第一篇：【學習】余世維講座“中層危機” 筆記分享

余世維講座“中層危機” 筆記分享

余世維講座：中層危機

11月30日，交通大學大禮堂 筆記記錄：李培紅

中層管理者的競爭與淘汰

我們都認為，做過副經理，再上去就是經理。其實，大學里，系主任下來不一定是副院長，副校長下來也不一定是校長。

我們都擔心，拿掉一個部門經理，就沒有適當的人可以填補。其實我們一直沒有培養儲備干部，也沒有量化他們的差距。

比如，海爾沒有接班人，手下大將王召興、崔少華、張智春、金道模。比如，邵逸夫

什么是儲備干部：已經具備這個資格，但沒有上這個位置，只是暫時沒有機會而已。

記住：永遠不要把副院長當成院長的儲備干部。

中層管理者的扶植

1，很多人都覺得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司對所有人員不做培養，他自己很難變成合格職業經理人的。外企的主管對下屬不斷的培養。

建議：（1）每個公司的員工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培養；

（2）每天留出1個小時，一個禮拜留出半天對下屬進行教育；

（3）凡是培養后無法成就的就不提拔，不排資論輩，成就主要指具備了知識、經驗、技術。

職業化的四個標準 職業化技能； 職業化形象； 職業化態度； 職業化道德。

對于職業化的建議：

（1）回去幫下屬打一個分數；

（2）分數為超過75或80分的，不能說是職業經理人；（3）四個平均分總有一個是最低的，那是致命的短板。

第二單元 中層的觀察與期許 對高層指令或要求的傳達 高層：負責戰略 中層：負責監督 基層：負責執行 建議：

（1）讓上司知道你對問題了解的正確性和程度；（2）讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性；

（3）讓上司同意你所需要的資源（包括人力、物力、財力）和支持（后勤保障體系），包括執行時間。

Brainstorming的原則

（1）任何相關的人或事物都要過問；（2）任何建議、任何方法都不要批評；（3）要總結出一個答案。

工具：指令接受報告。

對企業供應鏈的支持責任 供應鏈分為2類：

內部供應鏈：如采購、倉儲、物流、研發、人力資源 外部供應鏈：養牛、染色、刨光等。

有關內部供應鏈

高層、中層、基層之間

澄清（弄清）在供應鏈中，你這個部門的作用、職責和權力。

總經理如何弄清楚各部門的職責？道盛和夫（京都陶瓷）講過三句話 你們曉得我給你們的任務嗎？ 你們對此任務有無方法？ 到目前為止，進度是多少？

對執行過程的問題或枝節，你可以自主處理的權限與范圍。你向上司匯報狀況的有效方式或途徑。

權力分成三種：完全自主、有限自主、不能自主

有關匯報

匯報問的是原則，而不是問的太細；

匯報不是一次匯報，而是每個環節都做一次匯報； 在項目操作過程中，難免有狀況，馬上告訴總經理。

虛擬辦公室需要的工具： 筆記本電腦 手機 無線網卡 公司檔案 客戶需求

全中國的網絡系統

結論：工具：崗位規范（Job specification）

11月30日下午平行中層之間

確認你與其他部分的分工，有無重疊或空白的地方；遇到重疊，應制定優先順位。空白要安排補位人選。

從一個程序（步驟）過來，再向下一個程序（步驟）過去，有無脫鉤的可能。配合度是否要四個方面（1）主動負責任（2）主動檢討問題（3）主動與人溝通過

（4）主動把自己的利益放在后面，把別人的利益放在前面。

3，隨時提醒其他平行部門（未按時送到）或（已經轉送過去）的工作。工具：工作指令（Job Order）

對自己與下屬能力、條件的提升 從高層看中層，中層看基層

業務或工作項目出現問題、缺乏、瓶頸、錯誤，就是“必備能力不足”（意思是不應該犯錯的地方犯錯，就是能力不足）的現象。比如“機長低級錯誤導致伊春空難” 在操作的時候注意把員工的錯誤記錄下來，主要看下面2個方面（1）次數（2）記錄嚴重程度。

能力分為三種：

（1）上崗的能力（必備能力）（2）擴充能力（委派項目的能力）（3）深化能力（升任主管的能力）2，分析中層能力不足的類型

3，對不足的能力采取輔導措施（具體見他的輔導、激勵）課程。

輔導：輔導不是輔導工作的名稱，而是輔導一個技巧，輔導的對象是高中層和基層都進行輔導，不是找老師，是自己的干部輔導做自己，是拿自己公司的案例來輔導，輔導是對人格等的輔導，是連續運動，是行動方案。

