第一篇：蘇寧 4 競爭狀況

蘇寧的競爭狀況

2005年，蘇寧啟動“5315服務(wù)工程”，該工程包括在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個客服中心、15個物流基地，采取的是連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心四大終端同步推進(jìn)的策略。在每30萬到50萬人口的地區(qū)，建立一家普通店，在50萬到70萬人口的地區(qū)建立一家管理店。與店面建設(shè)相配套，在5公里半徑、約半小時自行車車程內(nèi)建立一個售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。以省會級城市為基本管理單位，建立一個客服中心。大區(qū)物流基地兼具城市配送和區(qū)域調(diào)撥功能，支撐40億左右的銷售規(guī)模。

一、蘇寧和國美的競爭

蘇寧的家電連鎖規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，慢慢了逼近了當(dāng)時的家電零售老大——國美。作為當(dāng)時家電零售的老大，在2007年，國美電器即擁有1009家的全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)門店，托管大中后年內(nèi)形成了超過1100家門店的規(guī)模優(yōu)勢。，國美通過對大中電器的收購，將使國美能更好地完成后期資源整合，并有效降低相關(guān)風(fēng)險。國美對于大中的收購，也讓國美通過整合收斂實(shí)現(xiàn)國美、大中雙品牌戰(zhàn)略，而國美收購大中的成功使得在全國主要城市及地區(qū)相對于蘇寧的優(yōu)勢更加明顯，尤其是在以北京、天津?yàn)榇淼娜A北區(qū)、以上海為中心的華東區(qū)及以廣東為中心的華南區(qū)，令競爭對手蘇寧已難以望其項(xiàng)背。在完成一級市場良好布局的同時，國美還積極滲透到二、三級市場，欲在與競爭對手的次級市場爭奪中先發(fā)制人。為培植新的利潤增長點(diǎn)，熱衷于涉足通訊連鎖和IT數(shù)碼連鎖的國美頻頻向目標(biāo)企業(yè)拋出橄欖枝，與蜂星、迪信通等產(chǎn)品細(xì)分型連鎖企業(yè)的接洽也在如火如荼地進(jìn)行中。網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)充和優(yōu)化，依然被認(rèn)為是國美今后一個很重要的增長方式。國美同時提出，08年國美在中心城市的主要增長方式，來源于單店利潤的提升，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化則是其主要途徑。

面對著國美如此強(qiáng)大的勁敵，蘇寧：最新“三不政策”變陣以對“美中”關(guān)系收購大中未成正果的蘇寧深知網(wǎng)絡(luò)規(guī)模為連鎖業(yè)態(tài)生存之本，于2007年12月29日以支付大額賠償金的代價斥資3億元收編19家特許加盟企業(yè)涉及的120家連鎖店，全國門店數(shù)量由500家驟升至620家。雖然這次收編早在蘇寧的計劃之中，但此時出手顯然與前不久國美并購大中一案不無關(guān)聯(lián)（這顯然是蘇寧在國美并購大中之后為了加快縮小被國美陡然拉大的店面數(shù)量差距而開始的店面拓展全面提速計劃的一部分）與以往穩(wěn)扎穩(wěn)打的一貫風(fēng)格不同的是，蘇寧于08年年初大力推行“三不政策”：在京發(fā)展連鎖店，不受數(shù)量限制，不受速度限制，不受北京當(dāng)?shù)刭Y源限制。其充滿強(qiáng)硬決戰(zhàn)味道的2008年發(fā)展規(guī)劃也指出了“北京保衛(wèi)戰(zhàn)”的指導(dǎo)方針——蘇寧將傾全國之力，力促北京蘇寧“沖擊未來百店目標(biāo)”。據(jù)蘇寧華北地區(qū)執(zhí)行總裁范志軍介紹，蘇寧2008年將主戰(zhàn)旗艦店，典型代表是北京蘇寧今年一季度就將新開8家店，而且“每家都是大塊頭”，2009年底在京門店數(shù)達(dá)到100家也在既定計劃之中。除了在數(shù)量上的擴(kuò)張以外，蘇寧區(qū)別于競爭對手的“自購店”戰(zhàn)略也提速實(shí)施。早斥資5.32億買下浦東第一店、2.04億拿下武漢旗艦店后，蘇寧又于08年1月4日通過控股子公司以3.22億的代價買下將形成正常年銷售規(guī)模達(dá)3.6億元（含稅）的重慶嘉年華大廈。這一系列重大動作，旨在推進(jìn)旗艦店戰(zhàn)略的施行，并在局部地區(qū)樹立良好品牌形象。蘇寧電器總裁孫為民還表示，對于合適的收購項(xiàng)目蘇寧都愿意評估和洽談，但蘇寧不會放緩既定的擴(kuò)張計劃。根據(jù)蘇寧2010年連鎖發(fā)展規(guī)劃，蘇寧將繼續(xù)保持每年新開150家至180家門店的速度，2010年形成全國1500家網(wǎng)絡(luò)門店的規(guī)模。相關(guān)人士指出，國美整合大中需要一段時間，但與當(dāng)年整合永樂相比時間要明顯縮短。而這段時間對于蘇寧來說是絕佳的相對空白期，蘇寧此時推出不惜代價的極速擴(kuò)張戰(zhàn)略正當(dāng)其時。

行業(yè)探究：誰能笑到最后家電行業(yè)是國內(nèi)市場化最早、競爭最為激烈的行業(yè)之一。相對利潤率較低是市場充分競爭的結(jié)果。目前，家電零售企業(yè)盈利的主要手段是規(guī)模化和集約化管理，利潤來源根據(jù)行業(yè)的自身發(fā)展可分為一下四個階段：第一階段，賺取產(chǎn)品進(jìn)銷差價，這是一個最原始、最具代表性的階段，目前多數(shù)經(jīng)銷商均以這樣的方式起步發(fā)家、完成原始積累并將其作為主要利潤來源；第二階段，從廠家和供應(yīng)商處獲得利潤，目前名目繁多的店慶費(fèi)、場地費(fèi)、年底返點(diǎn)等都從屬于這個階段；第三階段，供應(yīng)商的優(yōu)化，如集中采購、個性化定制、買斷等；第四階段，向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤。目前國美和蘇寧的利潤點(diǎn)基本集中在前兩個階段，偶爾會將觸角伸到第三階段，蘇寧雖通過特許加盟試水第四階段，但最終還是回歸到利潤起點(diǎn)。不成熟的擴(kuò)張模式是導(dǎo)致連鎖企業(yè)徘徊在前兩個階段賺取利潤的重要原因。從渠道為王的視角來看，家電連鎖業(yè)由單純的家電賣場想3C賣場穩(wěn)步過渡是必然的發(fā)展趨勢。這就要求家電連鎖企業(yè)在充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時不能忽視經(jīng)營模式和擴(kuò)張模式的規(guī)范和有序，在適當(dāng)時機(jī)進(jìn)入連鎖“航母”式的利潤結(jié)果模式，通過合理延伸自己的服務(wù)品類、延展自己的價值鏈，將利潤增長點(diǎn)有效根植于第三和第四階段中，并通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌價值來獲得“溢價”收益，逐步告別相對單一的盈利模式。

