第一篇：一位民營醫院院長十年的經營經驗總結

一位民營醫院院長十年的經營經驗總結----------醫院執行力提升方案

很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫院的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加；部門經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為： 個別員工執行力差是能力的問題；醫院整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因 通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么 有的醫院沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫院

營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干 外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫院給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢 如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。醫院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出差耽誤了15天，總經理出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處 古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處 如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。考核指標不合理是民營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營醫院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確 對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數醫院的年度指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行 岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證； 支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

第二篇：民營醫院院長崗位職責

民營醫院院長崗位職責

1、民營醫院院長崗位職責

負責全院的醫療、護理、院感、教學科研等各項業務工作，并為總經理經營決策提供戰略建議和業務支持。

1.主持制定、健全醫院的醫療業務管理制度

2.督促、檢查各科室醫療制度、醫療常規和操作規程的執行情況

3.深入科室，了解和檢查有關診斷、治療、護理、院感等情況，定期分析醫療指標完成情況，糾正醫療護理工作中出現的偏差，不斷提高醫療護理質量

4.主持、指揮全院性的會診、大型搶救、學術交流、新技術項目開展等醫療技術活動，并做出科學決策

5.負責組織實施臨床科研、教學、員工醫療保健等工作.6.經常深入科室，了解病人的就診情況，征求病人意見，督促醫護人員不斷改進服務工作

7.組織檢查轉診、會診、疫情報告、預防保健和衛生宣教工作

8.對醫療業務部門和臨床醫技科室的職業道德建設、醫療服務措施等進行例行檢查，發現問題及時處理，保證醫療工作的正常有序開展)

9.定期向總經理匯報醫院的醫療業務運行情況并接受不定期工作質詢

10．實施員工學習新技術、新業務，創造條件開展醫療技術新項目，不斷提高醫療技術水平和服務質量,完成總經理委托與自行發展的工作

11．處理醫院的醫療糾紛等突發事件

2、民營醫院院長崗位職責

1、負責醫院發展戰略規劃，制定醫院的營運策劃；

2、管理全院的行政等工作；

3、負責組織文字材料撰寫及宣傳畫冊設計、醫院信息網絡建設等；

4、組織行政查房，促進行政職能部門不斷提高為臨床一線服務的質量；

5、負責醫院對外協調、聯絡及對外宣傳工作；

6、負責部分委員會等專項任務組織的日常工作；負責緊急事態處理委員會的日常工作。

3、民營醫院院長崗位職責

1、負責醫院的醫學質量管理、控制、評估體系的建立和標準化作業的推進及醫學質量持續改進的策略制定、實施；

2、從醫學發展的角度出發，挖掘市場的發展需求并制定相應的發展規劃及實施計劃；

3、參與患者服務體系的規劃、建立；

4、國際化醫療先進技術的引進、學術研討、專業調研，參與行業內的市場活動與策劃；

5、負責醫院體系內的醫護工作者的專業化培訓與指導；

6、負責醫學相關宣傳材料的制作和審核，包括幻燈、文獻翻譯、患者教育手冊等；

7、負責醫院的科研方向、科研策略制定；

8、負責醫護人員專業體系的晉級及資質管理。

4、民營醫院院長崗位職責

1、在總公司領導下，負責全院經營醫療、護理、院感、教學、科研等各項業務工作;

2、主持醫院的日常工作目標制定及開展，全面負責并實施醫院的整體業務規劃與經營戰略;

3、組織實施集團公司決議，完成總公司下達的目標任務；

4、完成公司總裁委托的工作，定期向總裁匯報醫院的醫療業務運行情況；

5、抓好醫院的經營管理和質量考核工作，對醫院成本進行管控，提高經濟效益，最大限度地調動員工的工作積極性；

6、督促、檢查各科室醫療制度、醫療常規和操作規程的執行情況,保證醫療工作正常有序的開展；

7、實施醫護人員學習新技術、新業務，創造條件開展醫療技術新項目，不斷提高醫療技術水平和服務質量。

第三篇：民營醫院院長年終總結

民營醫院副院長年終工作總結

尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

我一直在等待一個機會，等待xx醫院在大家的齊心協力、共同努力之下，有預想的知名度、美譽度和品牌效應，所以我們的總結大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫院季度工作總結大會，盡管我們還未迎來醫院的極大發展和繁榮昌盛，但我覺得，此時是我們該總結的時候了。

醫院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業績也得到了集團其他醫院的贊賞和集團領導的認可與肯定。但我們必須清楚地認識到，初入xx，我們的處境如同發展初期的共產黨軍隊，沒有知名度，更缺乏老百姓的認識，這也正好驗證了“任何事物的發展都得有個過程”的道理。盡管醫院現在的發展還沒有呈現我們預想的良好狀態，但這都是正常的，符合事物發展的規律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務問答中心提出。我了解得知，我們的醫護人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫護人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫院代表集團對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。在肯定大家的同時，我也不得不提出，在5月份的基礎上，醫院6月份的各項工作都沒有新的突破和進展，初診量和業績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔心的，同時也是我們召開本次總結大會的必要之所在。

我曾經無數次說過，一個醫院能否長久發展，不在于它服務過多少患者，而在于它服務好了多少患者，如果這家醫院的醫療質量和服務質量跟不上，那么這家醫院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，總結過去一個月的工作，各科室都出現了不同程度的問題：

一、導醫臺。導醫臺是醫院的前言窗口，導醫的服務態度和言談舉止直接影響著患者對醫院的印象，導醫的工作是醫院內部營銷的第一站，導診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導醫臺在6月份的工作中仍然出現上班時間讀書看報的情況，患者走進大廳，走到導醫的面前導醫才知道的情況，時有發生。

