第一篇：開展對規對標專項檢查活動周小結--第一周

開展對規對標專項檢查活動周小結

為進一步加強安全管理工作，嚴格現場作業“兩紀一化”，持續提高全局安全風險防范能力，深入推進標準化建設，根據路局《關于開展對規對標專項檢查活動的通知》（武工綜函[2012]61號）文件要求，我段開展了對規對標專項檢查活動，現將活動開展情況小結如下：

一、精心組織、合理安排

9月13日，段安全管理科下發了《關于開展對規對標專項檢查活動的通知》，按照相關文件的要求，對我段開展對規對標專項檢查活動組織方案進行了細化安排，成立了以段長、書記為組長的檢查領導組，并根據段車間分布成立了10個檢查小組對全段10個車間進行全覆蓋式的檢查，并對檢查指標進行了量化要求，確保檢查落實到現場安全管理，避免走形式主義。

二、明確要求、突出重點

我段明確了本次活動的要求，從設備質量對規對標、現場作業對規對標、安全管理對規對標三個方面，在全段深入開展專業對規對標和結合部安全管理對規對標活動。同時，按照路局文件要求，將活動分為檢查階段和整改階段，并要求在檢查階段要對全段進行全覆蓋式的檢查，對問題的整改要求全部整改銷號，并堅持邊查邊整的原則，切實抓好問題

整改。另外，段還對活動重點檢查內容進行了突出強調，結合我段工作特點，明確了以施工地段的線路狀態、施工安全防護、自輪運轉設備、施工組織安排、施工作業控制、各項安全規章等為檢查重點，依托我段標準化建設工作，全面開展本次活動。

三、加強信息反饋

本次活動要求各科室、車間正職親自負責，對每一個階段認真總結，分析存在的問題，制定有效的推進下一階段活動的具體措施，并與每周四將活動開展情況報安全管理科，安全管理科進行收集匯總后報工務處。

四、下一步活動安排

下一步我段主要時對本次活動進行全面宣傳，并開始對我段車間班組進行檢查。

安全管理科 2012年9月14日

第二篇：如何開展對標活動對推進

如何開展對標活動對推進 企業技術、管理和體制創新的作用

趙

仁

合（遼寧省國資委）

為開展以對標活動為抓手，全面推進企業技術、管理和體制創新，提升我省國有企業管理水平和競爭能力，推動正在開展的省直創建創新型企業工作，我們對東北特鋼集團、大連冰山集團、大連重工·起重集團、營口中板公司、遼寧成大集團、沈陽機床集團、大連機床集團和路明科技集團等7戶企業進行了調研，調研中發現，這些企業的經驗內容豐富，效果明顯，是很好的標桿企業，很值得在全省國有企業中推廣和學習。

一、認真總結消化先進企業開展對標和創新工作的經驗 通過調研，對標搞得比較好的企業的經驗和做法歸納起來至少有以下幾點：

1、長期努力，堅持不懈，始終把對標工作放在重要位置，直至抓出成效。

東北特鋼集團從上世紀九十年代末期就開始了對標工作，多年來一直堅持把對標工作放在重要位置，堅持與行業內知名企業和競爭對手對標，建立健全對標挖潛工作的組織保證體系、指標分解體系、措施改進體系和績效考核體系，通過“三全一控制”、實施對標挖潛工作的標準化、制度化和規范化以及“三清三結”等管理制度，取得明顯效果。到2007年，東北特鋼集團同在本行業處于領先水平的寶鋼集團特殊鋼公司（原上鋼五廠）相比，在具有代表性的金屬料、鋼鐵料、冶煉電耗、電爐效率（冶煉時間）和噸鋼綜合能耗五項指標中，除噸鋼綜合能耗指標存在一定的差距外，其余四項指標均好于寶鋼集團特殊鋼公司。

