第一篇：地產成本分項總結

地產成本10項總結

一、目標成本與動態成本管理的總結

在哪些項目全面推行了目標成本管理，對其間的定性和定量指標了如指掌，目標成本實行的效果怎樣，哪些成本控制得到大大提高。在建項目的工程目標成本編制工作是否完成，新開工項目的目標成本編制和在建工程成本的動態控制工作是否做好。

此外，對于各項目公司目標成本的完整執行情況及動態成本把控能力，年內各在建、擬建和交付的開發項目的成本管控實情，要以事實和詳實數據闡明實際業績及具體管控措施，主要總結以下3點：

第一，項目目標成本編制執行情況，在執行過程中是否偏離，圍繞動態成本比對目標成本，分析成本超支和節流原因，及時復盤、復用。

第二，依據目標成本多級科目檢查招投標和合同的執行情況。可以闡明是否建立了標準化合同清單和招投標信息庫，及完善的供應商管理體系。比如有的房企或房企項目公司對目標成本、招投標及合同成本、實際發生成本對應關系理解不足，在合同統計、付款的成本臺賬方面做了不少工作，但如何進行月度、季度分類歸納與總結，以及對相關聯子項的對比分析上缺乏經驗。

第三，是否實施防范動態成本風險，并嚴控超目標成本的各類設計變更和現場簽證。例如一些標桿房企或房企項目公司以合同為中心，強控變更，提升了對款項超付的意識和能力，完善相關考核辦法，及時發現問題、解決問題。

此外，在工程施工中，竣工和結算完成后還要進行年度檢查評估，一是比較項目動態、結算成本和可行性研究時的預測成本差異，用以評價投資估算、項目成本預測的準確與合理性等；二是對比項目動態、結算成本與目標成本的成本差異，用以評價成本管理工作的有效性；三是分析各其動態成本分析報告，用以評價項目成本管理的科學合理性；四是分析工程承包范圍變化或是工程量變化等確認變更簽證對成本的影響；五是考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以評價材料成本的合理性。

二、預結算工作的總結

總結預結算的造價審核工作，以及竣工結算外審的成本后評估工作是否完成，對在建及待開建項目的各類指示、批標報告進行相關審核，現場開標會后，跟蹤成本落實與執行情況。

比如萬科的預結算先由外部的社會審價機構進行編制、審核，之后由成本管理部內部復核。而隨著萬科多項目發展，聘請社會審價機構進行工程造價編制及審核，一般一個月能完成10萬平米項目的預算編制，確保及時掌握工程造價，而且成本部只需兩人即可負責一個項目的工程成本，從而將重點放在目標成本控制上。不得不說，這在年終總結時絕對是亮點。

萬科主體工程結算價=預算價+月變更簽證匯總價+預算調整價+其他，主要預結算工作包括項目竣工結算及清算、施工圖預算審核、施工圖預算及每月變更簽證的編制審核、施工圖預算編制等。

三、變更簽證管理的總結

以萬科為例，總結了原管理方法和目前管理方法之間的差異和優劣。

原管理方法在工程竣工結算時主辦工程師才將簽證變更匯總至成本管理部進行結算審價，這樣不利于動態掌握工程造價，且由于時間過長結算審價易引起扯皮。

目前的管理方法是，每一單變更簽證都分為事前和事后，事前必須明確變更簽證的理由及造價估算，事后主辦工程師及監理必須確認完工的內容，且每月必須及時匯總至成本部，這樣能及時掌握動態工程造價，并能分析變更簽證的原因

四、招投標工作的總結

總結材料的限價、招標方面的情況、節約資金的金額及遇到的困難等。如萬科的年終總結中，對招投標工作的完善的描述為：招投標范圍擴大，從原來的10萬元以上改為5萬元以上；加強了網上招投標力度；甲供材料招投標前均有明確的目標成本，工程管理部在目標成本范圍內選擇合格的供貨商。

如集中采購方面，電梯集中采購、外墻涂料集中采購、鋁合金門窗招標等降低的成本金額尤其重要。總結制表如下：

某房企成本部還建立了材料設備供應商信息庫，制定了供應商資料信息收集方法及標準表格，將供應商資料庫分成工程施工單位和材料設備供應單位兩大類，其中施工單位資料又細分成15類，材料設備供應單位細分成24類，還將根據各項目公司實際情況細分補充，根據流程要求及時評價材料供應商。