做一名導醫很容易，但要做好導醫的工作的確有很多的學問。導醫是一個新型的崗位，學校里面沒有開設這個專科和相關課程，這就要求我們不斷去摸索去創新，多思考多總結。

二、輸液室。盡管我們有規章制度，盡管我們曾經三申五令，但輸液室還是出現上班時間閑聊、吃東西、明顯表現拒診情緒、工作積極性不強等問題，輸液室的護士有的剛走出校門，也許我們應該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因為我們是剛走出校門的護士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結。

三、收費處。在之前的工作中，收費處也不止一次出現收費出錯的情況，此事我們也做過溝通和協調，收費處工作人員也不斷改進，工作有了新的進展。我對收費處還有兩個要求：一是準二是快，準是指收費準確無誤，快是指不斷提高業務技能，以最快的速度為患者收費劃價。

四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫生處方抓藥，醫生開膠囊，藥房發片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導致患者退費的情況，對醫院的經濟效應和社會效應都造成極大損失。二是醫生開出處方患者取藥時，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫院的經濟效應和社會效應造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發生，藥房、藥庫及時清點藥品，新藥到貨馬上告知醫生，藥品缺貨也得馬上告知醫生。

五、檢驗科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實習生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執業道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。

六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀律松散。收費處門口明顯寫著“無關人員禁止入內”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進出收費處，盡管三令五申，但收費處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫護人員打鬧的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經不止一次提出，上班時間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時間是我們集眾溝通工作的時間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個不很恰當的例子，一個部隊在行軍作戰的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時侯敵人突然出現，等待他們的將是什么呢？我認為那將是全軍覆沒的結局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫院時，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫生我們醫院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要

指出來，其目的只有一個，那就是進一步改進自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規范。

人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責任心，意味這你沒有把醫院當成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。

同志們，我們在座的有的已經工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰性的工作；另外大家也得認真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認真負責、做事粗心大意拖累了醫院，還是我用自己的認真負責辛勤付出支持著醫院，這將是兩種不一樣的結果，一種的醫院的破滅，另一種則是醫院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設相，萬事都問問自己，我真的認真了嗎？我已經很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫院的繁榮昌盛和大家的安心開心。

最后不得不提的是，一個醫院要發展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關心，該溝通要溝通，但不是上班時間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團隊的力量，考大家的齊心協力才能打工作做好的。

改正同樣的錯誤我們只給一次機會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協力、共同努力之下，xx醫院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。報告的最后，我對下一階段的工作做出如下調整，請相關科室認真落實： 護士長：任免xx同志為醫院護士長，分管醫院導醫臺、輸液室、治療室、手術室護理及培訓各項工作，相關科室有事請按程序先找護士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務科長分配至后勤各相關人員。

品牌管理中心：涉及到醫院品牌管理中心的工作，交由xx負責，其他人員在沒有得到準許的情況下不予受理。藥房：藥房的工作暫由xx負責，涉及藥房的工作先找xx同志進行溝通，溝通無果請及時上報。

醫院中層領導溝通交流會：事實證明，不開會不溝通，工作必然出現這樣那樣的問題，所以每周的醫院中層領導溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點，請之前任免的相關科室負責人做好一周的工作總結，準時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協調，做到醫院的和諧發展。我的報道到此結束，謝謝大家！篇二：民營醫院管理院長工作資料總結

民營醫院管理院長工作資料總結

醫院經營管理顧問 曹安文

一些發達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫療經營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經營不善的醫院，尤其是在當地排名在倒數幾名的，最重要的癥結所在一定是總經理，當務之急一定不是找醫生、策劃、經營、市場的問題，而是換總經理。就像患者對我們一個醫院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫院，員工對總經理的不滿就是總經理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫院總經理的處事風格。這次去的一家醫院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納。總結出來，就是一個管理當中執行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經理。我認為這里面有兩個癥結所在，一個是總經理不懂得如何提高執行力，一方面是員工不知道什么是執行力。大家也許會說，每個醫院都會有規章制度，獎征規定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發現銀行前面那些正在排隊辦理業務的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協警呢，道理是一樣的。放在民營醫院，首先總經理沒有告訴員工一個企業是多么的需要執行力，也沒有通過自己的行動來提高執行力。

一、醫院經營機制的決定因素與構成要素

醫院領導干部和職工一旦進入經營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經營策略，進行經營決策，采取種種經營行為。所有這些主觀性的經營設計和行為連同其所處的社會環境和市場環境，都是形成某種經營機制的決定因素。由此可見，醫院經營者的經營意識、經營決策的前瞻能力或滯后心態等是決定經營機制的內在因素，而醫院經營所處的社會環境（包括宏觀管理體制、有關政策等），以及社會經濟狀況和市場經濟條件等則是形成某種經營機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經營機制，隨著前述內在決定因素和外在決定因素的轉變或改革，可以相互轉換。因此，在醫院改革中應該不斷提高完善經營機制的自覺性。1．心理行為要素。人是經營管理系統的第一要素，人們在經營活動中的心理狀態和行為取向就是形成一定的經營機制因果關系的基本因素。2．質量要素。質量要素在醫院經營機制中占有重要地位。因為質量不僅是某種經營機制的一定效應的顯示，它也是與其他經營機制構成要素相互制約、相互轉化的基本因素。因此，是以質量取勝為經營策略，還是以降低質量為手段進行經營，就是決定良性循環經營機制或者惡性循環經營機制的基本問題之一。

二、醫院經營活動的經濟補償機制

我國醫院目前的經濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼；后者是通過醫院的經營活動，從醫療市場上得到經濟補償。完善經濟補償機制，一方面涉及經濟管理體制、醫療價格政策、醫療社會保障制度等外在決定因素；另一方面，也涉及醫院本身的經營意識、經營策略及各個經營環節的相互關系。完善經濟補償機制是醫院向經營管理轉軌的首要問題。

