個問題的決策者。騎驢和走路是他們去縣城的兩種方法。

當了母親的女人、和尚、學者、外國人都是影響決策四個因素。到達縣城是老頭兒和孫子的目的。第6章 決策

教學目的與要求：通過本章學習，認識決策的地位和作用，了解決策的類型和決策過程，掌握決策基本方法。

內容結構：

6.1 決策概述

6.2 決策過程

6.3 決策原則

6.4 決策方法

第三章 決策（學時數：6）

教學目的和要求：

了解：決策的定義、原則與依據，按各種不同的標準對決策所進行的分類，決策過程通常所包括的幾個步驟，常用的決策方法。

掌握：滿意原則與最優原則的區別，決策過程每個步驟所要注意的問題，各種決策方法的基本思想與優缺點。應用：學會按照決策過程的步驟進行決策。

? 決策的定義、原則與依據

本節主要介紹決策定義、原則、了解決策依據，重點：掌握決策定義、原則；難點：對決策原則的理解。

一、決策的定義

指組織或個人為了實現目標而對未來一定時期內有關活動的方向，內容及方式的選擇或調整過程。理解決策注意點： 1、2個以上方案中選擇

2、選取方案是滿意方案，不是最優方案。

3、決策是一個過程

4、決策主體是管理者

5、決策目的是為了解決問題或利用機會

6、決策是針對現在或未來作出的

二、決策的原則 滿意原則

三、決策的依據 適量的信息

決策的類型

? 本節根據決策的不同標志，介紹決策的類型。重點：掌握集體決策與個人決策，初始決策與追蹤決策，確定型、風險型、與不確定型決策。難點：是對追蹤決策、風險決策及不確定型決策的理解。

一、從決策影響的時間看，把決策分為長期決策與短期決策。

二、從決策的重要性看，把決策分為戰略決策、戰術決策與業務決策。

三、從決策主體看，把決策分為集體決策與個人決策。

四、從決策的起點看，把決策分為初始決策與追蹤決策。

五、從決策所涉及的問題看，把決策分為程序決策與非程序化決策。

六、從環境因素的可控程度看，把決策分為確定型決策、風險型決策、和不確定型決策。

? 決策的過程

本節專門介紹一個問題，即決策過程。它既是重點，又是難點。

識別機會或診斷問題

識別目標

擬定備選方案

評估備選方案 ? ? ? ? ? ? ? 作出決定

選擇實施戰略

監督和評估

? 決策的方法

本節針對組織不同業務、介紹對應的決策方法。

重點：掌握有關活動方向的決策方法和有關活動方案的決策方法。難點：確定型決策方法的量本利分析法，風險型決策方法的決策樹法以及不確定型決策方法的4個原則方法。

一、集體決策方法

1、頭腦風暴法。創始人為英國奧斯本。該方法主要用于收集新設想。

2、名義小組技術。

小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，從而小組只是名義上的，它可以激發個人的創造力和想象力。

3、德爾菲技術

這是蘭德公司提出的，用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。

二、有關活動方向的決策方法

1、經營單位組合分析法。該法由美國波士頓咨詢公司創立，其思想是，大都企業有2個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品——市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向。

2、政策指導矩陣，該法由荷蘭皇家——殼牌公司創立。它用矩陣來指導決策。

三、有關活動方案的決策方法

1、確定型決策方法，主要掌握量本分析法

2、風險型決策方法。——決策樹

3、不確定型決策方法

小中取大法。

大中取大法

最小最大后悔值法

? ? ?

□ 本章關鍵詞 初始決策追蹤決策非程序化決策確定型決策 風險型決策決策樹法后悔值

復習思考題 ?

1、初始決策與追蹤決策各自特點。

2、決策過程是怎樣的？

3、比較經營單位組合分析與政策指導矩陣這兩種方法。

4、確定型決策、風險型決策、非確定決策各自方法如何應用。□討論題

1、描述你在完全理性假設下作過的一個決策。將它與你選擇大學相比較，二者有差別嗎？試說明之。

2、你認為在決策制定過程中哪一步最重要？說明理由。

□ 自我評估練習

你的直覺能力如何？

對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你要誠實地去做。

1、當你從事一個項目時，你希望：

（1）知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決它；（2）在你動手前，得到如何解決問題的明確表示。

2、當你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是：（1）講求實際的（2）富于想象的

你最欣賞的人是： ?

（1）有創造精神的；（2）細心的。

4、你選擇的朋友會是：

（1）認真的和勤奮工作的；（2）激動的和容易動感情的

5、當你向你的同事征求問題的建議時，你會：

（1）如果他對你的基本假設提出懷疑，你極少或決不會感到惱火；（2）如果他對你的基本假設提出懷疑，你常會感到惱火。

6、一天工作開始時，你經常：

（1）很少制定或遵循具體的計劃；（2）首先制定一個要尊循的計劃；

7、當和數字打交道時，你發現你：（1）很少或從不會發生實質性差錯；（2）經常發生實質性差錯。

8、你覺得你：

（1）一天中很少做白日夢，即使做了，你也確定不喜歡這樣。（2）一天中常做白日夢并以此為樂。

9、當你處理問題時：

（1）你寧愿遵照指示或規則，如果有的話（2）如果有的話，你常愛避開指示和規則。

10、當你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿：（1）一步一步寫出如何組合它們的說明

（2）當組合它們時先設想一下事物組合好以后的樣子。

11、你發現最使你惱火的人看上去是：（1）沒有條理的（2）有條理的

12、當你必須處理一個意想不到的危機時：

（1）你對形勢感到焦慮；（2）你對形勢的挑占感到興奮 □ 前沿理論與熱點探索

1、直覺決策日益流行。

在運用直覺時，存在一個管理者可遵循的標準模型嗎？他們似乎遵從兩種方法之一：或是在決策過程之初使用直覺；或是在決策過程結尾使用直覺。

在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統分析問題。他讓直覺自由發揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統行事方式中一般產生不出的新方案。而決策制定結尾的直覺運用，有賴于確定決策標準及其權重的理性分析，以及制定和評價方案的理性分析。但這一切做完后，決策者便停止了這一過程，目的是為了篩選和消化信息。這種方法能被形象地描述為“睡眠決策”，一二天后再作出最后的選擇。□ 實踐操作

斯蒂芬汽車零件公司

送至：帕特.卡爾森，高級顧問，多倫多顧問集團 發自：簡.斯蒂芬斯，總栽和首席執行官 主題：重構我們的決策過程 帕特，我需要你的建議，我之所以找你是因為你是我父親的朋友，在他建立我們公司的過程中你給他出了大量的主意。讓我簡要地說明一下我的意圖。

4年前，我從學院畢業獲得了工商管理學位，隨后立即在多倫多百貨商場謀到一份家具部經理助理的職位。但是，當4個月前父親因心臟病突然發作而猝死后，我接受了母親的請求，辭去工作開始經營我們家的事業。

經營公司實在不是一件容易的事情，但是我認為自己能應付得了。連我自己都感到驚奇，我利用署假打工和在飯桌上的閑聊，從父親那里學到了那么多生意經。

如今，斯蒂芬斯汽車零件公司已有11家商店，每家商店的經理都富有經驗和十分勝任。在公司總部辦公室，我有4位幕僚：L.摩爾斯（商店經營主任）；L.基比（采購主任）；D.貝克（會計師）和L.科索（我的行政助理）。我的難處是，摩爾和科索在我父親身邊工作了15年，他們對生意的來朧去脈了解得一清二楚，而我的經驗顯然十分有限。我現在是按我父親的方式經營，即請專家提供咨詢，但最后的決策由我來作。但是，我正在考慮重新安排摩爾和科索的職位，以便他們和我一樣成為決策者。如果我這樣做，我實際上就有了一個“總栽辦公室”，所有的關鍵決策都由我們三人的群體共同制定。我希望你能對我這個設想的利弊作一個專業性的評價，你能否把你認為我應當怎么做的建議寫成2頁紙的信寄給我？我將十分感謝你的幫助。

案例一：喬森家具公司五年目標

喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當大的成功，隨著規模的擴大，自20世紀70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得利，面臨著嚴重的困難。

