第一篇：商業地產與普通住宅成本分拆技巧及項目成本控制策略

商業地產與普通住宅成本分拆技巧及項目成本控制策略

專題一商業地產與普通住宅的期間費用核算與成本分拆技巧

一、房地產項目成本核算三大原則

（一）成本劃分原則：成本與費用的劃分+完工開發成本+已銷開發成本

（二）成本歸集原則：按照審批項目、按照分期項目、按照合作模式

（三）成本扣除原則：計稅成本中的無票成本與預提成本

二、房地產成本分配方法與成本分拆技巧

（一）商業地產與普通住宅的的成本特點分析

（二）商業地產與普通住宅的成本分配方法

1.四種成本分配方法的靈活運用

（1）占地面積法（2）建筑面積法（3）直接成本法（4）預算造價法

2.基礎設施、公共配套成本在項目分期開發建設中的預提與分攤方法

（三）商業地產與普通住宅的成本分拆技巧

1.成本核算與總體規劃相結合：合理安排成本結構，細膩實施成本核算

2.兼顧匯算清繳與土地增值稅清算的雙重成本分拆技巧

3.地下室及車庫成本的分拆技巧

4.商業地產、普通住宅、地下室、車庫成本分拆典型案例

（四）房地產項目成本核算與分拆的賬務指引

1.房地產項目成本分拆會計處理技巧2.房地產項目成本核算賬務指引

三、房地產企業期間費用的處理原則與操作技巧

1.期間配比原則的運用技巧2.費用限額扣除的操作技巧

3.費用轉化處理技巧：期間費用與開發間接費的轉化技巧

四、資產損失的處理技巧

1.資產損失轉化為成本的技巧2.資產損失的認定與扣除技巧

專題二房地產企業項目成本核算控制策略與扣除操作實務

一、房地產業成本項目構成及成本規劃

1．房地產業成本項目構成2．如何合理確定成本對象？

3．土地閑置成本的處理技巧4．房地產成本費用計劃與控制

二、成本核算操作實務

1．開發產品會計成本與計稅成本的差異2．土地開發成本的核算程序

3．配套設施開發成本的會計處理技巧4．預提費用的會計處理技巧

5．開發間接費用的會計處理技巧6．成本對象報廢或毀損的處理

三、成本規劃及稅前扣除的節稅要點

1．成本扣除的政策與基本要求2．成本扣除的策略與操作實務

3．設備選擇甲購還是乙購？4．材料選擇甲供還是乙供？

5．項目成本核算方法與節稅技巧6．土地轉讓與開發中的納稅技巧

四、房地產企業不同開發階段稅收成本控制與籌劃要點

1．投資決策階段的成本控制與籌劃要點2．項目設計階段的成本控制要點

3．招投標與合同洽商階段成本控制要點4．施工階段的成本控制與籌劃要點

5．項目結算階段的成本控制與籌劃要點

第二篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

2.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發展，施工企業是處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規范開支范圍和數額，并由一名企業領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發商，將不利于施工企業的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業關于項目管理的各項規章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監控管理，發現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。

第三篇：施工項目材料成本管理與控制

施工項目材料成本管理與控制

[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。有關部門應在價格和材料用量等方面進行有效控制，以達到節約成本、提高經濟效益的目的。

[關鍵詞]材料；成本；管理；控制

[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設公司，廣西南寧，530031

[中圖分類號]TU723.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工項目是施工企業的成本中心。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。有關部門應該在價格控制、提高施工估料準確性、加強現場管理、降低材料消耗及杜絕浪費等方面狠下功夫。

一、對材料價格的控制

價格控制就是要在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

1、物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽、財務狀況良好、價格合理的廠家或商家。

2，物資管理部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式，并遵循三家以上投標報價原則選擇質優、價低的供應加工單位。

3、依據工程造價有關規定：材料預算價格=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應價格)與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，首先在保證質量的前提下，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。

4、要考慮資金的時間價值，減少資金占用。根據工程施工進度，合理確定進貨批量與批次，根據材料市場走勢情況調查，是否安排材料儲備。

二、做好材料采購前的基礎工作

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規格不

一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握以下要點：

1、工程開工前，項目經理、項目總工、工段長必須反復認真地對工程設計圖紙進行研究和分析；項目技術人員根據施工組織設計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。

