第一篇：第8講 JIT對制造過程的四個關鍵點

第8講 JIT對制造過程的四個關鍵點

【本講重點】

1.瓶頸

2.緩沖區庫存 3.節拍 4.拉動繩索

JIT對制造過程的四個關鍵點

JIT生產制造系統控制的對象：瓶頸工序 在JIT生產制造系統中，瓶頸點是影響整個流程效率的關鍵，因而是JIT生產系統的控制對象。處理瓶頸時應當從易到難不斷進行改進與創新，通過不斷地改進以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。

在圖4-6所示的拉動式生產裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經過多臺設備，而中間的設備是大部分零件都須經過的中心環節。因此，這臺設備正是JIT生產制造系統所要控制的瓶頸設備。

圖4-6 JIT生產制造系統控制的對象

JIT生產制造系統控制的四個關鍵點 在精益生產系統的控制中，瓶頸點是控制的第一關鍵點。很多知名跨國企業的核心價值不在某個制造環節上，因此在制造環節上通常以較為簡單的裝配線生產為主，復雜、困難或者需要大設備制造的工序都外包給供應商，因而瓶頸相對較少。對于國內中小型企業來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設備正是關鍵技術所在，無法外包給供應商。在這種情況下，國內的企業更應當注重瓶頸的識別。

精益生產追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設緩沖庫存區，因而緩沖庫存區也是控制的關鍵點之一，非瓶頸點不應有庫存。此外，了解瓶頸點的節拍與產能也是控制的關鍵點之一。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應如何分發和傳送，這就形成了JIT系統控制的另一個關鍵點：拉動繩索。

無論是多么復雜的生產制造系統，只要把瓶頸點、緩沖庫存區、節拍與產能以及拉動繩索這四個控制的關鍵點掌握清楚，就能把整個精益生產體系建立起來。遺憾的是，很多企業的管理者都不了解這四個關鍵點，在制造過程中產生了大量的庫存，不但浪費了庫房資源和人力資源，同時也增加了企業運作的風險與負擔。

以瓶頸工序能力為依據打造“一個流”

1.“一個流”的追求目標 “一個流”是以瓶頸工序能力為依據，來決定生產的節拍，以追求物流平衡為最高目標；在以節拍進行生產能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產平衡。因此，生產平衡不是關鍵，關鍵是要做到生產過程中物流的平衡。

對瓶頸工序等數據的準確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應商能確保生產過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業追求的是生產平衡。對于國內的很多企業來說，情況與這些跨國企業大為不同，因而應當以追求物流平衡為首要目標。

2.市場節拍、固有節拍與生產節拍 市場節拍、固有節拍與生產節拍是三個互相聯系而又有所區別的概念。市場節拍是將每天可以用來工作的時間除以客戶的產品需求量；固有節拍是瓶頸設備生產單位產品所需的時間；生產節拍是指在實際生產過程中采用的生產時間。

以22個工作日內產品需求量4500件為例，近期日生產量應為4500個/22日=200個/日，則市場節拍應為27900秒/200個=139秒/個。如果瓶頸設備節拍為120秒/個，那么生產節拍必然不能高于120秒/個。

3.生產節拍的確定

企業在接到訂單后，應對自身的生產能力進行評估，確定生產節拍。與瓶頸設備的固有節拍相比，如果市場節拍較長，那么產品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨。當訂單所需的生產節拍比瓶頸設備的固有節拍要小時，則需要向銷售部門反饋信息，通常可將客戶的大訂單分割，延遲部分數量產品的交付。

在整個制造系統中，如果企業采用24小時連續工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產節拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應以計劃安排周期內滿足瓶頸需求來確定生產節拍。

4.以生產節拍組織生產

在確定了生產節拍后，應該按照該節拍來組織生產，形成順暢的流水線，這是JIT生產對制造過程的要求。生產安排是根據瓶頸工序來進行資源配置，而不是按照最快工序速度進行配置。當瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現成本的最低化與效率的最大化。

