第一篇：『原創』5S管理推行不到位的原因總結

5S管理推行不到位的原因總結

隨著我國的的發展，社會的需要現在越來越多的中小型企業開始實施5S管理，但是并不是所有企業都能把5S管理做好，由于種種原因導致5S管理的實施不到位，但是原因在哪里？

做好5S管理發揮5S管理的真正作用，5S活動不僅能改善生產環境，還能提高效率、產品品質、員工士氣，5S管理是企業發展中管理的基礎，做好了5S管理才為企業發展的競爭力提供了基石，但是一些企業實施5S管理的弊端有哪些是值得注意的：

1、沒有正確的認識和理解5S管理，一種認識是將5S理解為大掃除，一種是沒有認識到5S的最終目標是提升員工的品質。2、5S實施方案脫離實際，現在許多方案就像一個管理通用文本，流于表面化和形式化，與實施企業的具體情況差距較大，實施起來困難較多。3、5S管理執行力不夠強，企業在實施5S管理過程中常常出現實際行動與實施方案脫節、不認真執行規定。

針對以上的弊端5S培訓公司將采取怎樣的措施呢？

1、根據中小制造企業的實際情況，制定與企業具體情況緊密結合的方案。方案只有建 立在企業的實際情況之上才有生命力。

2、認真分解步驟，不斷創新。推行5S管理必須循序漸進，讓員工有逐步接受的過程不斷創新，促進活動的趣味性，增強活動的推行效果。

3、加強教育，樹立員工對5S活動的正確認識，逐漸養成良好的習慣。

5S管理是企業生產運作的基礎，是企業各項管理的基礎活動，有助于消除企業在生產過程中可能遇到的各類不良現象，5S管理在推行過程中，通過開展整理、整頓、清掃、安全等基本活動，使之成為制度性的清潔，最終提高員工職業素養。

因此5S管理對企業的作用是基礎性的，對于中小制造企業來說完全可以采用5S管理模式，它不僅創造了一個清潔、舒適、安全的工作環境，消除了工作場所存在的各種浪費。而且大大減少了機械故障、延誤生產的問題。因此5S活動室企業提高工作效率，降低作業成本，保證質量和交貨期的重要手段，是企業適應市場競爭的必不可少的工具。

本文章來源于||中國6S咨詢服務中心 http:///201412/435.html 如有轉載請注明出處，謝謝支持！

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第二篇：5S管理推行實施方案

一、5S管理內涵：

A、整理、整頓、清掃、清潔、安全素養。

B、（1）行跡管理；（2）、顏色管理；（3）燈（聲）號管理；（4）對齊管理；（5）影象管理。

二、5S管理理念：

全員參與、人人品管、持之以恒、堅持不懈。

三、5S管理口號：

整理現空間、整頓省

時間、清掃來改善、清潔去亂源、素養成習慣

四、如何實施5S管理：

（一）目視管理——目標看板視覺化，看得到的管理是最好的管理。

（二）目的——可標示出管理的重點；(2)大家都看得到；（3）大家都可分辨出它的“好”和“壞”、“正常”與“異常”；（4）提醒或警示一些異常現象的征兆，使大家防患于未然；（5）簡單易懂，使用方便；（6）易于遵守，便于改正。

