第一篇：企業系統建設——組織架構學習心得

企業系統建設——組織架構學習心得

1、每個人都有三個希望：無知掙錢、懶惰掙錢、不勞動掙錢。要讓員工現在不斷拼命干活，就要讓他看到將來有不用再這樣拼命干活的那一天。將來他可以讓別人干活，自己可以休息、可以玩樂、可以潛心去做自己愛好的事情。我們設計企業愿景時要抓住這個重要的法則。

2、企業的目標和夢想必須是由企業老板提出。在一家企業里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣。高層是著眼當下，接軌未來，將每一個大的夢想細化成具體的目標、想法、計劃，推動實施；中層則是立足當下，關注的是如何將任務、目標執行到底，所以對中層我們要求執行力；員工依靠過去的工作經驗來完成現行的工作。

3、優秀的老板，一定是一個優秀的愿景規劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。三國的劉備，就是一個優秀的愿景規劃者。他48歲創業，窮光蛋一個，靠成功的賣出了讓大家看得見、摸得著的希望，最終招攬了諸葛亮為其所用。

4、企業的愿景一定要有步驟，有詳盡的政策、獎勵、目標、組織機構圖等等擺在人眼前的東西，才能取信于人，否則就淪為空想。

5、企業的愿景要能和大多數員工的利益結合起來，不是老板一個人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。

6、制定愿景后，企業老板在推行過程中要反復的培訓，反復的講，不斷地重復。老板對高層講，高層對中層講，中層對員工講，將理念、思想烙刻到每一個人心里去。

7、組織架構圖的作用：1）顯示職責的劃分。2）顯示上下級歸屬關系。3）顯示主要業務部門與支持部門。4）顯示業務協作關系。5）顯示人員的晉升和發展方向。6）顯示需要補缺的崗位。PS：我們的組織架構圖是以人名做為單元格的，我覺得應該是以部門名稱和職位名稱做單元格，部門、職位下面再附人名，才是正確的邏輯。因事設崗，而不是因人設崗。下面的員工是從屬于某個部門的管理，而非從屬于某個人的管理。如果某個必須的崗位暫時沒有人專職，也要做上去，寫由某某暫兼。

8、一個優秀的系統要解除個人無限的權利。個人擁有無限的權利，對企業而言是非常危險的。因為無限的權利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會犯錯的，這就容易出問題。在組織架構設計中，要考慮到各個部門、各個崗位之間的相互約束、相互控制。PS：我們在辦事處的工作分配上尤其要注意這一點，避免某個人獨裁。我們之前容易犯因人設崗的錯誤，覺得這件事就某人干得好，其它人干會干不好，這就導致了某個能力突出的人最終什么事都一把抓，形 1

成獨裁局面。我們要記住分配工作時不僅僅考慮表面的工作內容的完成，還有這份工作背后所代表的權利和必須承擔的責任。

9、企業授權模式有集權式、授權式、規范式三種。1）集權式是指管理權、決策權主要集中在決策層，老板參與實際經營、管理范圍廣。多適用于企業成立和發展階段，決策速度快，推行阻力小。2）授權式是指根據各崗位的職責有分配相應的權限，這個權限是與他們所承擔的責任相對應的。經理有經理的權限，總監有總監的權限。3）規范式是一種高度規范的管理模式，前提是企業有各方面各崗位完善的制度規范，一切完全按制度來，把人為影響降到最低。PS：企業在不斷壯大的過程中必然要從集權往授權過渡，我們要明確出各個管理層有哪些權力，然后讓他們去行使這些權力。行使權力的過程也就是管理人員在發揮他們管理力的過程。不讓管理層有權力，不讓他們行使權力，不鼓勵他們行使權力，那所謂的管理層也是虛設，老板始終一肩扛著大小事。

10、分公司是指在業務、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機構。它事實上不是真正意義上的公司，在法律上、經濟上沒有獨立性。公司的名稱就是在總公司名稱后面加上分公司字樣，并以總公司的資產對分公司的債務承擔法律責任。PS：要密切關注分公司的財務狀況，要隨時拿得出清晰、明細、及時的財務報表。公司涉及到分公司的管理的人員都要有一定的警惕性。防范未然是什么時間都必要的。

