第一篇：《銷售人員如何制定目標》學習心得

《銷售人員如何制定目標》學習心得

目標是一個人前進的方向，方向是指引人走向成功的必要因素。近期公司組織學習了《銷售人員如何制定目標》，讓我們深刻感悟到了制定目標尤其是制定科學有效的目標對我們職業生涯的重要性。

在強調執行力的今天，大家貌似都在忙忙碌碌。其實，在忙碌的背后，我們應該認真的想一想，我們在忙什么？為什么忙？真應該忙嗎？其實我們仔細回想一下，發現好多人的絕大部分精力和時間消耗在沒有確立攻關目標上，呈現出一幅碌碌無為的現象。而有目標、有計劃的項目回報率卻很高。所以，制定科學有效的目標非常重要。

那么什么樣的目標算是科學有效的目標呢？我們在 《銷售人員如何制定目標》這一課件中深刻的體會到了。

適合自己的目標才是好目標。每個人所處的行業不同，單位不同，職位不同，能力不同，所以制定目標也不盡相同。要根據自己所處的行業狀況、單位情況、自己的職位職責和自己的能力制定目標，才能制定出科學有效的目標。

在我們的身邊，有很多的銷售人員盲目的生搬硬套銷售目標、銷售方式，每天忙忙碌碌起早貪黑，可是卻沒有任何的突破。所以說，要制定科學有效的目標，必須客觀而正確地認識自我，認清自己的能力，仔細分析自己的職責，認真學習了解企業以及產品的相關信息，并且要了解本行業及相關領域內同行業競爭對手的信息。做到知己知彼，才能制定出有效目標，從而促進我們在銷售的過程中不斷地前進，創造出優異的銷售業績。

一個好的目標必須要切合實際。作為一名銷售人員面向的是消費者和市場，制定科學有效的目標一定要符合產品受眾的消費習慣、消費需求以及市場規律。

消費者形形色色，職業、文化程度、經濟收入、社會階層的差異，在購買時會呈現出不同的特點。作為一名合格的銷售人員一定要認真分析，總結規律，針對不同的消費者因人制宜地把握其消費習慣以及需求點針對有實效性的目標，才能夠最大程度上促成銷售交易，提高自己業績，提高自己的銷售能力。

作為一名銷售人員，制定目標時一定要遵循市場規律，注重目標實效，精而不亂。制定一天5個有效的銷售目標要比制定一天20個普通銷售目標要強的多。要成交量不要拜訪量，每天精讀五本書要比每天瀏覽20本書什么也沒記住要強的多。這就是許多銷售人員忙忙碌碌的一天天反而不如那些輕松“玩”的銷售人員業績好的原因。有些時候付出不一定和收入成正比的，所以，制定目標時一定要遵循市場規律，制定有效的銷售目標。

好的銷售目標一定要活。人是活的，市場是在變化的，社會是在進步的，所以，制定銷售目標一定要有遠見性，而且要細化目標，時常根據階段性目標執行情況進行記錄、仔細分析，必要的時候根據市場變化矯正目標。客戶資源是銷售人員的生命線。作為一名銷售人員一定要注重培養自己經營自己的客戶資源。在制定目標時一定要注意通過銷售和售后維系老客戶，培養忠實消費群體，并且不要忽視潛在的客戶。只有與客戶建立起長期持續發展的關系，才能抓住未來的客戶。銷售不是一念之間的事，想要做好銷售需要先搞好與客戶的關系。需要與客戶雙方不斷增進了解、不斷磨合長期的過程。

業績是一點點增長上去的，所以制定目標時一定要總目標和階段性目標相結合，細化目標。今天需要完成多少任務，實際完成了多少，完成的質量如何等等。這些細小的問題都是長期目標的重要部分，完成得不好，長期目標肯定不會如期實現。階段性目標施行過程中如果跟總目標出現偏差還好及時糾正，不至于對總目標造成無法挽救的局面。滿目夸大、空洞無物的目標，不僅不會讓我們產生積極的心態，鞭策我們，分清輕重緩急，把握重點。反而會讓我們迷失自己，分不清輕重緩急，喪失信心，整天忙碌焦灼反而業績一塌糊涂。路是一步步走出來的，遠處的路況我們不知道什么情況，當務之急是要一步步把腳下走好，這樣才能夠持續地走下去，走的更遠，所以，制定科學有效的目標一定要細化目標，要階段性目標和總目標相結合，這樣才具有實際可操作性。

整個總是處于不斷變化、進步中的，市場也是隨著時間變化著的，我們也是隨著年齡增長不斷變化的，對于經常在市場一線的摸爬滾打的銷售人員來說，若想把握變幻莫測的市場，抓住不斷變化的客戶需求，就需要時時刻刻對自己的工作進行分析、總結。所以在銷售過程中，要做好工作記錄分析工作，以便于和目標想對照，及時完善銷售目標，從而提高工作效率，增加銷售業績，讓自己持續地進步成長，穩步地達到公司要求和自己的銷售目標。