五、合同管理工作的總結

比如某房企的總結描述為：

1.起草、審查、巡簽各類合同**余件，標的額達*億元。在合同管理“零失誤”上的表述為：目前公司合同種類繁多、數量龐大，主要涉及到土建、水電、暖通、設備安裝、內外裝飾、材料、設備采購等，面對合同類型多、標的額達、履行周期長等特點，成本部嚴把法人資格關、個人身份關、合同條款關、履約能力關、資信等級關等，杜絕了不完善和不合法合同的出現。

2.付款巡簽、登記**余件，標的額到**萬元。

3.處理涉法、涉訴案件**余件，為公司避免和挽回損失**萬元。

4.建立付款臺賬，整理合同并編號。

此外，招標合約計劃、標準格式化合同方面的工作內容亦可列入。

六、成本管理制度方面的總結

比如一些房企依據流程制定了《一級項目簽證管理辦法》、《工程招投標管理實施細則》、《工程技術變更及現場簽證管理辦法》、《甲供材（設備）管理辦法》、《房地產開發合同清單》等，使成本管理組織更為合理、規范，有利于實現統一領導、分級管控。

萬科曾編制完成《成本管理部成本管理規范》，配合多項目開發及總部對于成本管理的要求。新的成本管理規范對預結算管理、簽證變更、合同付款審批等規范都有較大調整，調整后的規范執行與培訓工作成效，作為當年成本管理總結重點。

七、成本研討&培訓工作的總結

組織成本管理工作總結分析的匯報，對各項目成本執行情況進行梳理、總結、分析，以會議匯報的形式與總部、項目公司等部門進行交流，積累了成功經驗和失敗教訓。

比如萬科上海公司強化成本管理工作的培訓，成立成本管理委員會，由公司總經理擔任委員會負責人，將成本管理、財務、工程管理、項目、設計等部門納入，定期召開成本管理工作會議，總結、分析成本管理的各項專題專項內容。比如工程方面加強專家對施工方案的評審，加強技術管理；成本方面確立目標成本管理模式；財務方面加強資金管理、控制融資成本，并加強對公司各項行政費用的分析評估。

又如組織合約審算人員進行業務知識培訓，同時還邀請外部專家進行相關培訓和學習討論，培訓議題如“設計階段如何有效控制成本”、“全面預算管理”等。總結中強調培訓效果。

八、工作計劃與橫向協同方面的總結

在工作總結和計劃提報上，內容包括已完成工作計劃、工作中發現的問題及解決措施、動態成本與目標成本有偏差時及時預警、合理化建議、項目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤建安成本信息情況、材料供應商及優秀施工企業考察報告等。

如萬科加強了前期與項目發展部的配合工作，在拿地階段加強了成本測算工作。

此外，項目開發計劃的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的開發節奏、全面的總體布局、科學的流程和精細化管控實施方法。

設計階段是成本管控的重中之重，與設計部門的協同情況也是總結的必要內容。必須要求設計單位提供概算和編制依據，設計缺項、細部設計缺失必然影響到成本的基本成效，使得大部分工作成為無用功。所以，前期合理完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的空間布局、交通規劃流線、停車方式的考慮、地庫規模、豎向標高及排水設計、景觀處理、資源利用等。限額設計中鋼筋含量、砼含量、門窗比、得房率、外裝修標準對成本影響巨大，所以這一塊也是工作重點。

可給的建議，一是通過規劃設計招標和方案競賽，縮短設計周期，優化設計方案，加強對設計公司的管理和協調，加強設計合同管理和項目技術、經濟、政策攻關；做好設計人員特別是設計項目負責人的溝通，落實獎懲措施；與有特色、服務優的設計公司加強交流與競爭。

二是按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計。

三是通過合同對勘察設計單位明確規定責任。

四是加強設計標準和標準設計的制定和合理應用，建立甲方設計標準和專家會議評審制度。

九、團隊建設的總結

業務學習和團隊建設內容也是年度總結的重要方面。比如某些房企在團隊建設上注重互通。比如成本人員參加部分專業工程的圖紙評審會議，深刻領會設計師對圖紙的設計理念并借此對圖紙有全面了解，對于開展相關招標工作及預決算編制的準確性都有非常有利的作用。尤其弱電工程，通過會議的討論過程及各專業人士所提出的新產品概念及對未來客戶需求的詮釋，能多方面吸收各類最新知識點。

