第一篇：通信工程項目總結（最終版）
溝通、服務，以人為本
------XXXXXXXX工程項目管理經驗總結
XXXX項目部 XXXX
一、工程完成情況及特點分析：
XXXXXXX工程：從2004年6月2日至2005年1月31日，對珠海本地傳輸接入層約240個SDH 155M/622M設備組成的現有網絡進行整治，過渡到約由55個SDH 155M環組成的目標網絡結構。工作量主要包括：資料收集、方案制定、方案實施、資料整理移交等整治的全過程，其中方案制定要求達到施工圖設計深度；整治內容還包含光路的調整、傳輸設備的調整、板卡的調整、電路割接（含跳線等）、通路時隙的安排與優化等。
XXXXXXXX工程，有以下的三大特點：
1、綜合性項目。
整個項目的設計、施工、調測、技術督導都是由我們一個項目組完成，也就是所謂的“交鑰匙”工程。其技術含量和綜合能力要求都比一般的新建和擴容工程高很多。
2、項目風險高。
這個“交鑰匙”工程和其它新建項目“交鑰匙”工程有很大區別：新建項目沒有在用業務，若發生設備問題或者技術難題，風險不大，只是耽誤工期。網整治項目所面對的是幾乎每個需要整治的站點都有在用業務，包括了珠海移動的全部大客戶業務（IP業務）、無線上網業務（WLAN業務）、營業廳業務，以及GSM第七期B批以來的所有基站業務。風險非常高：在整專業專注，永不停步！
治過程中，若發生設備問題或者技術難題，就可能會導致已經中斷的業務難以在建設單位規定的時間內恢復正常；就算是沒有遇到設備問題或技術難題，工程割接是不斷的，從工程的開始到結束超過60％的時間是在割接中度過的，一個不留神就會有很大的中斷通信事故發生。
3、實施難度大。
正是為了保障現有通信網絡的安全，避免安全事故的發生，必然會給項目的實施造成很大的難度。比如說，項目的60％以上時間是割接，而由于涉及在用業務，95％以上的割接都在零晨進行的。在零晨進行施工時，會比白天施工遇到更多的問題，如人身安全、進出基站問題。通常由于割接站點較多，人員不能每個站點都安排太多的原因（也由于建設單位給的費用低，導致我們不能不壓縮成本），所以每個割接點（包括光交接箱）一般只安排一個人，較為危險的割接點安排兩個人，人身安全方面面臨著不少的威脅：有些基站周邊環境惡劣，處在人跡罕至的荒野中，還會有狗跑來跑去的；另外還有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相當高的危險性，不能排除有毒蛇之類的動物出沒。有些基站由于所在大樓的業主不在或者在睡覺時不愿意起來開門，導致深夜根本就沒法進入；有些位于廠房、商店、村委員會樓頂的基站，想要在晚上進入還不得不受保安人員或管理人員的折磨：不僅罵人還要加班費。
網絡整治的設計的難度也比新建或擴容工程設計大。本次網絡整治與同期進行的珠海移動六期本地傳輸網建設、光纜建設情況有很大的聯系：因為在整治的過程中，六期工程的一些傳輸站點也同時在建設中，而這些站點的建成具有較大的不定性，所以在網絡整治設計中有不少沒考慮到的一些新建專業專注，永不停步！
傳輸站點在網絡整治過程中會建成，這樣就需要對原來會審過的設計方案進行重復的修改。擬建光纜的建成與否，也同樣會對網絡整治設計修改與否有直接關系。所以六期本地傳輸網建設、光纜建設的進度及實施情況會直接影響到本次的網絡整治，并且會造成一些沖突。
二、項目管理經驗總結：
就項目運作的具體情況，從項目管理涉及的整體管理、范圍管理、進度管理、質量管理、費用管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、危機管理、項目經理這十方面進行經驗總結。（本項目我們不涉及采購，就不談采購管理問題）。
1、整體管理：在項目運作過程中逐漸建立了“責任制”、“半月例會制”、“技術專題討論制”、“統效、綜合”使項目運作從開始的項目經理擔任“消防隊員” 角色轉變到項目經理“無為而治”。
責任制：這個制度在我們公司的項目管理中一直都在使用的。項目組成立初期，我們吸取其中的優良傳統，就算在項目組的成員還沒有相應的能力負起相應責任時，就確定每一個成員的“目標責任”：讓人不僅有責任做好一件事，而且是能讓他挖掘自己潛能才可以做好的。如鄭志昂雖然沒有做過設計，但他熟悉CAD和VISO這些制圖軟件、并且在珠海有傳輸工程經驗、熟悉珠海的情況，加上學習能力非常強，就安排他擔任設計隊長，負責設計工作。
責任制的作用是可以充分調動人員的積極性、主動性。我們項目組的每一個成員都是年輕的小伙子，只要明確責任、給予空間，那熱情就像火一樣燒起來。但是好景不長，沒過兩周，就出現了不少難題，甚至割接后還出現專業專注，永不停步！
一兩個基站掉死的情況，項目經理像“消防隊員”一樣到處搶險、撲火。項目組的幾個主要成員一起坐下來討論，我們意識到只有責任制還不夠，因為我們面對的是一個高風險、實施難度大、綜合性的項目，項目組很多成員都沒有相關經驗，技術水平也參差不齊。怎么辦呢？我們討論的結果為：首先進行技術培訓、一起討論解決問題的辦法（這樣，項目經理就成了“教練員”），再不行就向項目部申請援助，同時定下來半個月開一次全體成員的會議，把遇到的問題及時、定期解決，這就形成了“半月例會制”。隨著傳輸網絡整治項目的深入展開，我們又建立了“技術專題討論制”，對一些在整治中遇到的難題進行討論。這樣，在本項目形像進度到70％時，項目經理才名符其實，逐漸的變得無為而治。
“統效、綜合”： 2004年6月初，我公司傳輸專業在珠海的項目不僅“珠海移動2004年傳輸目標網整治工程”，還有同期進行項目形像進度為4％的“廣東移動珠海本地傳輸網六期工程”、跨2003年和2004年的“珠海移動2003-2004年度零星跳線工程”，以及至2004年5月30日項目形像進度為90％的“珠海移動2003年本地傳輸設備工程”。這四個工程，項目經理都是同一個人，這樣對于資源（人力、物力、信息等）的統效、綜合運用就沒有大的問題，關鍵是項目經理的管理能力、凝聚力、項目組主要成員獨當一面的能力、項目組大部分成員的發展潛力。
2、范圍管理：傳輸目標網整治工程整治的范圍包括哪些站點？每個站點都能算整治費用嗎？范圍管理的過程是從模糊到清晰，最后確定下來。
我公司與珠海移動公司簽定的框架合同對傳輸目標網整治工程的承包范圍是這樣描述的：“對于現網中已經投產并與2004年傳輸目標網不相符的專業專注，永不停步！
接入層SDH 155M/622M傳輸設備網絡進行整治。”合同價款描述：“以完成每臺SDH 155M/622M設備整治××元為合同單價，結算費用按整治項目完成傳輸節點數乘以合同單價計算。”
我參與了合同的起草、談判、簽定過程，合同條款是沒有任何問題的，因為這只是框架合同。
通過與建設單位整治小組的幾個成員（網絡部的、工程管理中心的、網絡維護中心傳輸室的）多次溝通，我們在《珠海移動2004年傳輸目標網整治項目總體方案》中對整治范圍作了進一步的說明：
對于現網中已經投產并與2004年傳輸目標網不相符的接入層SDH 155M/622M傳輸設備網絡進行整治。有以下兩方面：
A、對于現網中已經投產、已經通過驗收、并與2004年傳輸目標網不相符的接入層SDH 155M/622M傳輸設備網絡進行整治（歸屬網維中心傳輸室管理范圍）。
B、對于現網中已經投產、未驗收、并與2004年傳輸目標網不相符的接入層SDH 155M傳輸設備網絡進行整治（歸屬工程管理中心網絡二室管理范圍）。
具體的整治分工如圖1－01所示。（虛線部分由其它專業負責，底色部分為本工程負責整治設備）
專業專注，永不停步！5
線路ODF架雙頭尾纖已投產建設中已驗收2M電纜2M電纜雙頭尾纖傳輸DDF架其它專業DDF架設備ODF架
圖1-01 傳輸目標網整治工程分工示意圖
并在該方案會審時，進一步明確了：對于已驗收部分，由我們整治，肯定算錢。對于歸屬工程管理中心網絡二室管理范圍的，有以下兩種做法：如果是屬本地網四期工程的（也就是2003年做了設計的部分），而且在本次方案會審時已經投產的由我公司整治，算錢；如果還沒有投產的就由相關施工單位負責整治，給相關施工單位計算一定的工日。如果是屬本地網六期工程的，就由相關設計、施工單位負責整治，給相關施工單位計算一定的工日。