【自檢】

請根據要求回答下列問題。

某大型工程機械廠產品近期預計出貨量為330臺/月。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產品近期的生產節拍是多少？市場節拍要求是多少？如果產品在某工段(區)的制造時間為225分，該如何劃分工序? ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案4-1

【本講小結】

在JIT生產制造過程中，要特別關注整個作業流程的瓶頸點，盡可能做到生產能力的匹配與平衡，實現生產的同期化，根據瓶頸工序的生產能力配置“一個流”的生產，最大限度地追求中間庫存為零。在系統控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節拍與產能，加強對緩沖庫存區的控制，則是企業需要重視的關鍵所在。

【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第二篇：銷售過程的幾個關鍵點

一，建立初始聯系

與目標客戶建立開始時的聯系，弄清楚對方是誰，做什么生意，市場和銷售如何，聯系人在公司內的職務，負責什么事務，當前存在什么問題。根據初始聯系情況和您選擇客戶標準來過濾客戶，作出判斷對方是有效客戶還是無效客戶。

二，培養相互信任關系

在溝通交流過程中與客戶建立親善關系，易溝通并相互理解對方。交流內容圍繞客戶問題展開并延伸至其他領域，如客戶價值取向、興趣愛好，個人職業發展等，逐步建立彼此信任。

三，明確客戶真實需求

客戶帶著問題來，客戶關心什么問題，對什么感興趣，渴望解決什么問題，迫切性有多少，客戶購買的標準。明確需求是否多樣化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有時候客戶提出的需求與真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中關鍵詞好的排名，這是表象，真正需求是想獲得多的銷售線索。因此與對方溝通交流，了解客戶真實需求并讓對方明確。

另外明確客戶是否有足夠預算，也就是有沒有錢，您有沒有滿足客戶需求后的商業利潤。

四，產品或服務介紹

圍繞客戶關心的問題、客戶的需求，說明您產品是否能滿足需求，產品或服務的價值和功能，優勢在什么地方，是否提供客戶多種選擇，價格政策和商業承諾。

好的產品或服務介紹不是說得有多么深入透徹，而是以客戶理解的語言讓客戶快速簡單地明白您產品或服務對他/她意味著什么，帶來什么價值，解決什么問題，滿足什么需求。

五，促使購買行動

讓對方明確其問題可以被解決，需求能被滿足，購買標準能符合。處理對方反對意見，制造銷售的強制性事件，必要時改變對方的購買決定標準。明確購買過程，鼓勵驅使客戶成交。

六，簽單成交

合同和到款是簽單成交的兩個重要標志，缺一不可。

銷售的每一過程都充滿變數和機會，值得好好把握。關鍵點在于您必須常常換位思考，站在目標客戶的立場想問題。

第三篇：職業規劃四個關鍵時間點

職業規劃四個關鍵時間點

職場如戰場，職業規劃就好比上戰場之前的作戰計劃，計劃一定要在打仗之前制定，并根據戰斗推進而調整。那么，什么時候做職業規劃是最合適的呢？怎么做職業規劃最有利于職業發展，讓我們在有限的職業生涯中少走彎路，盡快達成職業目標呢？以下是進行職業規劃的四個關鍵時間點：

1、考大學之前

絕大多數高中生的年齡在15-18歲之間，這個年齡的人，已經形成了自己的思想和個性，同時，馬上面臨的高考是決定一生職業的重要轉折點，所上大學和所學專業實際上就是對未來職業的第一次定位。在高考之前，結合職業興趣、性格、特長等測評，做出職業生涯規劃，選一個適合的專業，是非常重要的。

2、大學畢業的時候

大學畢業，馬上就要真正進入職場了，第一份工作對未來職業生涯會起到一定的影響，有職業規劃意識的學生，在進校門的時候，就會想到如何出校門，會盡量地了解社會，了解職場，提前做好職業定位和長遠規劃。

3、跳槽的時候

每一次職業轉換，都是一個關鍵時間點，就好比下棋，剛開局的時候要布好局，然后在制勝點，一步棋的好壞就可能直接影響最終結果，而跳槽就是這種時機，絕不是隨性而為，每一次跳槽都會對職業發展起到好或壞的影響，就看你是怎么規劃的。

