第一篇：房地產開發項目設計與施工階段的成本控制策略研究論文

摘要：房地產開發項目設計是對工程的總體規劃，其規劃的準確性與科學性對下一步的工程施工產生深遠的影響，可以說設計水平的高低直接決定著施工階段成本控制的高低。因此必須重視對開發項目的設計規劃，使之與成本控制相適應。

關鍵詞：房地產開發項目；設計施工；成本控制

房地產開發項目的設計是工程施工的前提準備，設計的合理性、準確性、科學性對后面的工程建設造成很多方面的影響，包括工程投資、施工、竣工結算等。同樣設計也需要投入資金進行，因此工程設計需要成本控制和管理。在房地產開發項目中首先按照建筑市場需求，建立工程模型，然后根據建立的工程模型進行數據分析，其模型數據分析是十分復雜的。有項目工程力學數據分析、外觀設計幾何分析、材料受壓數據分析等，只有將這些工程模型數據分析準確，才能按照分析的結構進行項目工程設計，所以工程設計階段與施工階段都是一個復雜的施工過程。

1房地產開發項目設計階段成本控制的原則

1.1滿足工程施工需要的原則。雖然設計階段對于工程建設非常重要，但是我們不能過分依賴資金投入，對工程設計進行深入研究，這樣就會增加設計階段的成本增長。任何工程設計都是為滿足工程建設而服務的，所以只要設計在計算準確，工程結構合理的形況下，適當投入成本費用就可以了，即成本控制滿足施工需要。當然過分對設計進行成本控制，則不利于開發項目的建設，設計做不好，則接下來的工程施工也就降低了標準，反而影響施工階段的成本控制。

1.2堅持合理化項目設計的原則。從專業化角度出發，在房地產項目的設計期間，不僅要堅持設計的安全性原則、適用性原則、經濟性原則以及美觀性原則。而且還要遵循國家的規范化設計標準以及國家批準的相關建設標準。廣泛應用可靠性的項目設計方法以及結構優化的項目設計方法等先進的設計方法。設計期間要高度重視因地制宜以及就地取材，最大限度節約房地產項目的建設成本，在滿足建筑功能基本要求的基礎上，節約投資成本以及建設資源，盡量縮短房地產項目的工期。在實際設計過程中，積極利用較強的新技術、新材料以及新工藝。

2工程設計階段房地產項目成本管理措施

2.1實行設計招標制度。推行設計招標制度，充分引進競爭，迫使設計單位對建設項目的方案、結構、工藝流程、設備選型等作全面周密的分析、比較，建立良好的經濟意識，重視項目的投資效果，拿最佳的設計作品參賽。實行設計招標制度有利于提高項目規劃設計的質量，對投資進行有效的控制。在設計招標過程中，評標委員會對方案的合理性、先進性、經濟性進行評估、比較和選擇?，F階段評標委員會的成員一般多為工程技術方面的專家，而缺少懂建筑專業的經濟、管理和營銷人員。所以有必要邀請工程造價、工程管理和房地產營銷專家共同參與評標。

2.2實行限額設計。限額設計就是按照批準的設計任務書和投資估算來控制初步設計，按照批準的設計概算控制施工圖設計，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制施工圖設計的不合理變更，保證總投資額不突破。限額設計并不是一味的考慮節約投資，更不是簡單的將投資一刀切，而是尊重科學、尊重實際、實事求是的精心設計，合理的控制工程的造價。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。

2.3設計取費與設計質最掛鉤。目前設計費用的計算主要有兩種方法：按設計預算的百分比計取和按建筑面積計取。無論哪種方法都不與設計質量相聯系，前者不但不會使設計人員提高經濟意識相反會使設計人員盡可能的加大設計工程的工程量，這助長了設計單位只注重設計的安全性，而不考慮技術合理性和經濟性。所以現行的設計費計取要進行改革，建立正確的激勵機制，使設計費用的計取與設計質量緊密聯系。