在范圍管理中，除了確定工程的承包范圍外，隨著項目的開展，我們還通過與相關單位的溝通、協調，確定了“設計范圍”、“跳纖范圍”、“跳線范圍”、“制做電路調單范圍”、“網管數據處理范圍”等。
3、人力資源管理
人力資源是一個難題！珠海移動2004年傳輸目標網整治工程是我們公司傳輸專業第一次做這種綜合性的項目，作為項目經理，我最頭痛的是人力資源問題，因為這個項目至少需要3個綜合型的人才（一個負責項目總體管理，一個負責設計，一個負責技術督導）才能把項目做好。2004年6月初，專業專注，永不停步！
雖然我們珠海項目組能夠勝任的人有3個：陳光輝、曾海嘯、鄭志昂，但都是正在做著另外的項目（前面“統效、綜合”中有提到），能抽出來的人只有2個：陳光輝（負責項目管理、技術支持，同時對珠海的其它傳輸工程項目進行管理），鄭志昂（負責設計），那么技術督導由誰來負責呢？分了分公司后，傳輸數據項目部綜合型的人才不足是現實問題，分公司領導和項目部經理對這個項目都非常關心，我們項目部的其他項目經理對這個項目也很支持，幫我解決了難題：從湛江調錢發飛到珠海，負責技術督導工作；當湛江需要錢發飛去處理一些事情時，由朱偉青從中山過珠海來負責技術督導工作。
這樣，解決了燃眉之急！但如果當錢發飛去了湛江處理事情，而朱偉青實在走不開來不了珠海時，怎么辦？就算陳光輝能力再強，也不可能經常晚上割接、白天繼續著工程管理（開會、協調等）啊！如果項目部還有其它城市項目組也要做類似“珠海移動2004年傳輸目標網整治工程”這樣綜合性的項目時，怎么辦？針對這些問題，分公司領導對珠海項目組下達了這樣的人力資源管理任務“通過合理的開發和管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值；發揮最大的主觀能動性；多培養全面發展的人。”
我們經過努力和不斷的修正，制定了本工程具體的人力資源管理目標“培養一個名符其實的項目經理（陳光輝），兩個項目負責人（錢發飛、鄭志昂），三個施工隊長（陳國然、鄭新輝、彭漢煉），多個技術督導工程師（黃浩、高維、蔡勇、鄭旭忠、唐勝平、羅志彬等）、多個熟練的技術員；每個人具有團隊合作精神和積極、主動、負責的工作態度。”
通過傳、幫、帶等形式，建立“技術培訓輪換制”。由于網絡整治項目專業專注，永不停步！的網管數據部分是使用華為T2000網管的，項目組大部分成員對T2000是一竅不通的，對鄭志昂、黃浩、高維、蔡勇、鄭旭忠、唐勝平、羅志彬的培養方法是：每人分別跟錢發飛兩周學習T2000，要求在兩周內由不懂使用T2000到能獨立使用T2000進行網絡整治部分的數據割接。由于得到錢發飛同事非常贊同項目組這種培養技術人員的做法，也非常樂意帶新人，鄭志昂等非常有潛力的同事也非常的刻苦、認真學習，我們取得了良好的成果：鄭志昂能獨立使用T2000割接時（當然旁邊肯定有一個懂T2000的同事在場監視，因為網絡整治項目規定：網管數據的割接必須“有人操作有人監視”），就得到了建設單位網絡整治小組成員的認可！黃浩在11月中旬調到深圳代維從事傳輸網管代維工作，現在從深圳相關項目經理處了解到，黃浩已經得到建設單位的認可了。也有部分同事將在明年初到湛江，相信很快就有喜訊。
變更“目標責任”，培養全面發展的人才。我們通過“責任制”建立了整個團隊的架構，雖然架構不變，但是架構里的人員并不是一成不變的。我們根據具體情況，在“半月例會”中對每個成員的“目標責任”進一步明確或變更，因為有些成員在整治過程中成長的很快，就讓他承擔更大的責任或其它責任，在這個綜合性的項目中成長為全面發展的人才。如讓鄭志昂做設計，他做得讓客戶滿意，設計會審一下子就通過了；后來就讓他一邊做設計一邊跟著錢發飛做技術督導，他也一樣做得讓客戶非常認可；在本項目形像進度到60％時，就讓他擔任本項目的負責人。黃浩、唐勝平、高維等也一樣，先參與項目的跳纖、跳線，接著去基站進行改光路割接、到交換機房和傳輸中心機房進行該跳線的割接，后來又參與學習T2000、在網管進行數據割接，最后負責網管數據割接方案的編寫、交（竣）工資料的收集和編寫等。專業專注，永不停步！
陳國然、鄭新輝、彭漢煉等從只會跳纖、跳線，到負責帶人跳纖、跳線，到本項目形像進度到40％時，陳國然、鄭新輝就開始懂得怎樣利舊、怎樣安排人員去基站進行改光路割接，再也不用項目經理或項目負責人去安排這些工作了。
推行“崗位備份制”，進行人才梯隊建設。對項目組的項目管理人員和關鍵技術人員以AB角互為備份來進行培養。因為假如有一天誰病了、或某段時間錢發飛和朱偉青都沒有時間到珠海工作、又或者其它地方要人、再或者有人要參加外訓，而這個項目還是要繼續做好的啊！經過一段時間的推行，這種做法起到一定的成效：在11月份，錢發飛去了湛江一段時間，而且在這段時間朱偉青也沒有空來珠海幫忙，但是這個項目一樣能做好。
4、溝通管理：
萬事開頭難，溝通最重要！雖然人力資源問題解決了，但設計的內容需要包含哪些方面？我們心里沒有底。因為涉及的是接入層網絡的整治和匯聚層有限資源統籌分配的設計，項目組不僅沒有人見過類似的設計，也沒有人做過設計工作。我打了不少電話問其它分公司傳輸數據項目部的同事，雖然他們也沒有見過類似的設計，但他們也提出了不少建議，而且陳卓立鼓勵我：“省郵科院的搬遷設計以及施工是由我們公司做的，也一樣沒有什么先例，只要多溝通和用心做，就能做成功的！”于是憑著幾年做新建、擴容工程所積累的經驗，也參照了不少其它設計，參考同事們的建議，我們首先做了一個設計內容的提綱，把能想到的一一列出來，然后把能做到的一一加以標注，再把建設單位可能需要的也列出來，結果怎樣？能想到的，我們80％能做到；而建設單位可能需要的，我們100％能做到！我們的信心一下子就起來了，我們對自己說：“妥！”。當然，我們并沒有馬上就動手開始做設計，而是去找建設單位整治小組幾個成員（網絡部的、網維中心的、工程管理中心專業專注，永不停步！的），征求他們對設計的想法。通過兩三天的溝通，發現我們的想法和建設單位的想法差不多，但他們有不少想法我們是沒有考慮到的，我們就進行了一次總結，定下了設計內容的提綱。
對于設計的制作，我們遇到的難題是如何規劃的問題。通過前幾天和多方人員的溝通，我們總結了設計的初步原則。而且定下這些原則后，還與建設單位整治小組幾個成員再次進行溝通，并確定下來。我們就按照初步確定的設計原則進行規劃設計。通過幾天的努力，我們做了一個設計方案的模板，并于6月7日提交建設單位整治小組，征求他們的意見，然后結合各方的意見和建議就開始做廣東移動珠海分公司2004年傳輸目標網整治項目的第一份設計。
由于我們項目組從2002年10月起就在珠海移動做工程，我是2002年11月到珠海的，可以說對珠海移動的傳輸網絡現狀非常的了解，并通過與各方人員溝通，我們得到了許多自己手頭上沒有的原始資料。通過項目組的共同努力，于6月16日向建設單位提交了第一份設計方案，并在6月17日的設計方案會審中獲得建設單位到會者的一致通過！我們項目組的人員都覺得很高興，覺得這十幾天的努力沒有白費。這對我們繼續努力做好整個項目也起到了振奮人心的作用。
溝通管理，我們推行的是從單一的只與建設單位項目管理員的溝通，變為與建設單位網絡整治小組成員全方位、多層次的溝通；從少與基站的機房業主溝通，變為主動聯系業主等等。我們追求的是：尊重每一個關系人，通過有效溝通，達到一次零誤差理解的效果。我們意識到：溝通是項目管理的潤滑濟，順暢的溝通是項目管理成功的保障。所以，不管是對內還是對外，專業專注，永不停步！
我們都努力做好溝通工作。
5、進度管理：
根據項目具體情況，找出整個項目的關鍵工序以及每一階段的關鍵工序，然后重點關注這些關鍵工序；盡早發現影響整個項目進度的關鍵因素以及影響各階段進度的關鍵因素，及時處理這些關鍵因素。是項目進度管理的關鍵！
這個綜合性的項目關鍵工序是什么？每個階段的關鍵工序又是什么呢？
珠海移動2004年傳輸目標網整治工程