領導要象教練一樣。（臺灣 嚴曉琴）工具：缺失記錄 注意以下幾點

（1）公司做缺失記錄，是防止以后再錯。

（2）缺失記錄是記錄犯錯的時間、人物、地點、事件、損失和預防的方法。（3）每個部門有缺失記錄，不可丟失。

公司危機反映出中層危機 下面有幾種危機

第一種危機：公司的核心人員逐漸離職。核心員工的界定：指的是客戶最喜歡找的人。

【分析】中層的領導力和指揮力有問題/不聞問，不溝通，不激勵/私心自用，攬權諉過。貼近現場，才能看見實況。（spot management）問題永遠在現場被發現。

凡是電腦打出來的資料都是二手資料，經過人為加工的。工具：地雷拆除方案

（1）這一危機的分數是多少？按照10分計算，如果是8分以上就很嚴重了。如果三個核心部門（生產物料、市場與營銷、財務與會計）都走了1-2人，就蠻嚴重了。（2）說明前述“分析問題”的現在狀況，同時提出改善方案。現在狀況

改善方法

改善方法：（A）改善待遇（B）發放獎金（C）分配紅利（D）撤換主管（E）調整氛圍（F）重建文化

（3）指定這個作業的三個人選 指導人：副總經理 執行人：部門經理 查核人：HR經理 制定計劃時間表 拆地雷時間6個月 前3個月是提出與同意 后三個月是實施和檢討。

第二種危機 公司的基本客戶突然減少

全世界倒閉的公司都是因為沒有客戶，主要是基本客戶。

所以要進行調查，一是問公司少了多少個基本員工？而是問他們為什么離開公司？

【分析】中層不注意客服/對投訴處理不當/沒有勤于練習/簿收集也不研讀市場信息/不改善銷售技巧

客服主要是指客人要什么 對于投訴的處理

（1）公司要有專門的收集投訴；（2）任何投訴馬上處理

（3）處理完最好讓客人知道。3，信息的意義

（1）為了員工，讓他們有信息，可以為客戶服務（2）為了客戶，可以收到保障。4，一個方法一直用叫老招、爛招。

第三種危機 公司運營成本不斷升高 公司大了，會發生三種事件（1）人員越來越多（2）分工越來越細（3）成本越來越高

【分析】中層不善于成本結構比較/從不節約不必要的開支/不尋求替代方案或資源置換/沒有目標成本觀念。

兩種成本：直接成本：與產品有關。

間接成本：房屋租金、機器折舊、高管薪水、廣告 孫中山：齊頭式的假平等。

如何節約成本：要求每個部門對預算做一個排列；將不重要的部門砍掉。

第四種危機 公司產品的競爭力持續下滑。（沒有核心產品和核心服務）【分析】中層為快速反映市場實情/未向上提報品質缺陷/未堅持既往的承諾條件/核心價值正在消失

除非到市場，否則不知道品質缺陷。除非問到客戶，否則不知道品質缺陷。

如何做到既往的承諾

（1）答應一個客戶的條件，一定要遵守。（2）如果做不到，當客戶問到時，先告訴他。（3）必要的時候做出賠償。核心價值：客戶最在乎的需求。

第五種危機 公司擴張后的人員/產銷/物流/資金無法管理

【分析】中層未能提醒高層擴張的權限/未能警告高層我們缺少合格干部與可競爭技術。老板腦子發燒，如何做？（1）老板，誰去？（2）老板，與誰競爭？

（3）老板，后勤能否顧及上？ 中國的企業的江山要三代打 第一代

創業 第二代

擴張 第三代

守城

Maozd打仗三個基本概念

快速移動 2，集中火力 3，鞏固陣地。

第六種危機 供應鏈斷裂 余世維老師的心得體會

找人做外包的時候，有價值的東西自己做，沒有價值的讓別人做； 監督從源頭開始

監督是事前、事中、事后 一切按照合約規定

凡是破壞品質的行為，統統要禁止 除了自己，誰都不要相信 凡是負責監督的人員，生活要非常監督 將所有問題做成記錄

對今天課程的總結

公司是否做好，完全 看中層干部 中層干部要不斷教育，不斷激勵

所以管理，就是把正確的人放在正確的位置上。我們要馬上知道對手是怎么起來的。

總結詞：來自百事的CEO 英德拉·努伊的一句話

大概意思是 在合適的時間，找到合適的人，放到合適的崗位，教他們用正確的方法做正確的事。

第二篇：余世維《中層危機》筆記

余世維《中層危機》筆記

第一節 中層管理者的作用

1、中層不只是執行高層所交代的事，更重要的是去看、聽、想、問、做、高層沒有指明的事

長虹酒店：衣柜櫥柜皺的衣服統統燙過 第二節 中層管理者的濟濟與平庸

1、要能為高層辦事，中層就必須具備監督能力，可是：中層干部的能力不足是高層本身就知道的 監督力 指導力

豐田模式 發現了什么關鍵點 根本原因 提拔在眼皮底下跑來跑去

對公司有汗馬功勞的，都是創業的那些人

2、要能作基層表率，中層就必須具備應有的指導能力，可是并不一定是公平選拔或客觀推舉出來的 凝聚力：團隊精神 親和力：

創意：改善單位的生產力、改善公司的效率，看到人家看不到的問題 提拔一個人：

第三節 中層管理者的競爭與淘汰

1、我們都認為，做過副理，再上去就是經理，但是在學歷，系主任下來不一定是副院長

2、我們都擔心，拿掉一個部門經理，就沒有適當的人可以填補，其實我們一直沒有培養儲備干部，也沒有量化他們的差距 具備做崗位的條件，但還沒機會，叫儲備干部 第四節 中層管理的扶持