三、醫院的經營競爭機制

但是，能否形成經營競爭機制，取決于經營體制、經營模式和有關政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經營型管理體制，才能夠形成經營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質蛻化機制。

四、醫院的分配激勵和經營動力機制

五、醫院經營的自我約束機制

醫院經營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎，包括職業道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經營交往規范的自我約束等。從醫院內部的經營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質，就是要遵循自律性規律進行經營。

六、醫院經營的質量保證機制

醫院質量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質量保證機制是指由社會條件、政府對醫院的有關政策、法規、資源投入和醫療市場環境等宏觀因素所決定的質量保證因素及其綜合效應。這種宏觀的質量保證機制也就是醫院外界的質量制約機制。

醫院質量保證機制與各種經營管理機制密切相關，不可分割。因為前述各種經營機制都包含著質量保證的內涵，而質量保證機制的建立則需要以各種經營機制的建立和完善為基礎。首先需要從宏觀的衛生管理體制上，將醫院經營自主權下放給醫院。同時，通過改革社會醫療保障制度和醫療資源配置制度，以及加強宏觀調控，建立規范化的醫療市場，從而創造醫院經營的良好環境，以使醫院走上規范化的自主經營軌道。生產經營性企業的社會化，管理的高度專業化催生了如今職業經理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫院，在進入市場經濟的大循環中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛生資源，因此亟需引入職業經理人，以保證醫院長遠的可持續發展。

隨著我國加入世貿組織，以及市場經濟、知識經濟、全球經濟等新經濟理念與格局的形成，面對衛生系統的深化改革，我國醫院管理隊伍現狀已不能適應衛生事業發展要求，主要表現在：管理隊伍中學管理專業的少，高層次學歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規范。業內專家指出，職業化的醫院管理制度的推行，實質上是把醫院的經營管理和學術發展分開。從香港、臺灣等地的醫院（如長庚醫院）管理來看，把醫院的醫學活動和醫院經濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由醫院總經理領導專業人員，將更能提高效率，提高經濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫院學術專業水平上，這樣的分配應是合理的。據悉，北京同仁醫院已在國內率先引進了mba畢業生，參與到醫院管理的各個部門。

值得注意的是，醫院的經營管理是一項系統工程，醫院的戰略化管理和中、長期目標的確定，要經過反復的調研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經營戰略的制定要兼顧醫院的現實利益和長遠利益，經理人的經營方向的確定和執行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態過程，這更需要職業經理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預見、洞察規律、把握局勢的能力。同時，在現有醫院管理體制和模式基礎上推行管理職業化時，也應充分考慮它所存在的缺陷：現存的非專業化、非正規培訓的管理人員的安置；推行職業化將可能增加醫院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫院變成一個經濟實體以后，還必須把醫院的利益和患者利益、社會利益的關系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫院不能維持長遠發展，這都應該在推行醫院職業經理人制的改革中予以關注和加以解決。

一、民營醫院贏利招式 盡管目前社會對民營醫院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫院卻依然在不斷地發展和狀大。有專家曾預言，民營醫院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫療市場，公立醫院和民營醫院之間的市場爭奪戰不可避免。那么，在短兵相接時，有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經濟方便的民營社區醫療衛生服務成為民營醫院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫院都在狠抓社區服務，有的建立民營社區衛生服務站，以量取勝，開展預防保健、健康指導、預約就診，私人醫生等多種醫療服務。如長安醫院將社區服務作為重點項目來抓，西安市第三醫院和轄區內60多家衛生所開展聯系，定期為這些衛生所人員開展業務培訓制定相應的責任和義務，醫院醫生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優惠。在民營醫院中，由于重視突出某一專科診治，下設多種科室，如西安腦病醫院、陜西協同醫院等，專家集中在某一領域，形成了一定優勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業那樣經營醫院 改革開放以來，民營經濟的發展壯大是有目共睹的，廣大民營企業在發展積累了豐富的管理經驗，作為民營經濟組成部分的民營醫院，都是像做企業那樣經營管理醫院的。一是實制度建設。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式決定著運作的效率。現代經濟條件下的現代企業，首先要完善自身的制度建設，包括產權制度、組織制度、管理制度。由于民營醫院先天性地具備了產權方面的優勢，在組織和經營管理方面，民營醫院打開思路，設立較為系統的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現代企業制度的模式都經營和管理。因此在制度建設方面都較規范。二是做如市場細分。醫療市場具有很大的發展潛力，這一點是無可非議的，民營醫院更是剛剛起步，發展空間很大，有統計數據顯示，全國共有33萬個醫療衛生機構，其中民營醫院的數量為1000多家，僅占到總數的百分之零點幾。目前我每年用于醫療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫療消費又比較集中于醫保人群。但畢競我國的醫保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫院還是看準了這一點，在積極爭取醫保定點的同時更側重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫醫保人員，開展了形形色色的特色服務，滿足不同消費人群的醫療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫院里所有層次的從醫人員尤其是有口碑的名醫、有技術職稱的中堅力量等，根據這些人的技術專長等情況結合醫院的專科再來購置設備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫院與公立醫院之間的最大區別除產權制度外，就是民營醫院都有自己專門的經營部門，都配備了專業營銷隊伍在經營上實施系列營銷策略，如“優質平價”“技術高精尖“”“多層次服務”“公益性活動策劃”等而在發展上則采用“先精專后擴張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源 在醫療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫院的首選競爭策略。根據物價部門的規定，贏利性醫院可在核準的醫療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫生和藥房人員不收受醫藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品；醫生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥；病情通過b超、x光、生化能檢查的不必做ct等型檢查；住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據統計，一家民營醫院在開業兩個月，全院開出的4500張處方平均費用僅為65元，住院病人的費用平均只有1300元，大大低于一般醫院。民營醫院搶占醫療市場的勢頭越來越猛，除了數量不斷增多外，民營醫院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫院坐臥不安。在我國一些城市，已經有民營醫院剛開業就打出了關愛大幅降價的口號。一家公立醫院負責人說，這些舉措說明民營醫院已經開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫療市場，這樣做必然會搶走公立醫院的病源。一些民營醫院為了改變老百姓民營醫院以賺錢為目的的觀念。打出“平價醫療”的旗號，藥價完全按照國家規定的公立醫院收費價格中的最低標準確定。在醫院大廳，所有醫療收費項目都公而了出來。“我們醫院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫院的中間環節被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫院還大幅降低了醫療價格。據溫州衛生經濟學會調查，在溫州民營醫院中，有多一半收費價格低于公立醫院。民營醫院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫院院長感嘆道：“我現在真正知道了什么叫做競爭！” 人性化的醫后服務 在服務上竭誠為閏人提供良好的就醫環境，倡導人文關懷式的醫療服務是民營醫院首創。許多民營醫院都投巨資對醫院進行了賓館式和園林化環境建設，每間病房都裝有衛生設施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫小姐提供全程醫療服務，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附近群眾買藥，院藥房24小時對外營業。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意的還是國內一些民營醫院悄然開展的人性化醫后服務。