五、5S管理意義：

實施項目

定義

改善對象

達到目標

效果

目的整理

區分要與不要的東西，把不要的東西棄置

空間

清爽的工作環境

庫存量減少，把場地拓寬并有效運用，減少不安全的情形

減低庫存

提高效率

提高品質

降低故障

安全無公害

提高干勁

整頓

安全規范場所使所需要的東西立即拿到

時間

一目了然的工作場所

清掃

使環境無垃圾、污物、異物

設備

高效率、高品質的工作場所

維持并提高設備的性能，并掃除設備的重要地方并給予檢查消除安全隱患

清潔

不管衛生或公共方面都保持整潔

亂源

衛生、明朗的工作、習慣養成素養

養成遵守既定的習慣

紀律

全員參與、自覺行動的文明人

遵守相關的事，有良好的人際關系

六、5S管理推廣實施方案：

1、5S管理推廣宣傳工作在2006年2月20日展開；

形式：標語、黑板報、到相關單位觀摩、會議等。

2、具體實施分五步：

第一步：現在金工車間試點，在2006年3月20日前作出樣板車間。

第二步：在2006年4月1日開始在電機車間實行，根據金工車間實施經驗，逐步調整、完善。

第三步：在2006年5月1日根據金工、電機車間實施經驗，在全廠范圍內全面展開，包括辦公室[后勤等。

第四步：在在2006年6月30日前結束，7月上旬召開總結表彰大會。

第五步：堅持、檢查、持續。

3、5S管理推廣主要資金投入：

1)周轉箱

2)防潮墊板

3)基礎設施整改（如金工車間倉庫隔離間、貨架、工具箱等）

4)車間宣傳標語

5)獎勵基金

6)培訓工作的適當投入

第三篇：5S管理推行方案

山東駿騰醫療科技有限公司

5S管理推行方案

為營造干凈、舒適、安全整潔的辦公區及生產區形象，擬定推行公司5S管理，管理內容具體如下：

第一條

目的： 為規范公司辦公及生產區域秩序及物品管理，營造安全整潔、明亮、舒適的工作環境，培養員工良好的工作習慣，提升職業操守。第二條

適用范圍：山東駿騰醫療科技有限公司（商河工廠）。

第三條

定義：整理、整頓、清潔、清掃、素養。

一、辦公區管理：

1、整理：

1.1把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區分開來，對所轄區域的設備、物品區分歸類、區域定制：設備(電腦、打印機、傳真機、電話、桌椅、沙發、茶幾、復印機、投影儀、檔案柜等），物品（個人用品、裝飾品、辦公用品、文件、書籍）。

1.2 把必要的東西按規定擺放在固定的位置并保持整齊。1.3 使用周期較短，更新換代且無需再用的設備、工具、零部件、報廢工具及零件上報領導作出處理意見（丟棄、存放倉庫、集中處理等）

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2、整頓：

2.1對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。A、辦公桌：桌面除文件、電腦、口杯、電話、打印機、傳真機、文具及1-2件私人物品外，不允許放其他物品（辦公用品一般的常用品：筆、訂書機、涂改液、即時帖、便條紙、橡皮、計算器）可以集中放在辦公桌的一定區域內，具體位置由行政部門統一規定。電腦線、網線、電話線有序放置。人離開半小時以上應將桌面收拾干凈。B、抽屜：抽屜里盡量不放辦公用品。可以把抽屜的空間充分利用起來，放下面這些東西：個人的東西，個人的參考資料，文件卷宗（各種信息、草擬的文件材料等），空白稿紙、不常使用的文具等。C、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人離開時椅子調正，離開半個小時以上，椅子應放回桌洞內； D、電腦：部門統一規劃位置； E、垃圾簍：罩塑料袋；

F、飲水機：放指定地點，不得隨意移動； 2.2、文件、資料管理整頓：

A將文件按照待處理、處理中和已處理分類放置，此外還有機密類文件。根據應用情況應分為每日必用、常用和不常用三種，不常用的文件要盡快處置。

B硬盤里的電子文檔、資料分類必須條理清晰，電子文件需要永久、長期保存的，應形成紙質或刻成光盤歸檔保存。

C、電腦桌面文件應排列有序，區分主次要文件做好規劃分類。

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3、清掃: 3.1將工作場所清掃干凈,每周進行一次大掃除。3.2保持工作場所干凈、亮麗的環境。

A個人區域：桌面、地面干凈整潔、桌洞內無垃圾、無雜物遺落，每天下班前10分鐘清掃。

B辦公設備：主機和重點部位的正面、背面、送風口無污垢，每周打掃一次，文檔、桌面不能有失效文件，不可輕易看到機密文件，超過保管年限的表單及時集中銷毀，保管年限內的表單裝訂好放檔案柜歸檔，無破舊的卡片、冊子、檔案、報刊等無用的手稿與工作無關的文件，超過保管年限的表單及時集中銷毀，保管年限內的表單裝訂好放檔案柜歸檔。

4清潔：徹底落實前面的整理、整頓、清掃工作。

5素養；培養文明禮貌習慣，按規定辦事。養成良好的工作習慣。

二、生產區管理：

1、整理：

1-1把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區分開來，對所轄區域的設備、物品區分歸類、區域定制： a、生產現場辦公區物品

b、在工作現場的產品、半成品、零部件及機器設備 c、車間周轉貨架、半成品貨架

d、倉庫物品（辦公用品、文件、零部件、生產工具）1-2對所在的工作場（范圍）進行全面檢查；

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1-3生產現場的各種生產工具及物品進行分類，區分什么是現場需要的，什么是現場不需要的；

1-4清除不需要物品；例如：諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的廢料、布頭布尾、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設備、員工的個人生活用品等，要堅決清理出生產現場 ；