通過每個月的工作梳理及計劃編制，不斷提高個人工作效率及自我督促能力，培養個人編制個人工作計劃的能力。

十、問題及不足方面的總結

比如是否及時推廣集團總部的成本管理軟件，是否足夠了解其他房企開發的地產項目造價信息等。

有沒有建立施工單位及材料供應商信息庫并完善評價制度，及時總結項目全生命周期的成本得失，并與項目目標成本數據和動態成本數據打通、歸檔，是否借助信息化手段等。

比如建業的森林半島項目，就有一些難忘教訓，總結如下：

一是前期施工圖設計階段把控不嚴格，不重視設計過程中的參與及圖紙會審，導致大量設計變更，如森林半島一期主包單位變更總量達132份之多，究其原因，主要是因為未從產品功能和施工工藝角度認真進行圖紙會審，對集團建標及交房標準認識不清晰。

二是外網配電費用超支。項目外網供電預計總超支340萬元，主要原因是前期未對共供電配套設施進行考察，設計階段也未進行統一規劃，導致設計過程中未考慮雙回路供電引入問題，小區內同時設置二處中心配電室。

三是合同簽訂滯后。

二、三期主包工程均為直接委托，核對造價過程中爭議較多，導致正式合同延遲簽訂，如三期主包工程合同，因委托報告前期雙方未就讓利比例問題簽訂文字約定，且集團關于戰略合作單位框架協議約定不清晰，導致與河南二建的正式合同至今未能簽訂。

四是工程實施前期未嚴格要求各參建單位嚴格按合同及集團相關要求執行，如現場簽證管理的及時性問題，前期管理不夠嚴格，后期在一定程度上產生了惡性循環，導致一期工程結算過程中現場簽證大量積壓，爭議問題較多，浪費了時間，也對現場管理造成一定困難。

五是對地方性文件、規定及慣例了解不充分：如當地房管局認可的建筑面積計算標準與GB/T50353《建筑工程建筑面積計算規范》存在差異，導致森林半島各期預售面積和實測面積與圖示建筑面積存在差異；又如二期合同簽訂前未對鶴壁市建設局對外保溫基層處理的地方性要求充分了解，導致二期發生較大金額的設計變更；對建設局關于深基坑支護相關要加的實際執行情況事先未充分了解，導致三期商業部分基坑支護超支等。

六是施工前期未進行詳細的土方平衡規劃，導致土方外運內調及買土問題不斷發生，雖未造成重大損失，但仍給后期工作帶來的較大的困難，浪費了人力和時間成本。

此外前期未考慮稅務統籌，一期稅務清算后需補交巨額土地增值稅，導致該項費用超支預計約985萬元。

建業也因此總結了以下7點改進措施：

一是強化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通過合同管理實現現場管理及分包單位交叉施工作業面管理提高，從而提高工程管理水平。

二是在施工圖設計階段積極參與，擴大圖紙審核參與人員范圍，重視圖紙會審的作用，減少功能性設計變更的發生。

三是配合工程部做好項目前期配套設施調研，特別是外網供水、供電、供暖配套設施，力求在設計階段統籌規劃，避免在施工過程中做大幅調整。

四是做好信息收集和分類工作，逐漸建立分類信息數據庫，按規范標準類、材料信息類、成本數據類、工藝圖集類、日常報表類六大類收集、整合各類相關信息，達到可為我所用的目的。

五是繼續宣傳“三全”成本管理理念，成本管理是全企業、全員和全過程的管理。“三全管理。”一個也不能少，管理意識深入人心，使員工做每件事、領導做每個決定都能首先想到成本，才能使項目成本自始至終置于有效的控制之下。

六是強化工作的計劃性，將工作重心前移、再前移，如能未雨綢繆，何懼風云突變，力求計劃制定的完整性和合理性，重大不確定節點要有預案，計劃執行過程中重視計劃的動態管理，實際工作中按計劃-執行-檢查-改進的PDCA循環，及時修正偏差。七是與財務部門一起進行前期資金平衡籌劃和稅務籌劃，學習此方面的專業知識，關注最新的政策動態，在項目資金平穩運行方面為領導分憂，同時力求合理避稅、避免稅務風險的同時降低財務成本。

第二篇：成本分項規則

工程人工成本預算：

人工成本包含兩個部分，公司內部人工：木工、泥水、水電、油漆；公司外包人工：拆墻、防水。工程內部人工成本的預算，成本核算員依據公司制訂的各種工種工價結合設計師的圖紙及預算書（合同報價）計算出各工程人工成本。如清工報價中不含該項目則按實際數量和市場價計成本。工程外包人工成本預算，對于拆墻防水等固定項目，按固定單價（防水按15元/平方，拆墻按10元/平方）及預算數量算出成本金額，其他拆除項目按預算價70%計成本。工程材料成本預算 ：