為了便于進行進度管理和控制，通過WBS的辦法，我們將項目組成部分分解為更小、更易于管理的工序單元（見上圖）。從圖中，我們可以看出專業專注，永不停步！開工協調會配備人員承諾服務制定方案現狀收集方案制作方案出版方案會審方案修改實施方案跳纖網元數據分析制作項目完成驗收結算成環割接資料更新竣工資料項目分解結構WBS示意圖
在整個項目的四大單元中，制定方案和實施方案是很重要的：以項目的中期為界線，在項目中期之前，制定方案是最重要的，在這個方塊中方案制作是關鍵工序(因為我們對珠海傳輸網絡的現狀都很清楚，我們主要不熟的是做設計)；實施方案是項目中后期最重要的，其關鍵工序是成環割接（這是為達到本項目最終目的的關鍵保證）。
找到了項目的關鍵工序，項目組主要成員就開始攻關！（見前面溝通管理里描述的設計制作）
影響整個項目進度的關鍵因素以及影響各階段進度的關鍵因素是什么？
通過分析，我們發現很多因素都會對本次網絡整治的實際完成時間產生影響，分以下兩個方面：
客觀因素：（1）、對接入層傳輸網絡進行整治，但其上一層——匯聚層條件還沒有完全具備，珠海移動2004年匯聚層的目標是六個2.5G環，但是至2004年6月，僅有三個匯聚環，而且在用的三個匯聚環均需要進行擴容或改造才能滿足接入層成環要求；（2）、2004年需要新建3個匯聚環，擴容、改造3個匯聚環，其配套土建、管道、光纜條件也沒有完全具備；（3）、接入層整治關鍵是光纜路由物理成環，這個條件也沒有完全具備；（4）、突發事件的影響等。
主觀因素就是人！項目涉及的關系人主要為甲乙兩方：甲方人員組成主要為網絡部、網維中心、工程中心人員，由于涉及部門責任的問題，他們對于項目的進度是有不同要求的。乙方就是我們，由于這是一個綜合性的項目，我們的團隊工作能力和效率、參與人員的熟練程度能適應項目的進度要求嗎？
主觀因素是容易解決的，因為我們都有共同的目標：盡快完成這個整治專業專注，永不停步！
項目，以保證整個通信網絡更安全、更有效。
客觀因素中的第二個因素是影響整個項目進度的關鍵因素！解決辦法就是通過有效溝通（也就是溝通管理要處理的）把主觀因素的甲方問題處理好，因為本項目的乙方不負責處理配套問題。
6、質量管理：
質量是企業的生命線，完善、可靠的質量保證體系是項目順利完成的根本保證。我公司在質量方面最關注的兩個基本點：合乎規范或要求；客戶滿意度。可以說，我們在質量方面的所有努力，都是為了實現以上兩點的。
采用PDCA質量保證體系。在工程實施過程中，我們推行的“PDCA循環質量保證體系”將有效地加強工程質量保證力度。遵循PDCA中的計劃、執行、查核、改善行動四個步驟的方法，對工程中的每個工序進行嚴格的監控。
采用ISO9001質量管理體系。在施工過程中，施工人員將嚴格遵守各種操作流程來完成各項具體工作，杜絕違規操作，確保網絡整治質量。如割接，我們不僅內部做好割接審批流程，也協助客戶做好相關流程（如割接方案會審、割接審批、割接通知等）。
客戶參與的質量管理。我公司提倡的質量管理是一種強調將客戶滿意度作為項目主要驅動力的管理方法，我們所有的努力都是以客戶為中心的。不管是推行“PDCA循環質量保證體系”，還是遵照ISO9001質量管理體系，我們都與網絡整治小組成員進行溝通，進行深入的相互了解，把他們的期望轉化為實際要求，因為項目是無法成功地滿足某些模糊的或是未說明的期望的。所以必須將客戶期望“梳理”出來，并轉化為客戶的具體要求。項目實施過程中，我們嚴格按照施工流程與規范進行施工，并與客戶緊密聯系，充分溝通。我們每一次進行“半月例會”時，都會對客戶的要求、意見進行討論，并將討論結果形成執行方案，落實到工作中去。
專業專注，永不停步！
試行“作業單”制度，強化及時、準確收集信息。整治初期階段，我們沒有強化及時、準確的收集工程信息，導致在第一階段割接完成后，整理資料時浪費了不少人力、物力，而且效果并不佳。在“半月例會”時，我們討論參考深圳項目組的做法，也推行“作業單”制度，要求每個跳纖、跳線、割接組要在每一天的作業中，把建設單位強化及時、準確收集信息。這樣，不僅資料整理起來輕松，而且準確性也高。
7、費用管理：
費用管理的目標是：以最低的成本來取得高收入。
在支出方面，我們通過對珠海傳輸幾個項目的人力、物力“統籌安排、整合資源”，提高團隊的工作效率，以降低成本。（前文的“統效、綜合”中也有提及）。但是本項目涉及的大部分工作（跳纖、拆纖、拆線、光路割接、網管數據割接等）都需要做到“有人操作、有人監視”，加上本項目超過60％的時間是在割接，這樣在人力、物力支出方面是遠大于做新建、擴容工程的。
在收入方面，我們盡力向客戶多要工程量，把“蛋糕”做大；同時也盡量向客戶表明我們的人力、物力投入有多少，希望客戶能變更預算，增加項目的投資。
雖然我們努力地“開源節流”，但由于這是個高風險、實施難度大、綜合性的項目，而且客戶的投資不可能增加太多。為了把項目做好，我們的支出比收入高，這是我們項目組最無可奈何的事情。（在項目進行的每個月，都進行了收支分析，還沒有發現有贏利的，至于最終本項目的成本是多少，等項目完工后就可以統計出來）。
8、風險管理：
專業專注，永不停步！
在網絡整治第一階段時，雖然整治能基本順利進行，但還是出現了不少的問題，如：跳纖時把一個接入點還沒有用的光口自環，導致1個基站業務中斷（原因是該站點已經配置成通道保護環，暫時不在用的光口是主環方向的）；我們馬上邀請建設單位項目組的成員、召集我公司項目組全部人員一起開會、展開討論、并總結經驗教訓。在會上我們與建設單位形成了以下共識：
8．1、割接準備
1、提前通知網絡部整治小組網絡整治工作的進度計劃與安排；
2、準備好詳細的割接方案；
3、割接前仔細核對光路，跟基站業主溝通；
4、割接前當天下午4點前到網管核對數據，查看是否有新開通的電路；
5、割接前一天檢查跳線；
6、檢查當晚割接網元的邏輯系統；
7、核查完后及時修改相關內容； 8．
2、割接實施1、2、3、4、網絡整治小組人員或指定人員在場的情況下，進行數據操作； 進出機房前后，與監控中心確認操作沒產生告警； 網管上操作時一定要有2人在場；
做數據去激活時，去激活完一條再去激活下一條，及時查看網管、詢問監控中心是否有告警產生；
5、絕對禁止做與本次割接無關的操作； 專業專注，永不停步！
6、7、將原有電路在傳輸DDF架處自環，以方便不在用的跳線拆除； 將原有光路做好記錄，以方便不在用的尾纖拆除；
8．3、后續工作
1、跳線拆除：
1）、拆除前，對照原有電路調單，用儀表核對跳線，以免拆錯； 2）、有人在網管中心監控室的情況下，拆除不在用的跳線；
2、跳纖拆除：
1）、拆除前、對照原有光路資料，從源頭起進行核對光路； 2）、早上6：00-9：00，有人在網管中心監控室的情況下，進行不在用的尾纖拆除工作；
通過以上的措施，并在網絡整治項目中嚴格執行，隨著網絡整治的開展，本項目從整治前期小問題不斷發生、整治中期小問題零星出現、到整治后期沒有問題發生。
9、危機管理：
人力資源危機：在項目開始時，我們的人員不足問題是一個危機，通過與項目部、其它地區項目組的充分溝通，我們才把這個危機化解（見前文的人力資源管理部分）。
客戶信任危機：由于這是個高風險、實施難度大、綜合性的項目，客戶在整治前期對我們的實力是半信半疑的，特別是對我們的設計、數據割接能力更有疑問。我們通過一系列的努力，客戶對我們從半信半疑到信任，現在客戶對我們負責的這個項目是充分肯定的（他們在對省公司的總結中，對我公司在傳輸網絡整治方面的能力表示了充分的肯定）。
專業專注，永不停步！
10、項目經理：
項目經理能夠在本項目中從“消防員”、“教練員”到名副其實、無為而治，以下幾方面的條件是很重要的：
1)、正式的項目管理培訓：在2004年3月，陳光輝接受了為期2天半的項目管理知識培訓。雖然培訓時間很短，但是對于項目管理有了一個全面的認識。我相信“沒有做不到的，只有想不到的！”。
2）、有一定的工程施工、管理經驗。這是個高風險、實施難度大、綜合性的項目，項目經理需要對本項目涉及的每一個工序都知道，才能更好的懂得把安全事故在萌芽階段就處理好。
3）、項目組主要成員有發展的潛力。項目成功的關鍵是項目組主要成員都能發揮其潛力、能夠獨擋一面。