二、蘇寧和京東的競爭

全力發(fā)展電商的蘇寧，天生就和京東有著最直接的競爭關(guān)系。

傳統(tǒng)的家電零售業(yè)開始衰落已是不爭的事實(shí)。一方面，家電市場疲軟導(dǎo)致需求不足。一位家電業(yè)內(nèi)資深人士透露，今年一季度國內(nèi)家電零售額同比下降了20%~30%，二季度同比下降15%左右。另一方面，在銷售下滑的情況下實(shí)體店租金上漲帶來了巨大的成本壓力。據(jù)悉，租金一般都會每兩年或三年遞增一次，目前，租金是家電大連鎖所有費(fèi)用中最高的一項(xiàng)。2011年，蘇寧的租金高達(dá)36.16億元;國美的租金也達(dá)到26.20億元(僅上市公司門店的數(shù)據(jù))。業(yè)內(nèi)也通常把租售比(租金占銷售額的比例)作為門店運(yùn)營的重要評估指標(biāo)，按行規(guī)，租售比超過3.6%后，加重總體費(fèi)用占比使其超過9%，在蘇寧國美20%左右的毛利率水平下，實(shí)體門店就容易發(fā)生虧損。無可否認(rèn)，大家電連鎖的危機(jī)正在來臨，而同時線上網(wǎng)購卻在迅速增長，進(jìn)一步擠壓了傳統(tǒng)實(shí)體店的發(fā)展空間。

實(shí)體店生存環(huán)境的惡化，和蘇寧網(wǎng)上商城“蘇寧易購”的發(fā)展軌跡是吻合的。從蘇寧易購2009年成立至今的進(jìn)程來看，直到今年1、2月份蘇寧易購并沒有發(fā)出強(qiáng)勢進(jìn)攻的意思，其真正的發(fā)力時間點(diǎn)是在今年3月份。蘇寧易購今年一季度的銷售額為19.2億，經(jīng)過第二季度的大力宣傳推廣之后，蘇寧易購的二季度的銷售快速攀升至33.6億，季度環(huán)比增長幅度達(dá)75%。

蘇寧易購被蘇寧電器當(dāng)做轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略已經(jīng)不容置疑。

根據(jù)蘇寧電器的公告，張近東借來的定增資金主要用于蘇寧電器連鎖店發(fā)展、物流平臺建設(shè)、信息平臺升級及補(bǔ)充流動資金。原計劃定增募集資金是55億，其中不超過29.5億用于物流平臺建設(shè)項(xiàng)目，不超過2.22億用于信息平臺升級項(xiàng)目。

價格戰(zhàn)作為京東規(guī)模迅速成長的利器，也被蘇寧定為擴(kuò)張戰(zhàn)略。具體來看，蘇寧提出了以電腦品類為切入點(diǎn)，推行線上線下同價、線上線下虛實(shí)結(jié)合的經(jīng)營模式。

從資本實(shí)力來看，京東處于較大的劣勢，畢竟京東的前三輪融資已經(jīng)投入頗多，再上市前景和D輪融資不明朗的情況下，必須得捂緊錢包了。如果京東真大打價格戰(zhàn)，面臨被蘇寧拖死的風(fēng)險。

對于蘇寧易購而言，背靠線下實(shí)體公司，資金鏈安全度要占優(yōu)勢。不過，蘇寧線上和線下在渠道、資源、價格、供應(yīng)商、資本市場等方面的矛盾均難以調(diào)和，其線上線下同價模式的前景尚存疑。

從品牌形象來看，蘇寧則處于很大的劣勢。無可否認(rèn)，京東的成長離不開價格戰(zhàn)，但是其在正品和誠信機(jī)制上有著廣泛的影響力和較好的品牌知名度。

再從用戶體驗(yàn)來看，無論是線上平臺還是線下的物流配送，后跟進(jìn)者蘇寧易購短期內(nèi)顯然也會處于劣勢，在管理、信息化、物流、人才等方面，京東也畢竟有了多年的積淀。

三、蘇寧海外戰(zhàn)略三部曲

蘇寧規(guī)劃，2013年，香港店面50家，取得香港市場第一。與此同時，日本市場將以LAOX為平臺，加速當(dāng)?shù)厥袌稣稀！白詮?009年蘇寧收購日本Laox、進(jìn)軍香港市場收購鐳射電器以來，蘇寧在海外市場上也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，未來十年，正是蘇寧發(fā)力海外市場的一個重要時間段。”孫為民介紹，蘇寧將依據(jù)由近到遠(yuǎn)、由小到大的兩個原則，運(yùn)用投資并購和自主開發(fā)兩種手段，漸進(jìn)式地推進(jìn)東南亞及歐美等海外市場的拓展。

2014至2015年，依托香港市場大舉進(jìn)軍新加坡、印度尼西亞、馬來西亞、越南、泰國、菲律賓等東南亞市場。

2016年，并購合作戰(zhàn)略聯(lián)盟方式進(jìn)入歐美市場；2020年，力爭海外市場營收達(dá)到集團(tuán)總營收15%。

（1）蘇寧進(jìn)軍香港

2009年12月，蘇寧收購香港鐳射公司；據(jù)了解，創(chuàng)建于1976年的鐳射公司，前身是香港旺角相機(jī)中心，后在香港地區(qū)開展連鎖經(jīng)營，主要從事各類攝像器材、電子產(chǎn)品、通訊、影音、電腦等產(chǎn)品的零售和代理業(yè)務(wù)，年銷售額約為13億港元，位列香港電器連鎖零售商前三名。目前該公司在香港地區(qū)有22家連鎖店，門店遍及香港主要商圈和區(qū)域，其中在主導(dǎo)香港電器市場的旺角商圈擁有店面數(shù)量7家，為該商圈之最。

蘇寧在香港內(nèi)地的聯(lián)合采購

蘇寧香港將與內(nèi)地聯(lián)合規(guī)劃統(tǒng)一采購，3C產(chǎn)品方面以日韓系產(chǎn)品采購為主導(dǎo)，大家電產(chǎn)品則以國內(nèi)品牌為主導(dǎo)。

創(chuàng)建于1976年的鐳射公司，前身是香港旺角相機(jī)中心，后在香港地區(qū)開展連鎖經(jīng)營，主要從事各類攝像器材、電子產(chǎn)品、通訊、影音、電腦等產(chǎn)品的零售和代理業(yè)務(wù)，年銷售規(guī)模約13億港元，位列香港電器連鎖零售商前三甲。該公司在香港地區(qū)共有22家連鎖店，不僅具有一定的規(guī)模優(yōu)勢，而且網(wǎng)絡(luò)分布較為合理，其門店遍及香港主要商圈和區(qū)域，其中在主導(dǎo)香港電器市場的旺角商圈擁有店面數(shù)量7家，為該商圈之最，同時在尖沙咀、屯門、沙田等電器消費(fèi)核心商圈以及各主要社區(qū)型商圈也均有門店分布。

張近東介紹，蘇寧將依托香港在通訊、數(shù)碼、IT等3C類產(chǎn)品上的全球先發(fā)優(yōu)勢，超前把握消費(fèi)者變化趨勢、把握家電產(chǎn)品消費(fèi)需求，為蘇寧全國連鎖體系商品規(guī)劃贏得先機(jī)，同時也將在香港地區(qū)引進(jìn)內(nèi)地品牌、產(chǎn)品，豐富香港電器消費(fèi)市場的品牌、品類。此外，香港與內(nèi)地兩地的產(chǎn)品將實(shí)行聯(lián)保服務(wù)和異地維修，消除兩地消費(fèi)者的售后之憂，從而真正打通兩地銷售市場。

蘇寧在香港的國際化的兩步走

張近東表示，蘇寧電器國際化的發(fā)展分兩個階段。第一個階段是以香港為試驗(yàn)田，立足本土，強(qiáng)化蘇寧在國內(nèi)市場國際化經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型；第二個階段是以香港為橋頭堡，建立蘇寧國際化發(fā)展的組織體系，培育企業(yè)的國際化人才梯隊(duì)，全面啟動蘇寧海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。