2、施工估料是工程項目現場材料成本管理的首要環節。以變電站電氣安裝專業為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎，根據斷面圖幾何尺寸結合施工經驗可計算導線實際使用量，根據電纜清冊可計算電纜及電纜保護管實際使用數量等。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據。

3、運用材料ABC分類法進行估料。作為對工程項目現場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

4、根據安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導線、電纜等)，物資管理部門應嚴格按設計意圖和規程規范要求，結合上述用量控制要求逐項認真仔細地審核，做到規格、型號完全準確；由于設計圖提供的數量往往裕度很大，審定時應進行重點核算。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數調整辦法加以控制。對處于中間狀態的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規計算公式和預算定額含量確定。

5、在材料采購前，物資管理部門根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。采購計劃要充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要。

三、材料供應到施工現場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質量和施工要求

四、加強材料在使用過程中的管理

1、各分項工程都要控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、導線、電纜嚴格按定額供應。首先實行限額領料；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再次是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中，要使材料的質量有保證、數量有控制，就必須加強材料的現場管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數量。工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(此種至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。

2、也可實行材料包干使用，切實發揮好技術人員的作用。按項目由工段進行包干，與經濟責任制掛鉤。另外，要切實發揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合，否則它就沒有生命力。

3、技術人員在做好技術質量交底的同時做好用料交底。由于用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區別。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加強質量管理，控制返工率，做好現場的簽證工作

1、在施工過程中，要嚴把工程質量關。施工人員要嚴格按圖及規范施工，技術人員及質檢人員加強過程控制，嚴格監控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態，并采取必要的糾正預防措施，防止不合格品的出現。這樣就能夠抓好工程質量，將不必要的損失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些設計圖紙節點設計不夠詳細，做法說明不夠全面，設計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設計用料不符合規程規范要求，導致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。項目部在接收工程變更通知書執行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見。現場材料員則要做好材料的回收保管，技術人員與物資部門加強聯系，及時調整材料的采購需求計劃。材料審定人員應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及材料的使用情況等。

3、嚴格現場簽證管理。由于設計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現象。這就要求工程技術人員必須及時辦理現場簽證，并由監理、業主代表簽字確認；認真處理必須發生的設計變更，對于涉及到材料、費用增加的設計變更，必須經過設計單位代表、業主方代表及總監理工程師共同簽字方為有效。

六、結語

綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應主要從“價”、“量”上做文章。只有在切實抓好價格控制，準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

第四篇：施工項目材料成本控制與管理

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施工項目材料成本控制與管理

施工項目材料成本控制與管理

摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經成為企業成本管理的關鍵環節。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎上提出了項目材料成本控制與管理方法。

關鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法

工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%-70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。加強材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業在市場上的競爭力具有重要作用。

工程項目材料管理中存在的問題

1.1 建設企業與供應商的關系不穩定，協作計劃不清晰

在過去的實踐中，建設企業與建材供應商一般只是臨時性的合作關系，建設企業和建材供應商都是以自己利益最大化為出發點，做的是“一錘子買賣”。建設企業想以更加優惠的價格獲得建筑材料，而建材供應商為了獲得項目，只能以降低材料的質量水平為代價，雙方都不考慮長遠的利益。建設企業與建材供應商沒有共同目標，不考慮建立長效機制，缺乏系統的觀念與協作的精神，因而不能實現“雙贏”，是一種不穩定的競爭性合作關系。與此同時，短期的合作還會導致建設企業與供應商的物流協作計劃不清晰，對供應商的臨時選擇降低了材料和材料的品質保證水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我國建筑業相對于制造業在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀末，我國的制造業企業就已經將MRP、EPR等先進的信息管理手段引入到生產實踐中，而在建筑業的材料管理中至今沒有實現計算機信息化管理，材料庫存信息反饋系統時效性較差，施工現場不按定額領料發料，甚至是進出多少都不明確，雖然現在提倡使用限額領料的最新【精品】范文 參考文獻

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方法，但是嚴格執行的單位比較少，這樣導致了材料領料容易出錯，浪費也很嚴重。雖然我國已經引入了很多先進的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業資源計劃）、JIT 準時化生產等，但仍處在初級階段，還沒有形成規模。