一、董事長提出的五年發展目標

喬森家具公司自創建之日起便規定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發展目標。具體包括：

1、臥室和會客室家具銷售量增加20％；

2、餐桌和兒童家具銷售量增長100％；

3、總生產費用降低10％；

4、減少補缺職工人數3％；

5、建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。

這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的績效。

托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發展目標問題談談自己的看法。

二、副總經理對公司發展目標的質疑

公司副總經理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項目標太容易了--這是本公司最強的業務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二項目標很不現實--在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現100％的增長；第三項目標亦難以實現--由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3％呢？第四項目標倒有些意義，可改變本公司現有產品線都是以木材為主的經營格局，但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢？

經過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解，一段時期以來，發現董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢？” [思考題]：

1、你認為約翰董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需注意哪些基本要求？

2、約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

3、假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎么做？

案例二：開發新產品與改進現有產品

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的企業。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午又是業務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者新需求。

身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發首先要增加研究與開發投資，然后需要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。

袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。

[思考題]：

1、你認為該企業的外部環境中有哪些機會與威脅？

2、如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？

案例三：通用與福特迥異的跨國并購戰略及成效

提前出版的美國《財富》雜志日前公布了1999年度的美國500強企業的排名。通用汽車公司連續12年名列500強之首，年收入達到1890億美元。1998年排在第二位的福特汽車公司以年收入1625億美元跌到第四位。

1999年亞洲經濟開始復蘇，去年美國500家大公司的銷售總額比前年增加了10.2％，盈利增加了28.7％。通用汽車緣何能連續12年屹立在龍頭老大的位置不動搖？而福特汽車不僅未保住以往的經營業績，反而跌落到第四位，這與他們迥異的跨國經營戰略是緊密相關的。

1、通用：尊重被并購方的優勢及自主權

通用汽車公司早就在摸索如何在全球實行最佳的并購戰略。它最初收購了歐寶汽車公司，后來入股五十鈴、鈴木汽車公司。它謀求在美國的生產上與豐田汽車公司在引擎上進行合作。就是說，它實行的摸著石頭過河的并購戰略，尊重各家公司的自主經營，充分發揮各自的長處。從微型汽車、商用汽車到中高級汽車，通用汽車公司各種類型的汽車幾乎都生產，但與福特汽車公司相比，在高級轎車的生產上卻略遜一籌。

通用汽車公司推行的并購戰略，在確立各自的品牌優勢、最大限度地發揮企業自主經營能力上取得了顯著效果。但目前還不能說在共享汽車車底盤和基礎設施等資源上取得了很大的整體效果。

2、福特：統一樹立自己品牌

與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰略卻大不相同。除了最近收購美州虎、阿斯頓馬丁等汽車公司之外，福特汽車公司的戰略是樹立自己的品牌形象，走批量生產之路。它收購馬自達汽車公司也是為了全面統一事業，比如開發利用福特汽車底盤和引擎，實現零部件采購的全球化等。與此同時，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。

在對歐洲福特公司和美國福特公司的組織與領導權實行統一之后，福特公司的這種戰略更加明確，進一步加快了在全球實行統一的步伐。在產品開發上，美國福特公司、歐洲福特公司、美洲虎公司和馬自達公司分工明確，立足于全球化的角度統一使用汽車底盤。福特汽車公司在實現零部件供應的全球化上也花費了很大氣力，這幾年大幅度降低了成本。此外，福特汽車公司還對錯綜復雜的經營體制、開發工序和生產線進行了調整和統一。

然而，最近福特汽車公司的戰略也開始發生了變化：調整了方針，重新恢復了歐洲福特公司的組織，對各地區的經營進行區別對待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級轎車部門；加強服務和金融等與汽車相關的事業，向顧客提供全面服務；實行銷售改革，計劃建立為顧客著想的零售店網以及重建銷售連鎖店。[思考題]：

1、請分別敘述通用、福特公司的并購戰略。

2、請分析通用、福特公司并購戰略的不同之處，它們各有何利弊？

案例四：“摸著石頭過河”的決策方式

十一屆三中全會以來，我國在鄧小平同志的領導下，在社會主義建設的過程中大力發展經濟，勇于創新，不斷探索。在改革開放中，我們不斷遇到各式各樣的新問題，解決這些問題，既沒有經驗可以借鑒，也沒有任何現成的理論做指導。用鄧小平的話來說，一切都是“摸著石頭過河”。20多年來，在鄧小平思想的指導下，中國經濟取得了長足發展，不斷踏上新的臺階。[思考題]：

試用漸進主義理論分析我國所采取的經濟建設方針的正確性。

案例五：“格蘭仕”進軍空調業的決策可取嗎

我國生產微波爐這種制“熱”產品的龍頭企業——格蘭仕集團公司，于2000年9月21日在北京召開新聞發布會正式公布：將投入20億元巨資進入空調制冷業，其空調產品將在國慶節前后批量投放市場，并將在短時間內使空調產品成為該公司的第二主導產品；還決策將進入電冰箱行業。格蘭仕公司為什么要進入空調業、電冰箱行業等兩個制冷行業？

該公司一位負責人說：

(1)格蘭仕在微波爐市場上擁有絕對優勢，但在微波爐這一單一產品上，生產規模巳達1200萬臺/年，格蘭仕很難再有大的發展空間。

(2)空調產品正處于成長期，隨著人民生活水平提高，市場容量將不斷擴大，空調產品降價的余地很大，因而國內空調市場的需求量將變得十分巨大。

(3)由于全球變暖，過去很少用空調的地區如歐洲也開始大量使用空調。而歐洲空調生產廠家少，只能依賴進口。因此，拓展歐洲空調市場潛力很大，格蘭仕有開拓國際市場的經驗和渠道。(4)格蘭仕的微波爐產品是盈利產品，積累了雄厚的資本，另外有40億元的銀行授信貸款尚未動用，因而有能力對空調和電冰箱產品進行巨額投資。[思考題]：

1、空調和電冰箱這兩個行業競爭已很激烈，格蘭仕進入這兩個行業能站得住腳嗎？

2、該公司負責人對國內外的空調市場的預測準確嗎？進入空調業能獲得成功嗎？

案例六：HT公司的跳躍騰飛與未來發展

HT公司創建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業、中國郵電工業總公司（PTIC集團）的核心成員廠。經過多年的艱苦創業與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機，依托科技與人才的優勢，積極調整產品結構，自覺深化企業改革，企業已從一家郵電設備的修配廠，一躍發展成為以研制、開發、生產經營移動通信、程控交換、激光照排、數字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業廠家。

從1958年建廠到1979年，HT公司的經營是在計劃經濟模式下進行的，企業沒有明確的經營戰略，1980年后，郵電部的生產計劃指標已遠遠不能滿足企業的生產能力，擁有3000多萬元生產能力的HT公司只拿到了90萬元的計劃生產指標，此時HT公司的決策者決定開發產品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機、電風扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業的資產存量，1984年企業的人均勞動生產率達到16031元，銷售收入為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強了HT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。

在技術、資金有了一定積累的條件下，企業決策者認為，隨著家電行業同行競爭者的增多，企業的產品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，HT公司積極尋求有較高技術檔次的新產品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關，這一努力，使HT公司形成了“以激光照排為主、數字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經營格局，對提高HT公司的技術能力與今后的技術引進起點，起了較為關鍵的作用。

80年代末期，HT公司生產經營的產品大部分為模擬制式，盡管當時還擁有一定的市場，但從長遠來看，產品結構已趨老化，市場面臨衰退。在這關鍵時刻，HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經濟的發展，通信必然要實現數字化、全球化。決策者還敏銳地預測到，作為國家重要基礎設施的郵電建設將會以HT公司的高層決策者根據企業所擁有的技術水平與國內的大市場，果斷地提出了“高新技術起點、多渠道技術引進、高速度形成規模經營”的經營戰略，并由此作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產品制造商——美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統設備技術引進合同；二是冒險加盟HJD04型數字程控交換機的合作攻關。

這兩項決策的制定與實現，從根本上改變了HT公司的產品結構，企業發展出現了新的生機，1992年就提前完成了“八五”原定計劃，實現銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增到15億元，1996年實現銷售收入40億元，全員勞動生產率高達86．2萬元，與1958年建廠時相比，國有資產增加了200余倍。HT公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業借鑒的自強奮進、跳躍發展的成功之路。