（2）蘇寧收購LAOX，是“拯救者”還是“學(xué)習(xí)者”

2009年6月24日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司將投8億日元（約5730萬元人民幣）持有LAOX公司27.36%的股權(quán)，成為其第一大股東。此次收購不僅是中國企業(yè)對日本上市公司的首個收購案，也是中國家電連鎖企業(yè)首次涉足國外市場。擁有80年歷史的LAOX公司近況不佳，已經(jīng)連續(xù)九年虧損，僅名列日本電器連鎖行業(yè)第十名（日本家電連鎖企業(yè)總數(shù)不過十余家），蘇寧電器稱力爭花三年時間讓LAOX公司經(jīng)營扭虧為盈。

關(guān)于LAOX的狀況，蘇寧管理層分析，虧損屬于非經(jīng)營性虧損，由于“閃電計劃”戰(zhàn)略執(zhí)行不當(dāng)，導(dǎo)致資金出現(xiàn)困難，不得不關(guān)閉虧損門店，門店數(shù)量降至現(xiàn)在的10家左右，并向員工支付了相關(guān)費(fèi)用，正是這些支出造成了賬面的虧損。但這種虧損在蘇寧介入時已臨近“止損點(diǎn)”，不會再有新虧損發(fā)生，給蘇寧留下了一個較為干凈的“底”，這就要看蘇寧能否帶領(lǐng)其觸底反彈。

如何打造零售商與家電制造商新的合作模式，也一直是蘇寧在研究的，經(jīng)過這些年的摸索，方向已經(jīng)很清楚了，就是“自營”。日本家電連鎖市場就是最徹底的自營模式，一個根本原因是，日本的法律禁止家電制造商向賣場派促銷員，否則視為廠家向商家輸出利益，視同商業(yè)賄賂。在這種模式下，日本家電賣場的產(chǎn)品展示都是按品類展示，而不是按品牌展示。蘇寧經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上按照品類展示所需人力成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于按品牌展示。以4000平方米的店面為例，按品牌展示需要工作人員約250人，如果全部自營，只需要70多人。

蘇寧高層也強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在不涉足經(jīng)營管理，不意味著永遠(yuǎn)不涉。這種看似“模棱兩可”的態(tài)度，并非由于這筆并購來得突然而對很多問題沒有準(zhǔn)備，而是蘇寧的一貫作風(fēng)使然：要考慮合適的時機(jī)、成本和風(fēng)險。蘇寧購買LAOX，不意味著蘇寧真正開始“涉足”國際化的經(jīng)營和管理，在香港開店，才真正涉足國際化的經(jīng)營和管理。進(jìn)入日本，實(shí)際還是依靠LAOX原有的平臺運(yùn)作。

第二篇：蘇寧電器競爭分析報告

蘇寧電器競爭分析報告

公司簡介： 蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費(fèi)類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，國家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)，名列中國民營企業(yè)前三強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)第51位，品牌價值728.16億元。

發(fā)展現(xiàn)狀： 歷經(jīng)十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團(tuán)。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)8強(qiáng)、全國連鎖企業(yè)7強(qiáng)、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標(biāo)等殊榮。

自身情況： 自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。

蘇寧電器集團(tuán)以電器連鎖為主業(yè)，順勢切入商業(yè)地產(chǎn)，同步帶動住宅開發(fā)、連鎖百貨、高檔酒店等行業(yè)發(fā)展，形成了商業(yè)、地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)三大領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。截至2008年底，蘇寧電器集團(tuán)進(jìn)入全國近300個城市，擁有員工12萬，年?duì)I業(yè)收入1000多億元。

發(fā)展環(huán)境： 宏觀背景： 金融危機(jī)導(dǎo)致整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境縮緊，但家電連鎖行業(yè)保持良好的增長態(tài)勢；消費(fèi)在GDP中比重不足，經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整，GDP增長模式轉(zhuǎn)型取得效果后，消費(fèi)占GDP的比重上升，我國家電市場的消費(fèi)容量會擴(kuò)大；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級為家電市場帶來商機(jī)；家電下鄉(xiāng)的政策為也蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間。

中國素有人口大國之稱，目前人口已經(jīng)達(dá)15億左右，龐大的人口基數(shù)為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場；隨著中國步入老齡化社會，人口年齡層次逐漸變化，這要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產(chǎn)品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時也要開發(fā)和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人群的消費(fèi)方式。

對手分析： 目前我國家電銷售業(yè)競爭激烈，主要表現(xiàn)在價格上，在銷售模式及服務(wù)模式上的競爭也呈現(xiàn)愈演愈烈的趨勢。從全國范圍來講，目前做電器流通的企業(yè)有近10萬家。現(xiàn)有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯(lián)。

自身分析： 蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重；蘇寧所經(jīng)營的品牌中大部分是國內(nèi)乃至國際有名的品牌，增加了蘇寧的知名度；蘇寧主動與廠商共同研發(fā)個性產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價格溢價，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；蘇寧電器立志服務(wù)品牌定位，連鎖店、售后、客服三大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)；蘇寧電器以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會員專區(qū)、VIP導(dǎo)購實(shí)現(xiàn)一站式購物，根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計、延保承諾、家電顧問等服務(wù)；蘇寧整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導(dǎo)向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，通過高層互訪、B2B、聯(lián)合促銷、雙向人才培訓(xùn)等形式，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈。

優(yōu)勢： 蘇寧電器歷經(jīng)二十年的發(fā)展，一直處于行業(yè)領(lǐng)先位置上，這一品牌已深入人心；蘇寧電器作為中國家電連鎖業(yè)的開路先鋒，為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，中國政府很期望這樣的有潛力的企業(yè)能夠走出國門參與國際競爭，蘇寧電器這一中國品牌成為家電業(yè)的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內(nèi)沒有強(qiáng)大外來入侵者的中國本土茁壯成長；蘇寧電器開始進(jìn)入利潤穩(wěn)步增長階段；蘇寧電器已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴(kuò)充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節(jié)約成本的方式實(shí)現(xiàn)自身的快速擴(kuò)張；蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高；近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發(fā)生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應(yīng)商保持著相對融洽的合作關(guān)系；扎實(shí)的后臺建設(shè)及良好的服務(wù)將成為蘇寧電器的發(fā)展保障； 蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內(nèi)、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴(kuò)張之初就開始了引進(jìn)培養(yǎng)大學(xué)生的1200工程，到目前大量人力儲備已經(jīng)開始發(fā)揮作用。

與國美對比，蘇寧的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：一是穩(wěn)定性，蘇寧的發(fā)展相對國美來講更穩(wěn)定一些的。二是市值方面，國美的規(guī)模比蘇寧大幾乎是蘇寧的倆倍，但二者股票市值相當(dāng)，蘇寧的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來。三是直營店裝修比國美的要好規(guī)模比國美的要大。

劣勢： 未來的發(fā)展之路對于蘇寧來說可謂是優(yōu)勢頗多，但有利必有弊；對于走在家電前列的蘇寧電器自然會成為眾多后來者的追趕對象；國內(nèi)開放的家電行業(yè)理念與國際巨頭的落差等等都將為其帶來不利的影響。

蘇寧電器面臨著國美和其他國內(nèi)零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導(dǎo)致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少；企業(yè)的快速發(fā)展的同時在其內(nèi)部管理上必然會存在疏漏，目前企業(yè)的強(qiáng)于連鎖家電行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理的人才相應(yīng)存在欠缺； 蘇寧電器雖然在國內(nèi)零售巨頭里的發(fā)展模式采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略，并在不斷創(chuàng)新上苦練內(nèi)功，但其與國際巨頭的創(chuàng)新理念上相差甚遠(yuǎn)。