3房地產施工階段成本控制

3.1加強項目的工程管理。保證房地產開發項目按計劃順利實施就是對成本的最好管理，從成本控制的角度出發，管理者應做好以下幾項工作：加強的工作計劃性。計劃就是把開發項目的工程建設的全過程、全部目標、全部活動，重點是質量、進度、資金支付都納入計劃軌道，用一個動態的計劃系統來協調控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目協調有序的達到預期目標。加強控制職能。項目管理通過計劃、決策、反饋、調整對項目實施有效控制。

3.2工程變更的管理。工程變更控制是為了實現建設項目的目標，而對工程變更進行分析、評價和改進，以保證工程變更合理、有效。提高工程變更的預見性。在項目建設過程中，對工程變更的管理非常重要，工程管理人員與造價人員應密切配合，嚴格控制洽商變更的發生。對于不可避免的洽商變更，必須事先做詳細的技術經濟分析，這要充分利用設計單位和監理單位的技術資源，并就變更對工程成本的影響做出評價，綜合各方意見后再確定是否實施該洽商變更。設計變更必須在原合同條款的約束下進行，任何變更不能違反原合同。變更后的單價仍按原合同中的已有單價執行，如果合同中沒有此單價或可參考的單價，則按合同條款進行估價，由承包商提出單價分析數據，經監理工程師審定，開發商認可后，方可按認可的變更進行。

3.3施工過程中的合同管理。在工程施工過程，有些特殊的部位或專業，需要開發商隨著工程的進展而簽署有關合同，特別是一些小額價款的合同，可能有開發商代表現場簽署，這種情況在工程的后期較為常見。所以，規范、細致、嚴密的簽署分包合同是項目建設階段成本控制的又一重點。

3.4做好施工索賠的管理工作。在施工過程中，因其索賠的因素很多，甚至有些開發商采用“低價中標占領市場，高額索賠創造利潤”的策略，這就要求開發商代表，要熟知施工合同條款，精通工程項目的專業技術標準，客觀公正的處理好索賠工作。承包商進行索賠時，一般會根據自己的紀錄提出工期和費用的索賠報告，開發商代表要從合同有關條款著手進行分析，根據監理工程師的有關記錄，按照有關法律法規的規定，對索賠進行辨別和分析。開發商代表要根據監理日記對索賠事件的起因和責任歸屬進行劃分，由于開發商或其他非承包商的原因，導致承包商在施工過程中付出的額外費用，證據確鑿的情況下，開發商代表應依據有關合同、法律法規的規定，按索賠程序及時、合理的給與損失補償，保證工程施工的順利進行.3.5竣工結算的控制與確定。工程竣工結算是工程造價的最終確定，無論施工單位還是開發商以及其他利益相關方，都十分重視工程的竣工結算。結算書的審查，必須保證有中介機構獨立進行，其具體內容如下：全面整理變更資料，正確的核定變更內容，確定工程量的變更，包括增加和減少的工程量。竣工驗收。按照設計圖紙和變更確定的工程范圍，依據國家建筑工程驗收標準，按程序組織工程驗收。留足保修費用。因為建筑產品不同于一般的商品，不可避免的存在竣工后的返修問題，所以竣工結算要按照雙方的合同約定，足額留出保修費用。

4結語

總之，在房地產市場競爭日益激烈的今天，加強項目的成本管理是加強房地產開發企業的核心競爭力的重要手段，突出重點地控制好設計及施工階段的工程造價，是保證企業的綜合效益最大化，實現企業的可持續發展的保證。

參考文獻

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第二篇：施工項目實施階段的成本控制

施工項目實施階段的成本控制

[摘要] 本文闡述了施工項目的成本預測、成本計劃和成本動態控制，結合項目管理的體會,立足于客觀，上升于理論，提出施工項目實施階段成本控制的觀點，旨在與項目管理中的同仁相互交流。