4）、項目經理具有一定的凝聚力、向心力。項目組的每一個成員如果都能團結在項目經理周圍，則項目就成功了一半。
2005年1月
專業專注，永不停步！17
第二篇：通信工程項目建設管理細則
通信工程項目建設管理細則
第一章 總則
第一條 為了加強項目管理，規范項目建設管理流程，明確操作內容、要求、職責，以保證通信工程建設質量，特制定本細則。
第二條 本辦法所指工程建設項目，主要包括機房裝修(無線網室外宏基站機房、傳送網匯聚機房、接入機房)、機房配套（無線網室外宏基站機房、傳送網匯聚機房、接入機房）、無線網（落地美化鐵塔、微基站天線塔桅）、室內分布系統（單通道部分、雙通道部分）、管道（接入管道）、主干光纜（匯聚光纜、接入光纜）等專業及子項。
第三條 工程建設組織機構由采購管理部、工程建設部門構成。
（一）、采購管理部職責：
1、貫徹執行國家及企業上級建設主管部門的各項方針政策，依據公司的管理目標，組織建立、健全公司工程建設規章制度，對工程項目進行規范管理。
2、根據工程建設任務，組織編制工程建設方案；組織建設項目任務下達、工程招標、項目競賽、框架合同談判簽訂、設計會審，進行重大變更批復，組織工程終驗、結算審核等。
3、組織項目質量、進度、成本的綜合平衡和控制，協調處理工程建設的重大問題，保障工程任務保質按量按時完成。
4、組織工程建設信息管理，采集、分析和編制項目進度和成本報表，為公司領導決策提供依據。
5、監督管理工程建設的框架合同執行情況，進行合作單位評估、文檔資料移交等，確保規范、有序地開展工程建設活動。
6、負責向政府部門辦理招標備案、質量監督等手續。
7、為工程實施與使用和維護部門提供相關管理、技術支持和業務指導。
（二）、工程建設部門職責：
1、貫徹執行公司的各項規章制度和建設流程，組織制定工程建設目標管控辦法，執行建設規范、技術標準，確保工程建設的規范管理。
2、工程實施中負責采集、分析、上報項目進度完成情況，為建設計劃的制定、調整提供決策支撐。
3、負責對工程設備進行管理，跟蹤落實設備到貨情況；組織工程項目實施的現場管理，調動、協調監理單位、施工單位等合作資源的使用，保證工程高效實施。
4、負責工程項目的進度管理、質量管理、造價控制、安全生產管理，協調處理項目建設問題，組織工程初驗，確保工程建設任務按時、保質完成。
5、負責合作單位考評，負責工程款項支出計劃的制訂、工程款項支付申請等工作，確保規范、有序地開展項目建設。
6、協助機房選址工作，辦理報建、公示等工程建設前期手續相關工作，保障配套項目建設滿足主體工程的需求。
7、根據工程實踐經驗，探索、推行規范化、科學化的工程建設模式，落實管理和技術試點工作，為新管理方式、新技術應用提供基礎數據及保障。
8、配合采購管理部工作，參與、配合編制工程建設方案、工程招標、項目競賽、設計會審、竣工驗收、結算、審計、決算等工作，負責割接等新建工程投產前相關準備工作，確保各項管理工作的順利開展。
第四條 所有工程必須嚴格執行“先簽合同，再設計，再施工”的建設流程。
第二章 施工前的準備
第五條 網絡規劃。采購管理部根據XX城市建設發展形勢和運營商需求，對網絡建設發展進行規劃。
第六條 項目立項。對列入投資計劃的項目，采購管理部組織編制項目可行性研究報告或項目建議書，采購管理部組織評審，上報公司領導批復。
第七條 下達工程建設任務。根據項目立項審批采購管理部分解下達工程建設任務書，采購管理部下達的任務書內容包括：
（一）項目名稱、項目編號
（二）項目內容
（三）項目投資
（四）建設期限
（五）建設要求及注意事項
（六）附件。含建設規模及投資明細表等。
工程建設部門在接到由采購管理部下發的工程建設任務書后，開始實施工程建設。
第八條 工程服務采購。采購管理部根據公司領導通信工程招標投標管理辦法和工程項目的進度計劃，制定工程合作單位選定的工作計劃，確定工作形式和原則。選定工作形式分為兩種：招標和比選。采購管理部根據定標或定選結果，發出《中標（選）通知書》；并知會所有投標單位；根據定標（選）結果，由采購管理部發出《設計單位委托書》，工程建設部門發出《施工委托書》和《監理委托書》。
第九條 合同管理。工程建設部門按投資項目編號簽訂項目合同，負責設計、施工、監理及其它服務支持等工程服務合同的談判、簽訂、跟蹤、合同付款、合同歸檔等。
第十條 設計委托。采購管理部項目負責人根據相應的依據，進行相應的設計委托,下達設計任務書。
第十一條
設計勘察。工程建設部門項目實施人負責組織設計單位、使用維護部門、監理、施工單位等相關單位進行現場勘察，并形成《勘察記錄表》。設計勘察完成后，采購管理部召集相關部門聽取設計單位的查勘匯報，及時解決問題以便設計單位順利開展后續的設計編制工作。
第十二條
設計會審。采購管理部負責組織對設計文件進行設計會審，并形成《設計會審紀要》。
1、會審紀要均應在會審完成后5個工作日內印發設計、施工、監理單位，抄送工程建設部門門與使用維護部門。
2、會審時對于設計是否通過會審應有結論，并應在會審紀要中反映。對不能通過會審的設計，應明確處理辦法，并在會審紀要中明確。
3、對會審中提出的涉及概預算變更的問題，都必須在會審紀要中細列，并簡要說明原因。
4、如果設計方案變更，《設計會審紀要》必須明確方案變更。
5、會審時應登記參加會審人員名單，并將此名單作為會審紀要的一部分。
6、對整改工程等包含割接、下電、拆除、上電等操作的工程，在設計文件中，需有詳細的防護方案、割接方案、應急方案，并得到使用維護部門的確認：
（1）防護方案：由工程建設部門提供，內容包括現有設備運行狀況描述，防塵、防水、防誤操作的防護措施描述，明確安全負責人和安全責任制等；
（2）應急方案：由使用維護部門負責編制和實施；
（3）割接方案：由使用維護部門提供相關資料給設計院，包括有關現有設備使用情況等；由設計單位負責總體方案的編制，具體的割接實施方案由施工單位負責，內容包括現有設備運行狀況描述、設備端子圖、方案示意圖、詳細的圖解說明、進度安排、詳細操作步驟等
第十三條 設計批復。設計通過會審后，由采購管理部進行設計批復。
1、設計批復是作為設計的一個階段終結，同時也是作為設計付款的必須依據之一。
2、設計批復以公司發文形式印發。由采購管理部負責進行設計批復，批復對象為工程建設部門，同時抄送公司領導相關部門和設計、監理單位。
3、設計通過會審且無需出版修正的，應在會審紀要發出后5個工作日內進行設計批復；需出版修正設計的，應在收到完備的修正設計并確認無誤后5個工作日內（或在相關條件均已具備的條件下）進行設計批復。
4、設計批復的內容應包含以下幾個部分： ? 確認設計已完整完備，可指導工程實施； ? 框定通過會審的工程建設規模、投資規模等；
? 對會審時遺留的問題進行答復，明確存在爭議的費用取定。
第十四條
設計方案變更。在設計階段因特殊原因，需要對原前期計劃中的建設規模、局站、資金、機房裝機位臵、設備配臵等進行調整的，如果建設規模更改或局站更改或預算超過原投資計劃，則采購管理部上報公司領導組織評審會議確定。其它情況，則由采購管理部組織工程建設部門在設計會審中審定，報備公司領導和工程建設部門。
第十五條
設備采購。在設計方案確定后，采購管理部負責所需工程設備的采購。采購管理部組織設計單位編制采購需求文件，列明采購需求、物品采購清單、采購預算、要求的采購完成時間等內容。對于投資計劃類項目采購，應附上項目計劃任務書。
第十六條
成立項目小組。在接到工程建設任務書后，工程建設部門負責成立項目小組，項目負責人負責項目的組織和內外協調，制定項目實施計劃，檢查計劃完成情況，根據計劃完成情況調整計劃，定期召開項目例會，對外公布項目信息，定時向上級匯報項目進展情況和問題、困難。當某一項目需部門全員投入管理時，不必另行成立項目小組。
第三章 施工中的管理
第十七條
制定工程施工方案和工程實施計劃。
工程建設部門根據工程建設任務書的要求制定工程實施計劃，組織施工單位根據實施計劃編制施工組織方案；工程敏感項目（包含割接、下電、拆除、上電等操作的工程）在開工前，工程建設部門項目負責人負責與使用維護部門、施工單位等充分溝通協商后，施工方案需組織使用維護部門討論統一后，經采購管理部同意后方可實施。