沒有目標就沒有動力，人能走多高首先取決于是否找準自己的目標，只有選準方向，才能持久穩健地走下去，才有望達到“頂峰”。讓我們認真學習體會《銷售人員如何制定目標》，掌握里面制定目標的方法原則，給自己制定科學有效的目標，鞭策自己，照亮前方的路，不斷地完善自我，一步步馳騁職場。

第二篇：營銷技巧：銷售人員如何分解銷售目標制定銷售計劃

歲末年初是各個企業發布目標的時候，這時當銷售人員接到新的銷售目標時往往會唉聲嘆氣，感覺目標不合理、很難達成，甚至產生排斥的情緒。為什么會產生這樣的情況呢? 原因之一是企業下達的目標是一整個的企業目標或部門目標，目標量看起來會非常的大，讓銷售人員產生了畏懼心理，在心中產生了“不可能達成”的錯誤念頭。另外一個原因是銷售人員在目標執行過程中缺乏正確的規劃和方法，平時多是盲目的進行目標執行。因此通過分析可以發現銷售人員經常會犯以下四種錯誤導致目標無法達成：

l 目標分散。銷售人員本身不知道他過去的客戶、現有的客戶和未來的客戶所能帶來的業績。

l 角色、職責定位不清。銷售人員不清楚自己應該承擔的角色有哪些，需要負擔的職責是什么。

l 缺乏系統。在執行目標的過程中輕重緩急本末倒置，導致工作事務混亂，沒有合理的進行管理。

l 虎頭蛇尾。在剛剛執行的過程中沖勁十足，意愿性強，但隨著目標執行的深入，后勁越來越匱乏。

針對上面體現出的問題，想要達成目標，首先從整體來看，公司本身的戰略到底有沒有進行宣導。只有銷售人員了解戰略目標，才能將之與銷售目標相結合，然后再導入到部門目標和個人目標當中。實際上在這個過程中，戰略目標是“因”，銷售人員一方面可以借此來規劃并設定個人目標，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業發展中重要一份子，對企業的認同感和融入感會更強烈。其次可根據現階段的形勢和自身實際狀況把目標進行分解，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，然后各個擊破，逼近最后的大目標。

目標不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規范性。所以銷售人員的目標制定一定要遵循以下五個原則進行：

l 銷售目標要明確，要有具體的數字進行量化

l 制定出來的目標是可預測和預知現有客戶的狀況，甚至是未來開發新客戶的情況和行業競爭分析

l 制定的目標一定是可達成的，并插接到每季、每月、每周、每日當中

l 要具有實務性，每一個季度都有一個重點的方向，并圍繞這個方向開展工作

l 要有時間性，針對每個具體的規劃都要依據時間的緊迫性做一個時間限制

目標分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標。在分解的過程中，要讓銷售人員寫出實現整體目標的必要條件，畫出小目標，進行第一層分解，再寫出實現每個小目標需要突破的困境和條件，充分做準備。以此類推直到寫出所有的目標分解。這些困境和條件包括：現階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機會點、產品組合的規劃甚至客戶的習慣性。當能夠對這些內容作出精準判斷之后，在講目標分解到每個月、每個產品當中。

基于分解后的各個小目標，銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應該做什么事情來支撐各個目標的達成”，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計劃。在制定行動計劃的過程中，第一要讓這些銷售人員很切實的寫下要達成目標應該做好什么事情;第二要羅列出這些銷售人員達成目標時會獲得什么好處，如果沒有達成目標會受到什么懲罰，唯有獎勵與懲罰并存才能讓銷售人員展現出動力;第三要羅列出目標達成過程中需要克服的障礙有哪些，克服這些障礙需要具備的知識、技巧和相關行業信息有哪些;第四是達成目標時需要所在團隊、其他部門提供哪些支持與配合;最后列出各階段目標達成的具體時間。

通過以上五個方面的整體思考，銷售人員就能夠精準的掌握每一個階段達成目標需要進行哪些工作，最后制定出一套完整的行動計劃。

銷售人員的行動計劃可以按照時間節點的長短分為長期計劃、短期工作計劃。長期計劃可以按照季、月來劃分，它可以使銷售人員在沖鋒陷陣的過程中避免短期的打擊和挫折而失去信心。長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計劃的設定一定要切實可行，必須從實際情況出發，不能朝令夕改，這樣銷售人員沒有辦法遵循。制定長期工作計劃一定要注意協調各個部門和各個重點細節。

例如月工作計劃，首先要把一個月分為上、中、下旬三個時間點，然后針對性的制定客戶數量、拜訪數量、簽約數量、簽約產品、簽約總和還有營收賬款的精準劃分，當將目標進行數字具化之后，銷售人員在執行過程中就更有目標性。