4、整數年齡

每逢整數年齡25歲、30歲、35歲、40歲都要回顧一下自己曾經走過的道路，看看自己是否走在既定的方向上，自己的職業目標、人生目標是否需要調整。如果覺得自己走錯了方向，那么及時規劃和調整，人生同樣能取得輝煌和成功。

來源：鄭州職業規劃河南職業規劃

第四篇：銷售過程的六個關鍵點

銷售過程的六個關鍵點

一，建立初始關系

與目標客戶建立開始時的聯系，弄清楚對方是誰，做什么生意，市場和銷售如何，聯系人在公司內的職務，負責什么事物，當前存在什么問題，根據初始聯系情況和您選擇客戶標準來過濾客戶，作出判斷對方是有效客戶還是無效客戶。

二，培養相互信任關系

在溝通交流過程中與客戶建立親善關系，易溝通并相互理解對方。交流內容圍繞客戶問題展開并延伸至其他領域，如客戶價值取向、興趣愛好，個人職業發展等，逐步建立彼此信任。

三，明確客戶真實需求

客戶帶著問題來，客戶關系什么問題，對什么感興趣，渴望解決什么問題，迫切性有多少，客戶購買的標準。明確需求是否多樣化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有時候客戶提出的需求與真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中關鍵詞好的排名，這是表象，真正需求是想獲得多的銷售線索。因此與對方溝通交流，了解客戶真實需求并讓對方明確。

另外明確客戶是否有足夠預算，也就是有沒有錢，您有沒有滿足客戶需求后的商業利潤。四，產品或服務介紹

圍繞客戶關系的問題、客戶的需求，說明您產品是否能滿足需求，產品或服務的價值和 功能，優勢在什么地方，是否提供客戶多種選擇，價格政策和商業承諾。

好的產品或服務介紹不是說的有多么深入透徹，而是以客戶理解的語言讓客戶快速簡單地明白您產品或服務對他/她意味著什么，帶來什么價值，解決什么問題，滿足什么需求。五，促使購買行動

讓對方明確其問題可以被解決，需求能被滿足，購買標準能符合。處理對方反對意見，制造銷售的強制性事件，必要時改變對方的購買決定標準。明確購買過程，鼓勵驅使客戶成交。

六，簽單成交

合同和到款是簽單成交的兩個重要標志，缺一不可。

銷售的每一過程都充滿變數和機會，值得好好把握。關鍵點在于您必須常常換位思考，站在目標客戶的立場想問題。

第五篇：發年終獎的四個關鍵點

年終獎發放的4個關鍵點

一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。

關鍵點一 注重公平性

公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以采用以下手段來實現：

●做好外部市場調查知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。

●科學評價員工績效當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關系的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中并真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。

●公平設計年終獎修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。

關鍵點二 杜絕一刀切

矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化為基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以

來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業可以這樣去做：

●分清懶與勤在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢？

●注重貢獻原則發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背后體現的卻是對員工的認可和激勵。對于中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考核的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對

大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決于企業考核制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。

關鍵點三 發放靈活化

經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由于年終獎的發放成為定制而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：

● 間歇發放年終獎采用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度里以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，并且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成為刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由于資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對于年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣布通過企業員工的全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由于不發放年終獎而帶來的風險，因為這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。

●把年終獎化整為零企業可以把年終獎化整為零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金并且說不出更多的理由好得多。

此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢？

●給予精神獎把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以

后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

關鍵點四 分清明與暗

對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。筆者建議企業可以這樣做：

●實行年底雙薪制度發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業需要做好發放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。為此，企業可以根據員工個人考核情況和員工所在部門的考核情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工和考核合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。

另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當必須在公司服務期滿三個月；發放雙薪當日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受雙薪。此舉值得借鑒。

●把功夫下在平時對于管理比較成熟的企業，年終時進行考核，其真正的目的其實并不在于發放年終獎，而在于對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎并非代表員工成績的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。

實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規范的大企業中，建議采取公開年終獎的計算以及發放方案。而對于規模較小、管理欠規范的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但是，需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，發好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人

力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。