第一篇：精益管理學習心得

梁子所部客戶經理精益管理學習心得

10月8號，梁子所部組織了向武漢市局學習精益管理先進經驗的專題會議，我作為客戶經理有幸參加了會議，在會上，舒主任傳達了省局領導的講話精神和武漢市局在精益管理方面的先進經驗。在會上經過認真學習和探討，我對精益管理有了更深刻的理解，對精益管理的思想和方法的核心認識得更加透徹了

精益管理就是湖北煙草要在企業體系化管理基礎上，通過更加細致的管理方法和工具來定義工作中出現的問題，分析問題出現的時間，原因和過程，立足于細節的改善，使發現問題標準化，定義問題標準化，解決問題標準化，從而達到減少浪費，優化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作為企業的基層員工，我們處在發現問題解決問題的前線，因此我們更要加強自己的緊迫感和責任感，抓住問題不放手，全面推廣精益管理標準化的進行。

一、學習武漢市局對精益管理工作經驗

武漢市局在精益管理的工作中率先總結提煉了以市場需求為焦點，創新服務為路徑，精益物流為驅動，依托“知音”網絡服務平臺的工作思路，全面打造卷煙營銷“一條龍”精益化體系。

在需求預測上，把握市場，突出客戶需求主體地位，創新了工商雙線預測模式，強化采集流程規范。在貨源組織上，運用供應商管理庫存（VMI）思想，建立工商貨源協同工作規范，圍繞“按市場價格調整供應總量、按社會存銷比調整客戶策略”的基本思路，建立“按市場狀態調整投放策略”工作機制。按客類規范流向，促進緊俏貨源與市場公平相匹配。在營銷服務上，依托“知音”網絡服務平臺建立日常服務監測與定期測評相結合的在線滿意度測評機制，開展對弱勢群體客戶的定制化服務和對誠信客戶的個性化服務。

二、客戶經理當前工作中精益管理現狀

鄂州市局在推進精益管理的過程中，還存在一些問題，具體體現在以下幾個方面：

一是對精益管理的工作認識不夠。在徐局長的領導下，精益管理工作得以大力推行，雖然精益管理的基本框架結構已經建立，但是仍然有少數客戶經理對精益管理工作認識不足，不能充分調動主觀能動性，不能將精益管理融入工作慣性中，認識不到自己就是精益管理工作的主力軍，使得推行精益管理工作的過程中存在一定的問題。

二是精益管理的創新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架剛剛搭建，還處于磨合階段，那么如何利用好這個平臺，學習消化武漢市局精益管理工作的先進經驗，注重創新思維，創建更符合鄂州市局的精益管理工作體系，將需求預測、客戶服務與精益管理工作有機的結合起來熟練運用。這就需要我們在日常的工作中時刻把握精益管理工作思路，積極思考，給精益管理帶來新的活力。

三、下一步推行精益管理采取的措施

一、要提高對精益管理工作的認識

我們要深刻意識到精益管理工作對企業、對個人的重要性。精益管理工作不僅僅能給企業帶來有序、健康的管理體系，還能為我們基層員工在工作中樹立方向的旗幟，解決我們工作中的問題，使我們的工作目標更加清晰，工作程序更加精簡；而我們作為精益管理工作的主力軍，肩負著做好發現問題，解決問題的頭尾工作的責任。所以，我們把“要我做”轉變成“我要做”的工作態度。

二、要學習消化武漢市局的先進經驗

我們要結合自身實際工作，反復學習武漢市局現場會上的重要講話文件，消化武漢市局先進的經驗。找出自己的差距和不足，將每一個思路落實到實際工作中。積極研究思考，把精益管理的理念帶到自己的工作中。

三、要結合自身實際工作推行精益管理

作為一名客戶經理。面對客戶，我們要以“知音”服務品牌為依托，以客戶為起點，從客戶的利益為出發點，根據每個客戶不同的地理位置，經營能力，為客戶制定個性化的營銷方案，解決客戶的困難，幫助客戶盈利。面對企業，我們要做好市場信息采集工作，對社會庫存的調查和客戶需求的預測一定要做到實地察看和上門詢問，保證數據的真實可靠，為精益化管理做好自己的貢獻。

2014年10月13

第二篇：精益管理學習心得(一)