據提出“醫后服務”的一家醫院承諾，在手術和住院病人離院后的一個星期內，每隔兩天由主刀或主治醫題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發展情況，指導病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫生的處方吃藥，但沒多大見效；部分手術病人也恢復較慢。問題的癥結不在診斷治療，而在于病人回家養病的細節中，有很多注意事項，容易被病人忽視。基于這種狀況，這家醫院選擇由醫生主出擊。該院院長介紹，在醫生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫后服篇三：民營醫院院長新春致辭

民營醫院院長春節致辭

尊敬的各位教授、各位專家、各位老師、親愛的同事們、員工朋友們：

大家新年好！

在x年新春來臨之際，我謹代表董事會x主任、監事會x主任和全體經營班子成員，向各位同事及你們的家人致以節日的問候和美好的祝福！向所有關心、支持xx醫院發展的廣大患者及社會各界人士表示衷心的感謝！

回顧剛剛過去的2014年，我們充分利用xx醫療的平臺，狠抓以臨床醫師為代表的技術團隊和以護理為代表的服務團隊建設，全面完成了董事會下達的各項任務，實現了創辦百年老店快速健康發展的一年。這些來之不易的成績，凝聚了廣大員工的辛勤和汗水，充分體現了我們各級團隊高效的執行力和強大的創造力，我為有這樣的優秀團隊深感自豪。

這一年，????????，說明我們從成立到現在，經營管理是正規的、先進的，是經得起考驗的。??????將給我們的發展帶來更多更好的機遇。2015年，將是醫療行業深刻變革的一年，我院繼續秉承“????”的宗旨，用更前瞻的眼光進行戰略性人才培養，以更大的改革創新力度，在醫療、護理、康復等專業領域進行探索，與xx先進醫療集團進行合作，優化組織建設，力爭在探索高年資護理人員作為職業經理人制度、內部協同機制、長效激勵機制等方面有所突破，不斷提升可持續發展后勁，把我們的事業做精、做強，把xx醫院的技術和服務輻射到更多的民眾之中，讓更多的患者受益，為社會做出更大的貢獻。

相信只要全體國龍人心往一處想，智往一處謀，勁往一處使，把各方面的智慧和力量凝聚起來，我們一定會再創輝煌，為中國的醫療改革增光添彩！

最后，我們全體經營班子給大家拜年！

祝大家身體健康，闔家幸福！篇四：一位民營醫院院長十年的經營經驗總結 一位民營醫院院長十年的經營經驗總結（太精辟了）2013-08-31 創新高醫療集團人力資源部

醫院執行力提升方案

很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫院的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加；部門經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??

此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；醫院整體執行力差就是管理的問題！

執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么 有的醫院沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫院給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

醫院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出差耽誤了15天，總經理出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是民營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營醫院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數醫院的指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數醫院里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些醫院里市場部負責人不掌握市場部的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證市場部人員的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和市場部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多民營醫院則不然，市場部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該市場部負責人說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內民營醫院，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的醫院很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、醫院里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每人激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

第四篇：民營醫院院長講話稿

民營醫院院長講話稿

導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《民營醫院院長講話稿》的內容，具體內容：民營醫院是我國醫療衛生體制和經濟體制改革的產物，在我國醫療衛生事業中占有重要地位和作用。下面是我給大家整理的，僅供參考。(一)：同志們：大家晚上好!今天...民營醫院是我國醫療衛生體制和經濟體制改革的產物，在我國醫療衛生事業中占有重要地位和作用。下面是我給大家整理的，僅供參考。

(一)：

同志們：

大家晚上好!

今天把大家召集到一起，舉辦新進人員崗前培訓班，一方面，使大家了解一下我們醫院的概況、醫院文化以及有關規章制度;另一方面，對大家進行醫學知識和醫療服務的初步培訓。這既是一次難得的學習機會，也是大家相互認識和了解醫院的機會。你們的到來，使我們醫院這個大家庭又增添了新成員、補充了新血液、帶來了新希望。我代表院黨委及全院干部職工對你們表示熱烈的歡迎和祝賀!

