第一篇：阿米巴經營：團隊管理的三點心得體會

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阿米巴經營：團隊管理的三點心得體會

團隊管理培訓的三點心得體會：團隊建設離不開三個要素：

一是制度：制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展；

二是工作標準：工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差；

三是團隊的戰斗力：戰斗力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當等方面。團隊具備戰斗力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰斗的勝利。這種戰斗力類似于李云龍所倡導的“亮劍”精神縱觀任何一支戰斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”??下面從以下三個方面做一闡述。

一、目標一致也就是思想要統一。

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現出一個企業的層次，這就是企業文化。只要當事者的思想不統一、意識跟不上（不主動、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的團隊管理就是“老和尚念經得過且過!” www.bevery.hk

二、激發人的潛能。

內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。

要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益于客觀因素的促進。基于此團隊管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。團隊管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在??

2、善于傾聽，團隊管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力??；

3、善于授權，團隊管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和團隊管理市場的能力??總之團隊管理者在培養下屬激發下屬的潛能與人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質量，昭示了人的境www.bevery.hk

界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢?也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結；懂創新、能創新、會創新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結”、“敢翻花頭的”、“舍得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的事情當喜歡的事情做”的人。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現：變“要我學”為“我要學”的過程，就是激發內動力的過程。

三、激發團隊的潛能。

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對團隊管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、團隊管理者要具備熱情：要激發別人的熱情，本身就要有這份熱情。團隊管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；團隊管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；團隊管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志；

2、團隊管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現為平等和尊重，表現為公平與公正，表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、團隊管理者要敢于擔當：“英雄往往是以集體的形式出現的，而非個體”。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執行官后，通過變革用半年時間實現日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現，這種意識本身也是激發團隊內動力的重要途徑和方法。

同時，要注意：

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風格、優先權表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和www.bevery.hk

當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。團隊管理者不得不在正確的決策和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在團隊管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在團隊管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。團隊管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在團隊管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，團隊管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使團隊管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

第二篇：讀《阿米巴經營》心得體會

讀《阿米巴經營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點并不是一開始就全盤吸納或認同，我認為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養。

公司經營理念是企業發展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業制定戰略目標及實施戰術的前提條件和基本依據“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經營理念，這樣能讓京資公司形成團結一心的企業環境。對于此，我認為確定公司經營理念是必要的，但不是所有企業都能輕易定下此完美的目標。如果我們中國企業脫離了本土環境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質和團結精神遠遠高于中國人，如果中國企業不顧自身條件把經營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現共產主義那樣遙遠而觸摸不到的目標，很可能讓員工對企業產生“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應關注自身的環境。

另外，我認為許多中國企業的經營理念，最常見的就是圍繞著產品質量、成本、服務或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經營》的核心觀點就是：把龐大的組織細分成一個個小集體。“中小企業像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業，類似的問題同樣存在，例如“中國企業的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業發展中的瓶頸，在公司發展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數企業在發展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權利獨立核算每個小集體，這樣不僅將企業成本和壓力細分到每個小集體，更將每個小集體的動力調動到最大化，企業當然充滿了活力。我認為每個小集體才是企業的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經常忙到深夜，結果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權利和鍛練機會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認為，企業管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權利，培養人才。

第三篇：阿米巴經營第三章心得體會

阿米巴經營第三章心得2 我認為第三章最為重要的內容是對“經營管理部門”的講述，也就是第三章最后一節的內容。阿米巴是稻盛和夫在經營企業過程中，為實現京瓷的經營理念而創建的“經營管理體系”。經營管理部門主要在維護與管理，以及進化與發展該體系基礎的思想、方法和柜架發揮重要作用。它是處理公司整體的經營數據的部門，在決定經營方向方面，起到并肩負著準確收集重要經營住息的作用和責任。用通俗的說法，經營管理部門像飛機駕駛艙內各種儀表盤，能夠反映飛機各種狀態，并能控制飛機。它是飛機的控制系統，企業正是通過經營管理部門來了解企業的整體和細節情況，并通過經營管理部門下達指令和策略。

經營管理部門的具體職責包括構筑“定單生產體系”、“庫存銷售體系”等公司內部的業務體系并使其正常運轉，起草、修訂并貫徹經營管理所不可缺少的公司內部規章。制定內部規章要注意的內容：

1、符合公司的基本思想和價值觀。這是制定公司規章的前提。“只有用正確的判斷基準，才能指引公司經營來斷走向成功，只有通過把全公司共同擁有的經營哲學以及經營高層的方針反映在公司內部規章上，才能使事業不斷取得發展。

2、從經營角度出發。規章的制定必須從公司經營的角度出發制定。也就是根據業務形態和組織形態來制定。

3、反映經營的實際狀況。規章必須使經營數據能夠如實地反映經營的實際狀況。規章必須透析事物的本質，使復雜的現象簡單化，任何人都能夠準確地把握經營的實際狀況。讀到這一點，與我們通常的觀點不同，大多數企業只有少數高管才真正了解企業的實際情況，但京瓷的觀點“任何人都能夠準確地把握經營的實際狀況”。