目前，HT公司在發展中面臨著技術風險，HT公司的自主開發能力與跳躍發展的產業規模和經濟指標不匹配。

其次，HT公司的經營風險也很大，隨著市場經濟的進一步發展，對通信設備的需求將會越來越大，而通信產品的高利潤將吸引越來越多的國內企業加入通信行業；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。[思考題]：

1、HT公司決策成功的主要原因是什么？

2、從本案例看，HT公司的經營風險主要是什么？

3、HT公司在未來發展中，最重要的戰略行動是什么？

決策與計劃 案例

隆 中 策

諸葛亮

「自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈可棄乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業；今劉璋闇弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君．將軍既帝室之冑，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壸漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也：惟將軍圖之。」言罷，命童子取出畫一軸，掛于中堂，指謂玄德曰：「此西川五十四州之圖也．將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。

分析：

諸葛亮的“隆中策”是我國最早、最大的成功計劃工作案例之一。

隆中策的第—步是確定組織目標：興漢室，圖中原，統一天下。

隆中策的第二步是制定分步實施方案，即確定分步計劃的階段目標：第一，先取荊州為家，形成“三分天下’’之勢；第二，再取西川建立基業，壯大實力，以成鼎足之狀；第三，“待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川”，這樣，“大業可成，漢室可興矣”。

隆中策的第三步是確定實現目標的指導方針：“北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和”。內修政理，外結孫權，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機。

隆中策又進一步對敵、我、友、天、地、人做了極為細致透徹的分析，論證了為什幺應當有這樣的指導方針。

諸葛亮所作之隆中策并非主觀臆斷，而是在調查研究和預測的基礎上，在于他準確、及時、充分地掌握信息。諸葛亮的信息來源，一靠交友，二靠云游，這才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能畫出西川54州圖呢?

諸葛亮的隆中策不正是一項完整的計劃工作嗎。三分天下之后，如果不是后來關羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰術上犯了錯誤，使鼎盛時期的蜀漢大傷元氣；如果后主劉禪是明君，諸葛亮也不會功敗垂成。蜀漢之所以被晉滅掉，并非隆中決策之失，而是執行計劃有誤。

目標及目標管理

穿越玉米地 請大家設想一下。此時此刻，你們站在一片玉米地的面前。

田野上，清新的風徐徐地吹來。鋪展在你們眼前的，是一片果實累累的玉米地，同時，這有是一片隱藏著無數大大小小的陷阱的玉米地。

今天，你們將穿越它。

你和你們的對手們將要進行一場有趣的競賽：看誰最早穿越玉米地，到達神秘的終點，同時，他手中的玉米又最多。

也就是說，你穿越玉米地，要比別人更快，手里要有更多的玉米，而且要時刻保證自己的安全——這是“玉米地游戲”的三個生存要素：速度、效益和安全。

你可以進行一萬種以上的選擇，在高明的數學大師都無法計算出這三者之間的最佳比例——或許世界上根本就不存在這樣的公式。不同的狀態，會產生不同的結果，而每一個最佳的方式，又因為客觀環境和條件的變化而變化。穿越玉米地的過程，就是創業決策的過程，N次的選擇將產生N種經營狀態和結局。穿越的魅力就在這里。企業經營的謎底也就在這里。你為什么要穿越玉米地？

當你的人生開始一場新的角逐的時候，在你的事業掀開新的一頁之際，你曾經認真地直面過這個問題嗎？而這個問題又真的有那么重要嗎？

有一年，一群意氣風發的天之驕子從美國哈佛大學畢業了，他們即將開始穿越各自的玉米地。他們的智力、學歷、環境條件都相差無幾。在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關于人生目標的調查。結果是：

27%的人，沒有目標；

60%的人，目標模糊；

10%的人，有清晰但比較短期的目標；

3%的人，有清晰而長遠的目標。

之后他們就開始了穿越玉米地的旅程，25年后，哈佛對這群學生進行了跟蹤調查。結果又是這樣的：

3%的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業領袖，社會精英。

10%的人，他們的短期目標不斷地實現，成為各個領域中的專業人士，大都生活在社會的中上層。

60%的人，他們安穩地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層。

剩下的27%的人，他們的生活沒有目標，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。

后來，哈佛經過研究發現，他們之間的差別僅僅在于：25年前，他們中的一些人知道為什么要穿越玉米地，而另一些人則不清楚或不很清楚。

樹立目標的重要性，我們可以假設一場生死攸關的籃球冠軍爭奪戰中的一個場景：

兩支球隊在做了賽前熱身運動后，為了投入比賽做好了身體上的準備。然后他們返回到更衣室，教練給他們面授行動前最后的“機宜”，下達最后的指示，他告訴隊員：“伙計們！這是最后一戰，成敗就在此一舉，我們要么會青史留名，要么默默無聞，結果就取決于今晚！沒有人會記得第二名！整個賽季的成敗就在今晚！”

隊員們士氣高漲，一個個像被打足了氣的皮球。當他們沖出門跑向球場時，幾乎要把門從框上扯了下來。可當他們來到球場上時卻愣住了，一個個大惑不解，十分沮喪和惱怒。原來他們發現球籃不見了。他們憤怒地大叫：“沒有球籃我們怎么打球？”因為沒有球籃，他們就沒法知道比分，就無法知道他們的球是否命中，他們的比分是否多于對手。總之，沒有投球的目標，他們就無法進行比賽。球門對于球類比賽相當重要，對吧？那你呢？你是否也在打一場沒有球門的比賽？如果是這樣，你的得分是多少？國外曾有人做過這樣一次實驗。組織三組人，讓他們沿著公路向十公里以外的村莊步行前進。第一組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道有多遠，只告訴他們跟著向導走就行了。結果這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但路邊沒有里程碑，人們只憑經驗估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的路程時，大家情緒低落了，覺得疲憊不堪，路程大遠了。當有人說快到了的時候，大家又都振作起來，加快了腳步。第三組不僅知道路程有多遠，去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。人們一路走一路留心看里程碑，每看到一個里程碑，大家心里便有一陣小小的快樂。當他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，使爆發一陣歡呼聲。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里之后，大家確實累了，但他們不僅不叫苦，反而開懷大聲唱歌、說笑，以驅走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因為他們知道勝利就在眼前了。