包含四個項目大類，倉庫領用材料成本類、外購特殊材料成本類、外購成品材料類、主材成本類。工程倉庫領用材料成本的預算，依據公司制定的用料標準，結合實際情況和預算書計算出該工程所需的材料用量；包括木料板材，水電材料，油漆材料，泥工輔料，其他輔助材料等。工程外購特殊材料的成本預算，特殊外購材料（臨時購買）如不銹鋼，特殊裝飾板，玻璃等圖紙不明確特殊材料預算出材料數量，按報價85%計出材料成本。工程外購成品材料成本預算，外購成品加工項目如玻璃房，樓梯，冷作，鋁合金塑鋼門窗等按預算價的70%計成本價。工程主材成本預算，有計入預算價的主材產品如門窗套，墻地磚，扣板，地板，五金，墻紙大理石，燈具，水泥沙，搬運費等項目，按預算價分離。工程其他成本的預算，不在上述項目之外的其他成本，如材料運費，工人飲水費等其他成本，按實際發生計算。增減項目成本核算，則要填寫相關 的增減項目表，于工程主管帶給業主簽字確認。

工人工資核算：

設計部簽訂合同報價后，及時按成本核算規則預算該工地人工工資成本，并及時傳遞給施工部，在施工過程中如有增減項目，則施工部在中期檢查時要依據客戶確認監理審核的增減單及時核算出增減工資額交成本核算員審核確認入賬。工人工資預支：材料用料核對（包工包料），人工工資核對。施工部在工程完工時，要通知倉庫員收集工程計算工程的材料用量。如后續有領用材料，倉庫員也要及時補充匯總整理材料用量。匯總核算出材料成本用量清單，包工包料的水電、油漆材料則要核算出明細金額清單，交財務審核，再由財務轉交工程主管和各班組核對確認。并對比實際和預算差異給出分析報告附在工程工資結算單后。施工部在工程完工時，成本核算員依據增減項目表（客戶確認）核算各班組人工工資單（有關增減資料可由工程主管提供），工程主管和各班組核對確認簽字后，（連同各班組已簽字確認的前期預支工資總額及包工包料項目材料金額）遞交成本核算員審核，如有出入則由成本核算員和工程主管對接核對確定，工程主管再返回給班組確認。工程完工后工人領取工資：在工程完工后（且客戶對完工的工程已核對確認）最后總核查結算工人工資。在工程尾款收回后，交總經理批準，財務統一制作工資表，在工資結算日按規定支付工人結算工資。

二期款收取及尾款收取：

快到工程二期款時間，需向工程主管詢問工程進度，進度未到要其提供確實原因，確保二期款準時收取。遇工程主管向客戶收取困難時應配合其收取。如無法收取，應及時反應，暫停施工，及時和客戶溝通。

第三篇：地產項目的集成管理

地產項目的集成管理

2010年08月21日 19:36

一、什么是集成管理？

集成管理，后來還有稱為綜合管理，整體管理等等。但不論名稱如何變化，其管理內容基本上沒有變化，就是將項目的各個方面整合成一個協調統一的整體。

在談及這個方面的內容時，我想先談一談我對美國項目管理的管理行為方式的一些看法。我個人感覺，美國項目管理協會的管理思想劃分了兩大部分，一個是針對項目的管理行為的，就是前面我所講述的項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾，這一部分側重于講述，當我們管理一個項目時，我們應當采取哪些行動，這些行動要達到什么樣的目的，和這些行動之間的相互關系。另一部分是針對管理一個項目，要管理那幾個方面，也就是我從今天開始要談到的，項目的九大知識體系。除了這兩大部分之外，項目管理協會的管理思想還非常強調一個系統性的問題。即不論是項目本身，還是項目管理，作為項目的管理團隊，一定要有一個系統的思想，不能讓項目和項目管理處于支離破碎的狀態。所以，就出現了這里的集成管理，它的作用，就是將各個管理領域的知識，在項目的系統性的要求下，統一成為一個系統的管理成果。而這正是集成管理所應該完成的。

二、房地產行業的集成管理

在房地產行業中，集成工作需要在兩個層面展開——在項目生命周期的設計層面上和項目管理各個知識領域層面上。

1、項目生命周期的設計

項目生命周期的設計依賴于以下幾個方面：房地產行業的特點、公司自身的特點、項目本身的特點。一個好的項目生命周期的設計，是同時最大限度的復合上述三個方面的特點。舉個例子來說，從房地產行業本身的特點來講，一個房地產項目一般要經過，獲取土地、項目策劃、產品設計、生產制造、銷售、后期服務等幾個階段實現，一般情況下，上述階段時順序展開的，但對于特定的項目上述階段是可能存在交疊進行的情況的，也就是在上一個階段的工作還未結束時，后一個階段采用快速跟進的方式提前開始。這一般受項目本身的特點和項目開發實體——開發公司的特點影響。當一個項目先期工作較為完善，例如，土地的整理情況較好，項目先期的各種條件，比較符合開發公司對此項目的未來市場定位，不存在可能的對先期工作的修改；還有，當開發主體——房地產開發公司具有在同類產品上的較為豐富的先期開發經驗，則此類項目在生命周期設計時就可以考慮采用較為積極的快速跟進的方式。