11、子公司是指一定數額的股份被另一家公司控制或依照協議被另一家公司實際控制、支配的公司。具有獨立法人資格、擁有自己所有的財產、自己的公司名稱，對外獨立開展業務和承擔責任。從本質上說，子公司與總公司是兩家獨立的公司，可以與總公司經營范圍、經營行業不一致，所產生的法律責任也是子公司自行承擔。

12、組織架構類型有：1）一般情況下，是有限責任公司制。2）跨行業、跨產業經營時，可使用子公司制。3）跨裝同時需要高度標準化、統一管理化時，使用連鎖制。4）一個公司有不同的項目運營時，采用事業部制。5）計劃擴張但又不需要獨立的法人機構時，采用分公司制。

13、組織導向有營銷導向、技術導向、生產導向3種。通過對組織導向的分析，能夠決定企業組織架構中哪些職能在企業內部占主要地位。越是主導的部門，其部門編制越大，配置的崗位越多。PS：很明顯我們是營銷導向型，所以我們營銷部門最龐大，有好幾個部門、辦事處，這個事業部的定義是以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。后續可以考慮用事業部的叫法，顯得比較國際化。

14、不同規模、不同行業的企業其財務部的架構設置都會不同，根據企業所處的階段和財務管理成熟度不同，財務功能共分為4種層次：

① 第一層，財務報表階段，此時企業只需設置會計、出納即可。

② 第二層，費用控制階段，此時企業不僅需設置會計、出納，還需設置會計主管。③ 第三層，預算管理階段，此時企業需考慮設置財務經理。④ 第四層，投融資管理階段，此時企業可以設置財務總監。

15、會計崗位有多少種？1）生產制造型企業，往往存在主辦會計、總賬會計、稅務會計、成本會計、材料會計、稽核會計、核算會計等。2）商貿類企業，往往存在主辦會計、銷售會計、總賬會計、應收款會計、應付款會計、統計會計、核算會計、資金會計、預算會計等。3）大型企業，除以上會計類型外，還可能存在外匯管理員、銀行對賬員、投融資專員、往來賬會計等等。

16、企業擴張往往用開辦分、子公司的形式。而開辦分、子公司，必然要考慮以下問題：1）分子公司的股權分配；2）分子公司高管人員的選派；3）分子公司的分配模式。

17、集團公司是指下屬至少包括一家或一家以上子公司的企業。集團公司的負責人一般稱之為總裁。

18、股權分配中常見的誤區①：輕易承諾給股份或分紅。如果不是系統建設的非常好的公司，不建議輕易的把股份轉讓給高管。因為缺乏必要的系統支持，缺少必要的游戲規則定律，最重要的是人的職業化程度也沒有達到那么高。

19、股權分配中常見的誤區②：入股總公司而不是子公司。在與他人合作前，應明確規定，入股是計入總公司，還是子公司。防止對方偷換概念，只承擔子公司的風險，卻享受總公司的所有收益。20、股權分配中常見的誤區③：允許員工投資入股。有些企業在開設子公司時，允許子公司的總經理投一部門資金。這帶來的最大問題是增大了企業對子公司的管控難度。有投資了的子公司總經理凡事以子公司的利益為先，不考慮總公司的立場和整體利益。

21、股權分配中常見的誤區④：單純按投入資金比例進行股份分配。企業經過長時間的發展，自身的品牌、商譽、渠道、產品技術、知識產權等已具備了相當的價值。再投資成立子公司時，就可以用這些入股，甚至有的情況下可以一分真金白銀都不用投。但很多企業卻忽視了這一點，單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據，弱化了企業自身的價值。

22、股份的類型有三種：分紅股、虛擬股、注冊股。分紅股并非實質意義上的股權，只是代表所享受的分紅比例，企業可隨時收回，員工離職不能帶走股份。虛擬股也不是實股，享受的權益與分紅股類似，差別在于員工離職時，企業按虛擬股對應的注冊資金向員工購買該筆虛擬股。注冊股就是實股，員工是企業的股東，不管他是否在公司任職，都不影響股東利潤的分配。