1-6生產區域里各個工位以及生產區域間的各個死角，都要徹底搜尋和清理；

1-7每日自我檢查。

2、整頓

2-1 把需要的人、事、物加以定量、定位。通過前一步整理后，對生產現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規章、制度和最簡捷的流程下完成作業。

2-2物品擺放要有固定的地點和區域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯；

2-3物品擺放地點要科學合理。例如，根據物品使用的頻率，經常使用的東西應放得近些（如放在作業區內），偶而使用或不常使用的東西則應放得遠些（如集中放在生產區間的指定地點）；

2-4物品擺放目視化，使定量的物品做到過目知數，擺放不同物品的區域采用不同的色彩和標記加以區別。生產現場物品的合理擺放有利于提高工作效率和產品質量，保障生產安全。

3、清掃

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把工作場所打掃干凈，設備異常時馬上修理，使之恢復正常。生產現場在生產過程中會產生灰塵、油污、廢料、垃圾等要及時清理，創建一個明快、舒暢的工作環境。

清掃活動的要點是：①自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃；②對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養。清掃設備要同設備的點檢結合起來，清掃即點檢；清掃設備要同時做設備的潤滑工作，清掃也是保養；

4、清潔

整理、整頓、清掃之后要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔，是對前三項活動的堅持與深入，從而消除發生安全事故的根源。創造一個良好的工作環境，使職工能愉快地工作。

清潔活動的要點是：①生產區間環境不僅要整齊，而且要做到清潔衛生，保證員工身體健康，提高勞動熱情；②物品要保持清潔，而且員工本身也要做到清潔，如服裝要清潔，儀表要整潔不得穿拖鞋進到工作場，及時理發、刮須、修指甲、洗澡等；③員工不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；④要使環境不受污染，進一步消除渾濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業病。

5、素養

努力提高人員的修身，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，這是“5S”活動的核心。要始終著眼于提高員工的素質。

三、部門考評

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1考核以部門為單位標準，由部門主管安排專人，每天，每周，每月，每季對各部門進行定期與不定期的檢查工作。對于不合規定的，做得差的部門按相應制度給予處罰。以上檢查無論是定期的還是不定期的，都必須認真的做好紀錄，及時上報或反饋，與“辦公區5S判定標準”比較，凡不合格項必須發出5S標準改善通知，違反標準需在收到整改通知后一天內整改完畢，由5S管理人進行監督整改，直至合格為止。

四、考評總結

1.1周會考評：每周例會，將上周檢查情況予以公布，簡明的對上階段“5S”檢查情況進行小結，表揚做的好的，指出存在的問題和改進的方法。

第四篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶華光學有限公司的老總從車間回來后總免不了要生氣，卻又沒有可量化的標準對員工進行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生產要素均處于受控狀態，生產現場管理一目了然，從車間回來，老總的心情輕松多了……

以作坊生產方式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？

昆明晶華光學有限公司的前身是一個成立于1958年的街道集體小廠，主要生產玩具。1992年以前，我們每年的產值只有100萬元左右，生產方式主要是作坊式的，不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。1992年開始進入天文望遠鏡市場，公司的業務量有了突飛猛進的發展，1997產值年突破億元大關，達到1.0664億。以作坊生產方式來組織上億產值的生產，其結果可想而知。由于公司的發展速度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。

晶華生產的產品幾乎全部銷往歐美各國，經常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現場能生產出高品質的產品，只對我們的低檔產品感興趣，因為我們的低檔產品在國際市場上有很大的價格優勢。我們在1997年遭受了質量事故的沉重打擊，損失達600多萬元，公司也因此陷入了絕境。

從1998年開始，我們調整了公司的發展戰略，從抓產值、抓訂單數量，轉變為抓管理、抓質量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是從一個街道小廠發展起來的，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是搞技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。

5S管理絕非“大掃除”，要通過相應的管理和考核制度去規范

5S管理活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應一應這個景就可以了。但隨著5S管理活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質的不同。

5S管理活動要求我們每個生產現場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產現場并進行相應的處置；在整頓階段，如何根據“3定”（定點、定容、定量）和“３要素”（場所、方法、標示）原則對生產現場的必要物進行規范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學而規范的標識，如何根據“直線運動、最短距離、避免交叉”的原則重新規劃生產流程；

在清掃階段，如何制定每個區域、每個員工的清掃責任和清掃方法；

在清潔階段，如何科學嚴謹的制訂每一個員工的5Ｓ管理職責，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果；