2、不滿足于現狀，主動給自己加壓，敢于向國內或世界一流企業看齊。

在國內素有“南有上重，北有大重”的說法，據此可以看出大連重工·起重集團在國內同行業的領先地位。但該企業并沒有滿足現狀，沒躺在過去的成績上停步不前，敢于向國內或世界一流企業看齊。他們以韓國斗山重工為標桿，在軟、硬實力、管理模式、市場定位等方面向其看齊，通過技術改造、結構調整、技術創新、深化改革，持續發展能力明顯增強。國內首套7.63米焦爐機械、世界最大的2萬噸橋式起重機、國內最大的6000噸/小時裝船機、重大裝備國產化項目大型船用曲軸成功投產、兆瓦級風力發電設備裝機容量2007年居國內第一，這些耀眼醒目的數據，無不標志著企業永不停步、永不自滿的進取精神。

3、視野開闊，勇于把自己置身于國內和國際兩個市場，通過“走出去”并購重組，加快實現技術創新和技術跨越。

沈陽機床集團和大連機床集團經驗有相似之處。兩個企 2 業都圍繞提升自主創新能力，通過自主研發、聯合研發和并購重組三條途徑并舉，向著“國際化，世界級”的總體目標邁進。特別是兩企業成功并購德國的希斯公司、美國的英格索爾公司，使某些系列的產品水平與世界機床先進水平縮短了10—15年的綜合差距，這些成功的案例為中國裝備制造業贏得了榮譽。2007年沈陽機床集團的經濟規模突破100億元，數控機床產銷量、市場占有率居國內同行業首位，當年獲得全國首屆中國工業大獎。大連機床集團也成為銷售額超百億、進入世界金屬工具行業前十名的大型企業集團。

路明集團是民營高科技企業，在國際上首創稀土自發光材料的原創性技術專利，實現了世界自發光歷史的第三次革命。為了實現更大發展，2003年又成功并購了位居世界LED產業第四的美國AXT光電事業部，從而奠定了路明集團在LED產業中的技術領先地位。目前，路明集團的產品已成功打入美國的國防部五角大樓、世貿中心、德國世界杯賽場以及北京奧運會水立方（國家游泳中心），企業成為一個名副其實的行業驕子。

4、以敢為天下先的精神，永遠爭一流。

營口中板公司進入新世紀以來，面對鋼鐵市場競爭日益激烈的態勢，秉承沒有大發展就意味淘汰出局，體制機制創新是企業生存發展的唯一出路的經營管理理念，大力推進體制機制、管理和技術創新，實現了跨越式發展。在全行業經濟效益綜合指標排名中，實現了多個第一和領先：人均產鋼 量、污染綜合排放合格率、全員勞動生產率名列第一，人均利稅、工業經濟效益綜合指數名列第二，人均工資收入名列第三。從一個過去靠買坯軋材、嚴重受制于市場的年加工能力30萬噸中板的單純加工企業，迅速發展成為一個具有年產260萬噸鐵、270萬噸鋼、160萬噸中厚板的鋼鐵聯合企業。

以上企業的實踐告訴我們，只要認真開展對標管理，持續不斷地進行創新，企業就會實現超常規的發展，就會成為國內同行業的領軍企業，甚至進入世界一流企業的行列。

二、提高認識，查找差距，是做好我省國有企業對標和創新工作的關鍵

對標（benchmarking），也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。對標管理起源于上世紀70年代的美國，在歐美流行后，現在亞太地區也得到迅猛發展。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

與快速發展的企業相比，我們的差距在哪里，這是每一個企業特別是企業領導同志必須認真思考和回答的問題。應該說，經過三十年的改革開放，每一戶國有企業與自身相比都得到長足發展，否則不會走到今天。但是如果把我們的企業放到省內、國內乃至國際同行業去比較，就會感到差距很大甚至巨大。從全省地方國有經濟總體情況看，各項主要指 標在全國的位次不容樂觀，特別是盈利水平仍然很低。2007年末，全省地方國有及國有控股企業資產總額、國有資產總量、實現營業收入位居全國第九，實現利潤排名第十六，凈資產收益率和總資產報酬率排名第二十五。我們的大企業經過“九五”，特別是“十五”以來的發展，經濟規模迅速擴大，但到目前仍沒有一戶營業收入突破500億元的企業，而在國內許多省市，營業收入突破1000億元的企業已不是鳳毛麟角，外省的山西太鋼集團，短短幾年時間，從年產不銹鋼10萬噸左右的“小不點”，一躍成為全球不銹鋼產能最大、工藝技術裝備最先進的“不銹巨人”，2007年公司經營收入達到1003億元。