另外，不同的房地產公司，其在操作房地產項目時，其內部的工作程序也會有所不同。例如，有的房地產公司在設計階段嚴格遵守概念設計、方案設計、初步設計、施工圖設計的階段劃分，但有的房地產公司卻比較喜歡將方案設計的工作成果做到方案和初步設計之間的某種深度，然后直接進入施工圖設計，所以，一個好的項目管理者，在進行類似設計時，一定要關注企業本身的管理行為特點。從上面可以看出，雖然都是房地產開發項目，但是由于項目的不同，項目的開發主體不同，從而項目的生命周期也會有所不同。這就是說，我們不可能找到一個一成不變的方式，通過一個流程設計，解決產品的生命周期，我們只能在一定程度上，制作一個可供參考的工作模型，制定一個工作標準。然后，由項目管理者，根據項目的自身特點，企業的特殊要求，設計符合具體要求的項目生命周期。但是，因為不可能一成不變，所以，每次的設計成果，都會不同，每個階段的相互關系也會不同，為了能使后續工作順利地進行，就要保證各個階段彼此有機的聯系，既保證其脈絡分明，又要使其環環相扣，不出現斷裂和重疊情況。生命周期設計還存在一個層次的問題，也就是項目-子項目-階段。我的工作習慣是將需要外包，存在合同關系的工作當做項目的子項目看待。

子項目的管理和項目階段管理的區別在于，首先，出現子項目的原因是，房地產開發中的某項工作需要特殊的專業技能和從業資質，而房地產企業本身不具備相應的此類技能和從業資質，為此，房地產企業需要尋求具備相應技術能力和資質的社會資源來完成此項工作。其次，對于子項目的管理，我們更多的是關注子項目的工作成果是不是符合我們的要求，但是與房地產相關的很多專業化工作的工作周期長，需要的人力物力較大，為了避免不要的損失，我們也會對子項目設定一些階段，進行階段成果審核，但子項目的階段設定和房地產公司直接實施的工作的階段有一些區別，子項目的階段設定，更多的是在階段結束時的階段成果的審核。而房地產公司直接實施的工作不僅僅要進行階段成果審核，每個階段的工作安排也需要相關人員進行仔細地安排。例如，房地產項目的設計工作需要具備建筑設計、機電設計等設計能力和設計資質的社會資源來完成，所以，房地產開發項目會有一個設計子項，而為了避免設計成果（設計圖紙）出現大的返工，除了按照政府相關的行政許可的審批程序，將設計工作劃分為方案設計、初步設計、施工圖設計外，很多房地產公司，在方案設計階段還會增加一些過程審核，但是在實際的設計過程中，房地產公司一般是不會過多參與其中的設計活動的。而取得著政府的相關行政許可的工作，房地產公司是需要自行完成（雖然開發公司也會利用一些社會資源協助完成，但是從法律主體，和具體操作來看，這些工作還是需要房地產公司自行完成的）。而這些工作包含取得規劃意見書、修建性詳細規劃、規劃許可證等工作，在實施這些工作時，房地產開發公司的相關工作人員，就不僅僅是進行階段成果審核了，還要詳細安排階段過程中的各項活動。針對上述工作的不同，在管理子項目時，作為開發公司，更應該關注的是，識別、確定作為子項目的最終工作成果的工作內容、驗收標準、交付時間、中間成果完成時間、中間成果審核標準和方法、子項目與項目其他工作的工作關系，什么樣的社會資源能夠完成這些工作。而對于房地產公司需要自行實施的工作，則不僅僅是設定各個階段應提交的成果，還應該詳細設定提交這些成果的具體活動，完成這些活動需要調動公司內部的哪些資源，以及這些工作與其他工作和其他子項目的關系等等。

總而言之，房地產公司應當在項目的初始階段，首先應當識別出完成這個項目需要完成哪些可交付成果，然后要對可交付成果進行描述，確定可交付成果的驗收標準和驗收程序。在識別出來的可交付成果中，還要識別出哪些是要通過外部采購來完成的，哪些是自行完成的，從而確定項目的子項目組成。在進一步確