首先，向大家介紹醫院基本概況。醫院始建于 1958 年，至今已走過了50 余年的歷程，經過幾代人的不懈探索追求，醫院從小到大，從弱到強，發展成為紫陽縣規模最大的一所集醫療、教學、科研、預防、保健、急救和技術指導于一體的綜合性現代化醫院，是西安交通大學第一附屬醫院協作醫院，江蘇省昆山市第一人民醫院的對口支援單位。擔負著全縣三十五

萬人民及鄰近縣部分群眾的醫療保健任務。

醫院占地面積 9.75 畝，業務用房面積 12000平方米，開放床位 170 張。去年全年共完成門急診 124282 人次，出院患者 6305 人次，實現醫療總收入 4357 萬元，比上年增加 759 萬元，增幅比達 17.4%。今年上半年門診量69786 人次，住院病人 3374 人次、手術 851 例。醫院現有職工 297 人，各類衛生技術人員 263 人，其中高級職稱 22 人，中級職稱 64 人。

醫院設有內科、外科、婦產科、兒科、急診科、中醫科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮膚科、理療科、麻醉科等臨床科室 12 個，臨床科室均未進行二級分科;設放射科、CT 室、檢驗科、彩超室、內鏡室、心電圖室等醫技科室。部分二級醫院必設科室，如病理科、傳染科、重癥醫學科、血液透析室等正在積極籌建中。

為全面提高醫療工作質量，醫院采取多種方式更新和增加醫療設備，累計投資 800 萬元為臨床科室添置了 CT、彩超、血凝儀、尿成渣分析儀，更新了電子胃鏡等大型醫療設備，結束了紫陽縣醫院在全市乃至全省縣級綜合醫院無 CT 設備的落后歷史。從而使我院的綜合實力得到了進一步增強。同時去年的艾滋病初篩實驗室標準化建設驗收一次通過，獲得了省、市領導和專家的好評。多家醫院來我院參觀學習，大大提升了我院在行業中的影響力。

醫院堅持科技興院的發展之路，先后開展了婦科腹腔鏡手術、在上級醫院專家指導下開展了宮頸癌根治術，填補了縣域空白，取得了良好的經濟效益與社會效益。彩超室開展了血管、陰道腔內超聲檢查。全年共發表學術論文十余篇，外科梅紫安主任研制的“經體表輔助定位鎖定式交鎖髓內

釘半螺紋定位裝置”榮獲國家實用新型發明專利，成功舉辦了全市第三屆骨科沙龍。對我院科研工作起到積極的推動作用，提高了我院學科在全市的影響，為成功創建市級重點專科增添了重要砝碼。

醫院堅持以病人為中心、以質量為核心的辦院方針，不斷強化內部管理，深化醫院改革，堅持全程化優質服務，以一流的技術、一流的設備、一流的服務、一流的管理服務于社會，贏得了社會各界的廣泛贊譽，連續多年被市、縣衛生主管部門評為先進集體、精神文明先進單位。我們要繼續發揚這一優良傳統，全心全意為廣大群眾服務。

其次，是“十二五”發展規劃和遠景規劃。“十二五”時期主要發展目標：醫院擴建，按照二甲醫院標準，新建綜合住院樓，層高 11 層，建筑面積12858平方米，開放床位增加到 350 張;5 年內引進臨床各專業本科生 80人，病區由現在 8 個病區擴展為 15 個病區，各臨床科室技術達到全市一流水平，爭取 3-5 個專業邁入市級重點學科行列;進入全省縣級醫院中等偏上行列，其它醫療、檢查、護理任務指標均達到“二級”甲等醫院要求，整體提升衛生事業水平，為人民群眾的身體健康保駕護航。

最后，對大家提幾點希望。從學校來到醫院，從一名學生成為一名醫務工作者，這是你們人生的道路上的一個重要轉折、一個嶄新起點、一個寶貴機遇，為了幫助大家走好這人生的關鍵一步，盡快地融入醫院這個大家庭，適應各自的工作崗位，成為一名合格的醫院職工，我向大家提出三點希望：即“三愛”、“三學”、“三負責”。

一、珍惜來之不易的就業機會，做到愛醫院、愛崗位、愛患者。

醫療衛生事業是一項特殊的事業、一項崇高的事業。正是有了一代又一

代前輩的無私奉獻和頑強拼搏，我們的醫院才有了今天的蒸蒸日上，特別是你們趕上了醫院建院以來的巨變時期――新綜合病房大樓即將投入使用，“十二五”發展規劃和遠景規劃宏偉藍圖已制定，醫院將進入快速發展的時期，就醫環境將會越來越好。可以說，醫院今天的發展成果來之不易，希望同志們珍惜今天的就業機會，切實做到“三愛”，一是愛醫院。我靠醫院生存，醫院靠我發展。這是我們全院干部職工的共識。希望你們像愛自己的家一樣愛我們的醫院，時時處處維護醫院形象、維護醫院利益。二是愛崗位。大家經過一段時間集中的培訓后，將走上各自的崗位。崗位沒有大小，不分好孬。希望你們把崗位當成職業，把職業當作事業，立足崗位做貢獻，讓你們的人生價值在崗位上閃光，為醫院的發展努力發揮聰明才智。三是愛患者。患者是我們的衣食父母。患者是最需要我們尊重和關愛的人。因此，我們要用真心呵護患者、用愛心溫暖患者、用熱心幫助患者，讓他們感受到家一般的溫暖。