形成這種狀況的原因是多方面的，從我們自身角度分析，多數企業管理理念陳舊、管理水平不高、爭先意識淡漠、創新能力不強應該是其中的重要原因。正因為如此，我們要在全省重點企業特別是大型工業企業深入開展對標活動，并以此為抓手，全面推進企業各項創新工作。對此，在座各企業領導同志一定要提高認識，統一思想，增強責任感和緊迫感。應當清醒地認識到，管理和創新是企業永恒的主題。良好的企業管理素質和創新能力是一個企業核心競爭力的集中反映，也是企業發展成熟的標志。管理和創新是立企之本、治企之道和興企之路，而對標管理是企業提高管理水平的重要抓手。在具體開展對標工作中，要努力消除一些思想障礙：一是要解決我已經是國內同行業先進企業了，還需要對標 嗎？我們必須認識到，山外有山，天外有天。即使是過去很成功的企業，在同行業也有許多值得尊重的競爭對手，我們之間可以取長補短；從發展看，行業領軍企業擔負著率先走向世界的重任，國內的先進企業與世界五百強等國際一流企業對標，仍有很大差距，所以國內先進企業仍需強化對標工作。二是企業開展對標會不會被認為是否定過去的成績。一般認為，對標管理的內涵有“虛心學習和敢于超越”兩個基本內容。過去成功的企業敢于在新的階段，否定自己，這是走向新的進步的起點。前面發言的企業的經歷告訴我們，只有做到“揭短不怕丑，找差距不怕痛，對標硬碰硬”，才能真正看到差距，收到實效。如果滿足現狀，躺在過去的成績上自我陶醉，企業就很難有更大的發展和進步。三是處于非一流品牌或非一線位置的企業，認為和先進水平對標沒有意義。這種想法也是沒有根據的。對標給非一流品牌和非一線企業提供了絕好的機會，差距大就意味著潛力大，追趕的余地也大。許多過去不知名的企業就是因為敢于與國內或國際一流水平的企業對標，積極學習，如今變成了知名企業或創出了知名品牌。

三、開展對標活動的思考與建議

（一）領導重視，組織落實，確定標桿

企業的經營團隊特別是企業的掌門人，是對標管理獲得成功的關鍵。各企業主要領導要高度重視此項工作，加強領導親自抓，并指定一名副手專門分管此項工作。要從組織上 保證對標管理的落實，加強企業對標管理機構的建設，加強對這支隊伍的培訓，以保證對標工作的效率和質量。

每個企業都要明確學習和趕超的目標，即標桿企業。國內外的優秀公司，無一不是通過模仿其他優秀公司取得發展和突破的，如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究，海爾學過索尼的制造，聯想幾乎是在HP模式下長大的。從我省來看，本鋼確定了“國內學寶鋼，國外學浦項”的標桿企業，重工·起重集團的標桿企業是韓國斗山重工，東特集團的標桿企業是寶鋼特殊鋼公司。全省其他國有企業特別是大型國企要盡快確定標桿企業，過去已有標桿企業的，要根據企業發展的不同階段，進行合理調整；沒有標桿企業的，要盡快在充分調研和論證的基礎上明確；多個主業板塊的企業，可按主業類別的不同，選擇不同的標桿企業。標桿企業的選擇要有挑戰性，要自加壓力。要制定對標升級方案，明確對標升級方案的主要目標、達標制度、主要措施、考核辦法，重點指標要組織攻關。