1.3 材料成本監督控制不到位

管理人員對材料成本管理不但意識不強，而且觀念片面，認為材料成本管理是造價管理人員及財務人員的事，事實上，材料成本控制應該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。同時管理規章制度不落實，管理混亂，對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。而在目前的項目施工管理過程中，雖然有成本考核制度，但大多只是走一個程序，沒有落到實處，造成了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

項目材料成本控制與管理方法

2.1 加強物資采購過程管理，降低材料采購成本

2.1.1 做好市場調查，制訂采購預算

工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解行業政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。在明確了市場價格和詢價的基礎上，制訂材料采購預算。采購預算不僅可以對采購資金進行合理規劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進行控制。采購預算不是一層不變的，還應隨時根據具體情況調整采購預算。

2.1.2 對項目材料合理分類，確定采購策略

工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據材料的分類合理確定采購策略。可以根據材料的使用量、價值高低、供應商數量的多少等條件將項目材料分為：戰略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。根據不同的材料類別，最新【精品】范文 參考文獻

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分別采取不同的采購策略。

表 2.1 不同類別材料的采購策略

戰略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料

材料的特點 價值高、質量高 價值較高 數量大、價值低 價值較低、數量少

材料類型 重大技術設備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線

管理重點 供應鏈管理 目標價格管理 管理成本最小化 替代備用方案

供應商數目 少 比較多 很多 極少

采購方式 遠期合同 招標采購 間接采購 長期合作、委托采購

采購策略 一體化聯盟 長期合作伙伴 一般交易關系 一般交易關系

2.1.3 制定合理的材料采購方案、嚴格執行采購計劃

通過前期的市場調查和詢價，并結合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。采購人員依據已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優的采購方案。材料采購計劃除非因設計變更等需要調整外，正常情況下不應隨意進行調整，以保證計劃的指導性和嚴肅性。

2.2 加強信息化在材料成本管理與控制中的作用

2.2.1 建立材料信息數據庫

工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質、價格等，所以材料信息多且雜。建立材料信息數據庫，一方面是建立各種材料的價格信息數據庫，方便以后采購預算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數據庫，明確每個子項目每種材料的限額，便于采購量的確定和降低采購成本。

2.2.2 建立施工現場材料管理信息系統

施工現場人多事雜，項目材料管理混亂。應建立施工現場材料管理信息系統，主要包括施工現場材料領取管理子模塊、庫存管理子模塊。通過建立施工材料的管理信息系統可以規范材料的領取領用等相

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關流程，避免冒領、多領的現象。同時，通過建立庫存管理子系統可以更加及時的了解庫存狀況，以便及時采購。

2.3 加強施工材料成本核算監督力度

公司要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質量，加強材料核算基礎工作，各業務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。同時公司應制定相應約束機制和激勵機制加強對項目材料成本管理，職能部門應加強監督力度，對未執行責任成本管理制度，造成材料超定額供料，超合同付款，失竊浪費現象嚴重，造成項目虧損的部門和責任人進行資產損失責任追究。改變以往責任不清晰、責任不落實、獎罰不分明而造成資產損失的狀況。

2.4 建立科學的材料限額量化指標

建立材料消耗定額，一方面這是對采購成本進行量化管理的有效工具和采購人員工作業績考核指標，避免了盲目采購。另一方面，建立科學的材料量化指標有利于從設計階段進行成本控制，改變以往設計人員只重視安全技術而忽略成本控制的重要性。往往設計定稿以后，才發現超過了目標成本。設計人員有時為了追求工程項目的安全性，而在設計時加大材料的用量，沒有考慮經濟性，建立了材料限額指標可以更好的達到安全性經濟性的平衡。

在競爭日益激烈的建筑市場，有效的成本管理已經成為企業獲得利潤的主要途徑，而材料成本的管理更是重中之重。企業各級領導要重視材料管理的重要性，在不斷變化的環境下，研究新情況、解決新問題，從而保證自己的企業在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。

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第五篇：成本控制的策略與誤區

成本控制的策略與誤區

一、成本控制的重要性

【案例】

宅急送扭虧

宅急送在2007年和2008年兩年內進行盲目大動作擴張，致使到2008年8月在快遞最賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計虧損超過億元，企業資金鏈斷裂，同時兄弟紛爭，處境岌岌可危。