精益最關鍵的是一點：滿足客戶需求。

什么是客戶的需求？1.質量； 2.數量； 3.品種； 4.交貨期 5.成本。

基于初始階段，價格是由市場決定的，剩下的4個我們就要盡可能的滿足顧客的需求。

管理上也是一樣的，管理上，幾點要求：QCDSM 也就是質量、成本、交期、安全、士氣。這樣從管理和客戶需求上，其實是到達某種契合的。

那精益是如何滲透管理來達到客戶的需求呢？

在制造業，主要是通過控制兩個流來達到控制：信息流和物料流。

只有信息流，那一切都無法落到實處，只是做秀，只是擺設。

只有物料流，沒有辦法實行控制，沒有控制就沒有管理，對數量、質量、品種、交期等等，完全沒有把握。

所以，需要同時控制兩個流。

這兩個流是什么？這兩個流合起來就是生產系統，生產是什么？你要什么我給你造什么，按照你要求的質量，要求的時間，要求的數量和品種，我幫你造出來了，這就是生產。當然結合資金流，那就形成一個業務運作系統了。

剛才講到了系統，作為精益生產的工具，工業工程的定義為，設計及改善系統（2009年美國工業工程協會定義），精益又是如何設計和改善系統的呢？

精益的強大工具VSM(D:2 精益管理

學習心得參考資料1)，也就是價值流圖析（value stream mapping），現狀價值流、未來價值

流、及從現狀到未來的行動計劃，通過這三步走，能夠將整個系統搭建起來。

那這個系統如何來滿足客戶的需求呢？質量、數量、品種、交期、成本？

這每一個分支需要考慮的部分，我們都有相應的工具。

1、質量 我們有質量控制，各種質量分析方法包括5W1H等等，當然最重要的是兩點：

? 防錯(D:2 精益管理

學習心得參考資料1)原產于日本的技術，減少人對于工作的判斷，減少基于判斷失誤而造成的錯誤，舉一個簡單的例子，手機SIM卡為什么少一個角？少了這一個角就可以控制上下左右正反八個方向，這就是一種防錯，錯誤的方向是放不進手機卡槽內。

? 建立質量失效分析系統，收集所有產品質量問題的報告，用統計學的方法分析出最關鍵的問

題，解決關鍵驅動因素。沒有這樣的資料庫，永遠都在救火或者只有少數人懂得關鍵技術，當該人員離職時，所有寶貴的資料就全部丟失了。這個資料庫也是企業做大做強的根本，這些就是企業的寶藏（說明：我于2002年任職文控主管時曾推行TS16949系統，當時運用TS16949系統五大核心工具 D:8 ISOTS16949

TS16949五大工具44.p 效果非常好，可以真正做好糾正預防工作。目前我司新員工的培訓太

弱，如：當遙控器無作用時，員工直接關掉夾具的電源，不良品繼續流入下道工序，詢問員工時，員工回復上級就是這么培訓的。所以我司不僅需對第一生產線員工進行崗位培訓，還應對重要崗位人員進行失效分析系統培訓，工程部、品質部和PIE都應建立資料庫。雖然我司暫時不是美國三大汽車公司的供應商，但也可以考慮接塑膠加工訂單）。

2.數量 和 品種 現在越來越多的要求HMLV也就是多品種小批量(high mix low volume)，怎么去保

證這些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再換模加工另外一大批零件，對于操作者而言，這是最符合他們經濟的做法，因為省時省力，但是雖然比較“經濟”但是，真的嗎? 客戶需要這么多嗎？比如一個批量需要做10天，客戶需要3個品種的產品，全部湊齊要等到30天以后，可以真正制作的時間是多少？從經驗數據來看，真正產生價值的時間不會超過5%。通過SMED也就是快速換模（signal minute exchange model）單元生產等工具，控制信息流和物料流，讓整個物料流動起來，不形成孤島，能夠保證顧客能夠拿到正確的數量正確的品種。

3.交貨期 這點體悟我感觸比較深刻，感覺人手不足，感覺交期很長，但又無可奈何。我們經常說，統計學能夠發現某些規律，我一直相信，這也不例外，我們可以通過統計，判斷ABC訂單分級，常用，不經常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉動。我們是和時間打仗，而時間只有在感覺不夠用的時候我們才會覺得它值錢，那就可以在產能富余的時候，對一定能夠消耗掉的庫存進行備貨，到產能緊張的時候釋放出來，當然，我并不贊同增加庫存，但是如果這樣的行動能夠減少庫存，我們還是樂見的，因為原本的狀況非但交不了貨，庫存反而比現在更多。當然。是不希望看到太多庫存的，最終的目標是去除除了必要緩沖庫存之外的所有庫存。