明確的、為組織成員接受的目標是有極大的激勵作用的。它會使人們自覺地克服困難，努力工作

第二篇：《管理學基礎》電子教案

《管理學基礎》電子教案

（授課人：魯延霞）

第一章

管理與管理學

教學目標：通過本章的學習，便學生了解管理的含義，了解管理與外部環境的關系，掌握管理的性質和管理的基本職能。

教學重點：管理學的性質和研究對象，管理的職能與作用，組織外部環境的特征與構成，研究對象與方法。授課形式：采用多媒體課件

教學設計：1.舉例“班主任對班級的管理”。引出管理的概念。

2.列舉多個國家管理家對管理概念的描述，總結出管理的準確定義。導入新課。

3.授課結束，進行總結，強調重點。

4.布置作業：請大家下去搜集成功管理專家的案例。課堂組織：1.關閉手機，注意課堂紀律，點名考勤。

2.提問，列舉常見的管理的例子，采用啟發互動式教學。

3.插入幽默氣瘋，活躍氣氛。

時間分配：第一節：上課前準備5分，管理概念 5分鐘，管理性質5分鐘，管理與邊境的管理10分鐘。

第一節 管理的概念及性質

一、管理及其起源

（一）、概念：是管理者為有效的達到組織的目標，對組織資源和組織活動有意識有組織不斷地進行的協調活動。

（二）、起源：人類文明初期，協作勞動

雖無管理理論，但有管理思想

二、管理的性質

1、管理的二重性

2、管理的科學性

3、管理的藝術性

三、管理與外邊環境的關系

（一）、外部環境的特征

（二）、組織外部環境的構成（三）、組織與外部環境的關系

1、社會環境對組織的作用

2、組織對環境的適應

第二節 管理的職能及作用

一、管理職能

（一）、計劃

（二）、決策

（三）、組織(四）、人事

（五）、領導

（六）、鼓勵

（七）、控制

（八）、協調

二、管理的作用

1、管理可以維持組織的存在

2、管理可以提高組織的效率

第三節

管理學的研究對象及方法

一、管理學的研究對象

是研究管理活動過程及其規律的科學，是管理實踐活動的科學總結。

二、管理學的研究方法

1、觀察總結的方法

2、比較研究的方法

3、歷史研究的方法、4、案例分析法

5、實驗研究的方法 復習與思考

1、管理具有自然屬性和社會屬性

2、管理的八項具體職能之間存在的相互關系

第三篇：信息管理學基礎教案

信息管理學基礎教案

第一章信息與信息管理

一、教學目的

掌握信息、信息管理等基本概念，了解信息的特征及分類，關注信息化對社會經濟發展的重要作用，明確信息管理的內容及任務，掌握信息管理的沿革及發展。

二、教學內容

1．信息、信息管理等基本概念 2．信息特征、性質、分類

3．信息化的內容特征及重要作用

4．信息管理的對象、內容、目標和任務 5．信息管理的沿革與發展

三、本章重點

1．信息、信息管理等基本概念 2．信息化的層次、階段 3．信息管理的內容任務 4．信息管理的發展歷程

【重要概念】

信息知識負熵語法信息語用信息語義信息信息流社會信息化

信息社會GII “三金”工程信息管理文件管理信息資源管理知識管理

【簡答】

１、如何理解通訊領域信息的含義？ ２、簡述數據、信息、知識之間的關系。３、簡述信息的特征和分類。

４、試分述信息管理四個典型階段。

【本章知識點】

１、信息、信息管理等基本概念。２、信息特征、性質、分類。

３、信息化的內容特征及重要作用。

４、信息管理的對象、內容、目標和任務。５、信息管理的沿革與發展。

第二章信息交流

一、教學目的

掌握信息交流的條件和要素、掌握信息交流傳播過程的棧交流，了解信息的社會代理交流，掌握信息傳遞的基本規律，理解信息交流的實現機制。

二、教學內容

1．信息交流概念、信息交流行為 2．信息交流的基本條件和要素 3．信息交流傳播的模式和特征

4．信息的社會代理交流過程，信息棧和棧交流 5．信息傳遞的基本規律 6．信息交流的實現與障礙

三、本章重點

1．信息交流的條件要素 2．棧交流

3．信息守恒原理、信息擴散原理 4．信息交流的實現機制

【簡答】

１、簡述信息交流的含義與特征。２、理解信息交流與認識過程。３、信息交流有哪些條件和要素。

４、怎樣理解信息交流與傳播中的棧以及信息交流傳遞中的代理。５、簡述S、R、T信息守恒的含義。６、了解信息擴散原理的內容。

７、簡述兩種信息變異的形式和原因。

【本章知識點】

本章的知識點主要有：信息交流行為的界定、信息交流與傳播模式、信息交流與信息交換、信息擴散原理、信息守恒規律、信息交流的障礙。

１、信息交流概念、信息交流行為。２、信息交流的基本條件和要素。３、信息交流傳播的模式和特征。

４、信息的社會代理交流過程，信息棧和棧交流。５、信息傳遞的基本規律。６、信息交流的實現與障礙。

第三章信息分布

一、教學目的

了解信息產生分布中的馬太效應，了解馬太效應的數學模擬，理解信息按空間、作者、時間等分布的基本規律，掌握信息分布的基本定量規律，掌握半衰期、普賴斯曲線、普賴斯指數等基本概念。

二、教學內容

1．信息產生分布中的馬太效應 2．信息按生產者的分布規律 3．信息離散分布規律 4．信息按時間的分布規律

三、本章重點 1．布拉德福定律 2．齊夫定律 3．濟特卡定律 4．普賴斯定律 5．指數增長律

【簡答】

１、何謂馬太效應

２、掌握信息生產者分布規律：洛特卡定律和普賴斯定律，寫出定律的公式并畫出曲線圖

３、掌握信息離散分布規律：布拉德福定律和齊夫定律，寫出定律的公式并畫出曲線圖

４、掌握信息對時間的分布規律：指數增長律和逐漸過時律，寫出定律的公式并畫出曲線圖

５、利用本章中的規律分析一個實際案例

【本章知識點】

本章揭示了信息管理學奠定性的定律，主要以文獻信息為對象，從縱向時間分布和橫向載體及內容領域分布來研究信息分布的特征和規律。主要內容有信息生產和分布的馬太效應及其數學模擬、洛特卡定律和普賴斯定律、布拉德福定律和齊夫定律、指數增長率和逐漸過時率。

１、信息產生分布中的馬太效應。２、信息按生產者的分布規律。３、信息離散分布規律。

第四章信息獲取

一、教學目的

了解各類信息源及其特點，掌握信息評價的一般指標，能有效進行信息評價和選擇，掌握信息獲取的效率指標，熟悉信息獲取的基本途徑、方法。

二、教學內容

1．各類信息源及特點 2．信息的評價與選擇 3．信息獲取的途徑、方法

三、本章重點

1．記錄型信息源 2．零次信息源

3．信息評價的一般指標

4．怎樣評價和選擇有價值的信息

【簡答】

１、信息源的類型劃分和特點。

２、信息評價的一般指標選取。

３、直接評價和間接評價的性能比較。４、信息搜集的原則和方法。５、調查的方法和實施

【本章知識點】

本章主要討論信息源的分類和特點、信息的評價、獲取和搜集方法。

1、各類信息源及特點，重點是記錄型信息源和零次信息源。

2、信息的評價與選擇。

3、信息獲取的途徑、方法。

第五章信息組織

一、教學目的

理解信息組織的基本原則與理論基礎，掌握信息組織的基本內容，掌握著錄、標引等基本概念，了解通用標記語言，掌握文獻信息的分類組織法和主題組織法，掌握網絡信息的主要組織方式。

二、教學內容

1．信息組織的基本原理和理論基礎 2．信息的描述與揭示 3．信息組織的技術和方法

4．信息組織的發展方向——知識組織

三、本章重點

1．信息組織的內容 2．信息組織的理論基礎 3．元數據

4．分類組織法、主題組織法 5．網絡信息的組織方式

【簡答】

１、信息組織包括哪些基本內容？ ２、信息組織的理論基礎是什么？ ３、信息描述的主要方法有哪些？

４、簡要描述網絡信息資源組織的相關標準。５、簡要描述主題法和分類法的特點。

６、網絡信息資源組織與傳統信息資源組織有哪些突破？ ７、知識組織的演進和發展。

【本章知識點】

本章介紹了信息組織的一般概念，介紹了信息組織的演變與發展，包括傳統信息組織、網絡信息組織和知識信息組織等。重點掌握網絡信息資源的描述和組織方式，網絡信息資源組織的特點和相關技術。１、信息組織的基本原理和理論基礎。２、信息的描述與揭示。３、信息組織的技術和方法。

４、信息組織的發展方向——知識組織。

第六章信息檢索

一、教學目的

了解信息檢索的沿革與發展，掌握信息檢索的基本類型和特性，了解信息檢索語言的職能及檢索策略，掌握信息檢索的基本程序，掌握聯機信息檢索及網絡信息檢索。

二、教學內容

1．信息檢索的沿革與發展 2．信息檢索的職能與程序 3．信息檢索的技術與方法

三、本章重點

1．信息檢索的基本類型和特性 2．信息檢索的基本程序

3．聯機信息檢索的技術原理服務方式

4．網絡信息檢索的特點、檢索模式和檢索工具 【簡答】

１、簡述信息檢索的類型與特性。２、簡述信息檢索的四種模型。

３、檢全率與檢準率的相互關系是如何的。４、簡述信息檢索的技術與方法。

５、試用常用的幾種搜索引擎

【本章知識點】

１、信息檢索的基本類型和特性。２、信息檢索的基本程序。

３、聯機信息檢索的技術原理服務方式。

４、網絡信息檢索的特點、檢索模式和檢索工具。

第七章信息服務

一、教學目的 了解信息服務的內容及信息服務的原則，掌握信息服務的主要方式，了解信息用戶及其需求研究的理論及實踐意義，掌握信息用戶及其信息需求研究的主要內容，掌握信息用戶及其信息需求的評價標準。