與最大競爭對手國美相比，主要的劣勢體現(xiàn)：規(guī)模上，國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢，使其形成兩倍于蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)布局上，國美無疑也是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多的，其帶來的不光是規(guī)模上的優(yōu)勢，或許更多的是稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源的占有，及對北京、上海等標(biāo)志性重點(diǎn)城市的占據(jù)，從而為后續(xù)發(fā)展建立其強(qiáng)大的輻射中心；資金實(shí)力上，國美具有更為寬松的融資環(huán)境，其國際化的融資能力是蘇寧無法可比的，連鎖零售業(yè)的類金融模式，也使得網(wǎng)絡(luò)布局和銷售規(guī)模都更大的國美具備更大的資金調(diào)撥能力；企業(yè)文化上，國美多年的發(fā)展歷程，養(yǎng)成了一種強(qiáng)硬、霸氣的特質(zhì)，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心，對于合并其老對手蘇寧無疑是具備與生俱來的氣勢和斗志的。機(jī)遇：

中國經(jīng)濟(jì)正處于一個高速發(fā)展時期，經(jīng)濟(jì)收入增加，宏觀各方面軟環(huán)境的日趨完善和家居條件的改善，使得人們對物質(zhì)需求的消費(fèi)也不斷的攀升可能將引起家電銷售業(yè)的黃金增長期；交通支持下的物流水平、IT技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展為該行業(yè)的整體成本降低，市場開拓，服務(wù)完善帶來了無窮的機(jī)遇；消費(fèi)者個性化需求的日益顯著，而銷售企業(yè)則更能掌握消費(fèi)者各種信息，使得商業(yè)資本在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的角色日益重要；供應(yīng)商競爭激烈，加上資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯；目前蘇寧進(jìn)入了不到50%的可銷售區(qū)域，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域的市場份額也并未達(dá)到應(yīng)有水平，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是新農(nóng)村建設(shè)過程中農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴(kuò)充空間。

威脅： 電器行業(yè)中的企業(yè)間競爭激烈，因此對企業(yè)盈利能力構(gòu)成較大的威脅，使得該行業(yè)的平均經(jīng)濟(jì)利潤趨向于0；國外有先進(jìn)理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應(yīng)，也將給傳統(tǒng)的家電銷售商帶來潛在替代威脅；新的營銷和銷售服務(wù)方式如電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展；國外產(chǎn)品憑借其技術(shù)優(yōu)勢在這倆年中大舉進(jìn)攻中國試產(chǎn)，在彩電這一塊，08年10月索尼、三星、夏普、LG占據(jù)了70%的市場份額，國有品牌面臨著緊急和嚴(yán)峻的場面；隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，將導(dǎo)致蘇寧電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。

存在的問題： 未來蘇寧的問題主要有幾方面：增長速度問題、和國美的競爭問題、網(wǎng)絡(luò)購物如京東商城的崛起所帶來的挑戰(zhàn)、管理層配置資金的能力問題、和國際零售巨頭差距問題。

應(yīng)對策略： 秉承“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)”的企業(yè)價值觀，蘇寧電器吸納了大批社會有志之士加盟，與蘇寧的文化、團(tuán)隊(duì)相親相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌！蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯(lián)動發(fā)展，在全國形成一個連鎖化的大網(wǎng)絡(luò)；做好農(nóng)村這個廣大的市場；提升與供應(yīng)商的關(guān)系－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開；低成本運(yùn)營－信息化鋪路長期發(fā)展蘇寧協(xié)同辦公系統(tǒng)成功上線；與生產(chǎn)商合作研發(fā)更高技術(shù)的產(chǎn)品控制擴(kuò)張的規(guī)模。

蘇寧電器在競爭中具備諸多優(yōu)勢，也存在許多不足；在發(fā)展中存在眾多機(jī)會，也面臨較多威脅。認(rèn)清國際國內(nèi)，尤其是電器行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，充分掌握蘇寧集團(tuán)的特點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀，相信蘇寧能夠按照自身的發(fā)展特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略思路實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，也相信蘇寧的未來會更加美好。

第三篇：國美與蘇寧競爭戰(zhàn)略分析

本報記者李曉蕾北京報道 國美收購永樂導(dǎo)致行業(yè)巨變后的第一個黃金周，國美、蘇寧對此輪戰(zhàn)役的重視不言而喻。而永樂、大中、五星或已被吞并或?qū)⒈患娌⒌拿魑\(yùn)，也令眾廠家對該三者的資源投入力度有所縮減，從而進(jìn)一步將美、蘇推至到了正面交鋒、全面爭奪中國家電市場的前臺。

價格戰(zhàn)遭遇價值戰(zhàn)

完成對永樂之收購后傲視中國家電連鎖行業(yè)的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達(dá)30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返卷活動，將行業(yè)整體價格成功下拉了30%之多。“根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，?十一?期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。”國美電器華北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略。“這將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠(yuǎn)高舉價格戰(zhàn)的大旗。”王輝文毫不避諱地如是作著總結(jié)。

但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調(diào)價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達(dá)到80億元的蘇寧卻并未正面接招。“十一”期間，盡管在蘇寧賣場內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對手、連環(huán)降價”的慣用手法卻不再上演。“今年我們蘇寧總部有規(guī)定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進(jìn)。”蘇寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

而與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺等后臺體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”——“3C+模式”的頭銜。“銷售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰(zhàn)比價格戰(zhàn)更重要。”蘇寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱。

競爭進(jìn)入深水區(qū)

事實(shí)上，令美、蘇兩企業(yè)在這個“十一”策略如此不同、以致罕見地未有延續(xù)以往“車輪戰(zhàn)”般價格拼殺的根本原因，在于雙方當(dāng)前所處不同位勢導(dǎo)致的彼此心態(tài)差異。

“收購永樂，雖然令國美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有?并不是一樁劃算買賣?的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購所帶給它的優(yōu)勢與力量，而價格，則是對此最好的體現(xiàn)方式。”家電業(yè)營銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為。

國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點(diǎn)：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購?fù)耆杀ＷC我們的單品進(jìn)貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場無權(quán)銷售。”此外，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實(shí)：“現(xiàn)在廠家對國美的資源投放確實(shí)存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%。”而拿到了此種優(yōu)惠政策的國美，自是要進(jìn)一步大肆發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，借此打壓蘇寧。

“發(fā)起反擊是必然的，因?yàn)楝F(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實(shí)力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規(guī)模及話語權(quán)通過兼并永樂得到了進(jìn)一步強(qiáng)化的情況下，蘇寧若再選擇 1

與其正面抗衡，顯然并非上策。”廣州上兵伐謀管理顧問研究機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路——即強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的后臺管理、內(nèi)部整合。“更何況，憑借后臺管理的科學(xué)化和內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，還很可能會在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進(jìn)而瓦解國美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移。”

而沈聞澗亦對此評論表示了贊同：“在國美已基本坐穩(wěn)了老大位置的當(dāng)下，蘇寧的確急需找到另一種競爭策略，以在體現(xiàn)出自身亮點(diǎn)的同時與國美形成差異。否則，在家電連鎖已然非常同質(zhì)化的今天，若蘇寧繼續(xù)對國美倡導(dǎo)的價格戰(zhàn)予以回應(yīng)，則很容易給外界以老二在跟風(fēng)老大的感覺，而這，顯然是蘇寧所不愿見到的。”

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，這個“十一”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品的問題了，而更大程度上是在新的競爭格局下，對企業(yè)新甚至未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探。