4.成本 這是最后一點，也是我體會最不深的一點，我就以我的想象還有經驗來簡單談談，成本主要分成可變成本

與不變成本。當然在我的眼中，短時間內，除了原材料成本和設備投入之外都是可變成本。在工業工程中非常有名的兩個試驗，鐵鍬試驗(D:2 精益管理D:2 精益管理學習心得參考資料1學習心得參考資料1)和霍桑試驗(D:2 精益管理學習心得參考資料1)證明了通過人因工程，可以讓人在更舒適的環境強

度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍數增長。當實現了一人多機和效率提升，那制造成本就能夠降低。另外，大型設備都有設備費率，假設一臺AI設備200萬，假設3年折舊，一年使用300天，每天20小時，那每小時對于設備投入的費用就是111.1元人民幣。1小時的停機，不管是設備故障還是換模就是損失了111.1元，更不用說使用不當造成效率低下所造成的隱形大量浪費。如10月份6號AI機故障1周(7天*20H=140H),因為6號AI機故障直接造成4號SMT機20~24日停機時間約70小時,總停機210小時,按每小時111.1元的設備費率計算我司損失23，331元。這還不計算額外增加的外發加工費用。如果正確使用設備，做好設備保養TPM，更多的延長最高效的設備利用情況，那就可以節省了被我認為是不變成本的成本了。

第三篇：精益管理學習心得(二)

最近我在研究日本人力資源管理，有一部分的觀念我非常認同，整理如下：

日本企業沒有做績效考核，但是其績效改善活動卻是全球做的最多、最大、最好的。這里的改善活動是指各類能夠推動企業績效提升的各項活動。

績效管理的目的就是推動企業業績持續改善，支撐績效管理的理論本質是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，為了衡量，我們要先觀察、再分析、再總結描述，弄出一些正確的考核指標、目標值等等。完了以后還要規范指標考核所需要的數據來源，再定期統計分析考核指標、找出出現問題的地點、人物、原因，然后再用正向或者負向的激勵去驅動大家想辦法改善業績。

日本人因為生活在彈丸之地，資源十分貧乏，所以他們沒有時間、精力、資源去搞這么復雜績效考核去推動業績的持續改善。但是他們抓住了事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

所以，今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠里去參觀，包括那些合資的，只要進那些工廠，你就會看到很多安燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安燈的作用就是當員工發現質量問題時，就拉下安燈線點亮燈使生產線暫停。豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統，于是燈就會亮，警鈴就會響起。然后，小組領導就會命令暫停生產。各類的工程師、管理人員會立即親自趕到現場、親自接觸現物、親自掌握現實。

日本人搞安燈是為了什么？那就是暴露問題以持續改善。日本是個彈丸之地，其各項資源都是困乏的，包括人力資源。比如說沒有足夠的人手、精力去尋找問題，所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，日本人認為尋找本身就是一種浪費。

早年的日本是個島國，四周都是海水，地理位置是比較封閉的。因為苦于沒有各種思想的交流與沖擊，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主婦，可見其思想比較落后。所以，日本人是歷史上最沒有自信的民族。就是這群沒自信的家伙，才會集思廣益，一旦出現問題后，利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。

而與此同時，中國企業在干什么？基層管理者你就別指望他去暴露問題了，因為他們會瞞上欺下的（特別涉及到自己負責的拉上出現問題更不允許別人提）。現場出現問題了以后，你也別指望有領導或者其他部門人員身影的出現。當然問題很嚴重的時候，領導們和團隊的其他人在一起討論、分析的，但地點絕不會是在工作現場，地點在哪里？會議室，領導們最喜歡的地方就是會議室。

日本人力資源管理的第一個可怕之處是：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升，所以他們用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。

這一招，中國企業恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，所以如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！通常，我們會這樣做：當面不說，背后說說；會上不說，會后再說；說與不說，說說而已。

日本人力資源管理可怕的第二招就是：讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，那么生產線就必須停止生產，因為日本人要生產品質合格的產品。

日本人因為只有男人在工作，所以人力資源投入有限，沒有太多的人去檢查、返修、重工那些不合格的品質。并且在他們眼里，檢查、返修、重工本身就是一種浪費，他們小日本島國沒有資源去浪費的。