施工方案應包括：
1、項目概況
2、人員分工、各層面接口和聯系方式，包括施工單位、監理單位（或技術服務單位）、工程建設部門工程管理人員、使用維護部門負責人員；
3、施工進度安排；
4、質量方針及保證措施；
5、安全方針及保證措施；
6、防護方案；
7、割接方案和應急方案作為施工方案附件
第十八條
組織工程資源。工程建設部門協調工程前期通過招投標入圍的設計、施工、監理等單位，與采購管理部協調、督促工程設備到貨計劃，項目涉及新技術、設備使用的，對工程隊伍進行新技術培訓，以此實現工程前期人力和物力的資源準備。
第十九條
工程開工會。在項目開工前，項目負責人負責召集設計單位、施工單位、或監理單位等項目相關人員召開開工準備會，并形成會議紀要在5個工作日內發送各與會單位正式啟動工程。工程啟動會議內容包括：
1、工程建設部門介紹工程概況；
2、確定各方聯系人員名單、聯系方式，尤其是明確與項目負責人進行聯系的具體人員；
3、設計人員介紹設計方案（包括割接方案和應急方案），對施工過程中可能出現的問題進行說明，施工單位提出對工程有疑問的地方，與設計人員和監理人員進行溝通；
4、根據工作量實際情況安排施工隊的人員數量；制訂詳細的施工計劃（具體由施工單位制定，監理單位負責審核），確定每周的施工進度；
5、由施工單位介紹施工準備情況，包括人員、物料、設備、測試儀器和儀表的準備情況以及施工方案和計劃的完備情況，由監理單位進行審核；
6、明確施工質量要求、相關驗收標準和安全要求。
第二十條 開工申請和辦理進場手續。施工單位向監理單位提交開工申請，監理單位審核通過后提交工程建設部門審核，工程建設部門審核確認是否具備開工條件。在機房施工的工程，辦理相關入場手續，由施工單位向工程建設部門提交，工程建設部門向安全管理人員、使用維護部門申請辦理，根據需要辦理以下手續：
1、專業實施人負責函告使用維護部門，明確施工單位和監理單位，辦理機房出入證；
2、若需要進行工程報建的，例如傳輸管線報建、安裝變壓器報建，由施工單位負責到主管部門辦理報裝手續，專業實施人、監理負責配合。
3、在基站施工的工程中，施工單位需在使用維護部門辦理鑰匙借用手續，并遵照相關鑰匙使用管理辦法。第二十一條 施工與調測。工程建設部門組織施工單位、監理單位進行硬件施工安裝，采購管理部參與監管并給予技術指導。硬件施工完畢后工程建設部門組織硬件驗收，傳輸和無線工程無硬件驗收階段，硬件施工完畢即組織調測。硬件施工完畢或驗收通過后，工程建設部門組織調測。
第二十二條 施工過程管理。主要方法為巡檢、報告和會議。第二十三條 巡檢。工程施工期間和施工調測期間，工程建設部門組織定期和不定期巡檢，組織調測檢查或巡檢。若發現問題，工程建設部門組織整改返工。在工程施工期間，專業負責人根據工程進展情況隨時組織參建單位檢查現場；項目負責人每月至少兩次組織采購管理部和參建單位相關人員進行不定期現場巡檢，另外組織每月（月中及）月底質量安全定期檢查，采購管理部和安全工作小組須派員參加。檢查內容包括：施工單位是否嚴格按相關施工作業指南要求操作，施工質量、現場管理、倉庫管理等環節。項目負責人負責在巡檢結束后一周內組織完成巡檢報告或調測巡檢報告，并發布給相關合作單位，抄報公司領導、采購管理部。報告情況內容至少包括：巡檢總體情況評價、巡檢中發現的具體問題、考核情況、改進要求和建議。
第二十四條 報告。過程管理實施報告制，報告內容包括進度信息、投資完成情況、質量情況。
工程建設部門負責用周報（月報）的形式對外公布項目進展情況，周報（月報）內容至少包括：本周（月）工作進展，存在問題及困難，下周（月）工作計劃。
施工單位、監理人員負責定期向工程建設部門匯報任務進展情況，進度信息通過日進度報表、日計劃報表，周進度報表反映，質量信息通過自檢報告、巡檢驗收表等反映。在施工中若發生重大事故或專業負責人無法獨立完成的情況，專業實施人必須在得知后1小時內上報項目負責人和采購管理部，項目負責人視情節嚴重程度，立即上報或于下個工作日上報公司領導。
第二十五條 會議。包括工程開工會、例會、協調會、特別會議。工程開工會：詳見第十九條。
例會：在項目啟動后至工程竣工結算前，由采購管理部負責在每月組織召開一次工程建設情況例會，參加人員包括：采購管理部領導、專業項目主管、工程建設部門領導、各專業負責人。會上，由各專業負責人通報工作進展情況，提出需協助的問題，并盡力在會上解決問題。
在工程施工期間，由項目負責人負責在每月組織召開一次工程建設進度情況例會，參加人員包括：工程建設部門領導、各專業負責人、各施工單位、監理單位、設計單位。會上，由各專業負責人或監理單位通報工作進展情況，提出需協助的問題，并盡量在會上解決問題。
協調會：在工程施工期間，由項目負責人不定期召開協調會，協調不同專業之間、各合作單位之間的配合、協作。
特別會議：不定期召開。在出現重大事故、或各方職責不明需共同討論協商的事宜，由項目負責人或專業負責人組織召開會議。
所有會議都由會議發起人負責組織，并產生會議紀要。第二十六條 停工、復工。停工、復工必須有書面的停工令、復工令。項目負責人負責審批停工、復工令下發，并上報采購管理部備案。
第二十七條 安全文明施工。各專業負責人必須督促施工單位做好現場的安全文明施工管理，施工單位必須嚴格按照公司領導和我公司的各項管理制度安全、文明施工，做到無事故、無投訴，施工單位切實做好安全、文明施工。為了保障工程施工的安全進行，要求在工程施工前簽訂合同時，與施工單位簽訂《安全施工責任書》。
第二十八條 敏感操作。是指可能會影響業主的設備或正在運行的系統的操作，如整改工程的下電、拆除、割接、上電等操作。先由施工單位編制割接方案，專業專業人函告采購管理部和使用維護部門，由采購管理部審核方案批復同意后實施。操作前須安排使用維護部門人員到操作現場，操作每一步驟前，專業負責人負責征詢使用維護部門人員的意見，并與使用維護人員、施工人員多方簽字確認，形成書面記錄。
第二十九條 施工階段設計變更。施工階段因特殊原因，需對原設計批復中的建設規模、局站、資金、機房裝機位臵、設備配臵等進行變更。變更為“工程在施工階段因外界因素變化針對設計文件要求的建設內容所做的變更”。
對于因設計錯誤而引起的設計修改，應要求設計單位及時出版修正設計；停工、窩工、費用調整等所引發的所有調增費用由設計單位承擔。由設計錯誤引起的變更需填寫《設計變更單》。
對于在施工階段因外界因素變化而對設計文件要求的建設內容所做的變更，如：工作量的增減、施工方式的改變、施工圖紙中的圖樣、尺寸和位臵的改變及與設計不符的其他內容等，應在“有利于單項在功能、質量、投資上優化”的原則基礎上執行。
變更分類、審批等細則見《設計變更管理辦法》。
第四章
施工后的收尾工作
第三十條 初步竣工決算。施工完工后，即在資產達到交付使用狀態（初驗）時，工程建設部門向財務部提交《投資項目初步竣工決算報表》，以協助財務部辦理資產暫估入賬及竣工決算的需要。
對于按照單項工程進行初驗的投資項目，工程建設部門在發出單項工程初驗通知前，應完成資產條形碼打印以及條形碼粘貼,并按照固定資產目錄完成“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”的填制，“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”需提交初驗會議審議，是初驗會議的必備材料之一；整體項目初驗通過后15個工作日內，工程建設部門將本項目所有單項工程匯總后的“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”移交給資產接收部門和財務部。
對于只進行整體初驗的投資項目，則應在發出整體初驗通知前完成資產條形碼打印以及條形碼粘貼、“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”填制前期工作。
對于交鑰匙工程，工程建設部門要求合作單位按照要求，及時完成“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”的填制。