23、依照過往的經驗教訓，在分子公司股權分配上要注意：1）子公司設立之初，由總公司全額

投資，總公司全權控股。2）給子公司高管人員的獎勵股一開始以分紅股或虛擬股形式體現，在一段時間內總公司可隨時回收。一段時期后（如三年）視其業績或表現再轉為實股。

24、企業在擴張的過程中，分子公司的老總一定要是自己培養的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一個人從一個公司跳槽到新公司，他期望的薪酬幾乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一個企業經常挖人，造成人力成本虛高浪費。2）對企業沒有認同感，忠誠度差。不易于企業文化的傳承和政策的執行。PS：所謂志同道合才能辦成事，道不同不相為謀。原來有人總說，沒什么大不了的，人才市場一招一大把。事實上，能通過招聘就能找到十分適合自己企業的人才，是非常困難的。每個企業的文化、制度、習慣、做法很多不一樣，怎么可能找來一個人就能百分百符合你的要求呢。重點還是培養。

25、絕大部分的企業高管都應該由企業自己培養。世界500強的企業，都是培養高管的圣地。一個企業的老板，要把培養干部、培養高管當成企業的頭等大事來抓。這些人培養成功與否，就決定了未來你的企業能做多大多久。

26、從正常編制上講，分子公司設立要選派9個人前往，包括：分子公司總經理、副總、營銷總監2人、營銷經理2人、客服經理、出納、財務。為什么？企業派過去的只有一個人，其它人都在當地招聘，派出去的這個人極有可能受到當地人員的影響。因為勢力太單薄了，不受影響都不行。而派一批人前往，總經理動搖的時候還有副總，副總受影響的時候還有經理。互相牽制，就大大的增加了能很好的傳承總公司的精神的成功率。如果確實企業能派的人比較少，至少也要保證3人：總經理、營銷總監、財務。

27、只有具備充分的干部，企業才能大肆擴張。有些企業不敢提拔干部，總覺得員工素質太差。我們必須明白一點：人都是從不行到行的，要允許別人有犯錯的機會，如果不嘗試就永遠不會有成功的機會，所以要大膽的培養干部、提拔干部。

28、員工的安全感取決于兩個方面：制度、過往的案例。單純虛無的口頭承諾，其安全感為零。而如果所說的，有相應的制度或合同予以證明，其安全感可以達到50%。不僅有制度文本，而且在公司里還有過往的案例，這樣安全感可以達到100%。

29、PK機制的建立。PK是一種心理激勵，一個人打球特別沒勁，因為沒有對手，沒有輸贏之分，打一會兒就不想打了。一旦有一批人在一起打球，并且進行計分比賽的時候，就可以連續打幾個小時，忘記疲憊。人在競爭的狀態下能得到超常的發揮。但PK一定要透明。

第二篇：市場部建設及組織架構

市場部建設

按職能分工：

市場策劃部：

主要責任：

1、根據公司計劃和市場信息，按領導想法，制定活動策劃方案。

2、進行宣傳策劃、形象設計，廣告投放、促銷品設計制作發放等。

3、參與編制公司新的推廣方法。

4、和推廣員共同實施活動策劃方案，及營銷活動開始前的相關準備。輔助責任：

1、協助市場調研員，收集市場和客戶反饋情況，為套餐制定、活動推廣、公司決策等提供依據；

2、協助拓展員做好客戶維護工作

3、協助拓展員制定新市場開發方案。

市場推廣部：

主要責任：

1、準備推廣活動需要的資料和禮品等，做好預算，控制成本;

2、執行策劃好的推廣方案，并監督執行過程掌握執行進度;

3、根據活動效果進行評估，總結活動的亮點和需改進地方;

4、活動后做好客戶回訪工作 輔助任務：

1、協助策劃員制定推廣活動方案;

2、協助渠道公關聯系和協調合作單位，配合推廣活動;