關鍵詞：成本預測 成本計劃 成本動態控制

施工項目成本是施工企業為完成施工項目任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程 中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創造的價值。施工項目成本按經濟用途分析其構成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構成施工項目實體的費用，包括材料費用、人工費、機械使用費、其它直接費；間接成本是企業為組織和管理施工項目而分攤到項目上的經營管理性費用。按成本與施工所完成的工程量關系分析其構成，它由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工程量多少無關，而變動成本則隨工程量的增加而增加。

施工項目成本控制，就是在其施工過程中，運用必要的技術和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。施工企業應以施工項目成本控制為中心進行施工項目管理。

施工項目成本控制的全過程包括施工項目成本預測、成本計劃的編制和實施、成本核算和成本分析等主要環節，而以成本計劃的實施為關鍵環節。因此，進行施工項目成本控制，必須具體研究每個環節的有效工作方式和關鍵控制措施，從而取得施工項目整體的成本控制效果。

1、施工項目成本預測與計劃

施工項目成本的事前控制，是施工項目成本形成之前的預控制，它的任務是通過成本預測估計出施工項目的成本目標，并通過成本計劃的編制作出成本控制的規劃。因此施工項目成本的事前控制的目的是提出一個可行的成本控制實施綱領和作業設計。

1.1 成本控制目標的預測

1.1.1 預測的依據

施工項目成本目標預測的首要依據是施工企業的利潤目標對企業降低工程成本的要求。企業依據經營決策研究經營利潤目標后，便對企業降低成本提出了總目標。每個施工項目的降低成本率水平應等于或高于企業的總降低成本率水平，以保證降低成本總目標的實現。在此基礎上才能確定施工項目的降低成本目標和成本目標。

施工項目的合同價格。施工項目的合同價格，是所能取得的收入總額。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤之差。這個目標成本降低額就是企業利潤目標分配到該項目的降低成本要求。根據目標成本降低額，求得目標成本降低率，再與企業的目標成本降低率進行比較，如果前者大于或等于后者，則目標成本降低額可行，否則，應予調整。

施工項目成本估算。成本估算是根據市場價格或定額價格對成本發生的社會水

平作出估計，它既是合同價格的基礎，又是目標成本決策的依據，是量入為出的標準，這是最重要的依據。

施工企業同類施工項目的降低成本水平。這個水平，代表了企業的成本控制水平，是該施工項目可能達到的成本水平，可用以與成本控制目標相比較，從而作出成本目標決策。

棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目，就是這樣進行項目成本目標預測,使得項目最終為企業獲得比較滿意的經濟收益。

1.1.2 預測的程序

第一步，進行施工項目成本估算，確定可以得到補償的社會平均水平的成本。在競爭激烈的經濟市場中，根據實物估算法進行科學地計算，改變了計劃經濟時代僅憑概算定額或預算定額來計算的作法。

第二步，根據合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與結算成本進行比較。一般承包成本應低于估算成本。如高于估算成本，應對工程索賠和降低成本作出可行性分析。

第三步，根據企業利潤目標提出的施工項目降低成本要求，企業同類工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目標決策，計算出降低成本率，對降低成本率水平進行評估，在評估的基礎上作出決策。

第四步，根據降低成本率決策目標，計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標，在此基礎上定出項目經理部責任成本目標。

1.2 成本計劃

施工項目成本計劃由項目經理部進行編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案。施工項目成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計。

1.2.1 成本計劃的編制步驟

第一步，項目經理部按項目經理的成本承包目標確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標，后兩者之和應低于前者。

第二步，按分部分項工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部分項工程的目標成本。

第三步，按分部分項工程的目標成本實行施工項目內部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任制。

第四步，由項目經理部組織各承包隊確定降低成本技術組織措施，并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經理降低成本目標相對比，經過反復降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。

第五步，編制降低成本技術組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2.2 降低成本的技術組織措施設計

降低成本的措施從技術方面和組織方面進行全面設計。這是因為，成本的形成與技術因素和組織因素有關系。技術措施從施工作業所涉及的生產要素方面進行設計，以降低生產消耗為宗旨。組織措施從經濟管理方面，尤其是施工管理方面進行策劃，以降低固定成本，消滅非生產性損失，提高生產效率和組織管理效果為宗旨。降低成本是一個綜合性指標，不能從單方面考慮，而應當從企業運行機制的全方位著眼。