第三十一條 初驗。施工完工后，施工單位向監理單位提交初驗申請，監理單位審核通過后提交工程建設部門審核，工程建設部門審核確認是否具備初驗條件。由工程建設部門組織初驗，初驗通知采用公司通知形式，通知必須附帶《投資項目初步竣工決算報表》（包括：投資項目暫估入賬核定表、投資項目交付使用資產明細表（暫估）），初驗前打印并粘貼好資產條形碼及準備好竣工文件。初驗需邀請采購管理部、財務部、使用維護部參加，并形成初驗紀要。
第三十二條 整改：項目負責人負責組織整改驗收遺留問題，并將整改結果通過部門通知函告使用維護部門，并抄送公司領導、采購管理部、財務部等有關部門。
第三十三條 移交。項目負責人在發出工程整改結果后的10個工作日內，使用維護部門如無提出異議（用部門通知形式），項目負責人負責通過部門通知，提出正式移交該工程的通知，并抄送公司領導、采購管理部和財務部。
第三十四條 預結算。工程通過初步驗收后28個日歷天內，工程建設部門結算發起人應要求合作單位及時遞交完整的結算資料，啟動預結算。監理、服務支持單位的結算資料直接報送工程建設部門。監理、服務支持單位應在7個日歷天內完成對施工單位提交的結算資料的審核工作，對不符合要求的結算資料應在3個日歷天內退還施工單位。監理單位向工程建設部門移交結算資料和簽署意見后的審核意見表。對不符合要求的結算資料工程建設部門應在7個日歷天（不含監理、服務支持單位審核時間）內退還；否則應在7個日歷天（不含監理、服務支持單位審核時間）內提交采購管理部審核，采購管理部審核后返回工程建設部門。工程建設部門根據公司結算流程提交公司指定審計管理人員或第三方審計單位審核、審計，審計通過后由工程建設部門交給采購管理部，由采購管理部對合作單位作預結算批復（公司發文），并抄送工程建設部門、財務部和公司領導。
第三十五條 審計。對于需送第三方審計單位由公司指定審計管理人員送第三方審計單位進行審核、審計。進行審核的工程費用差額要求不能超過送審前的20％。
第三十六條 試運行。在初驗通過后，進入試運行階段，由使用維護部門負責設備的維護和管理。試運行期為3個月，由使用維護部門出具試運行報告。
第三十七條 竣工驗收（終驗）。終驗前，使用維護部門提供初驗與終驗期間資產調整情況（在初驗后由使用維護部門實施的資產調整由使用維護部門負責在資產管理系統或臺帳中錄入相關資產調整信息，并負責資產條形碼打印、粘貼、調整）給工程建設部門，工程建設部門組織使用維護部門，根據初驗與終驗期間資產調整情況，進一步核對“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”與資產實物增減數量、設備地點等信息，并由工程建設部門在“投資項目交付使用資產明細表（暫估）”的基礎上，完成“投資項目交付使用資產明細表（正式）”的填制并提交財務部。由工程建設部門以部門通知形式向采購管理部提出竣工驗收申請并準備相關竣工文件,并根據初驗后終驗前的資產變動情況整理好《投資項目交付使用資產明細表（正式）》同時進行相關資產標簽的調整。終驗由采購管理部組織工程建設部門、使用維護部門、財務部等相關部門竣工驗收,并形成終驗紀要。對于需進行整改的內容，要求施工單位在限期內作出整改。
第三十八條 正式結算。工程通過竣工驗收（終驗）后21個日歷天內，工程建設部門結算發起人應要求合作單位辦理正式結算。如試運行期間未作工程量調整等，正式結算與預結算一致，合作單位不需再次遞交結算資料，結算發起人應及時按通信工程結算審核審計流程提交公司指定審計管理人員或第三方審計單位審核、審計，審計通過后由采購管理部對合作單位作正式結算批復（公司發文），并抄送工程建設部門、財務部、審計管理人員和公司領導；否則，合作單位應及時遞交更新后的完整的結算資料，啟動正式結算。監理單位的結算資料直接報送工程建設部門。監理、服務支持單位應在7個日歷天內完成對施工單位提交的結算資料的審核工作，對不符合要求的結算資料應在3個日歷天內退還施工單位。監理單位向工程建設部門移交結算資料和簽署意見后的審核意見表。否則應在7個日歷天（不含監理、服務支持單位審核時間）內提交采購管理部審核，采購管理部審核后返回工程建設部門。工程建設部門根據公司結算流程提交公司審計管理人員審核、審計，審計通過后由工程建設部門交回給采購管理部，由采購管理部對合作單位作正式結算批復（公司發文），并抄送工程建設部門、財務部、審計管理人員和公司領導。
第三十九條 正式竣工決算。項目終驗（指整體項目終驗）通過后10個工作日內，由采購管理部、工程建設部門、使用維護部門向財務部提供有關資料，主要是確認《投資項目交付使用資產明細表（正式）》中所列明資產的真實性、完整性，以辦理正式竣工決算。
財務部應在項目終驗以后30個工作日內，組織完成竣工決算的編制、審計、上報及批復。
第四十條 工程檔案移交、歸檔。相關部門在配合財務部完成竣工決算后的15個工作日內，向工程建設部門提供項目有關資料，由工程建設部門整理相關資料，統一移交給公司檔案管理人員歸檔。其中：
采購管理部：項目可行性研究報告（或項目申報書）、項目計劃任務書、工程建設任務書、設計會審紀要、設計批復、終驗紀要；工程設備采購合同簽定、付款、售后服務情況
工程建設部門：竣工文件、初驗紀要、整改報告（初驗及終驗）以及關于該項目設計、施工建設等簡要材料；工程材料使用、入庫、剩余材料情況；
使用維護部門：項目試運行報告；
財務部：《初步竣工決算報表》、《正式竣工決算報表》、決算審計報告、轉資說明書。
工程建設部門專業主管在收到項目資料后在兩周內整理收集完畢，并形成項目移交清單移交給公司指定檔案管理人員。
第四十一條 項目后評估。投資項目完成后，采購管理部組織工程建設部門、使用維護部門對投資項目進行后評估。
第五章 檔案和信息管理
第四十二條 檔案管理。指對項目產生的所有文檔，包括各類報告、竣工文檔、往來函件、工作記錄等，進行收集、整理、儲存、傳遞等一系列工作的總稱。項目負責人必須對工程項目里的所有過程的文檔進行歸檔處理。
第四十三條 報告。專業實施人負責掌握所負責工程的進度、質量信息，負責檢查監理、施工單位上報信息是否準確、及時，負責填寫周進度報告和巡檢記錄提交項目負責人。項目負責人負責檢查報告上報是否及時、數據是否準確。
第四十四條 竣工文檔。專業實施人負責督促、檢查監理、施工單位按要求的時間、格式上報資產明細表、竣工文件等。
第四十五條 由項目小組對外發布的所有函件，由擬稿人負責發送至函件接收人，并保留函件簽收記錄。
第四十六條 在項目實施過程中所有產生的文檔，包括OA行文、會簽記錄、會議紀要、工作規劃等工作記錄，項目負責人負責指定專人進行歸檔，電子文檔需存放在各個項目負責人的工作電腦上，書面文檔需妥善保管，并建立索引。
第六章 附 則
第四十七條
本辦法之解釋、修改權歸XX公司。第四十八條 本辦法自下發之日執行。
XXXX年XX月XX日
第三篇：通信工程項目管理及監理復習題
通信工程項目管理及監理
第一章
一、概念解釋
1、通信項目工程：項目是指特定的組織機構在一定約束條件下，為完成某種特定目標進行的一次專門任務。
2、工程項目：工程項目是指為達到預期的目標，投入一定量的資本，在一定的約束條件下，經過決策與實施的必要程序而形成固定資產的一次性事業。
基本特征：建設目標的明確性、工程項目的綜合性、工程項目的長期性、工程項目的風險性。
3、基本建設項目：基本建設項目是指利用國家預算內基建撥款投資、國內外基本建設貸款、自籌資金及其他專項資金進行的，以擴大生產能力或增加工程效益為主要目的建設各類工程及有關工作。
4、監理：按照相應的規約進行監督，協調理順業主和承建方之間的各種關系。
5、通信工程建設監理：是指監理單位受建設單位委托，依照國家有關工程建設的法律、法規、規章和標準規范，對通信建設工程項目進行監督管理的活動。
二、名詞解釋
1、按建筑規模不同分類：按規模不同，建設項目可分為大型、中型、和小型項目。
2、按工程的構成層次分類：根據工程項目的組成內容和構成層次，從大到小可分解為單項工程、單位工程、分部工程和分項工程。