等有了月目標的支持，接下來就是短期計劃，也就是周工作。每一周里面都會有休假的日子，因為人的惰性，每一個休假的日子都可能會出現斷層的過程。我們要讓員工了解到一周里面我們到底要完成什么樣的工作、完成的情況如何、什么原因導致我們的目標沒有辦法及時完成，總結分析目標超額完成的成功經驗在哪里，通過銷售人員自檢的方式找出不足的地方，然后進行有方向性的改進，并充分的找出需要各部門協助的資源。

例如一周的時間里，我們可以按照周一到周日進行每日的劃分，在銷售過程中，客戶開發的數量、陌生客戶拜訪的數量、舊客戶的數量、回訪客戶的次數、回款額度、本周簽約訂單等都要讓銷售人員準確的知道，銷售人員根據這些數字來分析總結本周的工作情況，這樣他們才能很扎實的工作。日工作計劃讓銷售人員每天都有明確的工作內容，每日進行總結，銷售人員工作的效率就會倍增。這就要求日計劃簡單明了，突出重點。每天結束后就規劃好第二天要完成的工作，并按照程序順序填寫在工作計劃里面，做到今日事今日畢，然后遵照公司所制定的每日工作計劃和自己制定的計劃行程，梳理工作內容，讓整體工作更清晰。

在銷售人員進行目標執行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：

l 人。就是客戶對象

l 事。我們要完成哪些事情客戶才會滿意

l 時間。規劃好時間節點，起始日、終止日我們到底做了什么

l 地點。開發的地點和拜訪的地點

l 物。在銷售過程中需要哪些物品來做協銷

l 費用。在銷售過程中需要的費用支持是多少

當將整體目標劃分為一個個細化的目標并制定行動計劃后，接下來只要用管理制度去控管、檢核目標的執行過程，比如銷售人員的責任感、客戶服務意識的觀念、工作效率、團隊協作、工作技能以及工作計劃品質到底是否達成等。通過這樣的管控、檢核系統，再結合公司的目標去做徹底的執行，并輔以適當的資源去做支持，相信銷售人員可以從容應對被分派的目標，甚至一些突發狀況。當每一年的目標都會徹底達成，在接到新的目標時，也不再會唉聲嘆氣了。

第三篇：制定銷售計劃明確銷售目標

成功銷售員應該具備的素質：明確的目標和計劃。

成功的銷售員有明確的目標和計劃，他們總是在不斷的調整自己的目標，制定相應的計劃，并嚴格的按計劃辦事。日本保險業的推銷大王原一平，給自己的目標和計劃就是每天拜訪20個客戶，如果那天沒有達到，他就一定不吃飯也要堅持晚上出去。就是憑了他這種堅韌不拔的精神，使他當之無愧的成為頂尖的銷售大王，也給他帶來巨大的財富。

工作我們的計劃，計劃我們的工作。銷售員要有長遠目標、目標、季度目標、月目標，并且把明確的目標細分成你當日的行動計劃，比如要達成目標你每天要完成多少拜訪？你要完成多少銷售額？你今天拜訪了哪里？明天的拜訪路線是哪里？每天，心里都應該清清除楚楚。

沒有目標和計劃的銷售就好象是沒有航標和雙槳的船，只有在江面隨波逐流。沒有目標和計劃，銷售員也無法對自己的工作成績進行評估和總結，他不記得自己的產品賣到了哪里，他要浪費大量的時間，他的業績停滯不前，因為，他沒有記錄。沒有記錄的事情就等于沒有發生。

成功銷售員應該具備的素質：明確的目標和計劃。

成功的銷售員有明確的目標和計劃，他們總是在不斷的調整自己的目標，制定相應的計劃，并嚴格的按計劃辦事。日本保險業的推銷大王原一平，給自己的目標和計劃就是每天拜訪20個客戶，如果那天沒有達到，他就一定不吃飯也要堅持晚上出去。就是憑了他這種堅韌不拔的精神，使他當之無愧的成為頂尖的銷售大王，也給他帶來巨大的財富。

工作我們的計劃，計劃我們的工作。銷售員要有長遠目標、目標、季度目標、月目標，并且把明確的目標細分成你當日的行動計劃，比如要達成目標你每天要完成多少拜訪？你要完成多少銷售額？你今天拜訪了哪里？明天的拜訪路線是哪里？每天，心里都應該清清除楚楚。

沒有目標和計劃的銷售就好象是沒有航標和雙槳的船，只有在江面隨波逐流。沒有目標和計劃，銷售員也無法對自己的工作成績進行評估和總結，他不記得自己的產品賣到了哪里，他要浪費大量的時間，他的業績停滯不前，因為，他沒有記錄。沒有記錄的事情就等于沒有發生。