在素養階段，如何通過一系列的活動，將以上４Ｓ的規范變成職工的生產習慣，提高員工和管理者的綜合素質。

在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養的每一個階段。更為關鍵的是，咨詢師都幫我們導入了相應的管理和考核制度，確保了制度的長期性和嚴肅性。

從前，所有管理人員和工人都覺得自己是一個被管理者;現在, 大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進

通過４個月的５Ｓ管理活動，我們的職工徹底體會到了５Ｓ管理和傳統意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產現場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了脫胎換骨的變化

通過５Ｓ管理活動的開展，晶華全體員工的現場規范化管理意識得到了提高。從前，所有管理人員和工人都覺得自己在工廠的現場管理中是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進，因為現場管理的評比結果關系到每個人、每個班組、每個車間的榮譽。高層管理人員完全從現場管理的一些瑣事中解放了出來。過去我們一到生產現場看到混亂現象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統一和規范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題。現在所有的做法都在制度中有規定，并且這些規定根據生產實踐也在不斷改進、不斷豐富和發展，我們到了生產現場根本用不著去規范現場的管理工作，基層的管理人員會按照有關的責任制度去自己把現場管理好。所有來我們公司參觀訪問的外商，無不贊嘆晶華公司的現場管理水平變化，這又增強了我們全體員工的榮譽感和自豪感，有力地促進了我們的現場保持和現場改進工作，形成一個良性互動。我們高層的管理人員可以騰出很多時間和精力來思考更多和更高層次的管理問題。

實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭

通過開展５Ｓ管理活動，我覺得企業必須要有很強的學習能力和對外部知識的整合能力。作為一個企業來說，不一定可以在每個職位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有學習能力和開放心態的管理人才，然后找到一家好的咨詢機構，將他們先進的管理思想整合到自己的企業中來。而且５Ｓ管理活動必須強調全員參與的意識。我們在開展５Ｓ管理活動中，有很多這樣的案例。比如說工人喝水杯的擺放位置，我們先讓工人自己討論是統一位置擺放方便，還是單獨定點擺放方便，然后將形成共識的方法制定成制度，大家遵照執行，這樣的制度實際上是工人自己制定的，更有利于長期保持和遵守。作為一個企業的高級管理人員，在提高企業管理水平，提升企業員工素質方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創新的意識，通過規范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節，交給基層干部去執行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協調工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質才會不斷提高、不斷進步，保證企業管理的良性發展。

我們認為，實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭。這一點說起來容易，做起來很難。不好的工作習慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用“自己革自己的命”的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業素質的方法，但又和自己的習慣做法不同，就要堅定不移地改進自己的思維定式。只有這樣，自己的管理水平和管理素質才能與時俱進，永遠站在變革的最前列，不被時代所淘汰。

5S管理可對ISO9000等現代管理體系和方法提供有力支持

在推行5S管理的過程中，經常有人問我們，5S管理與ISO9000是個什么樣的關系？我們認為，ISO9000是一個國際通行的標準，在這個標準中，因為要照顧到各種各樣的企業，因而它只可能是一個框架性的體系，在這個框架下，對具體的項目做什么樣的具體管理安排，ISO9000的標準中不可能有具體的規定和方法。這就要求我們在具體工作中用很多具體的管理方法來支持這個體系的執行，5S管理在生產現場的管理方面就是對ISO9000的有力支持。我們是先搞的ISO9000認證，但當我們再推行了5S管理以后，我們的各級管理干部對ISO9000有了更深的認識，執行ISO9000的自覺性有了更大的提高。因此，我們認為，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都沒有矛盾的地方，對規范企業管理，提高企業品質都是有促進作用的好方法，關鍵是看執行的意志和方法。

我們公司在推行5S管理取得顯著效果之后，2002年，我們又請顧問師繼續為我們做MQM（現代品質管理）的管理咨詢服務，2003年我們準備推行TCM模擬成本管理，以便企業在各個方面不斷地提高自己的管理品質，我們的目標是與時俱進、永續經營.

第五篇：執行力不到位原因

執行力度不到位的幾種原因? 執行力度不到位的幾種原因

1、目標不確定

還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

2、戰略不清晰

沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

3、指令不明確

高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

5、人員不到位

沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。

6、結構不合理

機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

7、職責不清楚

每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

8、輕重不分

眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。

9、跟蹤不到位

我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

10、標準不統一

什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。

11、獎罰不分明

做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

12、團隊不合作

中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

13、文化不務實

企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。

14、培訓跟不上

美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？

15、職業操守不忠

企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。

16、EQ不過關

EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。