3、協助拓展員進行新市場的前期開發；

4、協助調研員進行市場信息收集、整理、分析，提出合適的推廣創意。

渠道公關部：

主要責任：

1、溝通、協調、組織與客戶、單位、員工的關系，處理咨詢和投訴，接待與安排來訪等；

2、聽取意見，收集、整理、分析與公司形象有關的信息，向公司提供相關建議；

3、發現并處理與客戶之間的矛盾、問題和突發危機事件；

4、和市場策劃員共同制定形象傳播計劃，編輯、制作和發行宣傳材料，負責公司形象宣傳。輔助任務：

1、協助拓展員維護客戶關系，為新市場提供談判公關等的支持；

2、協助策劃員策劃和組織活動，并提供意見；

3、協助推廣員執行活動推廣方案，出現問題及時解決，并做好活動后的回訪工作。

市場拓展部：

主要責任：

1、策劃開發新市場的方案；

2、執行新市場的開發，和潛在客戶跟進開發；

3、發展組建客戶網絡，與客戶密切溝通，維護客戶關系。

4、隨時了解市場開發情況，對遇到的問題進行及時上報和調整。輔助任務：

1、協助調研員收集客戶意見及信息，并采取相應的措施；

2、協助調研員收集市場資料，匯總、分析、上報，供決策部門作為決策依據；

3、協助渠道公關做好部分客戶的溝通工作。

市場調研部：

主要責任：

1、開展對消費群體、行業政策、公司內部、銷售渠道、競爭對手的信息收集調查；

2、對套餐開發、市場銷售、客戶服務、經營管理等提出調查報告或改進方案；

3、負責調研方案的具體實施，保證數據和信息的充分和真實，撰寫真實反映調查結果的調研報告。輔助任務：

1、協助渠道公關收集客戶意見，2、協助推廣員做好活動前人員和所需物資統計；

3、協助拓展員，提出新市場的開發方案，和數據支持。

市場部經理：

1、負責整個市場部的統籌管理，計劃安排市場部工作

2、確定營銷策略和計劃

3、協調內部及其他部門的關系

4、監督、指導、檢查、控制部門各項工作的實施

5、制定部門行為規范和獎懲措施

6、其他

市場部工作核心：

建立新的營銷渠道、推廣公司形象、協助公司各種方案的策劃和實施。

市場部運行流程要點：

1、確定團隊人員及職責分工

2、設立規章制度及獎罰措施

3、前期市場的調研考察，市場數據信息和內部員工提出的建議收集匯總

4、針對收集到的情況，策劃針對性的方案和套餐產品等

5、討論各種方案的執行細節，及物資人力準備

6、考察新市場，跟蹤潛在客戶，研究開發跟進方案

7、建立客戶資源網絡，并協助銷售做好維護工作

8、執行策劃的活動及新市場開發等各種方案

9、總結活動、新方案的執行、新市場開發中的得失，及時改進

a、各種客情關系的維護，相關單位的公關，及危機公關處理，回訪意見建議收集等 0、公司形象維護，廣告宣傳，知名度推廣等

市場部協作舉例：

一、會議營銷中各崗位職責（大體方案參考）

1、策劃員提出會銷具體方案，由部門統一研究可行性

2、調研員統計匯總由銷售部門推薦的客戶信息，并建立和客戶的聯系，推廣、公關、拓展員協助

3、公關負責協調場地、講師、時間安排，由策劃、推廣協助給予建議

4、由部門集體負責宣傳，推廣活動

5、推廣員執行策劃好的活動，安排好各種物資、禮品，并負責整個會銷的節奏進度，和氣氛烘托，策劃、公關協助

6、公關、調研、推廣、拓展員負責會后客戶跟進，答疑等

7、推廣員進行經驗總結，部門給予意見

二、外部市場拓展（大體方案參考）

1、調研員進行周邊市場信息調查收集

2、拓展、策劃員根據已掌握信息，規劃新市場開發方案

3、拓展、推廣員執行開發方案的前期準備工作，如各種硬件設施等

4、公關負責新市場開發所需要的各種支持

5、拓展員執行具體開發方案，策劃、推廣員協助

6、調研、拓展員收集遇到的問題，及時反饋解決

7、部門定期總結經驗，計劃下一步方案

三、其他簡單舉例說明，具體方案部門成立后再詳細策劃

1、如農村市場開發，可由公關、拓展員負責聯系當地衛生所，并維護關系，由策劃、推廣定期下鄉宣傳，2、預約新模式-微信軟件預約等，由策劃員設計模板，調研收集員工建議給予提議，公關聯系網管制作