定，這些子項目和工作成果之間有什么樣的邏輯關系。上述工作可以較好地完成生命周期的設計，即項目階段劃分。為保持項目的系統性打好基礎。

2、整合項目管理各個領域的工作計劃

上述工作僅僅是保證項目開發系統性的一個基礎，而要保證項目工作的系統性，協調參與項目開發的各項資源（包括公司內部資源和公司外部資源）協調工作，還應該完成另一項集成工作——整合各個領域的工作計劃！

如果說項目生命周期的設計需要注重各個階段的銜接，從而保證其是一個完整高效的系統，那么，在項目管理領域的整合，就顯得要復雜一些了。

美國項目管理協會認為，管理一個項目應當從以下幾個方面進行管理：一是范圍：為了完成一個項目，我們需要完成哪些工作，提交哪些成果；二是時間：也就是完成一個項目我們可能需要多長時間；三是質量：為了保證項目符合預先的約定，我們的成果和工作應當達到什么樣的標準；四成本：為了完成項目，我們需要投入多少資金；五是人力資源：為了完成這個項目，我們需要什么樣的人；六是采購；為了完成項目，我們需要采購哪些項目；七是溝通：為了保證項目按照預先確定的相關要求進行，我們需要收集哪些信息，發布哪些信息；八是風險：我們在實施這個項目時，可能會遇到哪些風險，我們有什么應對措施。對于一個項目，只有這幾個方面協調一致，才可能使項目順利地進行。

房地產項目相對于其它行業來講比較復雜，而當前的房地產項目管理一方面被錯誤的定位于工程管理，沒有從項目的整體進行管理，項目的各個階段彼此被人為地由部門職能劃分所分離，而很少能有人從項目的開發總體進行控制，造成各部分工作不僅不能協調進行，還會出現一些不必要的矛盾和沖突。另一方面，房地產項目管理目前比較多的注重時間、成本、采購管理，而對于其他方面卻很少甚至沒有進行必要的管理。而即使是上述三個方面，也很少能夠統一協調，成本不能按時間進行劃分，采購也不能很好的和成本對接，所以，目前的房地產項目管理還有很多需要改進和提高的方面。我們先從規劃（計劃）階段的集成管理說起吧。

（1）、規劃（計劃）階段的集成管理

我們如何知道一個項目團隊可以勝任某一個項目的開發工作呢？僅僅憑他以前的業績嗎？我覺得，最終還是通過他針對他即將實施的項目所編制的計劃，來判斷這個團隊是不是能夠讓我們信任，這個項目經理是不是勝任。因為從他們編制的計劃可以看出，這個項目團隊對即將管理的項目的認知程度，以往經驗的合理使用的情況，對項目特殊性的認識程度。

另外，開發計劃也應當在不涉及商業秘密的前提下，讓所有參與項目的人員、組織清楚的了解，只有這樣才能在組織層面上，保證項目的系統性。可見，計劃是保證項目系統性的具體手段。

針對一個項目的計劃，會包項目工作的很多方面，比如工作范圍、完成時間、工作成本、人員安排、采購工作等等，對于大型項目，這些計劃編制工作很可能由不同的人來完成，即使是小型項目，由項目經理獨自完成計劃編制工作，如果，不在最后對各項計劃進行整體統籌，很可能在這些計劃之間就會出現矛盾和不統一。所以，在項目計劃完成的最后階段，一定要對各項計劃進行協調，從而將計劃集成為一個協調統一的項目計劃。

計劃的集成工作，最主要的是要檢查各類計劃在工作結構分解上是否統一，避免由于工作分解結構的不同，而造成各類計劃不能協調使用。例如，若時間計劃中的施工計劃將通風管線分解為各樓層水平管線安裝、豎向管線安裝和各類設備安裝，那么，如果在成本計劃中，僅僅按照風管的口徑進行分解，這就會造成兩個計劃的孔徑不統一，為后續的計劃跟蹤制造了麻煩。

除了解決工作分解結構的統一問題，各項計劃編制深度的統一也是有必要的。房地產開發項目的復雜性和一次性，致使房地產項目管理也會分層次進行，為了保證工作效率，計劃也應當進行層次劃分，即不同的管理層，需要不同深度的計劃。編織得過于詳細的計劃，即增加了編制計劃的時間，也影響了高層對計劃的審核效率。所以，計劃的編制深度需要符合審核計劃的主體的需求。由于存在編制深度不同的計劃，這就要求提交給同一個管理層的各類計劃，在編制深度上也應該是統一。