1、很多人覺得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司對所有人員不做培養，他自己很難變成合格職業經理人的

2、很多人覺得，一個人正因為具備做管理干部的條件才做到那個位臵的，然而，不稱職的經理不少，對能力不足的要彌補

對高層指令或要求的傳達

1、讓上司知道你對問題了解的正確性和程度

2、讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性 第一部分

你對你上司，對你領導干部所交辦的事情，你的領悟是什么，你知道的事情是什么，你的體會是什么，到什么程度 第二部分

你認為領導干部這一句話，可行性成功概率是多少 第三部分

為了把領導這個命令貫徹，你需要多少人力物力財力，你需要多少后勤保障系統，你需要多少時間

中層對基層的指令傳達 反問下屬 腦力激蕩的第一原則：任何相關的人都要詢問 第二原則：任何方法和意見都不可以當場批評 第三原則：要總結出一個答案 廚師雙手消毒要過八道關

中央外交部傳達到香格里拉酒店的廚師

酒店和白色的百合花來裝飾，印度喪事才有的，那三天，一朵白色的百合花都沒有。很多印度人不吃豬肉，很多俄國人不喜歡太香的花和菜內部的供應鏈：部門之間的供需關系 財務部門撥款給物料部門采購，物料部門把原材料各生產部門制造，生產部門的產品送到質檢部門檢查，質檢部門檢查后送給包裝部門去包裝，包裝部門包裝后送給交給倉儲部門送給物流，物流用批發零售送到市場，銷售部門把買到的款收回以后交給財務。

外部供應鏈：上游、中游、下游 權利分為三種

1、完全自主

2、有限自主

3、不能自主

向上司匯報狀況的有效方式和途徑： 中間崗位規范： 崗位說明、崗位規范

崗位說明：工作的內容、具備的條件 崗位規范：權力的規范

平行中層之間

1、確認你與其他部門的分工，有無重疊或空白的地方

一個員工上面有三個主管，要么都管要么都不管，叫做重疊 空白：分工太細，有的事情沒有人做，指定補位的人 重疊安排優先次序，空白安排補位

2、從上一個程序過來，再向下一個程序過去，有無脫鉤的可能 看板管理

配合度很好有四個條件:

1、主動負起責任

2、主動檢討問題

3、把自己部門利益擺在后面

4、主動與其他部門溝通

3、隨時提醒其他平行部門將東西按時送到 工具：工作指令 管理者分為三層

高層管決策，中層管監督，基層管執行 學力與學歷的區別

陳秋萍成為臺灣統一的店長：

1、晚上在外面看我們的店不亮，左邊的提款機和銀行的燈比我們的店還亮，外面多加了日光燈

2、發現客人每次在前面一兩排買完東西就走了，后面兩三排統統不看，故意讓客人走到里面，再出來

3、改成四排，中間的走道太窄，撤掉一排，改成三排

4、客人眼睛不會往上看，東西擺在兩米或兩米二以上，是沒有太大意義的，柜臺再搞沒有意義

5、小孩拉著媽媽走高度是不同的，旺旺擺在媽媽的高度，衛生巾擺在小孩的高度是不對的

工具：基層崗位規范 移動網絡

一筆錢很快的匯走，一筆錢很快的提出來，至于大樓有多高跟我們有關系 電話費算清楚，網絡不阻塞就好了，大樓都不想去 政府大樓、移動我們都不想找他，是他們都來找我

1、到某個地方做下來，筆記本、手機、上網打開

2、公司的座機與檔案

3、客戶的需求與問題

4、全中國大陸的網絡系統

泰國銀行要的支票和錢都是泰國派人送過來，買東西市場有換美金的，大家都不想去銀行，叫做移動，移動出來

歐洲海關都是很小，人都在外面處理問題 我們不是要坐在里面，是鏈接出去 速度和便利

移動鏈接拓展業務，醫院應該鏈接，到外面去看病人能力分成三種：

1、必備能力：上崗的能力，記錄能力的不足

老爺大酒店：學三件事，我如何不挨罵，獲得信任，進階主管，沈方正 空中走廊

臺風來了，樹的扎根

2、儲備能力：

3、進階能力：

上海機場管理，一個出口面對8個窗口 欣賞鉆石折射的光芒： 拿一幅畫打開給你看，你看看這一副張大千的山水畫，你可能會說，嗯，畫得好，話講出來，對方馬上又問了一句話，好在哪里？我也搞不清楚，反正畫得很好。干脆說我什么都不懂。一開始要學得鉆石的化學成分，什么叫做純碳，接下來開始學什么叫做鉆石的完全折射，兩個90度，第三個學的是鉆石的4個C，第四個學得是鉆石在全球的產量、分布于生產，第五個學得是鉆石奢侈品一個市場的行情與價位，第六個鉆石的銷售策略與國際慣例，第七個要學的是鉆石的進出口與國家的法律規定。