3、檢后健康管理，由策劃員，設計管理模式，推廣、拓展、公關協助負責維護，調研員負責維護后的意見收集

4、公司冠名活動，調研、拓展員考察市場，給策劃員策劃方案提供建議，部門統一討論具體流程，公關協調物資、場地、人員的安排等，并聯系其他可提供幫助的單位、組織等，推廣員執行方案，由部門共同協助，活動結束，部門開會總結經驗，并做好活動后的維護

5、其他方案不再詳細闡述

市場部需要的支持：

1、人員架構方面：需要公司領導安排好人數人選，設定職能范圍，和發展目標

2、部門制度方面：需要部門領導和公司協商設定獎罰制度

3、薪酬方面：可采用底薪和提成相結合方式，由于市場部在新市場、新渠道開發，老客戶維護，公司促銷政策出臺，公司形象推廣方面有較大作用，并且前期談業務時間相對較少等因素，可適當提高底薪，待部門成熟后，可根據具體情況再安排薪酬、提成方案

4、財務方面：由于經常會搞一些推廣活動，需要財務做好相關審批制度

5、方案方面：需要銷售部門經常提供意見和關于市場的數據，可以采用獎勵制，設立市場部固定郵箱，公司內部人員平時有好的建議直接發送郵箱，一旦采納有成果，可給予適當獎勵

注：

1、關于技術員，由于部門人員限制，且工作強度不高，技術員可由市場部其他崗位兼任

2、關于部門成立初期，前期經驗少，結構不穩，各崗位未必要區分的特別清楚，適當時候可由部門開會決定，誰負責哪方面工作

3、關于外部市場開發，可由市場部人員兼任，包括前期策劃、執行，公司可根據方案派老員工給予支持，等市場逐步開發起來，有一定經驗后，再確定外部市場人員的組織架構和人員招聘等

4、公司出臺新方案，可由市場部先策劃推廣方法，然后會議上指導銷售人員

5、其他注意事項，有待商榷

自我定位： 略

各崗位要求（簡要概括）：

策劃員：思維縝密，有一定創造力和表達能力 推廣員：良好執行力，和一定的協調能力，公關員：談判，關系維護協調能力，靈活，可隨機應變 拓展員：抗壓力強，心態好，有較強的綜合能力和業務知識 調研員：有洞察力，責任心強，敬業