價格戰(zhàn)遭遇價值戰(zhàn)

完成對永樂之收購后的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達(dá)30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返券活動，將行業(yè)整體價格成功下拉了30%之多。“根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，‘十一’期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。”國美電器華北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略。“這將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠(yuǎn)高舉價格戰(zhàn)的大旗。”王輝文毫不避諱地如是作著總結(jié)。但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調(diào)價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達(dá)到80億元的蘇寧卻并未正面接招。“十一”期間，盡管在蘇寧賣場內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對手、連環(huán)降價”的慣用手法卻不再上演。“今年我們蘇寧總部有規(guī)定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進(jìn)。”蘇寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺等后臺體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”———“3C 模式”的頭銜。“銷售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰(zhàn)比價格戰(zhàn)更重要。”蘇寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱。

競爭進(jìn)入深水區(qū)

“收購永樂，雖然令國美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有‘并不是一樁劃算買賣’的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購所帶給它的優(yōu)勢與力量，而價格，則是對此最好的體現(xiàn)方式。”家電業(yè)營銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為。國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點(diǎn)：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購?fù)耆杀ＷC我們的單品進(jìn)貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場無權(quán)銷售。”此外，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實(shí)：“現(xiàn)在廠家對國美的資源投放確實(shí)存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%。”而拿到了此種優(yōu)惠政策的國美，自是要進(jìn)一步大肆發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，借此打壓蘇寧。

“發(fā)起反擊是必然的，因?yàn)楝F(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實(shí)力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規(guī)模及話語權(quán)通過兼并永樂得到了進(jìn)一步強(qiáng)化的情況下，蘇寧若再選擇與其正面抗衡，顯然并非上策。”廣州上兵伐謀管理顧問研究機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路———即強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的后臺管理、內(nèi)部整合。“更何況，憑借后臺管理的科學(xué)化和內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，還很可能會在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進(jìn)而瓦解國美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移。”

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，“十一黃金周”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品，更大程度上是在新的競爭格局下，對企業(yè)新甚至未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探。

第四篇：蘇寧電器的信息化狀況調(diào)查報告

蘇寧電器的信息化狀況調(diào)查報告

企業(yè)信息化起源于1993年美國率先提出的“信息高速路計劃”。此后日本、德國等紛紛效仿提出各自國家的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)時它們提出的信息化泛指整個社會的信息化，而企業(yè)信息化是其中最重要的組成部分。企業(yè)信息化是企業(yè)應(yīng)用信息化的過程，是指在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、治理等各個層次、各個環(huán)節(jié)和各個方面，應(yīng)用先進(jìn)的計算機(jī)、通訊、互聯(lián)網(wǎng)和軟件等信息化技術(shù)和產(chǎn)品，并充分整合、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外的信息資源，進(jìn)步企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和治理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程。比如，大量企業(yè)都建立企業(yè)網(wǎng)站，利用它發(fā)布企業(yè)信息、產(chǎn)品信息等，使這些信息可以很方便、很快捷地傳遞到各個角落，達(dá)到宣傳產(chǎn)品的效果。它們當(dāng)中的一些企業(yè)在信息化初步實(shí)踐中得到了好處，同時也開始嘗試使用搜索引擎、企業(yè)郵箱、信息化模塊化產(chǎn)品、CRM（客戶關(guān)系治理系統(tǒng)）等信息化技術(shù)。

2002年，中國企業(yè)信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)信息中心第4次對國有重要骨干企業(yè)、520戶國家重點(diǎn)企業(yè)、120戶試點(diǎn)企業(yè)團(tuán)體和地方重點(diǎn)企業(yè)的信息化建設(shè)與應(yīng)用水平進(jìn)行了問卷調(diào)查，收回有效問卷570份。其中，83.3%的企業(yè)設(shè)立了副總裁、副總經(jīng)理級的信息主管，比2001年調(diào)查的638戶企業(yè)設(shè)立信息主管的比例69.4%提高了近14個百分點(diǎn)； 89.7%的企業(yè)建立了專門的信息化領(lǐng)導(dǎo)治理機(jī)構(gòu)，比2001年進(jìn)步了13.2個百分點(diǎn)（當(dāng)時調(diào)查的638戶企業(yè)建立信息化領(lǐng)導(dǎo)治理機(jī)構(gòu)的比例為76.5%。）94%的企業(yè)已經(jīng)制定、正在制定或計劃制定企業(yè)信息化總體規(guī)劃；77.4%的企業(yè)建立了同一的信息治理制度；80%的企業(yè)制定了“十五”信息化建設(shè)投進(jìn)預(yù)算；89.1%的企業(yè)設(shè)有專職信息系統(tǒng)治理和維護(hù)職員；86.7%的企業(yè)根據(jù)技術(shù)發(fā)展和業(yè)務(wù)需求適時進(jìn)行了系統(tǒng)改造和升級。74.9%的企業(yè)把“信息化人才培訓(xùn)”列為工作重點(diǎn)；77.5%的企業(yè)降低了本錢（如采購本錢、加班本錢等）；67%的企業(yè)縮短了生產(chǎn)周期和作業(yè)時間；64.6%的企業(yè)擴(kuò)大了產(chǎn)品銷售收進(jìn)；66.3%的企業(yè)進(jìn)步了活動資金周轉(zhuǎn)率；36.7%的企業(yè)進(jìn)步了定期交貨能力。調(diào)查還顯示：570戶企業(yè)中填報效益數(shù)據(jù)的279戶企業(yè)截至到2001年末，信息化累計投進(jìn)71億元，累計產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益117億元，也就是說，每投進(jìn)1元產(chǎn)生1.64元的效益。正由于如此，大多數(shù)企業(yè)（77.9%）負(fù)責(zé)人對信息化效果感到滿足，比2001調(diào)查的638戶企業(yè)的滿足度進(jìn)步了25.9個百分點(diǎn)。這些數(shù)據(jù)說明，我們國家已走進(jìn)了信息化時代，企業(yè)信息化已為我們的企業(yè)帶來了巨大效益。

信息化是零售業(yè)的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效支撐了全國300多個城市、數(shù)千個店面、物流、售后、客服終端運(yùn)作和十多萬人的一體化管理，信息化建設(shè)先后入選中國商業(yè)科技100強(qiáng)、中國企業(yè)信息化500強(qiáng)（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了“供應(yīng)商、內(nèi)部員工、消費(fèi)者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業(yè)開展信息系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略合作，打造國際化智慧型企業(yè)。

下面以蘇寧電器的信息化狀況為例具體講講企業(yè)的信息化戰(zhàn)略對企業(yè)的推動力。蘇寧電器集團(tuán)始創(chuàng)于1990年，從空調(diào)專營發(fā)展到電器流通、地產(chǎn)開發(fā)、IT產(chǎn)品、移動通訊、實(shí)業(yè)制造、投資事業(yè)等多個領(lǐng)域,從南京一地走向全國幾十個省市和地區(qū)，連鎖店面遍及全國。

在成立后的第3個年頭，南京八大國有商場聯(lián)手封殺蘇寧，但它最終贏得了這場“空調(diào)大戰(zhàn)”。事后，營銷業(yè)內(nèi)人士總結(jié)蘇寧成功主要靠兩點(diǎn)：一是低價，二是專業(yè)的售后服務(wù)。目前，蘇寧連鎖店網(wǎng)絡(luò)布局的合理性、均衡性、精細(xì)化的程度又上了一個新臺階：在區(qū)域分布上已經(jīng)形成了由省會城市店面，到地級城市店面，再到縣級城市店面的市場分布格局；在單個城市的分布上形成了由核心商圈店面，到區(qū)域商圈店面，再到社區(qū)商圈店面的城市網(wǎng)