輔導一個技術，操作的方法 輔導是資深的員工責任 輔導是理論實務操作

輔導拿過去的案例分析錯誤

輔導從觀察溝通示范陪同作業是一系列動作 輔導是持續的過程 工具：中層缺失記錄

示弱：出風頭的是基層，光榮給他、獎勵給他 MVP星巴克穿黑色的，咖啡專家，黑圍裙的大師，平均一個店里不到一個人不到，45次的鑒定和評審

第一次犯錯叫做不知道 第二次犯錯叫做不小心 第三次犯錯叫做不可原諒

調職：不是興趣、專長、要提拔 信息化：

1、對公司有用的資料叫信息

2、個人檔案

3、檢索系統

4、信息要給公司做決策

5、修正信息

靈感源自傳統 look 5 第一種危機：核心人員逐漸離職 客戶最喜歡找的人叫核心人員

服務員叫曉峰來，很會點菜、配菜，沒帶錢都有辦法解決

酒店外面進來了一對老夫婦，年級一看就不輕，夫婦兩個說，where's jone?大堂的人說，hi jone。喬治就出來了，還以為是帥哥呢，出來是個老的，四五十歲，那個喬治出來一看到那對夫婦，哦，就抱上去了，后來把那個夫婦帶到那個窗邊，here are your seats.看樣子留好得了。說，保羅，就出來了，送了個點心this's your favorite.have a nice day.喬治就走了。又來了個小伙子，喬治呢？喬治又出來了，哦呵呵，又抱上去了。每個家伙進來都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家進來好像都找你呀，because of me.就因為有我大堂里才有這么多客人。等于沒有回答，另外一個服務員答復了，別看職位不高，確實大家喜歡找的人，熟悉皇家的歷史、倫敦的景點，熟悉吃東西的門道，哪里有好吃的英國菜，倫敦六個劇院上上面的劇，而且能幫你買到票，哪里去買花，對寂寞的男人，知道哪里去找個妞。貼近現場，才能看見實況

TOM到一個店去視察，HI where's simon，看到沒有，員工在地下干活，用手比了一下，在上面。剛要上樓，問了句話，how frequendly do you see him ,你每天看到他幾次，員工也做了個動作，決定不上了去，買了鎖頭，come on ,鎖了門，you just go downstairs rightnow.現在馬上下去，to see what happen that

地雷拆除方案

這一個危機的方案是多少，一個部門走掉一兩個，就是5分一下，嚴重危機，兩個部門走掉一兩核心 羊跑了要怎么改善

1、改善待遇，同行的水準上面一點點

2、提拔獎金

3、分配紅利

4、撤換主管

5、改變工作的氛圍

6、企業文化的重塑

核心人員只有十分之一

第二種危機：基本客戶突然間減少

中層不注重客服，客戶需要的東西才叫客服，不是給了什么東西 對投訴處理不當，處理得好，三分之二回頭 沒有勤于聯系

沒有收集市場信息 不改善銷售技巧

年底：客戶的回頭率是多少 今年比去年用了什么新方法 明年比今年用了什么新方法

湖北宜昌國賓花園酒店，發現洗臉盆水下得慢，第二天一大早碰到員工說問題，晚上回來的時候，推車的小姐說洗臉盆下水道和洗澡的通過，枕頭上面擺著致歉信，由于不暢，以至于帶來不便，我們深表歉意，如果還有任何問題請與我聯系，總經理簽名，看起來都不是他簽的，小姐，流水慢；先生，臉盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那個拉一拉，拉一拉，我拉你個頭呀，我都快拉斷了，問題是我活該，我該死，我犯賤，以后我不住好吧 酒店最重要的是留住老客戶

59秒還是覺得慢，男女朋友，男得端個盤子59秒都覺得慢，喜歡做著你摸我的手，我摸你的手

韓國麥當勞不用排隊：用了一個裝臵，叫RFID無線射頻識別系統，擺在桌子上，手機接上點菜，柜臺確認，給個號碼，沒多久，滴滴滴，16號，男的剛快跑過去端回來，你摸我的手，我摸我的手 點餐的錢直接打到電話費上