日本人力資源管理可怕的第三招是：為了達到把正確的事情做對，他們只找正確的方法。他們的方法只用在如何做正確的事情上面，所以日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，并且給每一個人都提供一套詳細、全面的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上：那就是針對正確的事情，如果用正確的方法去做。

日本人因為只有男人在工作，所以人力資源數量和質量都不高；日本的企業鑒于此一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，所以也就不能反復大量地去招新人進來。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

日本人力資源管理的第四招：為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習后工作。日本人搞培訓那是徹底的知行合一了。

介紹一下日本公司的培訓道場：它是指在生產線附近設立5個逐級提升和改善的培訓區，第1個區域為維持區，用來保持與提升一線員工的作業技能而設立；

第2個是地球屋，是為了生產現場減少浪費，循環使用，減少排廢的訓練區域；

第3個是完美的質量，訓練品質檢驗的技能的區域；

第4個是效率生產改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法；

第5個是質量控制的房間。

當然，日本的人力資源管理還是有漏洞的。我們要在市場競爭中戰勝日本企業，首先就要了解對手，學習他們的長處，攻擊他們短處。

強調：我不認同“挑刺”并不代表不贊成鼓勵和認可員工。因為我的經驗告訴我，學會夸獎你的下屬/員工，往往比監督她們、抱怨她們更為有效。畢竟，與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭。

管理之父亨利.法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。

對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。

第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。

實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高于第一組工人。

可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

哲學家威廉.詹姆斯曾經說過：“人的本性是喜歡被人賞識的”。認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，才能不斷挖掘員工的潛能。

近年來，一份職場滿意度調查報告同樣反映了這樣一個事實，調查顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前面，職場中人最郁悶的并不是收入減少、升職不暢和辦公環境惡化，而是沒有成就感。而對員工適時地激勵和認可，恰恰是激發這種成就感的最重要、也是最簡便的途徑之一。

記得一位名叫Alfie Kohn的管理學家在他的一本書中強烈建議：要想讓夸獎起到激勵的作用，經理們必須重視被他稱之為“內部動力的3個C”，即：協作（Collaboration）、滿意（Content）和抉擇（Choice），也就是說，夸人要夸到點兒上。他提出——

協作（Collaboration）：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵，更加努力工作。

滿意（Content）：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

抉擇（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵，更加努力地工作。

我深信每位管理人員既能讓手下的員工生活變得悲慘，也能讓他們變得積極。做到這兩點都不難。大千世界，蕓蕓眾生，每個人只不過是滄海一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善于從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。

常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為?！辟澝绖e人也是一樣，勿以善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂于助人、整理辦公室的衛生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，一些領導往往視而不見，許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖干不成大事，卻默默無聞地為公司付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業業，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼里，這些人仿佛不存在一樣。真正的贊美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來夸獎別人一下。

事物是由無數個局部構成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就應該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質和抓住他心靈的本領。

總結：我個人認為不僅要鼓勵和認可我們這些項目成員為公司所做出的貢獻，還要不停地去“挑刺”，持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步得到提升。

第四篇：精益學習心得

天津培訓心得（2014年8月9-11日）

第一次參加這樣的外訓，雖然只有短短三天，但收益頗多。本次培訓讓我對精益、5S、現場浪費等有了全新的認識，在道場實踐中給我更多啟發。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是簡單的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把員工當成機器進行SOP化訓練。精益是一種文化，是一種思維。精益（利潤最大化、成本最低化的）

對于5S之前自認為很熟悉，每次聽到或看到時，便想到了衛生，整齊、干凈。進入君樂寶后又知道了，5S是現場管理。我們為什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也從沒去思考這樣的問題。培訓時老師講解讓我恍然大悟，5S不是說把現場擺的整齊些、擦得干凈點，這是一種誤區。做5S的目的是降低成本、提高質量。他是可以廣泛應用到任一領域的基礎的管理方法，是管理的基石！

在學習中對5S有了更多的了解：

整理：分離必需品及不需品，關鍵在于堅決不生產不必要的產品，并制定統一的標準。其要點：

一、管理者是關鍵；

二、丟掉過去的；三不設禁忌和例外。

整頓：目視化管理和創造能夠發現問題的環境。整頓優先從高級別做起，樹立典型；標識的符合要人人都看懂，以顏色和圖示為主，盡量避免純文字出現；整頓后要更加便利化。

清潔：維持整理、整頓，同樣含有安全生產的概念，清潔是為了創造更安全、健康的作業環境。安全第一最為關鍵，不因品質及成本而判斷或改變作業環境，以員工安全、健康的工作環境作為基本。