3、目前通信類工程項目管理的任務主要包括：造價控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理、協調，即“三控三管一協調”。
4、通信建設工程建設監理包括政府監管和社會建立兩部分。
5、通信建設工程監理具有服務性、獨立性、科學性和公正性的性質。
6、通信工程項目監理的任務主要包括：造價控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理、協調。監理與工程項目管理的區別在于其完成主體及出發角度不同。
7、項目監理單位與建設單位的關系：平等的企業法人關系，監理單位與建設單位都是獨立的企業法人，在通信建設市場中的地位是平等的。
8、項目監理單位與施工單位關系：平等的企業法人關系，監理單位與施工單位是獨立的企業法人，在通信建設市場中的地位是平等的。
9、監理與被監理的關系，項目監理單位與施工單位之間通過建設單位與承包單位的施工承包合同建立了監理與被監理關系。
10、旁站：是指在關鍵部位或關鍵工序的施工過程中，監理人員在施工現場所采取的監督活動。
11、巡視：巡視時相對于旁站而言的，是對于一般的施工工序操作所進行的一種監督檢查手段。
12、見證：見證也是監理人員現場監理工作的一種方式，是指承包單位實施某一工序或進行某項工作時，應在監理人員的現場監督之下進行。
13、平行檢驗：平行檢驗是項目監理機構獨立于承包單位之外一些重要的檢驗或試驗項目所進行的檢驗或試驗。
14、程序化控制原則：所謂程序化控制就是根據制定出的計劃，檢查實際完成情況并與計劃進行比較，糾正所發生的偏差，使目標和計劃得以實現的一種控制行為或過程。
15、主動控制：主動控制是指預先分析目標偏離的可能性，且擬定和采取各項預防措施，以使計劃目標順利實現的一種控制類型。
16、被動控制：被動控制是指工程建設按計劃進行，但由監理人員對計劃（包括質量管理方案）的實施進行跟蹤，把輸出的結果信息加工整理，并與原來的計劃進行對比，從中發現偏差，進而采取措施糾正偏差的一種控制類型。
第二章
一、名詞解釋
1、組織：企業的組織形式是指企業財產及其社會化大生產的組織狀態，它表明一個企業的財產構成、內部分工協作與外部社會經濟聯系的方式。
2、項目組織：是指那些一切工作都圍繞項目進行，通過項目創造價值并達成自身戰略目標的組織。
3、工程項目組織：工程項目組織是指工程項目的參加者、合作者為了最優化實現項目的目標對所需資源進行合理配置，按一定的規劃或規律構成的整體，是工程項目的行為主體構成的系統，是一種一次性、臨時性組織機構。
4、總承包管理方式：這種管理方式也叫“全過程承包”或“交鑰匙管理”。
5、工程建設監理制：又稱“三角管理方式”。
6、項目經理：是指企業建立以項目經理責任制為核心，為對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。
7、項目經歷責任制：是以項目經理為責任主體的工程總承包項目管理目標責任制度。
8、項目經理部：項目經理部是由項目經理在企業的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構。
9、通信工程建設監理企業的資質：是指對該企業從事通信工程建設監理業務應當具備的組織機構和規模、人員組成、人員素質、資金數量、固定資產、專業技能、管理水平以及監理業績等的綜合評定。
二、簡答
1、請簡述職能制的優缺點。
答：優點：能適應現代化工業企業生產技術比較復雜、管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。
缺點：妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于監理和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。
2、請簡述項目經理應具有的知識。
答：項目經理應具有豐富的知識，包括專業技術知識、管理知識、經濟知識和法律知識等。
3、通信建設監理工程師其年齡不超過65周歲。
第三章
一、名詞解釋
1、合同：合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。
2、索賠：索賠時當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。
3、費用索賠：費用索賠的目的是要求經濟補償。
4、招投標是進行大宗貨物的買賣、工程建設項目的發包與承包以及服務項目的采購與提供時，所采取的一種交易方式。
招投標活動要遵循的原則包括：公開、公平、公正和誠實信用。工程建設招標方式分為公開招標和邀請招標兩種。
二、簡答
1、請簡述通信工程建設合同。
答：通信工程建設合同是通信工程建設單位和承包單位為了完成其所商定的工程建設目標以及與工程建設目標相關的具體內容，明確雙方互相權利、義務關系的協議。主要包括通信建設工程勘察合同、設計合同、施工合同、監理合同。
2、請簡述合同中的主體和客體。
答：主體：在通信工程建設合同中，合同關系的主體就是指承包人和發包人。客體：合同的客體即合同標的，是合同主體享有權利和承擔義務所指向的事物。
3、請簡述建設工程中常用的合同類型。
答：建設工程合同按照承包工程計價方式可分為：固定價格合同、可調價格合同、成本加酬金合同。
4、請簡述合同的變更。
答：合同的變更是指當事人對已經發生法律效力，但尚未履行或者尚未完全履行的合同，進行修改或補充所達成的協議。
5、請簡述合同的轉讓。
答：合同轉讓是指合同一方將合同的權利、義務全部或部分轉讓給第三人的法律行為。對于合同權利、義務的轉讓，除另有約定外，原合同的當事人之間以及轉讓人與受讓人之間應當采用書面形式確定。
6、請簡述合同形式。
答：最終承諾生效后，雙方需按照一定形式簽訂合同，具體包括： 書面形式。是指合同書、信件和數據電文等可以有形地表現所載內容的形式。合同書，是指記載合同內容的文書。信件，是指當事人就要約與承諾所作的意思表示的普通文字信函。數據電文，是指與現代通信技術相聯系，包括電報、電傳、傳真、電子數據交換和電子郵件等。建設工程合同按規定應采用書面形式。
口頭形式。即以口頭語言形式表現合同內容。其他形式。包括公正、審批和登記等形式。
7、合同爭議的解決方法主要包括和解、調解、仲裁和訴訟四種。
第四章
一、簡答
1、項目信息的特征主要有？
答：真實性、時效性、不完全性、層次性。
2、項目信息管理都有哪些？
答：信息的收集、信息的傳遞、信息的加工、信息的存儲、信息的維護和使用。
3、通信建設工程信息及信息流主要包括哪幾類？ 答：由上而下的信息、由下而上的信息和橫向信息。
所謂通信工程項目的橫向信息，是指同級的不同工作部門之間互相傳遞的信息。
4、通常監理表格主要有哪幾類？ 答：A類表、B類表、C類表。
5、請簡述資料員職責。
答：資料員是負責工程項目的資料檔案管理、計劃、統計管理及內部管理工作人員。
6、負責工程項目的內部管理工作。
答：監理資料文檔額內容必須真實、準確，與工程實際相符合。監理資料文檔中的照片及聲像材料、要求圖像清晰、聲音清楚。
第五章
一、簡答
1、我國安全隱患整改原則及措施。
答：安全隱患的整改堅持“五定”原則，即定整改責任人、定整改措施、定整改完成時間、定整改完成單位及具體人員、定整改驗收人。
2、請簡述安全事故調查原則。
答：①堅持“實事求是、尊重科學”的原則，②應堅持“四不放過”原則，③應堅持“公平、公正”的原則，④事故調查處理應堅持分級管理的原則。
3、安全事故責任認定。
答：事故的責任人主要分為三類：直接責任人、主要責任者和領導責任者。
二、名詞解釋
1、安全生產：是指在生產過程中不發生工傷事故、職業病、設備或財產損失的狀態。
2、我國的安全生產管理方針：目前我國安全生產管理的方針是“安全第一、預防為主、綜合治理”。