二、盡快轉變角色，加倍努力學知識、學服務、學做人。

大家從學校畢業后并不意味著學習的終結，仍要學習、學習、再學習。一是學知識。要勤學、善學、會學，通過學習，打好基礎，掌握本領。當務之急是學業務、學技能，打牢扎實的業務功底。通過學習，達到由擁有文憑向擁有能力轉變，同時要由階段學習向終身學習轉變，在學習中快速轉變角色、提高素質。二是學服務。醫院是服務性行業，醫院的生存和發展一靠技術、二靠服務，學習知識的最終目的也是為了服務于病人、服務于醫院、服務于社會，同志們要切實樹立以病人為中心的服務意識和病人至上的理念，學習為病人服務的技術，一切為了病人，一切服務于病人。三是學做人。

要成為一名合格的醫務工作者，首先應該學會做人，要有愛人如己的胸懷，要有待人誠信的行動，要有樂于奉獻的精神。要向老同志虛心學習、請教，還要學會與同事、同行的合作，不自以為是、不盲目自大，形成和諧、融洽的人際關系，以團結形成合力，以合力共謀發展。

三、切實樹立責任意識，時刻牢記為患者負責、為自己負責、為醫院負責。

我們面對的服務對象是正在承受疾病折磨的患者，工作中稍有疏忽，就可能會造成差錯，我們工作 1%的失誤對于患者來說就是 100%的損失。因此，大家務必樹立起“責任重于泰山”的意識：一是為患者負責。醫療護理行為是把雙刃劍，措施得當，可以治療疾病、促進康復;措施不當，反而加重疾病、損害健康。所以，我們要以對患者高度負責的精神，認真對待每一位患者，做好每一項技術操作，把小事做細，把細事做透。細節見證品質，細節決定成敗。把每一件簡單的事情做好就是不簡單，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。二是為自己負責。俗話說，沒有規矩，不成方圓。作為醫院的一名職工，都要遵守醫院的規章制度和操作規程。我們醫院已經修訂了一套完整的《規章制度》，裝訂成冊后發給大家，希望同志們認真學習，嚴格遵守。同時，在政治上要嚴格要求，服從院黨委的統一領導，積極參加團組織或黨組織生活，在醫院各項活動中施展你們的才華，為醫院爭光添彩。三是為醫院負責。醫院是我家，發展靠大家。院興我榮，院衰我恥。希望同志們從現在起，樹立起主人翁意識，把自己的前途和醫院的命運緊緊地連起來，積極為醫院的建設和發展獻計獻策、貢獻力量。

當前，醫院已進入二次創業期，全院干部職工正在同心協力，迎接前進

道路上的困難和挑戰。希望大家在未來的工作中，以“質量立院、人才強院、服務興院”的院訓為指導，學知識、長本領、出成績，早日成為一名合格的醫院職工，為醫院的健康、和諧、快速發展做出應有的貢獻!

謝謝大家!

(二)：

尊敬的各位教授、各位專家、各位老師、親愛的同事們、員工朋友們：

大家新年好!

在 X 年新春來臨之際，我謹代表董事會 X 主任、監事會 X 主任和全體經營班子成員，向各位同事及你們的家人致以節日的問候和美好的祝福!向所有關心、支持 XX 醫院發展的廣大患者及社會各界人士表示衷心的感謝!

回顧剛剛過去的 20xx 年，我們充分利用 XX 醫療的平臺，狠抓以臨床醫師為代表的技術團隊和以護理為代表的服務團隊建設，全面完成了董事會下達的各項任務，實現了創辦百年老店快速健康發展的一年。這些來之不易的成績，凝聚了廣大員工的辛勤和汗水，充分體現了我們各級團隊高效的執行力和強大的創造力，我為有這樣的優秀團隊深感自豪。

這一年，........................，說明我們從成立到現在，經營管理是正規的、先進的，是經得起考驗的。..................將給我們的發展帶來更多更好的機遇。

這一年，再值得一提的收獲，就是在 xx 醫院有博士的基礎上，xx 醫院有了兩位博士，這是前所未有的，對我們來講意義重大，xx 博士和 xx 博士地加入，相信會使我們的醫療工作邁向新的高度。在此，我對他們地加入表示誠摯的歡迎和衷心的感謝。

20xx 年，將是醫療行業深刻變革的一年，我院繼續秉承“............”的宗旨，用更前瞻的眼光進行戰略性人才培養，以更大的改革創新力度，在醫療、護理、康復等專業領域進行探索，與 xx 先進醫療集團進行合作，優化組織建設，力爭在探索高年資護理人員作為職業經理人制度、內部協同機制、長效激勵機制等方面有所突破，不斷提升可持續發展后勁，把我們的事業做精、做強，把 xx 醫院的技術和服務輻射到更多的民眾之中，讓更多的患者受益，為社會做出更大的貢獻。

相信只要全體國龍人心往一處想，智往一處謀，勁往一處使，把各方面的智慧和力量凝聚起來，我們一定會再創輝煌，為中國的醫療改革增光添彩!

最后，我們全體經營班子給大家拜年!祝大家身體健康，闔家幸福!

(三)：

尊敬的各位領導、各位來賓、同志們：

大家上午好!