絡(luò)格局；在店面類型上形成了由旗艦店，到中心店，再到社區(qū)店的結(jié)構(gòu)類型格局。

隨著蘇寧經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)大，蘇寧信息化也同步發(fā)展，先后經(jīng)歷了四代：第一代服務(wù)系統(tǒng)信息化、第二代銷售與財務(wù)信息化、第三代ERP信息化，在國內(nèi)不少大型零售集團(tuán)還在使用ERP系統(tǒng)時，蘇寧考慮到ERP系統(tǒng)的局限性，在2005年7月實(shí)施了第四代企業(yè)信息化———SAP/ERP系統(tǒng)。

2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、IBM在南京蘇寧總部聯(lián)合宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功實(shí)施上線，標(biāo)志著蘇寧建成國際一流信息技術(shù)平臺，蘇寧SAP/ERP創(chuàng)下全球零售業(yè)SAP實(shí)施規(guī)模與實(shí)施周期的兩項(xiàng)紀(jì)錄，在國內(nèi)零售業(yè)處于絕對領(lǐng)先的水平；全部工程歷時9個月，投入約8000萬元。

蘇寧SAP/ERP項(xiàng)目是由IBM的顧問團(tuán)隊(duì)規(guī)劃實(shí)施的，SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理軟件，以管理集成度高、流程控制嚴(yán)密著稱于世，世界500強(qiáng)企業(yè)中有70％采用該系統(tǒng)。但由于該系統(tǒng)對企業(yè)基礎(chǔ)管理要求很高，在中國推廣10多年，目前僅有1500家用戶，其中零售業(yè)中使用SAP/ERP系統(tǒng)的僅有百安居、金海馬和蘇寧三家公司。

IBM咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)部工商事業(yè)群大中華區(qū)總經(jīng)理馮國華說：“SAP/ERP成功實(shí)施上線只是蘇寧電器新征程第一步，惟愿蘇寧在企業(yè)信息化道路上為行業(yè)樹起一座閃亮的‘燈塔’”。蘇寧信息化的歷程

第1代 售后服務(wù)系統(tǒng)

1993年在經(jīng)歷了南京空調(diào)大戰(zhàn)之后，蘇寧銷售額突破3億元。面對夏季空調(diào)大忙，蘇寧售后服務(wù)信息量猛增，考慮到空調(diào)銷售的瓶頸就是售后服務(wù)，在1994年，為了做好空調(diào)客戶服務(wù)管理工作，在中國電腦還很稀少的時候，蘇寧率先建立了一套基于DOS系統(tǒng)下的售后服務(wù)管理系統(tǒng)。

第2代 銷售與財務(wù)系統(tǒng)

1995年，蘇寧銷售額11.4億元，業(yè)務(wù)總量增加，1996年蘇寧進(jìn)行了第二代信息化工程：銷售與財務(wù)系統(tǒng)信息化，建立了商場、物流配送、倉庫、售后服務(wù)中心等局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在1996年，蘇寧成為首家實(shí)現(xiàn)零售電腦開票的商業(yè)零售企業(yè)。

第3代 實(shí)施ERP工程

2000年蘇寧進(jìn)入綜合電器領(lǐng)域，駛?cè)脒B鎖快車道，經(jīng)營范圍和經(jīng)營半徑快速擴(kuò)張，為了提高管理和服務(wù)質(zhì)量，蘇寧實(shí)施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系統(tǒng)。第4代 SAP/ERP系統(tǒng)

2005年7月，蘇寧啟動第四代信息化工程：SAP/ERP系統(tǒng)；2006年成功上線，將傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)提升到現(xiàn)代化運(yùn)作水平，徹底改變了蘇寧的運(yùn)作模式。

SAP/ERP系統(tǒng)成功實(shí)施，蘇寧管理實(shí)現(xiàn)了三大突破：

第一：管理模式，投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)、人事的一體化管理，以投入產(chǎn)出、成本利潤為目標(biāo)，以個人、部門、公司為核算單位，全面貫穿業(yè)務(wù)流程管理，把流程數(shù)據(jù)、流程控制和計劃管理結(jié)合起來。

第二：現(xiàn)跨公司的管理。連鎖運(yùn)營的核心價值在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送，過去由于政策限制，人為造成連鎖企業(yè)獨(dú)立注冊，割裂運(yùn)營，SAP/ERP系統(tǒng)有效解決這一問題。第三：跨地區(qū)運(yùn)營。隨著連鎖規(guī)模擴(kuò)大，以及與外部環(huán)境相適應(yīng)，總部功能需要拆分并在不同地區(qū)運(yùn)作，以達(dá)到最佳效果。

國際化企業(yè)大都面臨管理集成問題，這是企業(yè)邁向國際化解決的難題。SAP/ERP對蘇寧顯然是巨大挑戰(zhàn)，但同時也給蘇寧帶來了更大的發(fā)展空間。擁有了這個平臺，蘇寧可以做得更好。顯然，此次SAP/ERP系統(tǒng)升級，蘇寧借助信息化優(yōu)勢把對手“甩”得更遠(yuǎn)了。

蘇寧SAP/ERP系統(tǒng)競爭優(yōu)勢開始體現(xiàn)。以無紙化辦公為例，2005年蘇寧成本1200萬元，新系統(tǒng)上線，2006年可節(jié)約80%，到2010年預(yù)計節(jié)約1億元。新系統(tǒng)效益無可估量，運(yùn)營管理

有更大的自由空間，組織設(shè)計在信息系統(tǒng)上調(diào)整和設(shè)置，總部做到跨地區(qū)、跨部門事先對人、對部門成本核算和控制，節(jié)省費(fèi)用，創(chuàng)造價值。

從本質(zhì)上說，創(chuàng)意、激情和變化是推動零售業(yè)發(fā)展的基本動力，零售商要在激烈的市場競爭中取勝，就必須保持領(lǐng)先地位，成功的秘訣是適應(yīng)消費(fèi)需求、技術(shù)領(lǐng)先、信息完備和改善經(jīng)營方式，準(zhǔn)確把握零售業(yè)的變革趨勢。毫無疑問在這一點(diǎn)上，蘇寧又一次超越了競爭對手，通過實(shí)施信息化工程，蘇寧已將傳統(tǒng)粗放式的經(jīng)營模式提升到了現(xiàn)代化的運(yùn)作水平，大大提高了企業(yè)管理的技術(shù)含量，成為蘇寧連鎖發(fā)展的加速器。

蘇寧的ERP工程從1999年10月起步，到2006年4月歷時超過六年。SAP/ERP系統(tǒng)在全國蘇寧的成功實(shí)施上線，標(biāo)志著蘇寧已建成了國際一流的的信息技術(shù)平臺。

蘇寧以信息化構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容是：

一、銷售成本和運(yùn)營成本的雙節(jié)約

在連鎖零售行業(yè)中，成本優(yōu)勢就是價格優(yōu)勢。而降低各方面成本，包括：存貨周轉(zhuǎn)率、信息溝通成本、倉儲流程等等，是信息化項(xiàng)目重點(diǎn)問題之一。