肯德基說好厲害，在桌上點，我們應該在床上點

公司大了：人越來越多，分工越來越細，成本越來越高

成本分為兩種：直接成本與產品有關的，跟產品無關的間接成本 節約不必要的開支

重要部門花錢：臵換，以自己的服務來換公司的資源 想辦法拿資源去臵換

成本兩個基本概念：歷史成本，過去花多少錢；標準成本，成本比較，跟誰比便宜

國企要思考一下成本結構 成本節約從部門開始第四種危機：公司產品的競爭力持續下滑 餐廳生意太好喝生意不好都導致產品品質不好 承諾條件沒有做到 核心價值慢慢消失

核心價值：客戶在乎又無可取代的

第五種危機：公司擴張后的人員、產銷、物流、資金無法管理 游擊戰三個特色： 快速移動 以小搏大

搶下的據點不再丟掉 上市：財務要非常透明 股價開始波動 股票分給高管

第五種危機：供應鏈的斷裂

1、把不擅長的東西讓別人去做

2、直接派人從源頭盯緊

3、生產過程全線監督

1、公司創業開拓時段缺少：銷售、業務規劃上的人才 關鍵：迅速打開市場，創造第一桶金，資金回籠再用 常用手段：提成、分紅、期權

提成和收入掛鉤，分紅和利潤掛鉤，期權和未來的股份分配掛鉤

2、成長階段缺少內部控制、標準化作業、服務增值的人才 關鍵：各部門溝通、協作，品質向上，吸引更多客戶

手段：培養干部并授權，由銷售走向行銷，建立客戶網絡 把客戶做成一個生態網

3、穩定期：缺少創新、突破、整合資源人才

關鍵：員工不思進取，創業激情退化，戰斗意識渙散，產品無差異區隔 常用手段：嫁接成功經驗，投入研發預算，更換老臣老將

4、衰退期：成功的企業是最后一個死的，復蘇的時候第一個站起來了 流程再造：是客戶所需要的流程 企業重組：打掉重蓋

真正的重組拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的設備

目標：精簡一切過度膨脹的開支，裁撤不必要的部門＼網點，停產或外包非主流產品

啟動變革小組，從緊急的地方下手，爬升制高點

第三篇：余世維講座：中層危機

余世維講座：中層危機

11月30日，交通大學大禮堂

筆記記錄：李培紅

中層管理者的競爭與淘汰

我們都認為，做過副經理，再上去就是經理。其實，大學里，系主任下來不一定是副院長，副校長下來也不一定是校長。

我們都擔心，拿掉一個部門經理，就沒有適當的人可以填補。其實我們一直沒有培養儲備干部，也沒有量化他們的差距。

比如，海爾沒有接班人，手下大將王召興、崔少華、張智春、金道模。

比如，邵逸夫

什么是儲備干部：已經具備這個資格，但沒有上這個位置，只是暫時沒有機會而已。

記住：永遠不要把副院長當成院長的儲備干部。

中層管理者的扶植

1，很多人都覺得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司對所有人員不做培養，他自己很難變成合格職業經理人的。外企的主管對下屬不斷的培養。

建議：（1）每個公司的員工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培養；

（2）每天留出1個小時，一個禮拜留出半天對下屬進行教育；

（3）凡是培養后無法成就的就不提拔，不排資論輩，成就主要指具備了知識、經驗、技術。

職業化的四個標準 職業化技能； 職業化形象； 職業化態度； 職業化道德。

對于職業化的建議：

（1）回去幫下屬打一個分數；

（2）分數為超過75或80分的，不能說是職業經理人；（3）四個平均分總有一個是最低的，那是致命的短板。

第二單元 中層的觀察與期許 對高層指令或要求的傳達 高層：負責戰略 中層：負責監督 基層：負責執行

建議：

（1）讓上司知道你對問題了解的正確性和程度；（2）讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性；

（3）讓上司同意你所需要的資源（包括人力、物力、財力）和支持（后勤保障體系），包括執行時間。

Brainstorming的原則

（1）任何相關的人或事物都要過問；（2）任何建議、任何方法都不要批評；（3）要總結出一個答案。

工具：指令接受報告。

對企業供應鏈的支持責任

供應鏈分為2類：

內部供應鏈：如采購、倉儲、物流、研發、人力資源 外部供應鏈：養牛、染色、刨光等。

有關內部供應鏈

高層、中層、基層之間

澄清（弄清）在供應鏈中，你這個部門的作用、職責和權力。

總經理如何弄清楚各部門的職責？道盛和夫（京都陶瓷）講過三句話 你們曉得我給你們的任務嗎？ 你們對此任務有無方法？ 到目前為止，進度是多少？

對執行過程的問題或枝節，你可以自主處理的權限與范圍。你向上司匯報狀況的有效方式或途徑。

權力分成三種：完全自主、有限自主、不能自主

有關匯報

匯報問的是原則，而不是問的太細；

匯報不是一次匯報，而是每個環節都做一次匯報； 在項目操作過程中，難免有狀況，馬上告訴總經理。

虛擬辦公室需要的工具： 筆記本電腦 手機 無線網卡 公司檔案 客戶需求

全中國的網絡系統

結論：工具：崗位規范（Job specification）11月30日下午平行中層之間

確認你與其他部分的分工，有無重疊或空白的地方；遇到重疊，應制定優先順位。空白要安排補位人選。

從一個程序（步驟）過來，再向下一個程序（步驟）過去，有無脫鉤的可能。

配合度是否要四個方面（1）主動負責任（2）主動檢討問題（3）主動與人溝通過

（4）主動把自己的利益放在后面，把別人的利益放在前面。

3，隨時提醒其他平行部門（未按時送到）或（已經轉送過去）的工作。工具：工作指令（Job Order）對自己與下屬能力、條件的提升 從高層看中層，中層看基層

業務或工作項目出現問題、缺乏、瓶頸、錯誤，就是“必備能力不足”（意思是不應該犯錯的地方犯錯，就是能力不足）的現象。比如“機長低級錯誤導致伊春空難”