2008年10月，陳顯寶從胞弟陳平手中接權，迅速采取以下扭虧措施： 第一，削減組織架構，人力成本由最高峰的5500萬削減至3000萬。

第二，削減低效物流的班車成本，運營車輛由最高峰的300輛減至100輛。第三，行政和辦公成本在原有基礎上削減500萬。第四，放棄非競爭性的業務。

措施執行后短短3個月時間，宅急送就扭轉了連續虧損15個月的局面。

在上面的案例中，陳總裁的扭虧策略幾乎全都是在成本上下工夫，讓企業每月幾千萬的費用變成利潤，進而扭轉了長期虧損的局面。

可見，企業的成本控制非常重要，尤其在企業完成價格競爭后，比拼的就是企業成本壓縮能力，這也是企業最終在競爭中勝出的關鍵要素。

二、成本觀念的培育

對于如此重要的成本問題，很多企業卻不屑一顧，出現這一現象的根本原因在于觀念的問題，企業沒有形成相關的成本觀念。

因此，企業要想進行成本控制，首先就要培育相關人員的成本理念。【案例】

張三的決定

張三在一家企業做職業經理人，月薪5000元，但每月要投入交通費、交際應酬費、招待費、差旅費等3000元的成本。由于收入不夠，張三要求加薪，老板不同意。為了提高收入，張三只好兼做第二份職業，每月多賺2000元，但同時也要投入交通費、夜宵費等1000元成本，并且這2000元錢是應收賬款不是現金，張三一度覺得生活極其艱難。

后來，張三決定只做一份工作，收入仍是5000元，但成本費由3000元降到 2000元，純收入提高了，而且純收入變成了現金，頓時覺得生活輕松很多。

錢既是賺來的，更是省來的，張三通過適度的成本控制很輕松地解決了一直困頓的難題。事實上，張三也可以看成一家企業，樹立良好的成本觀念對于企業的發展同樣重要。收入減去成本等于毛利，毛利減去費用等于利潤，因此，企業必須有“掙一分是毛利，省一分是純利，省下的一分是現金利潤”的理念。

向成本要利潤，這是企業成員應有的共識。

三、成本控制的策略

成本控制主要有四大策略：

1.源頭控制

企業成本控制的源頭在研發設計階段。設計階段決定了產品成本的60%到80%，采購或管理階段成本下降空間只有20%。因此，從研發環節開始就要抓成本控制。

有了完善的目標成本研發機制，企業生產產品的利潤就有了明確的保證。比如，某類產品市場單價為14元，現要求某個產品單位利潤為3元，而且具備相應功能，那么企業就要按照11元的成本把產品研發出來。如果在研發階段就沒有進行成本控制，那么產品的成本就可能是市場銷售價格，從而導致產品市場競爭失敗。

2.分層負責

將成本分為可控成本與不可控成本，就是分層負責的體現。

每個人只能對其可控的成本負責，每個責任中心也只能對其可控的成本進行負責，這是企業內部應達成的共識。

3.表報制度

所謂報表制度，指企業在內部中推行一種成本競賽，各部門用報表將成本曬出來，部門主管了解到自身在競爭中所處的位置后，自然就會采取成本控制措施。需注意的是，由于不同部門的成本金額不一樣，因此不比絕對額，只比相對額。比如，A部門成本上漲10%，B部門上漲30%，C部門下降10%等。

4.鏈式控制

鏈式控制指通過保證企業每個結點成本的最優化來實現企業成本的控制。每個部門每個人都是這個鏈條上的一個結點，要保證企業成本控制的價值，就必須保證每個結點的成本是最優的。如果其他部門成本都在下降，而一個部門在上升，那么就會造成其它成本下降的部門的不平衡感，從而開始觀望，最終導致成本控制不下來。因此，成本控制應要求追求每個部門的方向一致，方向不一樣是企業成本控制中最忌諱的問題。

四、成本控制的誤區

成本控制主要存在以下五大誤區： 第一，認為成本控制是財務部的事。第二，認為成本控制就是不花錢。

第三，不關注質量。很多企業以犧牲質量來降低成本，結果帶來更大的成本。第四，把成本與人分離。企業一定要將成本量化到部門量化到崗位，只有人人關注成本指標，成本才有降低的可能。

第五，不關注效率，為了控制成本而控制成本。比如有些企業老板認為財務部電腦沒有必要太快，為節約成本而降低電腦配置，事實上，要提高效率，設計人員、輸單人員、財務人員的電腦配置一定要好。