現(xiàn)在會員系統(tǒng)已幫助蘇寧基本實(shí)現(xiàn)了無紙化銷售。蘇寧為每個顧客提供一張榮譽(yù)卡，卡中記錄著該客戶的信息，包括家庭住址、電話等。以前，顧客如果購買了電器，需要送貨的電器要填寫送貨單，而現(xiàn)在用戶刷一下卡，就可以在系統(tǒng)里自動記錄顧客相關(guān)信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負(fù)責(zé)送貨。2005年，蘇寧買發(fā)票和送貨單的費(fèi)用是1200萬元，現(xiàn)在節(jié)省了80％，也就是900多萬元。按照目前的銷售發(fā)展速度，到2010年只買紙這一項(xiàng)蘇寧就可以每年節(jié)約1個億。，此外，新的SAP/ERP系統(tǒng)還使上游廠商的倉庫變成了蘇寧的倉庫，蘇寧的渠道極度扁平化。在節(jié)省成本、凝縮物流周期的同時，又能夠靈活安排貨源，無需冒積壓貨物的風(fēng)險。并且蘇寧的系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和大部分供應(yīng)商系統(tǒng)的直連，供應(yīng)商可以進(jìn)入蘇寧的系統(tǒng)里，隨時察看自己產(chǎn)品的銷售進(jìn)度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強(qiáng)度。同時，利用蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。舉例而說，在實(shí)施新的ERP系統(tǒng)之前，蘇寧電器每億元的銷售額需要1000平米的倉儲面積來支撐。而現(xiàn)在蘇寧的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高度一體化，優(yōu)化了倉儲流程，有效地降低了成本。目前，蘇寧僅需要600平米倉儲面積就足以支撐億元的銷售額，這為蘇寧節(jié)約了40%的成本。

二、蘇寧留住優(yōu)質(zhì)顧客

為保證競爭優(yōu)勢，如何留住優(yōu)質(zhì)客戶也是企業(yè)迫切需要解決的問題。在新系統(tǒng)上線后，顧客榮譽(yù)卡里記錄著顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優(yōu)惠讓給他們，而不需要他們排隊(duì)。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優(yōu)惠也變得切實(shí)可行，例如可對某些有著良好購買記錄的顧客直接給與現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)對方的購買習(xí)慣打包進(jìn)行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來真正的實(shí)惠。

三、將企業(yè)文化根植于每個員工

對處于快速發(fā)展階段中的成長型企業(yè)，如何管理并開發(fā)人力資源，營造符合企業(yè)與個人共同發(fā)展的環(huán)境，提高員工的技術(shù)素質(zhì)和對企業(yè)的滿意度、忠誠度，已成為現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。

信息化幫助人力資源人員從單純進(jìn)行人事信息維護(hù)、組織信息維護(hù)、考勤和休假等日常事務(wù)性管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｊ聞?wù)性管理與進(jìn)行人事成本控制、員工訓(xùn)練和發(fā)展、戰(zhàn)略招聘等所有培養(yǎng)人才體系的戰(zhàn)略性管理相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)了在中國家電行業(yè)和被稱為“勞動密集型”的商業(yè)兩大領(lǐng)域內(nèi)的管理平臺大飛躍。而SAP/ERP中，員工職業(yè)生涯設(shè)計模塊則旨在建立高效率和高績效的管理與激勵機(jī)制，按照企業(yè)發(fā)展需求和員工專業(yè)特長制定專屬的培訓(xùn)計劃，進(jìn)行員工職業(yè)生涯的全面設(shè)計，最大限度地發(fā)掘人才的潛能，塑造卓越的企業(yè)文化，提升員工歸屬感，維持企業(yè)的創(chuàng)新能力，推動組織的變革等，最終提升蘇寧HR部門的“底線價值”。這樣一種管理目標(biāo)和能力的提升，在一直被稱為“勞動密集型”的家電連鎖行業(yè)無疑是一次革命，推動整個行業(yè)朝“專業(yè)人才密集型”的方向發(fā)展。

此外，蘇寧SAP-HR系統(tǒng)已正式上線，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上建成了高科技的管理平臺，將8萬多名員工放在同一平臺上進(jìn)行人力資源管理，實(shí)現(xiàn)高效及時的信息查詢和共享，為今后進(jìn)行跨部門、跨行業(yè)人才的系統(tǒng)化全面培養(yǎng)提供一個信息化的管理平臺，這在SAP-HR系統(tǒng)企業(yè)用戶中是一個大的突破。最關(guān)鍵的是，這一系統(tǒng)將使得蘇寧的人才規(guī)模化優(yōu)勢逐漸向個體化優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，使每一位員工在量身定制的職業(yè)生涯規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)綜合能力和專業(yè)素養(yǎng)的同步提高，同時使蘇寧人才培養(yǎng)周期大大縮短，這勢必使蘇寧的人力資源進(jìn)一步具備了國際化競爭力。

實(shí)事求是地說，蘇寧的變革之舉是成功的，但這條路遠(yuǎn)沒有走到終點(diǎn)，今后的五年對蘇寧而言絕非坦途，從優(yōu)化購物體驗(yàn)流程、優(yōu)化售后服務(wù)體系到企業(yè)績效和員工能力的管理，只有一步一個腳印，蘇寧才能完成脫胎換骨的艱難轉(zhuǎn)型，為中國零售行業(yè)向未來零售業(yè)的嬗變樹立一個嶄新模式。

第五篇：蘇寧工作總結(jié)

篇一：蘇寧員工的工作總結(jié)1月16日 蘇寧實(shí)習(xí)總結(jié)

來到蘇寧后，每天我們與蘇寧老員工們一起，參加其晨會。晨會一般是探討昨天工作存在問題、匯報昨天的銷售情況以及當(dāng)天工作展望，有時也下達(dá)上級通知等。我是被分到空調(diào)部門。當(dāng)天一開始我由帶教人引導(dǎo)檢查空調(diào)區(qū)各展位的環(huán)境與人員的各項(xiàng)細(xì)致工作到位情況，在檢查過程中初步熟悉了展區(qū)情況。隨后學(xué)習(xí)主推機(jī)型的一些商品知識，以及逐步熟悉一些促銷員。

期間帶教人戴俊帶我學(xué)習(xí)pos開單。pos單是顧客確定購買商品后，給顧客的有效憑證，里面涉及到庫存、配送方式、商品編碼、商品價格等重要因素。pos開單并不難，不過要學(xué)好也不容易，因?yàn)楹芏嗉?xì)節(jié)需要注意，一點(diǎn)小地方出錯都會引起顧客投訴。接下來我在空調(diào)區(qū)各品牌展位穿插走動，認(rèn)識其促銷人員，以及學(xué)習(xí)商品知識，當(dāng)天主要學(xué)習(xí)惠而浦、約克等幾個合資品牌。

接著學(xué)習(xí)了sap系統(tǒng)。在認(rèn)識整體的sap系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我們主要學(xué)習(xí)了客服系統(tǒng)與商品庫存系統(tǒng)，以及學(xué)習(xí)如何查詢商品編碼、供應(yīng)商編碼和ean碼。隨后觀摩一些促銷員的推銷過程，從中學(xué)習(xí)一些銷售技巧，也自己嘗試著為客人介紹商品，不過有時因?yàn)椴皇煜ど唐分R也難免有點(diǎn)尷尬。在上班期間，店里會舉辦大型團(tuán)購會。我和同學(xué)在銷售員賈銀龍帶領(lǐng)下，參加市場調(diào)查工作，調(diào)查地點(diǎn)是山西路店。調(diào)查過程中我們在完成督導(dǎo)交給我們的任務(wù)的基礎(chǔ)上，對山西路絕大部分的家電品牌的價格進(jìn)行摸底。回到賣場，進(jìn)行價格變動，盡量使顧客買到最便宜的商品。遇到一些外國顧客，我們主動上去為其介紹商品，盡管口語不算流利，商品知識了解得也不多，但我們的工作態(tài)度還是贏得他們的好評。