第四篇：如何合理制定銷售目標

如何合理制定銷售目標

銷售目標制定是年終最令銷售總監頭疼的事之一。銷售目標不是兒戲，關系公司長期發展，制定時一般都小心翼翼。目標高了，下屬完不成，影響積極性，甚至會造反；目標低了，老板不滿意，也顯得自己工作沒有魄力。

民企實戰專家——合效策劃在咨詢中發現，許多企業制定銷售目標時經常會犯三方面錯誤：

錯誤一：銷量是唯一的銷售目標。銷量和利潤是企業的最終銷售目標，但銷量不是唯一的銷售目標。過分追求銷量往往會造成“市場自殺”。無論是銷售人員還是代理商，為了實現公司的銷量目標，而往往會殺雞取卵。表面上業績增長迅速，但許多違規降價、賠本促銷、串貨等推廣手段往往導致產品生命周期縮短。此外，由于企業只是追求銷量，銷售人員和代理商會聯手積極銷售低端暢銷產品，不但降低了公司利潤，而且往往直接成為“新品殺手”。健全的銷售目標除了銷量和利潤外，還需要一些輔助參數，比如品牌評估、市場占有率、產品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業可以根據自身狀況，確定各考核因素的系數，進行綜合考核。

錯誤二：制定目標年年刮浮夸風。許多企業制定目標時很簡單，在去年銷售完成情況下，機械增加50%或者80%任務，而對實際完成能力自估過高。制定銷售目標，好比給銷售人員和代理商頭上掛甜餅，要讓他們跳起來后能夠得到。否則，他們會徹底放棄努力。員工認為年底獎金肯定沒戲，就會由失望轉向跳槽。代理商會對企業非理性管理而感到不滿，因為利益關系也可能放棄多年合作。2006年12月份，山東某著名白酒企業推出高檔產品，按照所謂地區消費水平，強行給各代理商攤派任務。代理商認為該品牌在消費者心目中已經是低檔品牌，200元左右零售價的白酒，推廣速度慢，數量也不會太大。但該企業威脅代理商，如果你完不成高檔新品任務，就會取消代理商所有產品的代理權。最終結果，許多代理商聽從企業安排合約照簽，但開始暗渡陳倉與新廠家開始合作。

錯誤三：目標決策成了老板的一言堂。許多銷售目標失真，都與老板的一言堂有關。民營企業老板如果不是總經理，對銷售實際狀況一般并不熟悉，但他是最終決策者。許多老板一意孤行，憑知覺定目標，這是許多企業目標失真的最主要原因。許多企業銷售管理高層，每到年底花費心思去揣摩老板對銷售目標的期望值。許多高管深知，老板不管任務多高都按比例上調的習慣，因此在上報任務時故意下調數據，給老板保留上漲空間。筆者的許多營銷總監朋友，經常向我訴苦，“再科學的目標，也架不住老板一枝筆的信手改動。”

不同的市場階段，銷售目標制定方法都不盡相同。下面筆者就成熟市場，講一下銷售目標的制定方法和步驟。

首先，評估所處市場環境。根據行業環境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估，是制定明年目標的基礎。首先，要看行業的發展趨勢，比如保健酒每年30%的速度遞增，而白酒處于略有下滑的趨勢。其次，要看直接競爭對手今明兩年的推廣方案、廣告力度、新品開發等營銷推廣方式及力度。再次要看自身品牌的市場狀況，比如，是處在成長期、成熟期還是衰退期？

去年市場投入的力度及效果怎樣？市場占有率多大？還有多大上升空間？去年的銷售瓶頸有沒有能力打破？

其次，參考往年銷售數據。往年銷售數據是決策的重要因素之一。盡量多參考幾年的銷售數據，而不能單看最近一年的銷售數據。數據是參考依據，不是直接定目標的的基數。參考數據的目的是結合所處市場環境，找出數據的發展走勢。走勢并非簡單的直線，是與所處環境緊密相連的。

第三，做好基層人員調研。總部人員制定目標前，要選擇幾個有代表性的市場，進行蹲點調研。調研市場的選擇要綜合考慮區域分布、市場成熟程度、市場容量、人員能力等因素，不能只調研好市場，也不能只調研孬市場。調研的方式除了與分公司人員和代理商訪談外，要敢于走到終端最低層，與零售商和消費者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調研數據，是預測明年銷售狀況的基礎。否則，很容易被分公司銷售人員的哭窮或自吹等表面現象所迷惑。第四，分解銷售目標。一般在制定總體目標前時，都讓分公司上報明年的計劃。總部在結合分公司計劃基礎上確定總體銷售目標后，需要對銷售目標進行分解。一般按照分公司、月度、產品等因素進行分解，分解時不能搞一刀切，要根據各自實際情況進行調整。分解過程也是一個總后修訂總目標的過程，有時會反過來根據分解后目標的可行性進行總目標修改。第五，配套整體實施方案。沒有整體推廣方案做保障的銷售目標只能是畫餅充饑。只有具體的廣告計劃、促銷計劃、新品開發計劃、營銷政策、管理制度等具體實施措施跟目標配合，才能確保銷售目標完成。銷售人員和代理商才會信心十足。