二、教學內容

1．信息服務的內容和方式

2．信息用戶及其信息需求研究的內容 3．信息用戶行為的特征和規律

4．信息用戶及其信息需求的評價和調研

三、本章重點

1．信息服務的主要內容 2．信息服務的主要方式 3．網絡信息服務的基本特征

4．信息用戶及其信息需求研究的內容 5．用戶信息需求的評價標準

【簡答】

１、簡述信息服務的內容和主要方式。２、互聯網的信息服務功能包括哪些。

３、簡述信息用戶及其信息需求研究的任務與內容。４、簡述用戶信息行為的特征。５、調查用戶及其需求有哪些方法。

【本章知識點】

１、信息服務的內容和主要方式。２、互聯網的信息服務功能。

３、信息用戶及其信息需求的內容。４、用戶信息行為。

５、信息用戶及其信息需求的評價和調研。

第八章信息系統一、教學目的

了解信息系統的基本概念與功能，掌握信息系統的發展與主要類型，掌握信息技術的主要內容，關注信息系統的開發方法，熟悉信息系統管理的基本思路，了解信息與信息系統安全的主要威脅；掌握數種重要的信息系統安全技術。

二、教學內容

1．信息系統的基本概念與功能 2．信息系統的開發 3．信息系統的管理

4．信息與信息系統的安全

三、本章重點

1．信息系統的主要類型 2．信息技術的基本內容 3．信息系統開發方法

【簡答】

１、簡述信息系統的概念與功能。２、信息系統的金字塔結構是怎樣的。３、簡述信息技術的三大組成部分。４、畫出信息系統的生命周期圖。

５、簡述信息系統開發的幾種主要方法。６、簡述信息與信息系統安全幾種重點技術

【本章知識點】

１、信息系統的概念與功能。２、信息系統的金字塔結構。３、信息技術的組成。

４、信息系統的生命周期圖。

５、信息系統開發的幾種主要方法。６、信息系統的管理。

７、信息與信息系統安全幾種重點技術。

第九章信息機構管理

一、教學目的

理解信息機構管理的本質，明確信息機構的經營思想，掌握和運用信息機構的管理方法、管理工具，關注信息機構的人員管理

二、教學內容

1．信息機構管理的本質 2．信息機構的經營思想 3．信息機構的管理方法 4．信息機構的人員管理

三、本章重點

1．信息機構管理的本質 2．信息機構的經營思想

3．信息機構的管理工具、管理方法

【簡答】

１、簡述非營利信息機構的營利方法。

２、簡述信息機構在制定營銷計劃時的幾點策略。３、信息機構的人員應該如何管理。概括起來教學內容包括： １、信息機構管理的本質； ２、信息機構的經營思想； ３、信息機構的管理方法； ４、信息機構的人員管理。

本章教學重點應放在以下部分：

1、信息機構管理的本質；

2、信息機構的經營思想；

3、信息機構的管理工具、管理方法。

【本章知識點】

１、信息機構管理。２、非營利信息機構。

３、非營利信息機構的營利方法。４、戰略規劃的步驟。

５、信息機構制定營銷計劃的策略。６、零基預算法和滾動預算法。７、高級管理者的職責。８、經濟補貼政策。

第十章信息政策與信息法律

一、教學目的

理解并掌握國家信息政策的基本要素，掌握我國信息法律法規文件的基本類型和特點，了解國家信息法制建設，明確信息政策與法律的制定原則，熟悉信息政策的評價。

二、教學內容

1．信息政策的體系構建 2．信息法律

3．信息政策與法律的制定原則 4．信息政策的評價

三、本章重點

1．國家信息政策基本要素

2．國家信息政策的經濟問題、法律問題 3．我國信息法律法規的類型、特點

【簡答】

１、信息政策的含義、問題及內容。

２、根據國家信息政策的五個要素分析我國國家信息政策體系建構問題。３、簡述信息法律的含義、類型和立法模式。

４、信息政策與法律的制定原則有哪幾種。５、簡述信息政策評價標準的幾種類型以及信息政策效益是如何評價的。

教學內容概括起來包括： １、信息政策的體系構建； ２、信息法律；

３、信息政策與法律的制定原則； ４、信息政策的評價。

在教學中的重點為：

１、國家信息政策基本要素；

２、國家信息政策的經濟問題、法律問題； ３、我國信息法律法規的類型、特點。

【本章知識點】

１、信息政策的含義。

２、國家信息政策體系構建。３、信息法律的含義、類型。４、信息法律的立法模式。

５、信息政策與法律的制定原則。６、信息政策評價標準的類型。７、信息政策效益評價

第四篇：管理學基礎

管理:在一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程本質:放大所管理系統的功效和產生新的功效,目的:設法提高被管理單位功效和產生新的功效目的:設法提高被管理單位功效的放大倍率和創新能力,基本特征(明確的目標，人，系統性結構):1.管理是一種文化現象或社會現象:○1必須是兩個人以上的集體活動,包括生產的，行政的等活動○2有一致認可的目標2.管理的載體是組織:兩個或兩個以上的人組成的為了一定目標而進行的協作活動3.管理有其特定的任務、職能和層次:四大職能(計劃、組織、領導和控制)；三個層次(上中基層).如何理解管理的二重性（自然屬性和社會屬性）:1.從管理的根本意義上看，一是組織勞動；二是指揮、監督勞動2.組織勞動體現其自然屬性:隨社會分工和協作的產生而產生，組織共同勞動的本身的要求3.指揮、監督體現其社會屬性4.管理的二重性也是馬克思主義關于管理的基本觀點5.二重性的意義:明確管理是生產力和生產關系的辯證統一；大膽地、批判地吸收；因地制宜、因時制宜,管理的對象“六要素”:人、財、物、信息、時間和業務技術, 管理的科學性和藝術性:1.科學性:原則性，管理活動中必須遵循概念、理論、原則和方法；2.藝術性:沒有固定模式，具有創造性、實踐性,管理的手段:具備的條件，包括應該采取的措施，以及提供的有效力量和先進的技術方法，具體表現為機構、法及政策、人和信息, 管理者:旨在組織中負責管理、決策，解決管理問題，從事管理過程的實現，而且對組織內的資源進行計劃、組織、領導、控制盒創新等的有關人員,領導者與管理者的區別:從廣義上講，領導者也是管理者，領導者是高層管理者中最具權威的管理者,從具體工作內容講，管理者的作用主要是通過加強管理，在組織中建立良好程序；領導者的作用在于引導組織不斷地創新與改革,管理者要有領導者有序的改革，領導者則需要有管理的多方配合,兩者的密切配合、相輔相成是保證一個組織取得良好績效的必不可少的條件,管理環境:指存在于一個組織內部和外部的影響組織目標實現的各種力量和條件的總和,西方管理理論的發展階段:1.古典管理理論階段2.行為科學理論階段3.現在管理理論階段 科學管理之父--泰羅,對泰羅科學管理理論的評價:1.泰羅科學管理的主要貢獻生產管理的實踐中，運作科學的方法代替傳統的經驗管理方法○1提倡在○3謀求最高的生產效率，降低成本○4初步建立了管理科學的知識體○2促使勞資雙方的互相合作，實現人們的心理平衡系，使科學管理的知識、方法和制度構成了一個整體，并促使全社會去認識、理解和使用它2.泰羅科學管理的不足3○1重視工作、忽視人性；重視物質，忽視精神重視局部的高效益，忽視整體的經營管理,總之，科學管理理論○2重視規章制度，護士相互的溝通與創新是管理工作科學化、系統化的開端；是現代管理理論的雛形；是管理理論發展史上的里程○碑,管理過程理論（經營管理）之父--法約爾，管理的基本職能包括計劃、組織、指揮協調和控制,對法約爾管理過程理論的平價1.貢獻○1首先它具有很強的系統性和理論性3所提出的許多管理原○2一般性管理理論的提出為社會各種組織的管理活動提供了科學的依據則經過多年的實踐驗證是普遍適用且行之有效的1法只考察了組織內在因素，○4法所倡導的管理教育活動促進了管理○專業的形成2.不足○沒考察組織同周圍環境的關系，缺乏具體性○2組織與管理的論述中有不充分、不科學之處○3法提出的管理原則過于僵硬○4法的組織管理理論主要從靜止角度來研究組織結構的設計，沒有從動態發展角度研究組織的運動和發展。人際關系理論之父--梅奧，霍桑試驗-西方行為科學管理理論產生的標志（照明試驗，繼電器裝配試驗，大規模訪談試驗，對接線板接線工作室的研究-男工試驗）人際關系理論主要內容:1.工人“社會人”而不是“經濟人”2.工人的工作態度以及與周圍人的關系是影響工作效率的關鍵因素3.企業中存在著非正式組織4.霍桑效應:人在實驗中的表現與平時不一樣；官職越大，工人越敬畏。組織理論之父-馬克斯.韋伯； 現代管理學之父-彼得.德魯克.系統:由事物間相互依賴、相互作用的各種要素組合而成，具有特定功能并處于一定環境之中的有機整體,必須具備的條件:要素、聯系、結構、功能和環境,特征:目的性、整體性、關聯性、層次性和最優性。整分合原理把管理過程分三步驟:整體把握(前提)、科學分解(關鍵)、組織綜合(保證).開發有效的反饋技能:1強調具體行為2使反饋不對人3使反饋指向目標4把握反饋的良機:接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義,5確保理解:反饋應清楚、完整，使接受者能全面準確地理解,6使消極反饋指向接受者可控制的行為,決策:管理人員針對需要解決的管理問題，運用科學的理論和方法，系統地分析主、客觀條件，提出各種可行方案，并從中選擇行動方案的過程.制定決策的基本步驟:識別決策問題—確認決策標準—為決策標準分配權重—開發備選方案—分析備選方案—選擇備選方案—實施備選方案,決策樹法:畫圖順序為從左到右，計算順序為由右到左，方塊為決策結點，圓形為狀態結點，三角為結果結點,SWOT分析:又稱態勢分析法，S—strength(優勢)，W—weakness(劣勢)，O—opportunity(機會)，T—threat(威脅),其中S、W為內部因素，O、T是外部因素.頭腦風暴法四原則:勿評優劣、大膽創新、越多越好、集思廣益,滾動計劃法的特點:分段編制，近細遠粗、根據計劃執行情況和環境變化的情況定期修訂未來的計劃,目標管理:MBO，一種將組織目標轉換為各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法,MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下屬,原則:1期望原則:反映每一個人的目標/期望2參與原則:激勵手段3SMART原則（specific:具體的；measurable:可測量；achievable:可實現；relevant:相關聯的；time bound:時間期限）