（二）明確重點，統籌兼顧，講求實效

一是明確重點，有的放矢。應對照標桿認真分析企業管理中存在的薄弱環節，選擇管理“短板”和對企業發展有重大影響的經濟技術指標作為對標指標，以提高對標管理的質量。二是注意對標的全面性。在開展對標管理工作中，既要進行技術指標的比較，又要進行經濟指標比較；既要有“硬 指標”的比較，也要注重管理理念、管理手段、管理流程、體制機制以及技術創新能力的比較。也就是說，不光技術經濟指標可以“對標”，方法、流程、能力和文化等方面也可以“對標”。現代企業管理與傳統意義上的管理有著本質上的區別，它不僅包括傳統意義上的管理，還融入了與市場經濟相適應的新興管理內容。全方位的對標，并結合本企業實際和中國之特點去創新和升級，是對標工作中必須要堅持的原則。三是建立完善的考核制度。從企業層面來看，東特集團的經驗告訴我們，為保證對標管理的效果，要建立完善的考核制度，細化考核目標，并將其層層分解，做到企業內部各單位、各環節、各工序、每個員工都能覆蓋。同時要把對標與績效掛鉤，獎懲分明，建立激勵與約束機制，避免對標流于形式，確保對標管理收到實效。從出資人角度看，省國資委也應該對省監管企業制定促進對標工作的實施意見，將對標工作納入企業負責人任期經營業績考核工作體系，與企業負責人薪酬掛鉤。四是過去已開展對標工作的企業，要破除懈怠思想和情緒，堅持和完善對標工作體系，學習成大集團“永不懈怠，永不停步，永不滿足”的精神，賦予對標工作以新的內容與理念。

（三）培育和建立對標文化，堅持學習與創新并舉 企業應注重建立具有對標意識的企業文化，促進企業對標管理水平、員工對標管理素質的提升，保障企業對標管理目標的實現。對標管理文化建設應融入企業文化建設全過 程，將對標意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，變“要我對標”為“我要對標”。要通過宣傳、培訓和業績考核等各種形式，在企業內培育一種“對標、趕標、超標”的文化氛圍，要讓廣大員工都知道，一個企業，只有不斷地把自己放到高手云集的環境中，才能讓自己成長得更快，只有樹立了持久的對標意識，才會不斷激發起自己去挑戰一個又一個更高遠的目標。另外，還是讓廣大員工知道，對標不僅僅是“追標”，更是競爭性學習，必須堅持學習與創新并舉。尊重對手，學習對方，是進步的開始，在學習和模仿的基礎上創新，才能最后轉化成為自己的獨有的東西和和核心競爭力。

總之，對標工作要本著“總體設計、長遠規劃、全員參與、重點推進、協調組織、長效管理”的原則。我們要充分認識到對標工作的階段性、時限性和長效性。階段性是指對標的階段性選擇，企業不同的發展時期，要選擇不同的標桿企業；時限性是指達標的時限，企業要確定趕超標桿企業的時限；長效性是指對標不是權宜之計，而是企業要不斷的追求更新、更高層次標桿的長期工作。

第三篇：如何開展對標管理

如何開展對標管理

為了順利實現集團公司“十二五”規劃，在2012年公司提出了對標管理的要求，對標管理也叫標桿管理，是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。

與時俱新、每天進步一點點，是**的精神之一，根據公司要求安保部認真學習對標管理的理論，不斷討論理解對標管理的精神實質，學習后深切的體會到：標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序。為此經過多方了解、收集信息和資料，把******8的安防管理和省市經保系統優秀單位評定標準作為安保部對標目標，確定目標后，將本部門的的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，明確公司安保管理水平在在國內所處的地位、管理運作以及需要改進的地方。

任何一項工作都有著其重要環節和關節控制點，把握住對標管理的關鍵點，可以達到綱舉目張之效果。對標管理同樣不例外，經過幾個月的學習和實踐，我們認為在實行對標管理中應關注以下幾點

一、必須建立在企業戰略目標指導下的以結果為導向的績效評估機

制。

對以實現企業戰略目標為最終目的，實現戰略目標是企業所有部門和人員的終極目標，如果沒有及時建立健全以結果為導向的績效評估機制，原有的績效評估機制就會與新的標準發生沖突，誤導員工的價值取向，使績效考核偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過于滯后，員工追尋新標準的信心和激情就會弱化。新的標準就難以正常運行，績效也就無從提高。因此，必須盡快出臺，并逐步完善以結果為導向的績效評估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，推進標準，才能確保對標管理高效，不出現反彈。按照集團公司要求，安全保衛部把戰略落地和結果導向作為今年工作的最重要指導思想，不僅利用各種會議對骨干和全員進行灌輸和培訓，而且還在員工的關鍵績效指標分解中給予體現，明確告知員工對標管理是20102年公司和P**P*P的重要指標，該項指標的完成結果直接和員工的收益相聯掛，使員工明白和關注戰略、關注標桿。