第五篇：如何制定銷售人員的獎勵制度

關于銷售人員獎勵制度的構建與操作

一、項目概覽

營銷員的獎勵和報酬制度一直是人力資源系統中的一個棘手的問題。缺乏報酬與業績掛鉤的制度將無法激勵銷售增長。但另一方面，報酬與業績緊密聯系的制度又會產生其他許多負面效應，例如內部公平問題。該項目分析了不同公司中的銷售獎勵制度，以求較深入地了解營銷員獎勵制度的特點。

二、銷售報酬概覽

對銷售業績超過預定標準的營銷員給予獎勵和財務激勵令實際銷售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。為了競爭，目前許多公司越來越注重與消減成本、機構重整提高銷售業績相關的基于業績的報酬制度，這是情理之中的事。

此外，銷售激勵計劃中對報酬與業績掛鉤的日益注重也已在提高銷售隊伍質量和積極性計劃的趨勢中成為定式。這些計劃的目的在于讓營銷員將企業及其目標視同己出。這樣，將他們的報酬與其業績更直接地掛鉤，將他們看作是企業的合作伙伴就顯得更為合理。

1、銷售報酬計劃的種類

銷售報酬計劃一般主要取決于獎勵或銷售傭金，盡管會因行業不同而有所區別。以煙草業為例，營銷員的報酬全員來源于傭金收入，而在交通運輸設備行業中，營銷員的收入主要為較為固定的薪金。但 最為普遍的做法還是薪金加傭金。

這種銷售獎勵機制的依據是：傳統習慣、絕大多數銷售工作的無監控特點以及認為需要給予營銷員獎勵以激勵他們的觀點。薪金、傭金以及薪金加傭金的組合計劃的利弊將在后面進行討論。

2、薪金為主的報酬計劃

就以薪金為主的報酬計劃而言，營銷員領的報酬為固定的薪金，當然，偶爾也會有獎金、銷售競賽等獎勵。

直接采用薪金作為報酬的依據是：如你的主要目標是開發客戶或主要從事客戶服務工作，諸如為經銷商的營銷員制定和實施產品培訓計劃，或參加全國及地方性的貿易會展，則這種方法就行之有效。這類工作常見于銷售技術產品的行業。這就是為什么航空和交通運輸設備行業相對主要采用薪金報酬計劃的原因之一。

直接基于薪金的報酬計劃有以下優點：

★ 營銷員預先知道自己的收入，而對雇主來，營銷員費用也是固定而可預測的。★ 使得改換推銷區或修改銷售定額或是重新布置營銷員變得簡便易行，且有助于加強營銷員組織的忠誠。

★采作傭金有可能使營銷員將注意力放在如何提高銷售額而非開發和培養長期客戶上。★有利于取得長遠利益。

但其缺點在于薪金計劃并不取決于業績狀況。事實上，薪金高低常常取決于工齡而非業績，這會打擊那些業績良好的營銷員的積極性。

3、傭金為主的報酬計劃 傭金為主的報酬計劃直接根據營銷員的銷售額來支付營銷員報酬：報酬與業績且只與業績掛鉤。該計劃有以下優點：

★ 營銷員有可能獲得最高的獎勵，且有利于吸引業績優良的營銷員，讓他們覺得努力工作肯定會得到獎勵。

★ 銷售成本并非固定不變，而是與銷售額成一定比例，從而降低了公司的銷售固定成本。

★ 基于傭金的報酬更加于計算和理解。但該計劃也有一些缺點：

★ 營營員注重于銷售額和銷量大的產品；而培養忠誠客戶和努力推銷路差的產品則可能會被忽視。

★ 營銷員間會出現很大的收入差距，這可能導致營銷員認為這種報酬計劃不夠公平。★ 更為嚴重的是會鼓勵營銷員忽視諸如小客戶提供服務這類非銷售任務。★ 此外，效益好的時期，報酬常常很高，而蕭條期報酬則非常低。

4、薪金加傭金組合報酬計劃

大多數公司以薪金加傭金作為其營銷員的報酬，且在大多數此類計劃中，薪金的比重往往很大。一項調查表明，最常見的組合方法是80%的底薪加20%的獎金。其次是70：30，再次為60：40的組合方法。