在操作的時候注意把員工的錯誤記錄下來，主要看下面2個方面（1）次數（2）記錄嚴重程度。能力分為三種：

（1）上崗的能力（必備能力）（2）擴充能力（委派項目的能力）（3）深化能力（升任主管的能力）

2，分析中層能力不足的類型

3，對不足的能力采取輔導措施（具體見他的輔導、激勵）課程。

輔導：輔導不是輔導工作的名稱，而是輔導一個技巧，輔導的對象是高中層和基層都進行輔導，不是找老師，是自己的干部輔導做自己，是拿自己公司的案例來輔導，輔導是對人格等的輔導，是連續運動，是行動方案。領導要象教練一樣。（臺灣 嚴曉琴）工具：缺失記錄

注意以下幾點

（1）公司做缺失記錄，是防止以后再錯。（2）缺失記錄是記錄犯錯的時間、人物、地點、事件、損失和預防的方法。（3）每個部門有缺失記錄，不可丟失。

公司危機反映出中層危機 下面有幾種危機

第一種危機：公司的核心人員逐漸離職。核心員工的界定：指的是客戶最喜歡找的人。

【分析】中層的領導力和指揮力有問題/不聞問，不溝通，不激勵/私心自用，攬權諉過。貼近現場，才能看見實況。（spot management）問題永遠在現場被發現。

凡是電腦打出來的資料都是二手資料，經過人為加工的。工具：地雷拆除方案

（1）這一危機的分數是多少？按照10分計算，如果是8分以上就很嚴重了。如果三個核心部門（生產物料、市場與營銷、財務與會計）都走了1-2人，就蠻嚴重了。（2）說明前述“分析問題”的現在狀況，同時提出改善方案。現在狀況