組織:指人們為了達到某些特定目標經分工和合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合,組織分為正式組織和非正式組織:正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的關系，對個人具有某種程度的強制性,但無法規范組織成員在活動中的所有聯系,非正式組織人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情/性格/愛好相投為基礎形成若干人群,這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，形成一些不成文的行為準則和規范,正式組織以成本和效率為標準，靠理性原則維持；非正式組織以感情和融洽關系為標準，靠感情因素來維持,非正式組織的優缺點:優:滿足職工需要；產生和加強合作精神；對成員在正式組織中的工作情況非常重視；非正式組織能主動適用環境,組織結構包括三個核心內容:即組織結構的復雜性、規范性和集權與分權性,組織結構設計的原則:1任務目標原則:目標至上，因職設崗、因崗設人，當組織目標任務發生重大變化時，組織機構及人員必須作相應的調整和變革—組織變革,2分工協作原則:分工要合理，協作要明確,3統一指揮原則:等級鏈不能中斷、不能多頭領導、防止越級,4管理跨度原則:有效的管理跨度與合理的管理層次相結合,5職權與職責對應原則:責、權、利相對等,6集權與分權相結合原則:因職而異、因事而異,7穩定性與適應性原則8精簡高效原則,授權的要求:1依工作任務的實際需要授權2授權要適度、明確、具體3授權過程中必須使下級權、責、利相當4實行最終職責絕對性原則5不能越級授權6上級必須堅持有效監控原則7授權的撤回

組織文化:是指組織在歷史的發展過程中形成的組織成員共有的行為方式、共同的信仰及價值觀。層次:1物質層:最直觀的表現2制度層:它是組織文化的中介層3精神層:精神層是組織文化的核心部分。要素:核心是組織價值觀；中心是以人為主體的人本文化；管理方式是以柔性管理為主；重要任務是增強群體的凝聚力。

權力與權威的區別:狹義的權力指職務權力,也稱職務影響力,即原本意義的權力的概念。廣義的權力包括職務權力和個人權力。職務權力和個人權力的統一就是權威。職務權力（職務影響力）+個人權力（個人影響力）=權威（影響力）

馬斯洛需要層次理論:1基本假設:第一,已經滿足的需要,不再是激勵因素。一種需要被滿足,另一種需要便取而代之,因此,人們總是在力圖滿足某種需要。第二,大多數人的需要體系是復雜的,在任何時刻都有許多需要在影響個人的行為。第三,一般情況下,必須先滿足較低層次需要才能進入到滿足上一層次需要。第四,滿足較高層次需要的途徑,要比滿足較低層次需要的途徑多。2基本內容:生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。獎酬制度制定必須遵循的原則:較高的效價；報酬與績效掛鉤；多數人認為有意義的獎勵形式；及時將一介結果（組織結果）轉化為二階結果（個人利益）；充分體現公正性、透明性、職工參與性；物質獎勵與精神獎勵相結合。

溝通:思想、信息等的傳遞和理解,指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通過程中的障礙:1發送者的過濾:操縱信息,使信息顯得對按收者更加有利。如向上匯報的都是上司愛聽的東西。與組織結構的層級和組織文化有關。2接受者的選擇:接受者不知不覺會選擇自己期望的信息,如愛聽自己喜歡聽的話。3情緒影響（辯護性）4語言的含義5非語言提示:協調一致則可搶話,否則沖突。

克服溝通障礙:1運用反饋:語言的、非語言的2簡化語言3積極傾聽:專注、移情、接受、對完整性負責任的意愿4控制情緒:不要質問、而要提問5注意非語言提示。

控制:按既定計劃、標準和方法對工作進行對照檢查,發現偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標實現的過程。控制工作的基本步驟:1。確定控制標準2。衡量工作成效3。分析衡量結果4。采取管理行動 控制工作的類型:1。根據糾正措施的作用環節可分為:前饋控制、現場控制、反饋控制2。三者的特點:前饋控制:控制的中心問題是防止企業所使用的資源在數量與質量上可能產生的偏差,基本形式是合理配置資源。現場控制:控制的中心問題是執行計劃的實際狀況與計劃目標之間的偏差,基本形式是管理人員的指導、監督和測量、評價。反饋控制:控制的中心問題是執行計劃的最終結果與計劃目標的偏差,基本形式是通過對最終結果的分析,汲取經驗教訓,調整與改進下一階段的資源配置與過程指導、監督。三種控制的主要區別信息為饋~,現○1饋入信息不同:前~是以系統的輸入信息為饋入信息,反~是以系統的輸出~是以系統計劃執行信息為饋~○2目的不同:前~是對系統的輸入控制,反~是對系統的輸出控制,現~是對系統的作業控制。

采用行政方法管理的原則:1。尊重客觀規律2。行政管理方法的使用不宜過多3。區分在不同類型組織中行政管理方法的不同地位和作用4。運用行政管理方法時要伴之以其他的管理方法:調動積極性,防止官僚主義5。運用行政管理方法要注意提高行政領導者的自身素質:人治而不是法治。行政管理方法的特點:權威性,強制性,垂直性。經濟管理方法管理的特點:權益性、多樣性、適時性。

柔性/剛性管理方法的區別:柔性管理方法的基本原則:內在重于外在、直接重于間接、心理重于物理、個性重于群體、身教重于言教、務實重于務虛。剛性（A）,柔性（B）:1。A以規章制度為中心；B以人為中心。2。A以組織權威（制度、職權）為基礎（命令、監督、控制）；B以認知內化（價值觀、文化）基礎（激勵、教育、協調、互補）。3。A職位影響力,外在驅動力；B非職位影響力,內在驅動性。4。A經濟人；B社會人、自我實現人。5。A追求低層次需求、創造性要求低、衡量標準易量化；B追求高層次需求、創造性要求高、衡量標準不易量化。本質：是依據人們自身的心理和行為規律，運用柔性管理方法的原則，對管理對象施加的軟控制。特征：模糊性、非線性、感應性、塑造性和滯后性。基本原則：內在重于外在，直接重于間接，心理重于物理，個體重于群體，身教重于言教，務實重于務虛。