薪金加傭金的組合報酬計劃綜合了以上兩種計劃的優點，同時也附帶了缺點。優點包括：

★ 營銷員有底薪收入。

★ 公司可通過詳細說明薪金所包括的服務范圍對營銷員的活動進行指導，同時傭金部分為卓越的業績提供內在激勵。其缺點恰恰是：

★ 薪點部分并不與業績掛鉤，因而抵銷了一定的激勵價值。

★該計劃也顯得復雜，可能會引起誤解。雖然這對于簡單的“薪金加傭金”計劃來說可 能并非存在什么問題，但大多數報酬計劃卻往往并非如此簡單。例如，有一種“傭金加提款賬戶”報酬計劃，其方法是基本按照傭金支付營銷員報酬，但營銷員可以在銷售不景氣期間預先使用其未來的報酬。與此類似的還有“傭金加獎金”報酬計劃，同樣是主要基于傭金支付營銷員報酬。但他們同時還會因完成指令性任務，如銷售滯銷產品而得到一小筆獎金。營銷員還可能取得各種各樣的特殊獎金。例如，采用幾種認可獎來促進銷售，如成立VIP俱樂部，其成員為總銷售額前10%的營銷員。VIP俱樂部在公司內部享有極高的知名度和威望。

5、配套報酬計劃：目標管理（MBO）計劃

該計劃是針對激勵營銷員完成銷售收入以外的其他目標，而引入銷售組合報酬計劃中的一項配套計劃。

銷售數據已經不再是評估銷售業績的唯一標準。銷售評估系統中又引進了大量新的評估標準以幫助公司更有效地管理銷售系統，諸如：

★市場份額增長 ★銷售逐年上升 ★準確做出銷售預測 ★交易的毛利潤??

目標管理報酬計劃是激勵營銷員實現主要目標以外其他一些配套目標的一種理想工具。此外，該計劃更有可能依據營銷員的態度和行動而不是業績給予獎勵。因此，付出巨大努力而取得來之不易的銷售增長的營銷員，可以得到一定的目標管理獎勵以示與銷售并不十分賣力但靠運氣取得銷售增長的營銷員之間的區別。

總之，近幾年大多數公司較多采用的是組合報酬計劃，通常以以下方式支付： ★固定底薪，一般為80%/70% ★與業績掛鉤的獎金，一般為20%/30% ★目標管理獎金，一般為10%/20% ★長期獎勵，例如公司股標購買權 ★認可計劃，例如VIP俱樂部成員身份

三、激勵銷售隊伍

1、有些人不需 管理人員給予任何特殊的指導就會竭力工作。對他們來說銷售是世界最吸引人的工作。他們有遠大抱負，工作積極。但大多銷售代表還是需要鼓勵和特殊的激勵。這對于一線銷售人員而言尤其突出，原因如下：

★工作的性質：銷售是一種會經常 遭受挫折的工作，且常單槍匹馬地工作；工作時間沒有規律，經常需要離家出差；還要與其他營銷員激烈競爭、要奉承客戶，因而處于相對較低的地位；他們常常無權采取贏得客戶所必要的行動；且有時會失去辛辛苦苦獲得的大筆定單。

★人的本性：大多數人在缺乏特殊激勵，諸如物質獎勵或社會認可的情況下往往不會盡全力工作。

★ 個人問題：邱吉爾·福特和沃克的研究表明，營銷員只是偶爾才會全神貫注于工作。他們研究得出的基本模式如下： 激勵 →付出努力→ 業績→獎勵 → 滿意

這一模式說明，越是激勵，人們越會努力工作。辛勤的汗水將換來更優良的業績；業績提高則會得到更高的獎勵；獎勵更高則使他們獲得更大程度的滿意；而滿意度的提高將進一步增強獎勵的作用。因此：

★銷售經理必須能夠令營銷員相信，加倍努力 工作或是通過培訓掌握更巧妙的工作方法會有助于提高銷售業績。但如果銷售在很大程度上取決于經濟條件或是競爭行為，則這一點的效果會差些。

就獎勵而言，最有價值的體現形式是報酬，其次是職位提升、個人能力的提高及成就感。而價值最小的表現形式則是搞好關系如得到他人的尊重及獲得安全感和得到認可。換言之，與表揚和獲得安全感相比，通過報酬和給予提升的機會及滿足其內在需求的形式，更能激勵營銷員努力工作。但營銷員的人口結構特點表明：

★絕大多數年齡較大、工齡較長以及家庭人口較多的營銷員更注重物質獎勵。★ 年輕的未婚營銷員或是已婚但家庭人口少及通常受過更正規教育的營銷員，更看重高層次的獎勵（得到認可、搞好關系和受到尊重及取得成就感）。

2、管理銷售定額

許多公司都規定其營銷員應該完成的銷售定額，其報酬常于完成定額的程度掛鉤。銷售定額的制定依據是營銷計劃。公司首先進行銷售預測并據此確定生產計劃、員工人數和財務需要。然后編制銷售預測表。銷售定額要比銷售預測數定得高，以鼓勵銷售經理和營銷員盡最大努力。