總結: 市場部在美年大健康中的組織架構和職責范圍： 人員：

5部門-調研-策劃-推廣-拓展-公關 4部門-調研-策劃-拓展-公關 3部門-策劃-拓展-公關

定位：營銷結合，偏向拓展業務（協助領導做策劃，為銷售提供銷售方案支持，拓展新銷售渠道）

主要職責：

1、為公司出臺促銷方案提供信息和建議，并做推廣情況調查評估，和意見收集，做出改進提議

2、新渠道的開發

3、各種營銷活動策劃，執行等

4、客戶網絡的建立和維護

第三篇：服裝企業組織架構

1.服裝企業組織架構圖

2部門職能

供應部：1.定合理的商品生產、調撥、庫存包括分庫建設與運輸計劃確保對銷售部門的產品供應

2.制定、月度、季度及地區性產品開發、供應、調度計劃

3.制定完善的儲運管理制度確保產品安全存放和運輸

4.建立健全貨品出入庫管理制度嚴格貨品出入庫管理保證帳、物相符。

品管部：1.負責貫徹落實公司質量方針和質量目標策劃、公司質量管理體系的運行維護、績效改善

2.責公司各種品質管理制度的訂立與實施5S、零缺陷、全面質量管理等各種品質活動的與推動

3.負責對各部門品質管理工作進行內部質量審核

4.負責進料、在制品、半成品、成品的品質標準、品質檢驗規程和各種質量記錄表單的制訂與執行對出倉產品質量負全部責任

5.負責全員品質教育、培訓

6.負責各種質量責任事故調查處理各種品質異常的仲裁處理配合營銷中心對客戶投訴與退貨進行調查處理

技術部：1.根據公司總體戰略規劃及經營目標圍繞商品部制訂的產品計劃制訂公司各品牌服裝的產品開發計劃款式開發計劃、打板計劃等并按計劃完成設計、打板任務

2.對公司現有產品與營銷中心溝通進行銷售跟蹤根據市場反饋情報資料及時在設計上進行改良調整不理想因素使產品適應市場需求增加競爭力

3.負責產品設計過程中的設計評審設計驗證和設計確認

4.負責相關技術、工藝文件、標準樣板的制定、審批、歸檔和保管

5.建立健全技術檔案管理制度

6.負責與設計開發有關的新理念、新技術、新工藝、新材料等情報資料的收集、整理、歸檔。

外協部：1.制定并執行市場調查計劃以及日常市場管理

2.進行品牌規劃與管理

3.制定并執行公司整體市場營銷計劃與預算參謀

4.制定并執行市場推廣計劃與預算

5.制定并執行廣告與專賣店、專柜推廣計劃與預算 6.制定并執行公關與促銷活動計劃與預算

7.負責市場推廣用品的設計制作

8.制定與執行新品牌產品上市計劃并做好產品計劃

9.進行店員、店長培訓

10.做好市場檔案資料管理。

生產部：1.根據銷售部銷售計劃和下達的制造通知單訂單及自接生產訂單擬定、月度生產計劃并依訂單情況作出生產計劃和核定訂單交貨期下達生產命令控制生產進度保證按時交貨

2.負責生產流程的管制、工作調度、人員安排制、修訂各項產品工序工時標準和勞動定額及計件工資標準

3.負責生產工人的管理、教育、培訓和配合人力資源部進行考核、獎懲

4.負責用料管理及異常事項的追蹤、改善

5.負責質量管理及異常事項的預防、糾正、改善

6.負責生產物料采購及進倉管理

7.負責生產設備、工具儀器的計劃、采購、驗收、建檔、安裝、調試、維修、保養生產設備事故的調查、處理

8.搞好生產現場管理進行5S的持續推行活動

9.負責安全生產預防各種危險事故的發生

10.編制和上報各種生產報表

11.負責建立生產系統檔案管理體系。

總務部：1進行市場調查、研究及銷售預測及時整理、分析、反饋同行及競爭品牌的營銷動態

2制訂并完成公司中長期營銷企劃擬定符合市場實際和公司董事會要求的銷售政策及營銷組合策略

3制訂公司銷售計劃承擔公司下達的銷售任務并銷售人員的二次任務分配

4制訂公司品牌開發計劃包括新產品品牌定位、定價、形象規劃并推導實施、落實、檢查與總結

5制訂公司各品牌廣告及促銷計劃并負責、策劃、執行以提升產品銷量和品牌知名度