二、堅持以人為本的團隊式管理原則和追求滿足以市場和顧客需求及滿意度為目標的準則。

企業目標的實現要通過是員工實現，尤其是骨干員工的作用，在實施對標管理時要切實發揮管理團隊和骨干的作用，按照尊重員工，重視員工、理解員工、信任員工、支持員工的做法，充分發揮員工積極性和能動性，使員工的個人價值也要得以實現，這樣就會更利于各項工作的開展和推動。把企業追求市場及顧客滿意度和員工追求自我實現的過程緊密結合起來，找到員工的興奮點，保證該項工作順利實現和取得預期

效果。

三、目標企業的選擇、評價。

**作為一家國有企業承擔的責任及發展戰略目標與其它企業有著不同，所以對應的標桿在企業內部各子公司、各部門也會有所不同，選擇的對標企業或標準同樣也會有不同。對對標企業或標準的選擇和評價是實施對標管理的關鍵點之一，如果對標企業選擇不合適，要不就是偏離企業發展目標與企業發展戰略不吻合，要不就是目標過低，沒有實際效果。對目標企業的評價要對方的業績、管理水平、硬件建設、市場反應、客戶評價結果、與本單位、部門相似度等多角度、多方位進行評價。評價體系主要以數據化描述為主，設計好參數和權重，評價要注意隨時記錄、當期兌現，所有表格、數據要求真實、客觀、便于操作。P*P*P*對文物的安全保護、參觀人員管理、安保隊伍建設等都是國內一流的，但對標管理并沒有固定的模式，不同管理背景和發展階段的重點不同，不同管理風格企業的方式各異，在先進企業成功的模式如果套用到其它企業，卻并不一定有效。對標管理應該因企制宜，因人而宜。借鑒更多地是用來啟發自己，而對于對標管理實施方案的設計則必須由企業自身做主導，只有企業自己才最了解自己，自己主導設計出的方案才最具有針對性和可操作性。秦兵馬俑安保管理模式是否適合我公司的情況，還有待于進行必要的評價。為此今年4月份（（（9根據公司戰略需要和后勤保障平臺建設需要，就對標項目進行確定，做到心中有數、有的放矢。

四、組建對標管理的工作小組，并對小組成員進行培訓和動員。

組織工作是任何一項工作的基礎，沒有一個專業的工作小組做組織保障，所有的事情都如同“空中樓閣”，對標管理涉及到企業管理，企業資源重新分配和利用，是一件非常嚴肅而又謹慎的工作，對于企業來講只能成功，不能失敗，所以必須選擇企業的各個層面的領導和人員成立專門小組。雖然對標管理作為一種管理工具已經在上世紀70年代已經開始使用，但在我公司還是第一次明確的提出，為了保證該項工作能有序推進，安保部組建了以部門領導為組長、部門骨干為組員對標管理的工作小組，并對小組成員進行培訓和動員。

五、按照項目管理的要求對對標管理進行考核和評價，對對標管理的實施范圍進行確認、明確要達到的目標，制定嚴格的實施計劃，在注重結果的同時，也應注重過程得體現，通過對標管理實施過程的有效控制，力求結果的保證，安保部把到標桿企業實地學習并制定措施作為一個關鍵控制點。按照工作計劃安保部部門領導和各業務主管在5月底到秦兵馬俑博物院進行學習，確定了部門和各業務的措施，為下一步推進對標管理奠定良好的基礎。

六、對標管理方法的采用。

當對標管理目標、原則、組織等關鍵因素確定之后，方法尤為重要，采購對標管理的一個思想精髓就是持續改進、永無止境。對標管理的工作方法可以采取：

1、PDCA循環的方法和分類實施的方法。對現有的標準和制度進行收集和梳理，進行分析，找出哪些環節和流程屬于“垃圾標準”給予堅決剔除；哪些標準還需補充和完善；哪些需要合并；哪些需要強化。必須克服只見樹木，不見森林的做法，要放在整個部門和整個企業的角

度去評價、選擇工作標準。

2、實行分段管理和分塊管理結合的辦法。企業內部各類指標種類眾多，構成復雜，不能指望在一夜之間實現所有指標都達到標桿企業的水平。四面開花，也不利于企業集中精力、時間和資源，戰線太長，幅度太寬，都可能使得企業資源分配不當，顧此失彼。另外，全面同步地推行對標管理可能造成企業出現運營真空，處理不當，可能引發內部混亂，使干部員工無從下手。