從費用構成的要素方面考慮，首先降低材料費用。因為材料費用占工程成本的大部分，其降低成本的潛力最大。而降低材料費用首先抓住關鍵性的主材，因為它們的品種少，所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效。降低材料費用最有效的措施是改善設計或采用代用材料，它比改進施工工藝更有效，潛力更大。而在降低材料成本措施的設計中，ABC分類法和價值分析的應用，可以提供有效的科學手段。

降低機械使用費的主要途徑是設計出提高機械利用率和機械效率，以充分發揮機械生產能力的措施。因此，科學的機械使用計劃和完好的機械狀態是必須重視的。隨著施工機械化程度的不斷提高，降低機械使用費的潛力越來越大。所以，必須做好施工機械使用的技術經濟分析。

降低人工費用的根本途徑是提高勞動生產率。提高勞動生產率必須通過提高生產工人的勞動積極性實現。提高工人勞動積極性與適當的分配制度、激勵辦法、責任制及思想工作有關，要正確應用行為科學的理論。

降低間接成本的途徑是：

一、由各業務部門進行費用節約承包；

二、縮短工期。

重視降低質量成本的措施計劃。施工項目質量成本包括內部質量損失成本、外部質量損失成本、質量預防成本和質量鑒定成本。降低質量成本的關鍵是內部質量成本，而其根本途徑是提高工程質量，避免返工和修補。

1.2.3 降低成本計劃的編制必須以施工規劃為基礎

在施工規劃中，施工方案必須含有降低成本措施設計。其施工進度計劃所設計的工期，必須與成本優化相結合。施工總平面圖無論對施工準備費用支出還是對施工中的經濟性，都有重大影響。因此，施工組織設計既要作出技術設計，也要作

出成本設計。只有在施工組織設計基礎上編制的成本計劃，才是有可靠基礎的、可操作的成本計劃，也是考慮慎密的成本計劃。

通過三峽水電項目、棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目的實踐，得出結論，近乎水電、公路和堤防都符合上述規律。

2、施工項目成本的動態控制

施工項目成本計劃執行中的控制環節包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調，施工項目成本核算等。

2.1 落實計劃成本責任制

成本計劃確定以后，就按計劃的要求，采取目標分解的辦法，由項目經理部分配到各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本承包合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。確保成本承包目標的實現。

為了保證承包成本目標的實現，一般應做好以下幾點：

1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由技術人員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質量管理人員控制質量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務人員把好收支關，進行債權務處理，綜合工程成本；預算人員除做好概（預）算工作以外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。

2）項目經理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”?！八谋！笔怯身椖拷浝聿繉ν馐╆牨ＷC：任務安排的連續性、料具按時供應、技術指導及時、合同兌現；“四包”是由外施隊對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規定比例提成。

2.2 加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現。

1）項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發展動態，還可用以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差＝實際成本－承包成本

計劃偏差＝承包成本－計劃成本

目標偏差＝實際成本－計劃成本

應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

2）根據成本偏差，用因果分析圖分析產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃，并對責任的執行情況應進行考核。

2.3 加強成本核算

建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎和手段。成本核算的信息關系如圖2所示。

由圖可見，施工項目成本核算是施工項目經濟核算的一個分系統，它與統計核算、會計核算、業務核算均有密切關系，因此，要搞好施工項目成本核算，應做到以下幾點：

1）在項目經理領導下，建立嚴密的成本核算組織體系，各業務人員均承擔成本核算責任。還把施工項目的經濟核算與企業的經濟核算、承包隊的經濟核算，乃至班組的經濟核算關系處理好，實行分級核算和分口核算。

2）把施工項目的成本核算基礎扎在業務核算上，首先 做好實物核算，做好原始記錄，以保證成本核算的準確性與可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：開工前搞好預算，對施工圖預算和施工預算進行兩算對比，以便對盈虧作出預測；在施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后抓好施工項目成本竣工結算。