6負責整個中國市場的開拓、客戶資源開發和管理客戶資料的建檔與運用代表公司與客戶的聯系協調和銷售業務的往來

7策劃公司訂貨會及參加大型展示招商會

8根據市場反饋及時公司內部召開各類營銷、產品開發及產銷協調等專題會議

9每年兩季訂貨會之前制定公司營銷手冊及各類銷售道具和宣傳品

10根據公司的財務制度執行和負責各項資金回籠、費用結算工作和帳款異常的處理對貨款安全負責

11負責產品儲運管理確保產品安全存放和運輸確保帳物相符

12負責建立健全營銷檔案管理體系

13負責銷系統績效考核方案的制訂并配合人事部實施考核。

管理部：1.負責公司人力資源管理方針、政策和公司系統架構、部門職責崗位職責、人員編制的制定、推行及檢討、改善、修訂

2.制定、推行與修訂員工手冊和其它人事、行政辦公管理規章制度

3.辦理員工招聘、錄用、薪資、保險、遷調、考勤、考績、獎懲、離職、人事檔案等業務事項

4.調查處理各種工作失職、違規違紀案件和勞務糾紛

5.制定人力資源部招聘、調配、培訓開發計劃并實施

6.督促各部門編制各種工作計劃、工作程序、規章制度并負責監督實施

7.綜合處理公司各種文件資料傳真和管理公司印信、文件

8.負責出入管理、警衛、廠區安全維護和異常事件的報告、監控

9.負責廠區環境清潔及維護

10.負責員工食堂管理

財務部：1.負責建立公司會計核算的制度和體系

2.按期做好年、季、月度財務報表做到帳表相符、帳證相符、帳帳相符

3.做好成本核算負責公司財務成本和利潤計劃的制定和實施

4.負責對各部門資金使用計劃審核和對使用情況實施監督管好用好資金

5.對往來結算戶隨時清理、督助相關部門及時催收款

6.嚴格執行財務管理規定、審批報銷各種發票單據

7.對公司經濟活動進行財務分析向總經理提供綜合性財務分析報告和根據工作需要向部門提供專項財務分析報告。

營業部：1.根據公司總體營銷計劃制定銷售部及其區域、時間、品牌的銷售計劃與預算包括銷售額、回款額、市場占有率、滲透率等指標的擬定

2.依據銷售計劃制定銷售方針、政策對銷售業務活動的過程及結果進行管理負責銷售目標、市場占有率的達成

3.依據整體營銷計劃配合并執行公司、市場部所制訂的各項市場推廣計劃

4.負責經銷商、加盟商的開發、選擇、評估與激勵通過服務性銷售方法與經銷商、加盟商建立長期穩定的雙贏關系

5.負責公司直屬售點、分公司或辦事處的建設和管理支持、服務和監控

6.負責銷售貨款的及時、安全回收

7.負責市場信息的收集、整理、分析與反饋

8.負責銷售報表的收集、整理、分析與反饋

9.與市場部溝通和配合做好銷售計劃的制定確保銷售計劃的嚴肅性

10.負責銷售隊伍建設及管理依據業務發展與行政及人力資源部共同制訂銷售部人力資源規劃人力資源的結構、儲備等及員工的招聘、培訓、調配、評估與激勵。

3.營銷部業務流程

一、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1、銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月周的客戶拜訪計劃

2、銷售員在每周工作例會上向銷售經理匯報下周的客戶拜訪重點

計劃情況，并接受銷售經理指導，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點。如有銷售員出差不能參加會議的情況，可召開電話會議。

3、銷售員在拜訪與回訪結束后，應將相關信息如實記錄，并填寫業務員《拜訪記錄表》，交予銷售內勤。

4、銷售員在每周五上午的工作例會上將拜訪與回訪的信息向銷售經理匯報。

5、銷售經理對銷售員的工作予以指導和安排。

二、產品報價流程

1、為充分保證代理商和經銷商利益，銷售內勤接到電話詢價時，應先核實對方身份、所處地域、購買量等信息。如該區域已存在我公司經銷商，可告知對方經銷商電話或將價格上浮10%以上。