（2）、實施階段的集成管理

上面談了在規劃過程中的集成管理，在實施過程中，集成管理主要體現在項目團隊的所有行動一定要本著從項目的整體出發，避免過分關注某一項工作而忽略的其他工作。這就要求項目團的地領導，要具備協調統一等領導才能，善于處理各種沖突和矛盾。

（3）、項目的監控過程中的集成管理

在集成管理中，尤其應當引起注意的是，在項目的監控過程中的集成管理。首先，一定要做到的是，只實施經過批準的變更！這一點很重要，而以我個人的經驗，這也是在房地產開發工作中最容易出問題的地方。往往很多變更沒有經過相關人員的審核，就實施了。甚至沒有經過審核就實施變更的情況也存在。變更被批準后，信息發布也會出問題，部分相關人員沒有得到變更信息。例如，在施工過程中很容易由于設計或其他原因產生設計變更，施工洽商，而這些變更和洽商大部分是與銷售無關的，但是，也有會對交房標準造成影響的設計變更和施工洽商。如果，影響銷售的相關變更沒有征求銷售團隊的意見，或者退一步講，批準的變更沒有告知銷售團隊，那么后果可想而知了。為了避免類似的情況出現，制定合理的變更審批流程是必要的。

（4）、項目結束后的集成管理

在項目結束后，集成管理也同樣重要，因為，從整體上對項目進行評估——項目后評估，對于一個企業未來的發展也是很重要的。經驗，尤其是企業自身的經驗對企業來講是尤為重要的。

綜上所述，集成管理就是要保證房地產項目從開始到結束，所有工作都是協調一致的，集成管理做得好，就會最大限度地避免返工、拖延、滯后和不必要的沖突，雖然從管理上來講會耗費一定的時間、成本和人力資源，但是，一個房地產項目的開發周期少則2、3年，多則5、6年甚至更長。投資少則幾個億，多則十幾個億，幾十個億甚至更多，從這個角度來看，避免由于不協調造成的損失，多在這方面下些功夫還是值得的。

第四篇：地產總結

點亮夢想百億起航

一、由領導講話介紹領導班子

二、2013年的發展1、2013年銷售20億元

三、公司戰略規劃：深耕中原，布局全國。

2013年創造了13個項目同步運行，6個項目同步實現全年經營收入突破20億元，回款突破18億元的業績。

2013年工作不足（7個方面）

一、計劃節點達成不高。

二、經營計劃完成不均衡。

三、投資收益和評估制度不完善。

四、集團運營管控能力薄弱。

五、工程、技術標準化制度有待完善。

六、營銷管理力度不夠。

七、酒店、物業和昌浩公司的經營管理還需要提高。

2014年經營目標及工作意見

2014年集團收入目標43.9億元，同比增長113.1%，計劃回款33.3億元。

一、狠抓經營目標達成“搶”。

二、狠抓工程質量。

三、創新營銷思路。

四、加大集團管理力度。

五、建議清晰的拿地模型。

六、加強財務與資金管理。

七、全國啟動的客戶服務管理體系（售前、售中、售后）。

八、各專業公司持續優化內部經營管理。

九、加強廉政建設和廉政監督。

倒排計劃，營銷前置，全包項目開盤成功，創造奇跡。

一、搶工期，保質量助力項目銷售目標達成。

二、招商工作前置。

三、廉政承諾。

董事長講話總結

---------共分四項

思路決定出路，格局決定結局。

一、企業環境、挑戰。

1、黃金十年

2、內外部挑戰再創歷史新高

二、戰略轉型。

兩大問題：單一的只做住宅已經滿足不了多元化，地產開發轉型運營商，商業中心模板的運營、營利。

三、當前工作。

四、目標任務。

1、中央提出：“今后市場作為資源配置指導”現在房產面臨著“寡頭時代”壟斷2、2015年房產行業百億有望突破百家，百強房企占房企30% 萬科現銷售額為2000億元，每年再以20%的速度自然增長。現在很多房企都在面臨房產轉型。

四五線城市價格低，開發量過剩，房產危機在小城市開始。我們昌建唯一的出路就是要做強、做大、品質、位置。

3、產品打造能力不強：工程質量問題、創新。企業競爭靠最優質的的產品奉獻給業主。

4、營銷推廣缺乏創新“碧桂園”