改善方法

改善方法：（A）改善待遇（B）發放獎金（C）分配紅利（D）撤換主管（E）調整氛圍（F）重建文化

（3）指定這個作業的三個人選

指導人：副總經理 執行人：部門經理 查核人：HR經理 制定計劃時間表 拆地雷時間6個月 前3個月是提出與同意 后三個月是實施和檢討。

第二種危機公司的基本客戶突然減少

全世界倒閉的公司都是因為沒有客戶，主要是基本客戶。

所以要進行調查，一是問公司少了多少個基本員工？而是問他們為什么離開公司？

【分析】中層不注意客服/對投訴處理不當/沒有勤于練習/簿收集也不研讀市場信息/不改善銷售技巧

客服主要是指客人要什么 對于投訴的處理

（1）公司要有專門的收集投訴；（2）任何投訴馬上處理（3）處理完最好讓客人知道。

3，信息的意義

（1）為了員工，讓他們有信息，可以為客戶服務（2）為了客戶，可以收到保障。

4，一個方法一直用叫老招、爛招。第三種危機 公司運營成本不斷升高 公司大了，會發生三種事件（1）人員越來越多（2）分工越來越細（3）成本越來越高

【分析】中層不善于成本結構比較/從不節約不必要的開支/不尋求替代方案或資源置換/沒有目標成本觀念。

兩種成本：直接成本：與產品有關。

間接成本：房屋租金、機器折舊、高管薪水、廣告 孫中山：齊頭式的假平等。

如何節約成本：要求每個部門對預算做一個排列；將不重要的部門砍掉。

第四種危機 公司產品的競爭力持續下滑。（沒有核心產品和核心服務）

【分析】中層為快速反映市場實情/未向上提報品質缺陷/未堅持既往的承諾條件/核心價值正在消失

除非到市場，否則不知道品質缺陷。除非問到客戶，否則不知道品質缺陷。如何做到既往的承諾

（1）答應一個客戶的條件，一定要遵守。（2）如果做不到，當客戶問到時，先告訴他。（3）必要的時候做出賠償。核心價值：客戶最在乎的需求。

第五種危機 公司擴張后的人員/產銷/物流/資金無法管理

【分析】中層未能提醒高層擴張的權限/未能警告高層我們缺少合格干部與可競爭技術。老板腦子發燒，如何做？（1）老板，誰去？（2）老板，與誰競爭？

（3）老板，后勤能否顧及上？

中國的企業的江山要三代打 第一代

創業 第二代

擴張 第三代

守城

Maozd打仗三個基本概念 快速移動 2，集中火力 3，鞏固陣地。

第六種危機供應鏈斷裂 余世維老師的心得體會

找人做外包的時候，有價值的東西自己做，沒有價值的讓別人做； 監督從源頭開始

監督是事前、事中、事后 一切按照合約規定

凡是破壞品質的行為，統統要禁止 除了自己，誰都不要相信

凡是負責監督的人員，生活要非常監督 將所有問題做成記錄 對今天課程的總結

公司是否做好，完全看中層干部 中層干部要不斷教育，不斷激勵

所以管理，就是把正確的人放在正確的位置上。我們要馬上知道對手是怎么起來的。

總結詞：來自百事的CEO 英德拉·努伊的一句話

大概意思是在合適的時間，找到合適的人，放到合適的崗位，教他們用正確的方法做正確的事

第四篇：學余世維中層危機心得

學習“中層危機”心得

白朝輝

根據公司開展在線管理知識培訓計劃安排，學習了余世維博士所講的《中層危機》一課，使我受益非淺。也使我對企業“中層干部”的作用和要求有了更加深刻的認識，對自己今后的工作有了啟示和啟發。

余世維是美國諾瓦大學公共決策博士，哈佛大學企業管理博士后研究，牛津大學國際經濟博士后研究，華人首席管理學家。他將企業的管理分為高層、中層、基層三個層次。高層屬于政策制定層，負責制定戰略規劃和重大問題的政策；中層屬于指導和監督層，負責將高層交辦的事物落實和執行，將高層計劃轉變為可執行的措施和可執行的任務，指導并監督檢查基層完成；基層屬于執行層，負責完成中層制定的措施，完成中層交辦的任務。中層不只是執行高層所交辦的事，更重要的是他們也要“看、想、聽、問、做”高層沒有指明的事。

中層作為聯系高層與基層的紐帶，同時還具備上情下達、下情上達、雙向溝通和服務指導的職能。為了提高企業凝聚力，中層須將高層的方針、政策、戰略意圖宣貫傳達給基層員工，讓基層職工了解，要去看、去聽、去問、去說、去做，同時要將員 1

工的意見和心聲反饋給經過思考和判斷，然后上報高層領導，達到雙向溝通的目的。同時，中層必須經常深入實際，服務基層，指導員工，提高基層執行能力。這就是余世維博士所講的中層干部的三大職能：監督職能、溝通職能和指導職能。

除了高層因素以外，企業的成敗有80%的因素取決于中層干部的成敗，企業執行力的高低有80%的因素取決于中層干部的執行力的高低。中層干部中，有10%的優秀分子經過修練和提升可以成為具備職業化技能、職業化形象、職業化態度、職業化道德的職業經理人，這些人是企業的核心人物。大多數人達不到。企業處于不同的時期，需要不同類型的人物。企業創業開拓時期需要銷售和市場開發的核心人物，企業成長階段需要內部控制和標準化管理的核心人物，企業穩定發展時期需要創新和整合資源的核心人物，企業衰退期需要流程再造和企業重組的核心人物。

余世維博士認為，公司的危機是中層的弱化導致的。比如核心人員離職、老客戶減少、成本提高、競爭力下滑、盲目擴張導致人財物無法保障、供應鏈斷裂等企業危機都與中層相關。企業必須從提高待遇、拆換主管、改進工作氛圍、正確處理客戶投訴、節省不必要的開支、創新產品核心競爭力、全程緊盯供應鏈等方式來消除這些企業危機。

中層干部是企業管理的中堅力量，只有忠誠的人才敢于對自己負責、對企業負責、對人民負責、對國家負責。

其次，中層干部還必須具備一個好的執行力。執行力包括三層含義：一是“立即行動”的執行態度。不講條件，不找借口；二是遇到困難要有“沒有不可能”的必勝信念和“敢于冒險”的拼搏精神。三是要有“細節決定成敗”做好“細節”的能力。

能力是培養出來。一方面公司要加強培養。培養是上一級干部的基本職責，要把它作為一項指標來考核上一級干部的履職情況。公司可采取送出去參觀學習、請進來教育培訓、公司內部資深師傅言傳身教等方式培養中層干部；另一方面中層干部自身要加強相關知識的學習和實踐經驗的積累。第三方面學習要循序漸進，量力而行。中層干部能力可分為三種：一是上崗能力，這是完成起碼任務必須的能力。二是儲備能力，這是獲得信任，可接受額外任務的能力。三是進階能力，中層干部要按照上崗能力——儲備能力——進階能力的順序逐步培養，逐步提高，切忌冒進。

第三，企業是由多個相互支持、相互制約、相互關聯的系統組成的。任何一個部門或人員都必須與相關部門或人員協調配合，才能圓滿完成任務。因此任何一個部門或人員都必須“善于合作”，中層干部作為一個系統或一個部門的負責人更應該“善于

合作”。要立足小團體、小部門，著眼大集體、大企業，要在做好本部門工作的前提下，努力為企業的生存和發展服務。當部門的利益與企業利益相沖突時，要以企業利益為重，以協調配合為重。中層干部不但要以行政命令分配任務，監督執行，更要以身作則、率先垂范地感化員工，潛移默化地示范員工，讓員工心甘情愿地為目標而奮斗。