清掃：美化環境，創造一個清潔的工作環境。清掃標準要分類，看不見的地方也要清掃，垃圾處理要及時不要堆積，清掃即檢查，清掃即保全。

素養：標準化及訓練，制定基準，以基準制定標準化，通過訓練達到標準化。管理者要率先執行標準化，身先垂范。要讓員工充分理解規則，設法做到快樂、輕松的遵守規則，信息公開，進行對比 交流。取消不徹底的做法。禁止例外！

在5S中前面三個整理、整頓、清掃是管理基礎，后面的清掃和素養是執行。這些在很多人看來可能是很簡單的概念，對我來說都是第一次接觸。

5S學習后在以后的工作中如何推行？

一、首先要進行5S培訓的，大部分員工都知道5S 的內容，但是理解不夠透徹，更不懂實際運用（自己的切身體會）。

二、對員工進行引導讓他們的思想進行轉變，5S是工作的以部門分，自己必須要完成的，不是額外的，做好5S能夠讓員工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立標準：標準的建立是以能夠更好的提供安全、快速、高效的工作環境為目標，而不是流于形式。

四、對標準進行培訓、解讀，讓每個員工對標準都能夠正確的認知，沒有疑問和歧義，很多時候不僅要知道方法，更要知道原理，這樣既不會忘也能牢固掌握。

五、不斷重復的去訓練，不斷的完善現有的標準，制度，決定的事情，堅決執行，建議管理層明確改善、改善方法、首先要親自在實踐中驗證。識別真正的浪費

如何確認什么是浪費？ 浪費是增加成本卻不增加價值的任何東西。豐田公司對消除浪費的永恒追求。

增值：任何改變材料形狀、形式或者功能以滿足客戶需求的活動，被稱為增值活動。

非增值：任何增加成本，但是不增加顧客確定的產品價值的活動，都被稱做非增值活動。

附屬：必須要做但不直接增加產品價值的工作，被稱為附屬的活動。

我們要追求實質性勞動，所謂的實質性勞動，就是指具有產品價值和客戶價值，并為公司創造利潤的勞動。除此之外其它一切都是浪費。

現場的七大浪費：人、物、質三個方面

1.動作的浪費：取消不增加產品和服務價值的動作。2.等待的浪費：多崗位作業配置不均衡，物料短缺、設備故障操作方法導致作業人員停滯不動。如何消除等待的浪費：均衡化生產、實施目視化管理、加強設備保全、明確分工、作業標準、以生產為中心的物料供應。采用后拉式物料配送。3.過剩生產的浪費-掩蓋其他浪費，影響改善：過剩生產是罪魁禍首，（除了日常所說的，現金流減少，材料的消耗，搬運費用額增加等，更因為過剩生產 無法判斷問題發生的時間及地點。所謂生產快并不代表效率高！如何消除過量生產內，正確的認識稼動率與可動率，認識何為實質生產能力，理解節拍的概念。

4.不合格品質造成的浪費：出現不合格產品需要在生產或補休造成的浪費，明確一下事項，品質是設計出來、制造出來，而不是檢驗出來的。

5、搬運的浪費：搬運本身不產生附加值，所有的搬運都是浪費，盡量避免坐式作業，培養多能工

6、庫存的浪費：商品只有銷售后才能產生利潤，庫存期間都是浪費。庫存被稱為“萬惡之源”，從TPS的思維角度出發，庫存掩蓋的是，不穩定的生產過程，生產能力不均衡，按時交貨能力差，是一種怕出問題的心態。

7.加工存在的浪費：加工質量或精度超過了客戶的要求，而造成的國度加工資源浪費。在這現場的七大浪費中，其中動作的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、加工存在的浪費這些都是改善的關鍵。

作為一名非生產人員，之前看到很多現象當時覺得理所當然，或者又覺得很奇怪的地方，如今學習到了這里也就明白了，那是一種浪費，以前沒有去用心的思考過，自己不懂如何去除思考，也沒有這樣的意識，更多認為是存在就是合理的。

學習回來后自己認識到以前的不足和一些錯誤的觀念，生產是我們大家共同去服務的對象，生產是直接產生效益的部門，我們每個人都應該去支持、去服務于生產，讓生產部門產生更多的效益。道場實操感悟：