3、安全事故：是指產生經營單位在生產經營活動（包括與生產經營有關的活動）中突然發生的傷害人身安全和健康，或損壞設備設施，或造成經濟損失的，導致原生產經營活動（包括與生產經營活動有關的活動）暫時中止或永久終止的意外事件。
4、事故分析：事故分析的目的是發現事故的原因，事故原因大體分為無的不安全狀態、人的不安全行為以及管理監督上的缺陷。
第六章
一、名詞解釋
1、工程造價：是指進行某項工程建設所花費的全部費用。
2、工程造價控制：所謂工程造價控制，就是在投資決策階段、設計階段和施工階段把工程造價控制在批準的投資限額之內，隨時糾正發生的偏差，以保證投資目標的實現，以求在建設工程中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。
3、控制工程造價的關鍵在設計階段。
4、設計方案選擇最常用的方法是比較分析法。
5、施工圖預算有單位工程預算、單項工程預算和建設項目總算法之分。
6、標底編制：標底是指招標人根據招標項目具體情況編制的完成招標項目所需的全部費用。
7、標底文件的主要文件內容：標底文件的主要內容包括：編制說明、標底價格文件、標底附件、標底價格編制的有關表格。
第四篇：通信配套工程項目信息庫計劃
關于建立通信配套工程項目信息庫的計劃
一建立目的1．通過構建立待建小區和商務樓宇等需求通信配套工作的信息網絡,加強售前通信服務網絡的支撐范圍。2．根據收集的信息將由專人對該信息情況進行跟蹤聯系溝通（如土地批租到樓宇建設全過程），根據開發商需求進行通信配套及個性化服務.3．通過實施無紙化的流程管理，優化配套資源的合理利用，提高電信公司在西區局的管轄范圍內通信業務的鞏固地位。
二實施后的效果
1.能夠系統全面的跟蹤新建和待建小區的通信配套工作,時時的通過分局的信息網絡收集到第一手的信息資料.2.并通過現有的
二軟件功能的設定.3.基于目前開發的《區局GIS電子地圖》項目基礎上的增加應用開發的內容.4.通過直觀的地形圖,使用鼠標可直接拖動相應的地塊圖標到地形圖中,通過圖標的建立后自動生成相應的文檔記錄表—(簡要),5.該記錄表的(簡要)內容包括:地塊名稱、地塊面積、開發商名稱、通信需求情況、通信建設競爭對手情況
6.以一個信息項目錄入為一個編號,并同時生成三個功能表格
l新建地塊信息詳細情況:根據與用戶溝通后記錄有地塊名稱,開發商,承建商,等聯系人和聯系電話,地塊面積,建成后的樓宇面積和樓宇性質.l內部協作配合情況:1.記錄在聯系過程中需要聯合各協作部門共同參與用戶的通信配套項目.如設計,工程.等部門,2.并通過填寫該情況,確認后自動通過OA網絡發送信息提交到相關的職能部門,l項目實施進程情況記錄::能及時的反饋出該項目的實施情況到何種階段，在售前.:(具有信息錄入階段、溝通了解階段、通信配套設計階段、協商調整階段、)售中（合同制定、簽定、施工階段、竣工驗收階段）售后（運行維護階段）通過時間進度表將能較為清晰的顯示出當前項目的情況。
7.需要具有不同部門涉及不同的限制權限.信息一旦錄入,非程序管理員無人可以刪除記錄.操作人員權限--------僅部分內容的查看編輯修正記錄.管理人員權限----------具有查看所有項目實施情況記錄,及進行統計相關數據的功能.信息采集-------------只能錄入不具有其它任何權限,并且所看到的信息只能是本地區的信息采集情況.信息匯總----------只能看到個人受理分配到的信息采集內容.并對該信息內容進行情況記錄和修改,如其他人員跟蹤配套項目情況無權查閱,修改
8.具有統計和打印功能
信息項目錄入數據的統計:可以按錄入時間和分局范圍進行分別統計
項目實施情況的分類統計:
個人跟蹤項目數量的統計
項目投資資金的統計
簽定項目數的統計
施工數量的統計
竣工數量的統計
五實施計劃的時間表
9/4—9/7
9/8----9/9
9/10---9/1
49/15—9/20
9/21—9/30
制定項目計劃
審核修訂項目計劃
信息收集階段
軟件開發階段
軟件調試階段
軟件試運行階段
附件
一、新建小區樓宇信息表
新建/拆遷地塊情況信息表
填表日期
年月日
地塊名稱
地址路段
開發商名稱
開發商聯系人
聯系電話號碼
所屬站點
信息提供人
聯系電話號碼
地塊情況介紹
附件
二、需求協作單
內部需求協作單
編號:
牽頭部門:
聯系人
聯系電話
需求對象
聯系人
聯系電話
服務等級
填單日期
需求情況說明及要求
主管領導意見
相關支撐部門
協
作部門
協作負責人
聯系電話
注:1.服務等級分為AAA級,AA級,A級,時限4小時、8小時、24小時響應。
2.AAA級需要有相關處室領導簽字認可.3.涉及相關協作部門,將協作單復印給相關部門的負責人.原稿留牽頭部門處保存.附件三項目實施情況反饋表
項目實施情況反饋表
項目名稱
開發商名稱
通信配套資金
項目編號
開發地塊面積
項目配套負責人
項目實施日期
信息初步錄入階段
開發商溝通了解階段
通信設計方案修訂階段
合同簽定階段
項目施工階段
竣工驗收階段
通信保障階段
第五篇：通信配套工程項目信息庫計劃
關于建立通信配套工程項目信息庫的計劃
一建立目的1． 通過構建立待建小區和商務樓宇等需求通信配套工作的信息網絡,加強售前通信服務網絡的支撐范圍。
2． 根據收集的信息將由專人對該信息情況進行跟蹤聯系溝通（如土地批租到樓宇建設全過程），根據開發商需求進行通信配套及個性化服務.3． 通過實施無紙化的流程管理，優化配套資源的合理利用，提高電信公司在西區局的管轄范圍內通信業務的鞏固地位。
二實施后的效果
1.能夠系統全面的跟蹤新建和待建小區的通信配套工作, 時時的通過分局的信息網絡收集到第一手的信息資料.2.并通過現有的
二 軟件功能的設定.3.基于目前開發的《區局GIS電子地圖》項目基礎上的增加應用開發的內容.4.通過直觀的地形圖,使用鼠標可直接拖動相應的地塊圖標到地形圖中,通過圖標的建立后自動生成相應的文檔記錄表—(簡要),5.該記錄表的(簡要)內容包括:地塊名稱、地塊面積、開發商名稱、通信需求情況、通信建設競爭對手情況
6.以一個信息項目錄入為一個編號,并同時生成三個功能表格
l 新建地塊信息詳細情況:根據與用戶溝通后記錄有地塊名稱,開發商,承建商,等聯系人和聯系電話,地塊面積,建成后的樓宇面積和樓宇性質.l 內部協作配合情況: 1.記錄在聯系過程中需要聯合各協作部門共同參與用戶的通信配套項目.如設計,工程.等部門,2.并通過填寫該情況,確認后自動通過OA網絡發送信息提交到相關的職能部門,l 項目實施進程情況記錄::能及時的反饋出該項目的實施情況到何種階段，在售前.:(具有信息錄入階段、溝通了解階段、通信配套設計階段、協商調整階段、)售中（合同制定、簽定、施工階段、竣工驗收階段）售后（運行維護階段）通過時間進度表將能較為清晰的顯示出當前項目的情況。
7.需要具有不同部門涉及不同的限制權限.信息一旦錄入,非程序管理員無人可以刪除記錄.操作人員權限--------僅部分內容的查看編輯修正記錄.管理人員權限----------具有查看所有項目實施情況記錄,及進行統計相關數據的功能.信息采集-------------只能錄入不具有其它任何權限,并且所看到的信息只能是本地區的信息采集情況.信息匯總----------只能看到個人受理分配到的信息采集內容.并對該信息內容進行情況記錄和修改,如其他人員跟蹤配套項目情況無權查閱,修改
8.具有統計和打印功能
信息項目錄入數據的統計: 可以按錄入時間和分局范圍進行分別統計
項目實施情況的分類統計:
個人跟蹤項目數量的統計
項目投資資金的統計
簽定項目數的統計
施工數量的統計
竣工數量的統計
五實施計劃的時間表
9/4—9/7
9/8----9/9
9/10---9/1
49/15—9/20
9/21—9/30
制定項目計劃
審核修訂項目計劃
信息收集階段
軟件開發階段
軟件調試階段
軟件試運行階段
附件
一、新建小區樓宇信息表
新建/拆遷地塊情況信息表
填表日期
年 月 日
地塊名稱
地址路段
開發商名稱
開發商聯系人
聯系電話號碼
所屬站點
信息提供人
聯系電話號碼
地塊情況介紹
附件
二、需求協作單
內部需求協作單
編號:
&n
點擊咨詢 