4）為成本核算創造外部條件和內部條件。外部條件包括定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規；內部條件包括經濟核算制度，定額、計量、信息流通體系等基礎工作，指標體系的建立，考核方法，成本項目劃分，成本臺帳的建立等。

第三篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

2.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發展，施工企業是處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規范開支范圍和數額，并由一名企業領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發商，將不利于施工企業的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業關于項目管理的各項規章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監控管理，發現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。

第四篇：房地產開發成本控制與管理

房地產工程項目管理及成本控制

管理和成本控制歷來是企業管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制歷來是房地產企業管理的重點，但從以往接觸的企業來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統的管理手段，合同控制分散在財務和業務部門之間，合同執行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執行合同的情況缺乏統一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎，作為招投標工作成果的檢驗環節和支持環節，其管理效果對企業影響極大。

（一）合同會簽。

合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

（二）建立合同臺賬并及時登記。

要結合房地產開發企業的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總

量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。

在合同的執行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執行情況、合同的施工進度、工程質量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業務合作決策的參考。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

（三）編制合同報表。

合同管理部門要定時編制合同執行情況表，編制合同清單并進行匯總統計，從整體方面掌握工程項目的合同執行情況。

對于需要處理大量合同的房地產企業，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

二、預算及資金控制

對一個工程項目來說，成本控制至關重要。很多企業在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

（一）預算編制。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發

項目的成本管理與控制提供參考和標準。

（二）預算及資金控制。

在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部門（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。

三、供材管理

為了保證工程項目的質量及節約工程成本，現在大多數工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節約成本反而浪費的現象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。

（一）材料的采購及保管。

首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

（二）材料的領用。

在施工方領料時，應完善手續。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。供貨商應持其中一聯到甲方財務部門

進行結算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結算及與施工方的工程結算。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情

況，要同時記錄應付供貨商的材料款。

（四）甲方供材的核對。

甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不

清引起的糾纏。

四、工程竣工財務決算與后評價管理

由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工財務決算。

1．工程竣工結算。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環節，是合理確定單位工

程造價和竣工財務決算的前提和保障。

根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內容、現場監理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規定執行；嚴格審查是否按規定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內

容及其計取。

2．工程竣工財務決算。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工

財務決算報告。

（二）后評價。

目前，工程竣工后做后評價工作的企業很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

1．建立數據庫。整理、分析項目管理的各項數據資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展

工程項目管理的參考依據。

2．總結經驗，改進不足。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環節間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

綜上所述，企業要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地

提高收益。

第五篇：電力施工項目成本管理與控制模型研究

第1章緒論

標和價值所在[1,1G]。該指南作為項目管理理論中通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力施工企業項目管理在內的所有項目管理業務活動都有重大指導作用。在

項目成本管理方面,指南將項目成本管理過程定義為項目資源規劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制等過程。

彼得斯霍布斯在《項目管理》中指出項目成本管理就是在規定的時間內,為保

證實現項目的即定目標,對項目實際發生的費用支出所釆取的各種措施。通過對項

目的成本管理可以實現對整個項目實施的管理和監督,及時發現和解決項目實施過

程中出現的各種問題。具體的來說,項目成本管理包括在批準的預算內完成項目所

需要的每一個過程,即資源計劃編制、成本估算、費用預算和成本控制

國外針對施工項目的成本管理經歷了多個階段的發展,每個階段對于項目成本

管理的側重都不盡相同。

(1)標準管理階段

標準管理階段是項目成本由經驗管理轉為科學管理的重要過程。在標準管理階

段,其主要思想來源于泰勒的《科學管理原理》一書,該項著作開創性的提出科學

管理的理念,首次將管理由經驗上升為科學,項目成本管理最初的發展也是在該時

期逐漸形成標準成本管理的理念。

在標準管理階段發展的后期,逐漸引入“標準成本”、“差異分析”和”預算控制”