3、其他激勵因素 公司最常用的有以下兩種：

★定期舉行銷售會議提供了一種社交氛圍，打破了常規，使得員工能夠有機會與“公司高層領導”交流，同時有助于聯絡感情和形成團隊歸屬感。這樣的聚會是一種重要的交流和激勵手段。

★許多公司還舉行銷售競賽，可以以轎車、休假、現金或表揚等形式作為獎勵。銷售競賽應該為足夠的營銷員提供合理的獲勝機會。

4、評估銷售業績

評估銷售業績在銷售獎勵制度中起著重要的作用。營銷員的報告以及其他觀測數據為評估各個營銷員的業績提供了原始資料。

評估銷售業績有以下幾種方法：

★與過去的銷售情況進行比較：一種評估方法是將營銷員目前的銷售業績與其過去的銷售業績進行比較。

★客戶滿意度評估：越來越多的公司不僅基于產品和客戶配套服務，還根據其營銷員來進行客戶滿意的評估。公司可通過郵寄調查問卷或電話方式了解客戶對營銷員、產品和服務的意見。其中取得客戶滿意度高者可以獲得公司的特殊表揚或者獎金。

★定性評估：還可評估營銷員對公司、產品、客戶、銷售區和工作職責的了解程度。可對個性特點進行評分；銷售經理可以檢查員工在工作積極性或者遵守公司規定方面所存在的任何問題。

四、銷售獎勵制度與當前的趨勢

1、韓國與日本公司

最近，知識經濟在實行機構重組的韓國公司中成為熱門話題。幾十年以來，韓國與日本的公司以其員工終身聘用制和員工對公司的忠誠度而引以為豪。員工的工齡長短要比其能力高低和業績好壞重要得多。總經理的薪金和固定獎金必須比一般經理人員高，因為他們的工齡比一般經理人員的工齡長。

1996年，上海一間日本投資銀行發生大量員工離職現象，原因在于他們對日本公司傳統的薪金和獎金制度感到不滿。事實表明，公司汽車司機的薪金和獎金最高，因其工齡為5年以上。而其他工齡不足5年的營銷員和分析人員的薪金和固定獎金則較司機低。這在韓國公司和中國國企中也普遍存在。但韓國《每日經濟新聞報》最近一項調查表明，韓國的獎勵制度出現了新趨勢。人們開始認識到業績與薪金的關系，他們更加注重知識和創新，而不是工齡和員工忠誠度，即所謂的關系。

調查顯示，69.7%的人希望引入獎勵制度，只有28.7%的人反對。其中較棘手的問題在于我們缺乏評估業績的客觀標準。出人意料的是，年齡較大（級別較高）的員工要比年輕員工更贊成引入獎勵制度，且他們偏好員工獎勵制度而不是團隊獎勵制度。

引進銷售獎勵制度存在三個障礙：缺乏評估體系、員工忠誠問題以及過去基于工齡的制度。韓國公司首席執行官的薪金是工作不滿一年的新員工的7倍。而美國這一數據則高達165倍。

調查發現，韓國人認為美國公司的這種薪金制度合理，因為比較而言，美國公司首席執行官對其公司的貢獻要大得多。

因此我們容易發現，如果有了適當的評估體系，我們就應該引進獎勵制度以使公司利潤最大化。(見表)

2、中國及其他

自1979年起，中國就開放了金融市場，目前外國金融機構在中國金融市場起著重要的作用。日本進出口銀行于1979年在北京建立了首家外國金融代表處。到目前已經發展到544家代表處和170個分支機構或公司，位于上海、深圳、北京、廣州、天津等23個城市。其中包括42家外國銀行分行，7家合資銀行，5家外國財務公司，8家外國保險公司和1家合資保險公司。1997年，外國金融機構總資產占國內金融資產總額的16.2%。尤其突出的是外國銀行的總資產、貸款和存款總額分別增長了27%、42%和15%。

因此，高效的銷售和營銷管理，業已成為他們在競爭在異常激烈的中國金融市場繼續發展下去的關注焦點。

而韓國和日本公司的總部，目前正處于“大爆炸”改革時期，其海外經營機構應該引進先進的獎勵制度以使公司繼續生存下去，但向新制度的過度需要時間。

中國金融機構普遍采用固定報酬（基本工資加各種補貼）制度，傳統做法不允許國企員工或經理享受高工資待遇。因此，過去十年間形成了一種復雜的報酬支付方法。員工每月的固定薪金包括基本工資加各種補貼。其中基本工資由政府部門控制，而補貼則可由公司自定。我們發現這種固定報酬制度就決定薪金水平而言要比單純的基本工資更行之有效。

這種固定報酬因金融部門的不同而存在實質性的差異：保險公司較低，而證券和商業銀行要高得多。大多數保險公司確定的基本工資很低，固定補貼也微不足道。AIA是一家合資壽險公司，其營銷員規定的月底薪為300元且無其它補貼。而這筆錢即便 是失業工人也可以從當政府領取到。還有平安保險公司，其規定的月底薪為800元外加200元固定補貼，與在崗生產工人的工資差不多。