3、把對標管理和公司員工培訓有機的結合起來。對標管理是一種工具，而不是目標。這種管理手段能否發揮其左右，要看員工掌握和理解程度如何，培訓也是實現部門績效和員工綜合素質不斷提高的有效手段，把對標管理作為培訓的一項重要內容，把培訓作為提升和加快對標管理推行的助推器，實現對標管理和部門培訓有機結合。所以安全保衛部在策劃對標管理的時候就從培訓得角度要求各班組長，帶著問題進行有目標學習和相關措施的制訂，做到一舉兩得。

按照以上工作思路和方法，安保部對標管理工作已經取得良好的開端，在接下來的工作當中，我們將嚴格按照工作計劃，認真落實計劃，不斷提升公司安保管理水平。

第四篇：對標學習及檢查總結

對標學習及檢查總結

2014年11月3日—11月11日延長石油銷售公司舉辦了安全對標學習及大檢查活動，值得我們學習的地方很多，具體從以下四個談起：

1、醒目的標牌標示到位，如杏子川郝家坪聯合站進庫安全教育培訓、工藝管道標示及設備設施標示，永坪銷售處交接班標示，榆林銷售處應急疏散標，四川銷售公司的公司簡介及分布圖等都體現出標示的重要性；

2、危害告知及指示到位，如杏子川郝家坪聯合站HSE應用及危害因素辨識分析，永坪銷售處5S安全管理模式，太原銷售公司發油臺作業規程等都突出了安全操作指導性；

3、制度職責宣貫落實到位，如中立公司門衛崗位職責及入庫檢查記錄，如杏子川郝家坪聯合站崗位管理制度及登記臺帳，永坪銷售處巡查時間表等都表現出嚴格執行情況；

4、標準化安全管理到位，如四川銷售公司采用電子出入檢測的環境管理，杏子川郝家坪聯合站化驗儀器設備設施定置管理及崗前HSE安全教育人的管理等都承現出了科學安全管理的必要性。

因此，我們不難看出要想建設成平安型HSE企業及安全標準化庫站，不是一人一朝的努力，而是大家齊心協力和長期不懈的結果。

第五篇：對標找差小結

對標找差

古人云：當一日三省吾身。自省有助于我們理清生命的脈絡，讓人生之路變得更加清晰明了。這次“對標找差，創先爭優”活動，讓我開始深思自己存在的不足，當然知道自己的缺點更需要彌補，這樣才能創先爭優，不斷提高自己的綜合素質。

我個人分析，自己存在以下的問題：

1、實習生帶教方面部分實習生出科考試成績不理想。

2、病房管理仍存在物品多，病人亂放置現象。

究其原因，有一些客觀因素外，還有個人主觀因素，導致上述問題偶有發生：

1、在帶教中，部分90后實習生獨生子女優越感較強，學習意識薄弱，怕勞累怕動腦，我在帶教中督促力度不夠。

2、我科為老年病病房，危重病人多，臥床病人多，病人和家屬帶入衣物等較多，醫院病房儲物柜不足，病人物品經常隨意放置，我雖多次教育，但是仍有部分病人屢教不改，我的宣教和督促力度不足。

在今后的工作中，我應該正式自己存在的過失，積極改善：

1、加強實習生帶教，突破傳統師生帶教模式，加強對實習生的人文關懷，與實習生互動溝通，贏得實習生的好感與尊敬，在危重癥搶救以及臨床實踐中抓住機會，根據臨床現實情況，與實習生共同討論分析相關疾病知識及護理要點、操作流程，理論聯系實際，深入淺出講解專科知識，使實習生牢記相關知識。

2、加強病房管理意識，與病人和家屬多溝通多宣教，指導他們攜帶必須生活用品入院，使用率低的物品可放置家中，盡量取得他們的理解和支持；指導患者放置物品節省空間，經常協助患者及家屬整理相關物品；多巡視病房，及時發現問題并糾正；理解病人的需要和苦衷，讓工勤員備留紙箱，需要時可將紙箱放入床下做儲物箱，解決病人實際需要的同時又保持了病房的整潔美觀。