等技術方法,通過建立項目成本支出標準水平的方法,將項目實際成本支出與標準

水平進行比較,從而明確成本消耗差距,以便及時采取相應的措施予以調節。標準

成本管理的理念與成本預算的理念實現了有效的結合,成為現代企業成本管理的重

要組成部分(2)目標管理階段

目標管理階段進一步推動了成本管理思想的發展。在目標管理階段,其主要思

想來源于彼得德魯克提出的“目標管理理論”。目標管理現在廣泛運用與企業的各項

管理活動中,其主要理論是指在 展任何一項活動前,都應先確定目標,且將目標

有效分解成多項子目標并明確責任,從而形成一個目標體系,以此作為后續行動和

管理的綱領,確保任何一項活動都符合目標要求。目標管理理念在項目成本中的運

用主要體現在成本目標和成本計劃的編制和分解落實中,確保成本控制不偏離目標

要求。目標管理理論與成本計劃的有效結合,也稱為現代企業成本管理的重要組成

部分。

(3)質量管理階段

質量是項目的根本,隨著工業生產的發展,項目種類和數量的增多,質量管理

已然成為企業提升競爭力的關鍵,與此同時,“質量成本”的概念逐漸也逐漸形成。

質量成本的理念與標準成本和目標成本類似,是指預先制定一個標準的或目標的成.9

國外研究現狀

施工項目成本管理和控制在國外的工程建設中有較高的重視程度,國外管理者

和研究人員很早就認識到項目成本控制對施工企業的影響和效益。因此,在國外的

管理研究中,特別的將項目的成本控制視為一項系統工程對待,并設有專門從事項

目成本控制和研究的組織機構來針對這一特定領域進行理論和實踐的不斷研究。例

如,在美國有成本工程師協會、F1本有建筑學會成立的成本計劃分會、英國的造價

師協會及丹麥的CBC系統等

基于對這種專業組織或協會的重視和認可,美國于1969年專門成立了項目管

理協會PMI(ProjectManagementInsitute),以專業的進行項目管理的各項研究。該

組織在1987年曾推出了項目管理知識體系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),該指南一方面對項目管理各項知識進行了界定,更重要的是提出項

目管理的目標核心是進度、質量、成本,這些基本的要素是項目管理必須達到的目

華北電力大學博士學位論文

本支出值,該值是指在保證產品或項目質量的規定水平時所需支出的成本。其根本

目的在于,運用質量成本核算的有關數據,通過對質量成本分析,找出關鍵問題，釆取切實可行的解決辦法,從而控制質量成本的發生及各類質量成本的配置,改進

質量,降低成本,提高企業的經濟效益

(4)戰略成本管理階段

“戰略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨國企業的迅速發展，企業逐漸向多元化、技術化的方向轉變,其成本管理已不在局限于固定的生產制造，而是外延至企業管理和業務的方方面面。同時,企業也越來越意識到成本管理對企