管理循環即PDCA循環—“戴明環”:P(Plan)—計劃；D(Do)—執行；C(Check)—檢查；A(Action)—行動管理循環過程:1。計劃階段:找問題；找原因；確定目標；計劃決策2。實施階段:實施3。檢查階段:檢查4。處理階段:鞏固成果；處理遺留問題管理循環的特點:1。大循環套小循環,大小循環相互促進2。PDCA循環必須按程序辦事,也就是說要按照前面所介紹的四個階段和八個步驟運轉,其先后順序不能隨便顛倒3。螺旋上升的循環,每循環一次都會使管理工作提高一步。這種螺旋式的逐步提高,使管理工作不斷前進。

質量:指產品、作業或服務能夠滿足規定要求或人們需要的特征和特性的總和。按照質量的可觀察性或評價的難易程度分為搜尋質量；體驗質量；信譽質量（衛生服務屬于第三類,它的質量大部分屬于信譽質量）全面質量管理的定義:一個組織以質量為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。內涵:質量第一；預防為主；用數據說話；標準化；系統化。PEST分析法:政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）在分析一個企業集團所處背景的時候,常通過這四個因素來分析企業集團所面臨的狀況。

激勵：在管理過程中，管理者利用組織各種內外環境中的要素，使被管理者能夠產生為實現組織目標作出努力的一種內在積極性，這一過程稱為激勵。激勵理論內容:1.內容型：需要層次理論，雙因素理論，ERG理論，成就需要理論；2.過程型：期望理論，公平理論，歸因理論；3.強化型：強化理論，挫折理論；4.綜合型：波特·勞勒綜合激勵模式，迪爾綜合激勵模型。激勵的作用(1)有利于激發和調動職工的積極性；(2)有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來；(3)有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。協調的原則：目標一致原則，效率原則，責任明確原則，加強溝通原則。反饋不良的表現：①信息來源少：民主不健全，言路堵塞—發揚民主；②感受器少：缺少反饋制度（如登記,匯報）；③信息傳遞損失大（信息過濾和選擇性知覺），且數據來源的真實性和可靠性不強；④沒有高效的信息分析系統（收集，整理，加工，分析，傳遞，儲存等）；⑤決斷權，權力過于集中。如何開發有效的反饋技能:①強調具體的行為，使反饋不對人，反饋面向目標；②把我反饋的良機：接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義；③確保理解：反饋應清楚，完整，使接受者能確切的理解；④使消極反饋指向接受者可控制的行為。

第五篇：管理學基礎

管理學基礎補修課自測練習

一、單選（每題3分，共30分）

在管理的各項職能中,最具有規范性、技術性的職能是（D．控制）。管理就是決策”是下列哪位經濟學家的觀點？C．西蒙 “凡事預則立，不預則廢”，說的是（D．計劃）的重要性。

組織是管理的基本職能之一，它是由（C．目標、部門和關系）三個基本要素構成。為了保證計劃目標得以實現,就需要有控制職能,控制的實質就是使（A．實踐活動符合于計劃）。

當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是（D．精神領袖）的角色。對于基層管理者來說，具備良好的（C．技術技能）是最為重要的。答案：1．D； 2．C； 3．D； 4．C； 5．A；6.D； 7．C。

西方早期的管理思想中，（A．亞當?斯密）是最早研究專業化和勞動分工的經濟學家。泰羅科學管理理論的中心問題是（C．提高勞動生產率）。被稱為“組織理論之父”的管理學家是（D．馬克斯·韋伯）。

法約爾提出的管理五項職能或要素是（C．計劃、組織、指揮、協調和控制）。“管理的十四項原則”是由（B．亨利·法約爾）提出來的。古典管理理論對人性的基本假設，認為人是（B．經濟人）。

系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的（C．社會技術系統）。

日本經濟之所以能在“戰后”一片廢墟上迅速發展起來，起主導和關鍵作用的是（A．培養并利用了自己獨特的企業文化）。

企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化就是（C．企業文化）。

深層的企業文化是指（D．企業精神）。

答案：1．A；2．C； 3．D； 4．C； 5．B；6．B； 7．C；8．A； 9．C； 10．D． 3章

計劃工作的前提是（．企業精神）。

組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰略性計劃是由（A.高層管理者）負責制定的。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C.創新性）性質。

制定作業計劃的依據是（D.戰略計劃）。

當外部環境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（B.更短）。綜合計劃與專項計劃之間是（A.整體與局部）的關系。

為實現組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C.策略）。

對各種商品的規格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是（B.市場預測）。

若企業要改變經營方向、進入新的產業領域，就需要對該產業的發展趨勢進行（A.長期預測）。定性預測主要依靠專業人員用多年積累的知識和經驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（D.長期預測）。答案：1.B；2.A；3．C；4.D；5.B；6．A；7．C； 8．B；9.A； 10．D。首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D．彼得·德魯克）。

企業目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業的宗旨，這就是確定企業目標的（B．權變性）原則。

目標的確定要建立在對企業內外環境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（A．現實性）原則。目標管理是一個全面的（A．管理系統），它用系統的方法，使許多關鍵活動結合起來。一些學者提出，企業在追求利潤最大化的過程中，由于各種內外因素的限制，人們只能得到（B．滿意利潤）。

戴維斯等學者指出，企業目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（B．主要目標）由企業性質決定，是貢獻給企業顧客的目標。

有些組織目標不是一成不變的，一般來說，（D．長期目標）應保持一定的穩定性。在德魯克目標管理概念的基礎上，有一位學者提出了新的業績評價方法，他就是（D·麥格雷戈）。

目標建立過程中要注意，目標數量要適中。一般地，要把目標限制在（B．5個）以內。企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的（A．層次性）。

（B．20世紀70年代）以后，在我國一些企業，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

目標管理理論的理論基礎是（D．科學管理理論與行為科學理論的有效統一）。

答案： 1．D； 2．B； 3．A； 4．A； 5．B；6．B； 7．D；8．C； 9．B； 10．A；11．B； 12．D。

戰略管理的基礎工作是（A．決策）。

組織戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰略管理的（A．綱領性）特征。

像市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略等這樣的具體實施戰略，屬于（D．職能戰略）。戰略管理是組織（B．高層管理者）最重要的職責。

決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定和戰略決策提供更為直接的依據。這就是（B．SWOT分析）。組織制定業務層戰略和職能戰略的依據是（C．公司層戰略）。

就組織的發展戰略形式而言，可口可樂公司采用的是（D．密集型發展戰略）。答案：1．B； 2．A； 3．D； 4．B；5.B；6．C； 7.D。

某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬于（A.戰略性決策）。決策的前提是（A．識別問題）。

屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A．盈虧平衡點法）。（C．頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。答案：1．A；2.A； 3．A； 4.C；

組織結構設計必須與（A．組織目標）相匹配。矩陣式組織屬于（B．有機式）組織結構。

責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（A．責權利對等）原則。

以下組織結構形式中，（D．矩陣制結構）最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。M型結構又稱為多部門結構，亦即（B．事業部制結構）。答案：1.A； 2.B； 3．A； 4.D； 5.B．

以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A．因事擇人）原則。

應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（D．高層管理者）。考評管理人員的協作精神主要通過向（B.關系部門）獲取信息。述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（D.自我考評）。

有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（B.職務輪換）。答案：1．A； 2.D； 3．B； 4.D； 5.B。

關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（C．管理者的權力源自職位）。領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（D．自身影響力）。

管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，（C．1-9型）又稱俱樂部式領導者，這種領導方式對業績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的環境。

根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（A．高工作—高關系）。

當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（D．轉移法）。答案：1．C； 2．D； 3．C； 4．A； 5．D。

人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是（A．挫折）。

激勵方法得當，有利于激發和調動職工的積極性。根據美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，按時計酬的職工的能力僅能發揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發揮到（C．80%--90%）。