2、銷售員不得以任何理由降低銷售價格，如有特殊情況必須上報銷售經理，由銷售經理向總經理請示后確定。

3、當客戶有“特殊要求”時，銷售員要根據具體情況適當提高銷售價格，滿足客戶需要。

三、產品投標流程

1、銷售員在得到用戶招標信息后，第一時間向銷售經理匯報，銷售經理根據具體情況決定是否投標

2、如已確定投標，銷售員要充分準備所需材料素材，撰寫投標書。

3、銷售經理對投標書進行審核后裝訂成冊，上交總經理簽字，蓋章。

4、投標書發送后，銷售員要及時跟蹤投標結果。

5、當招標方要求現場競標時，參標人員由總經理確定。

四、商務談判與簽訂合同流程

1、客戶通過電話、傳真、電郵等形式通知訂貨后，銷售內勤首先要根據客戶的訂單與客戶取得聯系簽訂供貨合同。

2、當客戶要求必須經過商務談判方式簽訂銷售合同的情況，銷售員要第一時間向銷售經理匯報。

3、銷售經理與客戶確定談判主題、時間、地點。

4、銷售經理確定參加談判人員及各自分工，必要時可請技術人員參加，確保談判成功。

5、談判雙方達成共識，所有問題均告解決后方可簽訂銷售合同。

五、開票、發貨流程

1、銷售內勤按照銷售合同的交貨品種、數量、交貨日期、庫存量，錄入系統。如果供貨品種庫存量不足時，與生產廠長聯系生產，確定供貨時間。

2、銷售內勤以電子版方式將銷售訂單傳送給會計。

3、會計核實單價、客戶信用、打款情況后，錄入系統，保存信息，再將信息反饋給銷售內勤。

4、銷售內勤確定可以發貨后，打印“發貨通知單”并上交總經理簽字。

5、銷售內勤將“發貨通知單”交儲運中心，儲運中心調配車輛，庫房備貨。

6、庫管員在確定無誤后在發貨通知單上簽字，并通知裝卸人員裝車。裝車完畢后庫管員要要求配送人員在發貨通知單上簽字方可。

7、發貨通知單共4聯，庫管員負責將綠聯交給銷售部，黃聯交給財務部，粉聯自己留存，白聯交給配送人員作為出門憑證。

六、交貨流程

1、貨物發出后七天內銷售員要主動電話詢問客戶是否到貨

2、貨物發出后，銷售內勤要第一時間傳真給總部財務開票資料，為客戶開據增值稅發票，并確認寄出時間。

3、銷售內勤計算增值稅發票寄出時間，要電話詢問增值稅發票是收到，做好售后服務工作。

4、除客戶自提外，運費均采取“到付”的方式，但銷售內勤要明確告知對方運費價格。如有客戶對結算方式或運費價格有異議，銷售內勤要上報銷售經理。

七、回款流程

1、對超過合同還款日期尚未還款的客戶，銷售員負責催款。

2、對信用良好的老客戶，確有資金周轉問題的，但要確定具體還款日期，并出具書面協議，要求對方簽字確認后，銷售內勤存檔。

3、對已經超過信用額度的不良客戶，要求客戶簽訂還款計劃書，逐步清繳。

4、對于拒簽還款計劃書者，銷售部拒絕再次發貨，并上報集團法律部處理。

5、銷售員帶回或客戶郵寄的承兌匯票由銷售勤交予財務部，財務部確認無誤后入賬（原則上不收受一年以上承兌）。

八、客戶異議處理流程

1、當接到客戶投訴時，銷售員或內勤要如實記錄客戶投訴建議內容。

2、銷售員或內勤可自行解決或請相關技術人員能夠協調解決的，可以先行處理，然后告知銷售經理。

3、當涉及到例如賠款、退貨等重大投訴時，銷售內勤要第一時間通知銷售經理

第四篇：組織架構

組織架構

公司設總經理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執行黨和政府的方針、政策、法令及規定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發展方向和管理目標，組織制訂公司的發展規劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發生的重大事情進行獎懲。

4、總經理主持召開經理辦公會議、中層干部會議；協調各行政機構的工作，發揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業務素質。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監事會的咨詢和監督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經理一名

職責：

1、協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；

2、組織、監督公司各項規劃和計劃的實施；

3、負責將公司內部管理制度化、規范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

5、有權向總經理提出適合公司發展的入職人選；

6、負責協調營業部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協調各部的內部業務；

8、負責對企業文化的建設工作

9、在總經理缺席時，受托代行總經理職務。

10、總經理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發表工作意見和行使表

決權

總經理助理一名

職責：

1、協助總經理做好綜合、協調各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態，協助總經理協調各部門之間有關的業務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協助總經理收集各部門重要報表，并校對各項重要數據，根據核對結果對各部門進行績

效考核，并根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規章制度的擬定、修改和編寫工作，協助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協助總經理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協調公司年會、員工活動，負責外聯工作；

11、管理公司重要資質證件；

12、協助總經理籌備及發放日常福利、節日福利；

13、負責做好公司經營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續完備、數字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協助經理編制并執行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經理匯報財務情況，當好總經理參謀，發揮財務監督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經理助理保管。

9、協助出納作好工資、獎金的發放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執行國家財經法律法規和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續。

2、要根據原始憑證，記好現金和銀行帳。書寫整潔、數字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現金管理制度，庫存現金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現金，保持現金實存與現金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經費領取手續，支付和結算工作。

5、負責支票簽發管理，不得簽發空頭支票，按規定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行安全制度，認真管好現金、各種印章、空白支票、空白收據及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫藥費的造冊發放工作。

8、負責編造學期和每月的現金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調節表。

10、根據規定和協議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執行國家財經法律法規和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現狀調查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統計和銷售分析。

2、客戶的經營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業推銷

1、接受訂單的業務‘

2、銷售事務與公司內部聯絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發

2、舊客戶維系

3、產品知識收集、整理、講解

4、商業競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發傳真、負責收發快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛生整潔。

第五篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。·功能型組織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。·以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。·以窯戶或地區為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。·業務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業主要決策，控制權力與職權的集中程度。·你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？