一個團隊領導者的個人魅力很重要，一個團隊的管理與團隊的協作，是勝負的決定性因素之一。善于發現問題，善于總結問題，一個高效有序的現場作業環境，是企業生存的關鍵。在我們實際工作中TPS的推行，如何能夠成功的導入取決于領導者的頑強意志。親力親為，率先垂范的精神以及現地、現物、現認的精神。因為對于TPS的導入，一定要和經營管理系統直接聯系，不僅是在現場執行，而要整個企業一起來推行。

我想我們的領導愿意付出如此多的代價讓我們去培訓 去學習，讓老師到現場指導，已經表明了立場。一種學習方法和思維意識應該融入到工作和生活的每一點、每一處，只有這樣自己才能更好的成長。我相信通過以后不斷完善和自己學習一定能夠做好自己的本質工作，當好領導的好參謀。

第五篇：鋼筋精益化管理學習心得

鋼筋精益管理學習心得

我于2016年5月4日至5月9日參加了由公司商務部牽頭組織的鋼筋工程精益管理業務培訓，收獲頗豐總結如下：

培訓分為三大部分內容,首先是鋼筋平法知識的復習講解，然后學習了手工鋼筋翻樣，最后學習了廣聯達翻樣軟件的操作。

老師第一天及第二天給我們講解了平法基本原理，通用知識，幫助我們理解及明確構件主體構造各個要素，掌握節點關聯及節點主體的相關原理。以及11G101系列平法構造，特別詳細的講述了墻、柱、梁、板的節點構造，并總結了相關鋼筋搭接錨固方式的通性遵循一個原則：能通則通，能直不彎。第三天教我們學習了手工翻樣及下料的方法及步驟。同時也看到了一些鋼筋翻樣與平時預算的差異，比如保護層的扣減考慮，平時預算一般只考慮混凝土保護層厚度，但是翻樣就需要考慮混凝土保護層厚度，鋼筋直徑，以及鋼筋之間的間隙，一般可以考慮到70~100厚，對下料單的要求不但要讓每根鋼筋下料長度及位置清晰明朗，最重要的是對鋼筋進行優化。需要考慮施工實際情況的偏差也要考慮鋼筋原材的截取怎樣才能將廢料降到最低等，這里又學習了一個新的概念“模數”，比如一根12米的鋼筋原材有很多種模數取法（3m,6m,4.5,9m...）等，這就要求翻樣師除了理論知識過硬還要不斷學習積累現場經驗。第四天我們學習了廣聯達翻樣軟件的操作，分為兩種方式，構件法及建模法。一般單個構件的翻樣可以采用構件法，而對于整個工程來說還是需要采用建模法。操作對于有廣聯達基礎的學員來說并不難，但是相關的設置要求還是需要繼續學習及掌握。

通過此次學習對以前覺得非常難非常神秘的鋼筋翻樣有了新的認識，并且也希望能推廣到項目自主翻樣。現場鋼筋的管控單靠工程部技術部現場施工監督方案優化等措施來節約是不夠的，應該從料單的開出就開始優化控制。項目一直以來的模式都是由勞務隊伍開料單進行下料，有的甚至過程中施工員、技術員等都從來沒有見過料單，可能到項目竣工結算商務部有要求才讓勞務提供料單，但是料單繁多也很少細看，這樣料單就有可能存在失真，或者也有可能下料者不是自己公司的人并不會非常用心的幫助我們進行方案優化，使現場產生許多鋼筋廢料或者僅僅是為了消化廢料而隨意增加一些“合理”的下料長度等等，總之沒有人親自控制鋼筋翻樣料單這一個關鍵環節還是很不放心的。由于圖算量沒有翻樣考慮的細致也不如翻樣貼合實際現場施工，所有一般圖算量都是偏大的，這讓我們在材料進場控制，成本管控以及跟勞務結算等工作方面會比較被動。

本次培訓對我個人還是有很大提升的，特別是理論知識這方面，由于項目平時的分工，我很少算鋼筋，有些理論知識已經忘記了，這次學習加深我了對平法的理解及掌握，對以前模棱兩可的內容有了清晰的定義，也提高了識圖能力。對鋼筋翻樣軟件也有了一定的掌握，但是手工翻樣還是需要后續努力練習。

恒隆廣場

盧雁平

2016-5-12