部門與部門之間、中層與中層之間屬于平級影響，更需要協調配合。為了減少推諉與扯皮，上級部門或管理者應檢查部門之間在同一任務中是否存在重疊或空白。如果存在重疊現象，必須明確優先順序（或牽頭部門），如果存在空白，則要指派補位人員。對于需要多個人員或多個部門協作的流程性工作，應將所有相關人員或部門一并納入考核范圍，以增強他們工作的責任心和團結協作精神，促使他們“向前追”、“向后追”，減少或根絕失誤。

第四，人類的認識在提高，知識在更新，需求在變化，由此推動著時代和社會的進步。中層干部光有學習的經歷——“學歷”還遠遠不夠，還要有學習的能力——“學力”。“學歷”是上崗的要求，而“學力”是上崗后提高的要求。中層干部要以“只有第一”的豪情進行“永不放棄”的努力，要以“火一般的精神”不斷學習來“不斷提升自己”。只有這樣，才能跟上時代和社會的進步。

以上四點，結合公司的核心價值觀“顧客先導 追求卓越”和 “和諧共贏 打造中國安全防偽印制領先企業”的企業愿景，在下半年我們要做到以下幾點。

一是面對更加嚴峻的市場環境和管理提升的雙重壓力，圍繞市場開拓和“管理效益年”工作，搶抓機遇，深化改革，加快推進市場開發和技術提升，確保公司持續健康發展。

二是深入貫徹總公司、西鈔公司關于作風改進的相關規定，持續深化作風建設，重點從作風轉變、責任落實、工作水平提高等方面入手，強化管理人員履職意識，加強宏觀經濟政策學習，提高各級人員解決問題的思維能力，創新工作的實干能力和率先垂范的表率能力，切實保證公司整體工作效能不斷提升。

三是結合設備專業工作，狠抓設備保養，堅持每周檢查周保養重點部位，兼顧全局保養，提升保養效果。

四是緊抓設備保養檢修工作，將設備檢修工作做扎實。依托前期票證事業部的海德堡6色機年檢為樣板，在主業車間推廣新的年保養檢修標準和要求。為明年生產打好基礎。

第五篇：余世維(中層危機)讀后感

余世維(中層危機)讀后感

中層干部是企業中舉足輕重的群體，上面的負責決策，下面的負責執行，中間的就是承上啟下。余世維博士講：中層不只是要執行高層交辦的事，也不只是推動基層所希望的事，更重要的是要去看、去聽、去想、去問、去做高層和基層沒有表達的事。作為機場公寓的經理，對領導所交待的事情，你的領悟是什么，體會到什么程度，這一點能夠決定你把事情做多少。同時，還要與員工一起去討論，最后總結出一個答案，做出一份指令接收報告，再對員工做出工作的傳達。

合格的中層是酒店的中流砥柱，在職業化的環境中，形容優秀的中層已不是簡單的“德才兼備”，而有了更多科學化和數據化的要求，曾有人將優秀的中層標準總結如下：

一、70%態度+30%能力。

二、70%執行+30%闖勁。

三、70%宏觀組織+30%細節把握。這樣的綜合素質百分比結構相加，能形成300%的貢獻力。概括起來，中層這樣承下啟下的崗位最需要的就是理解領導意圖并能顧全大局。所以，作為機場公寓的經理，要去執行領導的一切指令，同時也要把領導的話放大解碼。同時，還應該主動了解團隊中每一位成員的內心需求，并幫助員工實現。

同時，中層要成為酒店的中流砥柱，必須具備兩個能力：監督力和指導力，以此來完成我們對酒店的責任與義務。酒店有這么一條服務理念微笑服務+規范服務+個性服務+永不說不=完美服務。這要求管理人員，首先明確工作計劃，然后做好分工，重點要做好檢查，只要這樣一步步操作，才能讓上級安排的工作順利執行下去。同時，在事情的進展過程中，我們要針對出現的問題及時做出指導和修正。

《中層危機》中讓我感觸最深的是“基本客戶的流失”。在這個同質化的時代，行業的競爭比的是服務。余世維博士講：滿足客戶的服務才是最好的服務。這一點需要我們反思，例如：當學員來到前臺，我們推薦給學員的課程是真正適合她的嗎？在我們的工作中，只要以這樣的服務準則為要求，用心去服務每一位學員，我們才能得到更多學員的認可。

《中層危機》中講到很多人都有一種誤區，認為員工因為具備崗位要求的條件才做到那個位子的，但事實上不完全是這樣，所以就需要企業對有潛力的員工進行扶植和培養。在山木，集團和總部也一直給予中層管理者很多的扶持與幫助：定期的儲備干部培訓，經驗交流座談會，分校長培訓，管理知識的講座等等，給予了我們大量而有效的學習機會，更多的員工也因此得到了成長和提升的平臺。

對《中層危機》的學習，讓我們認識到了自身工作中的不足，看到了分校長作為中層肩負的責任，我會以此為起點去不斷完善自我。改變行為的學習才是最有效的學習，我會執行我所學到的一切，真正去落實和改變，堅持21天使之成為習慣。