4、具有一貫性。企業某方面具有特殊情況，制定這種特殊情況的規章時要注意與多數情況保持一致性，不能出現矛盾。

5、對于整個公司都做到公平。規章一旦建立，就適用于全公司，它不針對個別的單位，是基于公司整體的統一想法和標準。它對內部所有部門都公平、公正。

經營管理部門要起到的作用就如同飛機駕駛艙內的儀表盤，它能使經營高層以及各部門領導能夠正確、及時地把握經營現狀，并能夠迅速、準確地做出經營判斷。

第三章另一個重要內容就是對人才培養的相關內容“提拔、培養年輕人才擔任領導”。稻盛和夫對人才的觀點是相當靈活的。在細分組織的時候，就任命有阿米巴的領導，如果領導人才緊缺時，就可在現有人才范圍內劃分組織，或把組織劃分完畢后暫時讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任。實際上，阿米巴經營的另一個目的，就是培養具備經營者意識的人才，每一個阿米巴的領導，都在為企業鍛煉和培養著人才。“人才才是事業的基礎”。

第四篇：阿米巴經營模式培訓心得體會

阿米巴經營模式培訓心得體會

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在廣州組織為期2天2夜的阿米巴模式研習營。此次培訓是由國內權威老師田和喜田老師培訓過后大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮。現將我個人在培訓中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中并進行獨立核算、獨立經營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經營狀況、并制定何種經營措施和方案。

（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化費用最小化的經營組織。

（三）、培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績，承擔經營責任。

（四）、實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”.研發和生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。華為老總任正非曾說過“技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”.四、要借鑒阿米巴經營模式，企業需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經營意識滲透于工作的每一個細節中，沒有了純粹的經營者和純粹的管理者，連生產也是經營的組成部分。其次是全員參與，全員經營，確保盈利。在此時建立規矩，制度、流程、記錄、規范要一應俱全。重新劃分組織架構，協同與聯動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。

第五篇：讀阿米巴經營第三章心得體會

讀阿米巴經營第三章心得

在京瓷這樣的制造型企業中，如何設立組織是一項非常重要的內容，就像書中所說“組織的構建是經營之本”。特別是京瓷這樣的制造型企業，不能照搬常識或別的企業經驗來設立組織，應按企業自身的實際需求來設立。如果按常識設立組織，那么一個就要設置“制造、研發、銷售、財務、人事、總務、資材”等業務部門每個部門內再設置課和系，組織就會臃腫。企業成立初期，特別是中小企業，并沒有設置財務、人事、總務、資材等獨立部門，而是將多項工作內容歸到一個管理部門，就像許多中小企業設立的企業辦公室，只需要幾個人來完成必要的工作內容，這樣就能夠人盡其用的精練組織。阿米巴經營中組織構建的根本，就是基于“根據職能設立組織”的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。說得通俗一點，就是按企業實際需要設立組織。

京瓷企業非常注重提拔、培養年輕人才擔任領導。京瓷企業在內部設立了許多個阿米巴的小組織，每個組織都有小領導，這樣一方面細化了企業的管理，同時在經營中也培養著這些小領導的才能。值得一提的是，京瓷企業在任命阿米巴領導的形式也相當的靈活，“當領導人才嚴重緊缺時，可以在現有人才的范圍內劃分組織”“把組織劃分完畢后，暫讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任”。阿米巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才，并且挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才。

“人才才是事業的基礎”“有了合適的人才才能涉足新事業”這是稻盛和夫堅定的原則。因為阿米巴經營已將組織細分，所以即使起用有前途的新領導而使個別阿米巴經營不善時，也不至危及整個公司的根基。在阿米 巴經營中，整個企業有眾多的后備人才，這正是京瓷企業的真正動力之源。所以，京瓷在任用人才時，即便是經驗不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經營者的意識和經驗。

第三章另一個重要的內容就是“支撐阿米巴經營的經營管理部門”。經營管理部門在維護與管理，以衣進化與發展該體系基礎的思想、方法和柜架方面，肩負責任并發揮重要作用。經營管理部門處理公司整體的經營數據，在決定經營方向方面，起到肩負著準確收集重要經營信息的作用和責任，是從根本上支撐阿米巴經營的部門。

京瓷經營管理部門另一個重要工作內容就是起草、修訂并貫徹經營管理所不可缺少的公司內部規章。在制定規章時有幾個標準值得學習

1、符合公司的基本思想和價值觀；

2、從經營的角度出發；

3、反映經營的實際狀況；

4、具有一貫性；

5、對于整個公司都做到公平。

在制定公司規章時，以上五方面內容我們可以學習和注意，但每個企業的環境不同，規章和制度應按實際需求和環境來制定。