我們的必殺就是穩、準、狠。

地產、產業資本相結合。

永創：嘉興永創有限公司是一家專業從事房地產流通服務領域的企業，在中國首個提出了流通服務商的概念，并率先實踐。2006年3月28日，公司與瑞士信貸集團之崇德基金、DLJ房地產基金牽頭的等四家國際著名投資公司正式簽署引進國際戰略投資協議，引進投資2500萬美元，使得易居中國成為2006年中國房地產領域成功對接海外資本的焦點，同時，公司也從一個單純的營銷代理企業發展成為一個以現代信息技術為依托，以決策咨詢、營銷代理、房屋經紀、基金管理為業務流，覆蓋中國各大城市房地產流通服務體系的國際化企業。

2007年8月8日，易居中國成功敲響紐約股票交易所的開市鐘聲（紐交所交易代碼：EJ），成為在美國第一家上市的中國輕資產地產概念股。

2004年，2005年，2006年公司蟬聯“中國房地產策劃代理百強企業”榜首。2014年旭輝銷售目標500億 力爭進入房企20強

旭輝：旭輝集團董事長林中表示，如果大的形勢不發生突變，11年目標超過100億，12年則要超過200億元。力爭2014年銷售額跨過500億元大關，進入中國房地產企業20強成為房地產企業的第一方陣，成為所在城市的主流地產商(Top20)，打造全國性的知名品牌，成為綜合性的、復合地產的開發商。

海亮：觀點地產網訊：據近日報道，海亮地產控股集團營銷管理中心總經理黃征在接受媒體采訪時表示，2014年海亮地產計劃實現銷售目標250億元，拿地金額150億至200億元。并且，未來兩年，海亮地產將在現有6個區域公司的基礎上，再拓展4個區域公司，爭取到2015年，建成10個區域公司，計劃每個區域公司達到平均60億元銷售規模，2015年，集團總銷售規模至少能達300億元。

據介紹，海亮地產2011年銷售額26億元，2012年達53億元，2013年增至153億元。為此，海亮地產已經連續3年實現銷售額超過100%的增長。

另據了解，2013年，海亮地產在土地市場頻頻出手，以121億元先后斬獲蘇州、杭州、成都、西安、濟南等地多個地塊。

而在2014年1月份，海亮地產已經成功摘得三宗地。其中，1月8日，江西海亮房地產有限公司以總價4.17億元競得南昌市西湖區朝陽新城47畝宅地；而在1月15日，內蒙海亮以總價4.26億元競得內蒙海亮廣場二期地塊，占地面積44.93畝；此外，海亮地產還于1月25日成功拍得江蘇省南通市海門市，成交總價約4.36億元。

陽光城：這個福建小房企近幾年的快速成長與所追求的“三高戰略”，即高周轉、高擴張、高杠桿

他分析道，“從融資成本上看，比如央企華潤（專題閱讀）在融資成本占5%多，一般民營企業可能要占到15%多，兩者相差10%左右，這意味著這些大企業拿了地可以放一到兩年，再與你競爭，可是小企業沒有那么多的資金成本，拿地后快速開發，加上房地產鏈上下游給的價格不如與大企業，大企業集中采購可以打到3折，小企業只能拿到8折，這期間相差甚多。所以越來越多的小型地產公司在轉型成為投資

商，并聘請些專業管理公司，輕地產公司在中國開始入市，對中國地產來說，這是大格局，如果不認清這個格局，可能會存在非常大的競爭。

第五篇：地產成本部招標個人工作總結

地產成本部招標個人工作總結時光飛逝，2011年很快就要過去了。轉眼間，我已進入聯投地產有限公司工作個月了。首先，我要感謝公司領導給我到公司成本部工作的機會，對此，我感到無比的榮幸。我于2011年月日成為公司成本部試用員工，經過試用期的考察和領導批準，于月日成為公司成本部正式的一員。目前，我負責公司相關項目的招標工作，包括內部招標和公開招標。現將這幾個月的工作情況總結如下：

一、工作的回顧與成果：（2）公開招標工作：對于公開招標，我主要負責的工作有整個公開招標的組織工作，包括項目備案登記、招標代理合同審查與簽訂、招標公告、資格預審、發售招標文件、答疑、開標、評標以及發出中標通知書等，還有按照集團公司招投標工作精細化手冊的要求向集團申報和審批資審文件、招標文件和相關情況報告。目前，我負責的公開招標項目主要有**長江國際高爾夫項目D地塊住宅工程施工招標、**長江國際高爾夫項目社區中心、高爾夫會所和D地塊住宅工程監理招標、濕地公園綠化施工招標等。**長江國際高爾夫項目D地塊住宅工程施工招標已完成項目備案登記，但由于前期手續還未完善，區交易中心不予發布招標公告。**長江國際高爾夫項目社區中心、高爾夫會所和D地塊住宅工程監理招標已完成資格預審工作，招標文件已發出，計劃在2012年元月初完成招標。