早上第一件事是檢查各品牌展位的臺帳登記情況。隨后在帶教人戴俊指導(dǎo)下，鞏固了sap系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。空閑時間我們到前臺學(xué)習(xí)，主要是為顧客換會員卡以及包裝商品等等。

在蘇寧的實(shí)習(xí)，讓我對蘇寧有了一個初步的認(rèn)識。在此之前，我只知道蘇寧是把家電連鎖開遍全國的國內(nèi)大型企業(yè)；而現(xiàn)在，我對蘇寧則多了一些內(nèi)在的認(rèn)識。具體到我所實(shí)習(xí)的門店來說，我覺得蘇寧有這么一些優(yōu)勢。

一、管理規(guī)范。這個是在市場調(diào)查后，與國美對比得出來的結(jié)論。相對于國美而言，蘇寧的員工儀容儀表都顯得較有精神，各類標(biāo)簽均用機(jī)器打印，標(biāo)價統(tǒng)一，各展位擺放合理規(guī)范，給人大氣的感覺。

二、企業(yè)管理系統(tǒng)先進(jìn)。蘇寧使用目前比較先進(jìn)的sap系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全國統(tǒng)一管理，便于控制于監(jiān)督；四大終端交接迅速，工作效率較高；各級工作人員設(shè)置不同權(quán)限，便于保密。而現(xiàn)在企業(yè)普遍用的erp系統(tǒng)是各系統(tǒng)分開操作，操作起來比較麻煩。

三、vi系統(tǒng)較完善。從這幾天的觀察看，蘇寧的vi系統(tǒng)確實(shí)比較完善，大到門店外觀設(shè)計，小到工作人員的衣著、工作證等等，無不統(tǒng)一規(guī)范，給人以整齊劃一的美感。

在這實(shí)習(xí)的日子里，我的收獲是多方面的。作為一個資料員，在專業(yè)上的收獲是巨大的。在實(shí)崗場地的學(xué)習(xí)完全和實(shí)際工作結(jié)合在一起。學(xué)東西就要在實(shí)際中確實(shí)能夠使用它，這是我對現(xiàn)在工作的最大的體會。

實(shí)際工作中的收獲在課堂上得不到的。在這幾個月中我認(rèn)為在業(yè)務(wù)能力上的收獲分為資料軟件使用上和專業(yè)知識上兩大方面。

首先，專業(yè)技能上，我對施工過程中的資料軟件的使用得到了較大的實(shí)際應(yīng)用鍛煉，可以比較自信熟練地使用它們。

而資料軟件的使用主要體現(xiàn)在內(nèi)業(yè)處理過程中了。原本自己認(rèn)為學(xué)習(xí)過使用方法，明白如何使用就可以了。但是在實(shí)際的工程項(xiàng)目處理過程中，我發(fā)現(xiàn)軟件的使用說明和我們內(nèi)網(wǎng)上的作業(yè)指導(dǎo)書一樣，貌似可以解決所有問題，其實(shí)要真的做事情還要我們自己去好好摸索。專業(yè)技能上的成長不僅體現(xiàn)在對資料軟件的使用，也在知識的增長上。往往，往往有些東西中有的知識和經(jīng)驗(yàn)不是我先前所學(xué)可以完全應(yīng)付的，這時我就需要去查找一些參考資料，有時還要請教一下他人。這樣一來，對我專業(yè)知識的擴(kuò)充很有好處。我們往往不夠勤奮，不會主動去學(xué)習(xí)日常工作外的知識點(diǎn)，有這些工作任務(wù)，我在完成任務(wù)的同時對自己來說也是一個學(xué)習(xí)的過程。在現(xiàn)場工作中總有學(xué)不完的知識。在內(nèi)業(yè)過程中看似簡單的重復(fù)電腦操作，其實(shí)包含了我們竣工資料工作的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范和專業(yè)知識的應(yīng)用，在實(shí)際工作中不斷實(shí)踐，不斷積累，是我的最大收獲。

除了專業(yè)技能，我們在工作中還需要做一個有心人，不要單單完成了自己的任務(wù)就算完成使命了。平時將自己看到的值得積累的東西記錄下來才能有更好的收獲。相信每一年的經(jīng)歷會對我以后的工作都會有幫助，能讓我更好地為測繪院服務(wù)。

充實(shí)的時光總是短暫，這段時光是我迎接未來的最大動力。我覺得自己曾經(jīng)做的不夠好，所以將來的日子我更有理由去努力提高;我要感謝各位領(lǐng)導(dǎo)們、師傅們，所以我更要努力工作。在這不長不短的時間里，我不僅學(xué)到了作業(yè)的專業(yè)知識，而且我還在師傅們的身上學(xué)到了一絲不茍的工作態(tài)度，這些都讓我受益匪淺，在今后的工作和學(xué)習(xí)中這些都會引導(dǎo)我做好工作，少走彎路，今后我會更加嚴(yán)格要求自己，不斷學(xué)習(xí)和積累，挖掘自己的潛能，一定可以邁出成功的第一步!實(shí)習(xí)的這兩個月反而我覺得自己曾經(jīng)做的不夠好，所以將來的日子我更有理由去努力提高;我要感謝前輩，所以我更要努力工作;我喜歡同事，所以我更要證明我和他們一樣優(yōu)秀。就讓時間證明我，讓未來證明我的優(yōu)秀。篇二：蘇寧銷售員工作總結(jié)

時間如流水，不知不覺中，我進(jìn)公司已快兩個月了，蘇寧作為全國電器銷售巨頭，在近兩個月里，我無論在工作和生活中都有許多收獲，在豐富了我工作經(jīng)驗(yàn)的同時，也讓我的生活更加精彩。

鑒于我這兩個月以來的學(xué)習(xí)，對公司的企業(yè)文化、歸章制度以及銷售的整個銷售流程有了更深入的了解，同時努力完全領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，團(tuán)結(jié)同事，把賣場的銷售工作做到最好。在工作上嚴(yán)格按照我司考勤制度上下班，在人流較大或節(jié)假日主動加班，上班期間認(rèn)真學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，完善銷售每一個環(huán)節(jié)，用心傾聽每一位顧客的心聲，將蘇寧優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶給每一位顧客。

在思想上不斷熟悉和掌握蘇寧良好的銷售政策和企業(yè)文化，并結(jié)合實(shí)際加以貫徹執(zhí)行，較好的協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，充分調(diào)動每一位工作伙伴的積極性，共同完成復(fù)雜的工作任務(wù)。總結(jié)銷售經(jīng)驗(yàn)、提出建議、提高自己解決問題的能力。

在這兩個月里，蘇寧讓我感受到了大家庭般的溫暖。同事們對我非常幫助，領(lǐng)導(dǎo)對我非常關(guān)心，使我在這個大家庭里不斷的成長、進(jìn)步。隨著時間的流逝，在今后的日子里我相信通過我自己不斷的努力，會把我的思想水平和實(shí)際工作提升到一個更高的層次。

作為全國零售行業(yè)的先鋒，我能成為其中一員感到非常榮幸。總之為了使蘇寧蒸蒸日上。我們勢必高喊：加油!第一!陪養(yǎng)并發(fā)揚(yáng)：″執(zhí)著拼博，永不言敗″的企業(yè)精神。以顧客滿意為目標(biāo);用主人翁的意識真正做到“至真至誠，陽光服務(wù)”!為共創(chuàng)美好的蘇寧讓我們一起攜手共進(jìn)吧!努力吧!篇三：蘇寧店長個人工作總結(jié) 保密性 ■一般 時效性 ■一般

個人工作總結(jié)（大區(qū)用表）

所屬大區(qū)/公司: 南昌 填表日期：0000年11月17日