（A．需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A．保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。

“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數有關”，這是（D．成就需要）理論的觀點。

根據強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（C．消極強化）。工作豐富化的重點是（C．一般專業人員）。表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（A．積極強化）。

案例：1．A； 2．C； 3．A； 4．A； 5．D； 6．C； 7．C； 8．A。11章

溝通的深層次目的是(D．激勵或影響人的行為)。

按照功能進行分類的溝通類型中，（B．情感式溝通）具有潤滑劑的作用。(C．書面溝通)的最大優點在于它持久、有形、可以核實。

下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。

人們只記憶經過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產生的溝通障礙是由于個體障礙中的（C．選擇性知覺）原因造成的。

導致組織沖突產生的基本原因中，（B．組織中個體差異的客觀存在

是由于組織中的每個人的家庭環境、教育背景、經歷、稟賦等都各不相同而導致的。現代管理中，需要激發的沖突是（A．建設性沖突）。處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問題

答案：1．D； 2．B； 3．C； 4．A； 5．C；6．B； 7．A； 8．D。12章

能夠有效發現計劃與計劃實施之間差距的管理環節是（C．控制）。

管理的各項職能構成了一個完整的管理循環過程，而（B．控制）始終是一次管理循環過程的終點，同時又是新一輪管理循環過程的起點。即時控制通常指的是（A．現場控制）。

依據控制措施作用的（D．環節）不同，控制可分為現場控制、前饋控制和反饋控制。某企業將2006年本企業的歷史最高利潤額作為本的利潤指標，這在控制標準中屬于（A．歷史標準）。

在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B．實物標準）。

某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的（C．可檢驗性）要求。

控制工作應當著眼于組織發展的整體需要，這就要求控制應具有（A．全局觀念）。

答案：1．C；2．B；3．A；4．D；5．A；6．B；7．C； 8．A． 人員控制系統的控制對象是（B．員工的行為）。基層管理者常用的控制方法是（B．直接監督或巡查）。人事調整的目的是（C．保證工作或任務的完成）進行質量控制，首先應該掌握（C．全面質量管理方法）。

對于營利性組織來說，（B．降低成本）是提高組織經濟效益或獲取價格優勢的基本途徑。確定目標成本的方法中，（D．定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎制定的目標成本。對供應商的評價中，（C．協同能力）主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。（D．總預算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。（B．運營能力）控制能夠反映企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平。

（D．投資收益率）反應企業資產創造利潤的效率。

答案：1．B； 2．B； 3．C； 4．C； 5．B； 6．D； 7．C； 8．D； 9．B；10．D；

二、判斷題（每題3分，共30分）

管理是隨著人類社會的發展而產生的，在原始社會是不存在管理的。（×）事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（×）控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（√）

從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。（×）組織是由三個基本要素構成的，即目標、結構和關系。（×）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）

對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的。（√）人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。（√）

答案：1． 2．×； 3．√；4．×；5．×；6．×； 7．√；8．√。2章×

泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。（×）

從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論。比如，在美國表現為泰羅創建的科學管理理論，在法國表現為法約爾的行政管理理論。（×）韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）

古典管理理論把人當成“經濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點。（√）梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發生聯系，產生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。（×）

經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學。（×）答案： 1．×； 2．×； 3．×；4．；5．×； 6．×。現實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（×）以效率為出發點制定計劃，就是追求較高的經濟利益。（×）一般來說，戰略計劃相比作業計劃要承擔較高的風險。（√）任何一個組織的目標就是想方設法創造更多利潤。（×）

一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。（√）答案： 1.√； 2.×； 3.×； 4.√；5．×；6．√。

企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業經營思想的標準。（×）依據權變原則，企業目標要根據外部環境的變化及時調整與修正。比較看來，企業的長期目標應保持一定的穩定性，短期目標應保持一定的針對性。（×）

著名管理學家彼得·德魯克提出，企業目標惟一有效的定義就是創造利潤。（×）在現代企業管理中，人們不僅把企業看成是經濟組織，還認為企業應當擔負對社會的責任。企業不僅是一個由職工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織，也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統，應把這些系統要素的共同利益作為企業的目標。（√）

目標管理體現以人為中心的管理思想。（×）

R·利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標=決策的質量×激發人們履行決策的動機。（×）

從形式上看，目標管理是一種程序和過程。（√）目標管理強調成果，實行“效益至上”。（×）

麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業績評價方法，提出下屬人員承擔為企業設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。（×）

強調短期目標容易產生企業的短期行為。因此，企業在發展過程中，要強調它的中長期目標。（×）

答案：1．×；2．×；3．×； 4．√；5．×；6．×； 7．√； 8．×； 9．×； 10．×。戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。（√）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統的。（×）

公司層戰略是企業總體的、最高層次的戰略，因此，也稱為高層戰略。（×）戰略控制必須以戰略目標為控制標準。（√）實行成本領先戰略，就是降低產品價格。（×）答案：1．√； 2.×； 3．×； 4．√； 5.×。決策者所選擇的方案一定是最優化的。（×）戰略決策，主要是由組織的中高層領導決定的。（×）相對于個人決策，群體決策的效率較低。（√）

運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（×）

頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，以起到互補作用。（√ 答案：1．×；2．×；3.√；4.×；5.√

組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。（.×）事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（.×）高科技和適宜的外部環境是網絡型組織結構的基礎條件。.×）組織發展是管理層的事，與普通員工無關。（.×）答案：1.×；2..×；3.√；4.×

管理人員的工作主要是從事資源協調和管理，沒有必要掌握具體的業務知識。（.×）

采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（.×）貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。（√）考評方法和考評系統設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否。（√）在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領導能力和影響能力。（.×）

管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發事件。（√）

答案：1．×； 2．×； 3．√； 4．√； 5．×； 6．√

下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。（√）高層領導者更應該了解相關的專業知識。（×）

目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬的特質決定了他對環境因素及領導風格的評價。（√）

領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。（×）

5．在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。（×）答案：1.√； 2.×； 3．√； 4．×； 5．×。

根據戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。（×）

需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產生很大的激勵作用。（√）

根據歸因理論，把失敗歸于穩定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩定因素可以降低工作的積極性。（×）

成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養的。（√）

表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（×）

合理化建議是職工參與管理的一種形式，據美國一家公司估計，生產率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那20%上。（√）

答案：1．×； 2．√；3．×； 4．√； 5．×； 6．√

溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發出者的信息。（×）人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯誤地發出和接收信息在溝通中經常出現。（√）

口頭溝通雖然比較精準，但是耗時較多，同樣時間內所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（×）

非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感。（√）

采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度。（×）

研發部門想要達到最好的技術狀態，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現爭執。這是由于目標不同導致的溝通障礙。（√）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴重受阻。所以，當管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對象情緒不穩定，則不需要停止溝通。（×）

在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突，千萬不能激發沖突。（×）

答案：1．×； 2．√； 3．×； 4．√； 5．×； 6．√； 7.×；8.×

控制就是為了確保既定的組織目標得以實現而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。（√）

控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責。（×）前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。（×）

一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（√）控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。（×）成本標準和收益標準都屬于實物標準。（×）

統計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數據或圖表形式。控制工作必須切合管理者的個人情況。（√）

答案：1．√； 2．×； 3．×； 4．√； 5．×； 6．×； 7．√

授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。（√）培訓效果的好壞在很大程度上取決于培訓機構的選擇。（×）

質量不僅僅是指服務質量，還包括產品質量、管理質量、成本控制質量、組織內部不同部門之間相互服務和協作的質量等。（×）

全面質量管理強調，在不同環節發現的有關信息要盡可能在組織內部共享，以利于共同提高產品質量。（√）

在作業系統的產出一定的情況下，成本費用越高，作業系統的效率越高。（×）采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質量、數量和建立穩定的購銷關系。（×）

員工個人績效與組織資源條件、業務流程和管理體制等因素有重要關系。（×）在平衡記分卡的實施過程當中，會受到文化、環境變化等多種因素的制約和影響。（√）答案： 1．√； 2．×； 3．×；4．√； 5．×； 6．×；7．×； 8．√。

三、四、案例單選（每題5分，共20分）計算單選（每題5分，共20分）