證券公司和商業銀行由于在專業知識和勝任工作能力方面對員工的要求更高，因而規定的固定薪金更高，每月約6000元。最近業績比較出色的證券公司福建實業規定員工底薪為3000元，外加各種補貼2000元，其中800元為交通補貼，另加200元獎金。國泰是當地最大的一家經紀代理和投資銀行，其規定的固定薪為每月4000-7000元，其中基本工資為1500元，總的業務補貼為1500元，住房補貼1000元到3000元。浦東發展銀行的情況也大致相同，規定的固定薪金為6000元，其中基本工資4000元，補貼2000元。

3、業績獎金：獎勵制度的另一方面

固定報酬較低的公司給予員工的業績獎金更有吸引力。平保的業績獎金為銷售總額的1%~5%。而AIA的最低報酬雖為300元，但其業績獎金達銷售總額的40~70%！與保險公司普遍采用銷售百分比獎金制度不同，證券公司和銀行的獎金制度要更為適中。浦東發展銀行規定，如預定銷售達標，獎金封頂為1萬元。國泰證券規定業績獎金最高不超過5萬元。福建實業則更為大膽，規定業績獎金為銷售總額的5%~10%。

五、產品生命周期與獎勵計劃

獎勵計劃也與產品的生命周期相關。每種產品的生命周期均可劃分為四種情況： 產品引進期：什么是產品引進期？即讓消費者了解產品。在此階段，可以調整產品價格和改進產品。產品廣告和促銷活動最能夠影響銷售量。該階段的任何獎勵計劃都會有很大偏差，因為沒有人能夠預測產品是否能夠影響銷售量。如采用較高的獎金/銷售量比例。而產品由于成功的廣告與促銷活動而出人意料地為市場所接受，則將導致公司虧損，而且也不利于將來公司獎勵計劃的實施。

例如，車載移動電話于70年代初期引進市場，盡管銷售量越大取得的傭金就越多，但移動電話年銷售量僅為1萬臺。直到移動電話的價格下跌了40%，其用戶市場才突破600萬大關。因此，在產品引進階段，對基于銷售量的獎勵計劃的控制是比較棘手的問題。產品發展期：產品能夠發展到何種程度？在這一階段，讓消費者了解產品仍然十分重要，但競爭已經顯得日益激烈。隨著更多的消費者知道了你的產品，他們就會把你的產品與更多的競爭產品進行比較。這加大了營銷員的工作難度。他們必須勸說客戶接受其產品，且產品生產成本及價格有很大程度上取決于產品的銷售量。在這一階段取得市場份額 的多少快慢將是決定產品市場生命力的主要因素。因此，公司通常基于銷售量給予營銷員較高的獎金。

產品成熟期：為什么選擇這種產品？在此 階段，忠誠的客戶將購買該種產品。因為產品的特性已經成為他們的標準。公司的利潤率不會很高。產品廣告起著重要的作用，因為可以使你的產品仍與市場中所充斥的競爭產品區別開來。該階段將持續下去直到出現替代產品。公司很容易就可估計出產品銷售量，而且獎勵手段在此階段也達到應有的效果。產品衰退期：產品會衰退到何種程度？即使是最愚蠢的客戶也知道處于衰退期的產品比其以往任何時候都可靠。廣告已經不再是吸引客戶的手段。新產品將攫取和占有市場。與客戶的關系成為維持市場份額的關鍵因素。因此，業務在該階段業稱為關系營銷。給營銷員獎勵對于延長產品的生命期顯得至關重要。當然，如果已經開發出能夠取得更大利潤的新產品，也就無需再對這時產品進行投資。

當然，影響確定產品生命周期的因素還有很多。但良好的銷售獎勵計劃無疑將有助于企業發展和延長產品生命期。

六、結論

公司要吸引素質精良的營銷員就必須制定具有吸引力的報酬和獎勵一攬子計劃。營銷員愿意接受收入穩定、多勞多得及基于經驗和工齡合理分配報酬的制度；管理層則希望做到有效控制、經濟節約和程度簡單化。這就是為什么報酬和獎勵計劃因行業不同，甚至于在同行業內存在較大差異的原因。

要真正理解獎勵的作用，就不能脫離雇主與員工的關系。獎勵計劃直接反映了管理人員對這種關系的認識。

與獎勵計劃相關的一寫問題還包括：必須處理工作低效、收入不穩定、獎勵對于生產人員的工作質量和工作效率的影響，以及獎勵的部分特點和獎勵計劃本身常常不夠明確等問題。要使獎勵與報酬計劃起到激勵營銷員的作用，管理者須對業績評估進行精心設計。