今天是個好日子，我們在這里隆重聚會，舉行淄博春光醫院成立 10 周年慶典暨民營醫院發展論壇，這是淄博春光醫院建設史上的一件大事。首先，讓我代表醫院全體員工，對在百名之中抽時間前來參加大會的各級領導、各位來賓、各位朋友表示最熱烈地歡迎和最衷心的感謝!向 10 年來為醫院發展做出辛勤工作的各位專家和全體同仁，表示最親切的問候!并借此機會對淄博市、區衛生局、藥監局、人社局、婦聯、總工會等部門的領導和同志們，向市民營醫院協會的許新升會長、陳慶博副會長長期以來給予我們關心、支持和幫助表示最衷心地感謝!年前，我們順應醫療衛生體制改革的潮流，為了給廣大群眾提供一個看得好病，看得起病，能放心治病的場所，也是為了集聚并培養一批有志與服務群眾的醫療健康事業、真心實意為患者診治疾病的醫務人員，開始了艱難的創業歷程，從 5 個人、300平米起步，在各有關單位、各界同志朋友的大力支持幫助下，一茬又一茬春光人的辛勤工作，拼搏努力下，培育發揚春光精神，傳承患者至上的優良傳統，使醫院不斷發展，得到了社會的認可，得到了廣大患者的贊譽。至今已有 50 人，3000平米，日門診量也由開始的幾個人，到現在的每天上百人，由醫院單一的婦科，到現在的婦產科、內科、外科、兒科、中醫科、口腔科等臨床科室，患者來自全市乃至周邊的濱州、東營、濟南、青島、日照以及輻射到北京、西安、太原、沈陽、連云港等地，許多指標都增長了 10 倍。

醫院十分重視業務技術的發展，在十年的實踐中，大膽開拓創新，在全市率先開展了非脫垂子宮經陰子宮全切術，簡單局麻下陰道壁修補術，改進了中期妊娠引產的方法及程序，對習慣性中期妊娠流產患者實行改良宮頸高位環扎術，使保胎成功率達到 99%。2011 年引進了德國狼牌腹腔鏡及宮腔鏡，派兩名具有研究生和本科學歷的年輕主治醫師去北京衛生部培訓基地學習培訓，廣泛開展了宮、腹腔鏡等婦科微創手術，并且醫院還成功地進行了乙狀結腸代陰道的先天性無陰道再造手術，收到了良好的效果。現在一批年輕的婦產科醫生已經逐漸成長成熟起來，成為醫院的棟梁和中堅。十年來，醫院的應急搶救能力得到了很大的提升。今年 7 月，一位患者懷孕 6 個月，羊水過多，子宮比足月妊娠還大，住院引產過程中，胎膜破裂，突然出現面色蒼白、血壓下降休克癥狀，經檢查確診為胎盤早剝，這是產科最兇險的并發癥，如不及時搶救，則發生彌漫性血管內凝血危及生命，我們立刻組織搶救，輸血輸液剖宮取胎，從術前準備到剖宮取出胎兒、胎盤僅 25 分鐘，搶救成功，住院 9 天出院。醫院的應急防范機制，確保了醫療安全。醫院經常應張店、博山、開發區等許多醫院的請求幫助解決手術中的難題，全力以赴搶救危重病人。

春光是一所高舉誠信惠民大旗的民營醫院，自從成立那天起就確立了“無大方、無紅包、無回扣”等的“八無”準則，以確保春光醫院的良好醫德醫風，確保患者的利益，并且堅持追求社會公認、患者信賴的目標。十年來，醫院誠心實意地為患者治病，堅持公益性，堅持惠民醫療，醫院實行手術限價醫療，醫療費用比其他醫院低 1/3 甚至 1/2 以上，為廣大中低收入者患者切切實實減輕醫療費用負擔，對一些特別困難患者實行醫療費用減免，每年下來都需要幾十萬。鄒平縣一名 44 歲的乳腺癌患者，3 年前在醫院進行了手術治療，今年又患甲狀腺癌住進了醫院，家中只靠幾畝耕地維生，別無經濟來源，兩次手術，6 次化療，共為其減免了 1.5 萬元，夫妻兩人感激不盡，出院后給醫院送來了錦旗，表示感謝。醫院還經常組織到周邊社區、邊遠山區開展義診，如與市婦聯一起到沂源縣中社鄉、博山區南博山，與市扶貧辦到淄川區太河鎮進行免費義診，送醫送藥，受到了群眾的歡迎和好評，醫院也組織到機關企事業單位義講婦女健康保健知識，提高大家防病治病的意識。醫院常年進行婦科優惠查體活動，隨到隨查不誤工作，每年接受 800 多名婦女優惠查體，單此一項優惠減免 8 萬余元。

醫院開展“春光送子”診療活動，十年來使 100 多名不孕不育患者得到了

良好的治療，獲得了做母親的權利，解除了壓在心頭的巨大思想壓力，使許多家庭解除了因不能懷孕生子帶來的危機。

醫院對于意外懷孕患者特別關注，開展了全麻流產一條龍服務，從終止妊娠的常識及術后注意事項，專門的醫護人員對其進行宣導，解除思想顧慮和壓力，實施無痛人流，在毫無痛苦的狀態下，睡夢中輕松解決意外懷孕。術后送上一杯紅糖水、蛋黃派，打完消炎針后護送出院，并在 20 天內免費進行一次彩超復查，確保手術質量，并為患者的隱私嚴格保密。良好的效果，周到細致的服務，低廉的收費，是許多患者感到滿意甚至震驚。

為了激勵大家提高醫療服務質量，深入開展了“三好一滿意”、“感動病人”、“我為醫院添光彩”、“護理明星評選”、“爭當優秀大夫、優秀護士、先進工作者競賽評選”、“情滿春光、春光十周年演講比賽”等活動，診療、服務水平顯著提高，使病人的滿意度達到了 99%，春光品牌美譽度不斷提升，患者送來的錦旗、感謝信接連不斷。2007 年跨入了“全國誠信民營醫院”的行列，成為首批全國 47 家誠信民營醫院之一，2009 年先后獲得“全國百家優質誠信惠民品牌醫院”和“淄博市首屆誠信民營醫院”稱號。2012年醫院董事長劉文彬晉升為全國民營醫院管理分會。十年來，春光醫院作為全市民營醫院的一員，做了一些自己應該做的工作，為優化我市的醫療環境進行了一些有益的探索，但是與上級的要求、廣大患者的期望還有差距，尤其是今天應邀前來參加論壇的各個醫院還有很大差距。今后我們決心堅持平價惠民的方向，響應十八屆三中全會提出的號召，在醫院發展的第二個十年，更好地堅持誠信惠民的原則，堅持人才興院的方針，積極探索醫院的發展之路，實現醫院的快速全面發展，為實現百年春光的夢想而

不懈努力!

最后祝大會圓滿成功，祝各位領導和嘉賓身體健康，闔家幸福，萬事如意!

謝謝大家!

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第五篇：如何當好民營醫院院長之我見_？

如何當好民營醫院院長之我見 民營醫院院長要有卓越的領導才能，才有卓越的醫院，才有卓越的戰果，醫院才有卓越的未來！

我從事過多年的院長崗位，我深知醫院的領導者是醫院價值的創造者、戰略的制定者，也是醫院的激勵者和守護神！醫院事無巨細均成了事情的終結者。還可以說，醫院的領導者甚至影響每一位員工的生涯、遠景和每天的生活、工作心情，可見地位之重要！

既然醫院領導者的位置這么重要，我們有沒有去關注呢？我們的民營醫院的投資者有沒有研究醫院領導者應該具備什么樣的特質呢？又是什么使他們這么“偉大”和“杰出”呢？

從我個人的院長崗位管理實踐經歷中體會到個人的魅力很重要。雖然獨特的個人的魅力是很難學習的，但是，獨特的個人魅力是個人性格在一段時間的磨練形成，因此我認為，領導者的態度、方法、特質和能力可以學習和培養的。1，具有誠實、正直、穩健和自信的個性。如果連自信都沒有又如何掌握和決定醫院和自己的人生呢？員工的自信也很重要，員工的自信來源于領導者的自信。自信不僅僅是一個技能問題,自信和技能同樣重要。假若員工要為集體利益而決策,他們就需要充滿自信。他們將會由于做出好的決策而受到贊揚,當他們失誤時,他們得到的是培訓和鼓舞而 不是批評。因為這是他們獲得經驗和自信的惟一途徑

2，具有積極樂觀、臨危不亂、勇于承擔責任、思考問題細密而充滿睿智。具有很強溝通能力。如果一個領導者不善于溝通是沒有辦法引導醫院的發展的。往往我們醫院在挑選院長的時候過于重于候選人的專業技術，不注意他與人溝通的能力。

3，具有謙卑的心，不驕傲、不自滿，更有寬容之心。能寬容別人、原諒別人不但自己開心，別人也感激你。

4，具有知人任善、剛正不阿的領導價值觀。5，具有善于學習、永遠學習精神，并可以營造團隊內部學習的氛圍。學習是為了總結教訓和吸取別人成功的經驗，因此，一個民主開明的領導者對于醫院的可持續發展具有很大的影響力。

其實，作為一個成功醫院管理者，各自有各自性格特點，各自都可以總結出十條八條經驗。但是如何讓你自己的生涯更加完美、視野更加廣闊、事業更加成功就是我們面臨的問題。那么你就得從身邊的事情做起，從工作最簡單、最細致的事情開始，一定收獲不少。

以上是領導者的個人特質要求，但是我們又如何從實際工作開始了？我的淺見：

1，深入工作第一線，掌握醫院運作的每一個環節。事實上，我們有很多院長只是顧及自己的專業方面的事情，把 醫院當做“學科”來建設。我們到基層科看什么呢？主要是看我們的方針政策執行的情況，了解員工對醫院的經營政策意見，激勵和贊美員工的敬業精神，及時發現存在的問題。

2，有正確的人生觀和崇高務實的醫學哲學理念。因為醫院與與其他服務行業不同，具有很強醫學倫理和醫學科學，人生觀和哲學理念是醫院經營的中心思想。如單純提倡“以病人為中心”往往會挫傷員工的積極性，對病人無理的取鬧也責怪到員工的身上，員工的委屈得不到安撫和同情，自然覺得孤獨無助，得不到尊重和信任。所以，我們更應該提倡員工第一的思想，員工第一的理念得到實現，自然病人第一的措施就得以實施。

3，建設學習型組織。領導者個人的特質要求善于學習，但是更主要的是團隊的學習氛圍的培養。因此，我們要制定一個醫院的愿景，使我們都向著這個愿景群策群力。

4，善于運用先進的技術。先進的設備要根據醫院的市場定位和發展戰略逐步完善，但是基本的先進技術是必須具備的，尤其的基礎設施，如：網絡技術。

5，知人善用，培育人才。由于人力資本越來越重要，所以領導人必須有識人之明。要花時間了解員工思想，要學習領導的藝術，再偉大的書，都比不上一位好老師。所以高效率的領導人不但知人善用，更是好老師，能將自己的技能，傳授給身邊的人，并鼓勵其他的人也教導同事。不管在組織 的哪個層級，這都是培養領導人的最好方法。我們為什么要做領導？就是要培養一群具有高尚的醫德和精湛的技術的人，而不是你自己做得如何好！當然這也是你對你的組織的一種忠誠和責任！

6，善于發現危機、管理危機，使醫院具有很強的適應能力。在事情不順利的時候，尤其在當今醫患關系不正常的情況，領導人不只要能察覺市場、民意、政治風向的變化，還要能迅速找出應對之道，不被自己過去的信念所局限。處理好一宗危機的價值是不可估量的。

當然，還有其它的問題，后勤供需能使醫院醫療安全放心嗎？員工服務素質達到避免醫療糾紛的發生嗎？員工能夠按技術規范操作嗎？做好這三個問題，危機管理在技術層面就基本完成了，同時，政治和政策層面的危機管理層面的也很重要。