業提高利潤、提升競爭力有著舉足輕重的作用,因此越來越多的企業將成本管理置

于企業戰略層面加以考量,從而形成了“戰略成本”的理念。

戰略成本管理強調從企業戰略、規劃的角度進行成本管理,將成本管理從事后

控制延伸至事前規劃,且成本管理應強調與與企業的基本戰略、企業的發展階段相

適應,成本管理措施要與企業其他戰略層面的經營、人力、開發等措施相匹配,與

企業的業務發展相配合,發揮促進企業發展的作用,而不做企業進步的絆腳石22]。

綜上所述可知,國外在施工項目管理及其成本管理上的研究更為先行、更為科

學化和體系化,且不斷隨著時代發展及市場要求進行成本管理方式的探索與轉變，一方面將項目成本管理定位于項目管理中的重要環節,一方面也提出項目成本管理

與項目其他管理模塊的密切聯系性,是與項目時間管理、項目質量管理、項目人力

資源管理、項目風險管理、項目采購管理等多方面系統結合并互相制約的。因此應

從全面的角度看待施工項目的成本控制問題,并進行系統的管理與優化

力的方法;王炳通(2008)在《淺論電力施工企了業的項目成本控制》中針對目前

電力施工企業工程項目成本控制中存在的問題進行了深入分析,并在此基礎上提出

了相應的控制措施[23_27]。

(2)電力施工項目成本管理

在電力施工項目的成本控制和管理領域,我國學者也從各個角度和層面進行了

研究。李猛(2007)、包振海(2008)、張冰潔(2009)、賈佳(2009)等分別從電

力施工項目成本控制的模式、體系和方法等方面進行了深入研究;邱楓(2010)在

《鼎龍送變電公司工程項目成本管理研究》中創新性的從施工定額編制的角度進行

項目成本控制;陳奇力(2007)在《基于P3e/c軟件的電力建設項目進度與成本集

成控制研究》中將信息化軟件運用于傳統的電力建設項目控制中。上述研究中,對

于電力施工項目的成本控制研究,或是從管理體系角度提出,或是從不同類別成本

定性化角度提出控制措施,而將成本控制作為系統研究對象,從管理體系和各類成

本定量化控制的研究較為缺乏[3-8,28_29]。

(3)人工成本控制

在人工成本管理和控制方面,大多數是針對企業整體的研究,特定針對電力施

工項目的人工成本控制的專門研究較少,多數都是在項目整體成本控制研究中針對 人工成本控制進行定性的描述。針對企業人工成本控制的研究,主要集中體現在三

個方面。

一是針對某一行業的人工成本控制的研究,其中劉德兵(2008)在《我國制造

業人工成本控制研究》中對制造行業的人工成本管理和控制方法進行了深入研究;

宋戈樂(2010)在《關于建筑企業人工成本的控制分析》中針對建筑企業項目

管理制和勞動密集型的特點,提出相應的人工成本控制方法;張樹強(2010)

在《施工企業人工成本控制分析》中特別針對施工企業的人工成本控制進行研

究[30-32]

二是研究人工成本控制與企業人力資源其他管理模塊之間的關系,主要是組織

優化與薪酬體系。狄煌(2007)在《企業組織優化與人工成本控制》一文中提出提

高組織效率是合理控制人工成本的有效手段[33];來彥容(2008)在《薪酬競爭力與

人工成本控制》一文中提出企業人工成本控制不應以犧牲薪酬競爭力為手段,而是

應當通過有效的人工成本控制提升企業的薪酬吸引力[34]。

三是研究彈性人工成本控制,以張莉、劉希宋(2001)、劉琳(2009)等為代

表,通過將西方經濟學中彈性理論運用到人工成本控制中,在人工成本的彈性控制

方面及人工成本指標的解釋和運用方面提出了各自的觀點,并開創性地利用人工成

本的指標體系進行了彈性控制研究[35-36]。

(4)材料成本控制

華北電力大學博士學位論文

本支出值,該值是指在保證產品或項目質量的規定水平時所需支出的成本。其根本

目的在于,運用質量成本核算的有關數據,通過對質量成本分析,找出關鍵問題, 釆取切實可行的解決辦法,從而控制質量成本的發生及各類質量成本的配置,改進

質量,降低成本,提高企業的經濟效益

(4)戰略成本管理階段

“戰略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨國企業的迅速發展，企業逐漸向多元化、技術化的方向轉變,其成本管理已不在局限于固定的生產制造，而是外延至企業管理和業務的方方面面。同時,企業也越來越意識到成本管理對企

業提高利潤、提升競爭力有著舉足輕重的作用,因此越來越多的企業將成本管理置

于企業戰略層面加以考量,從而形成了“戰略成本”的理念。

戰略成本管理強調從企業戰略、規劃的角度進行成本管理,將成本管理從事后

控制延伸至事前規劃,且成本管理應強調與與企業的基本戰略、企業的發展階段相

適應,成本管理措施要與企業其他戰略層面的經營、人力、開發等措施相匹配,與

企業的業務發展相配合,發揮促進企業發展的作用,而不做企業進步的絆腳石22]。

綜上所述可知,國外在施工項目管理及其成本管理上的研究更為先行、更為科

學化和體系化,且不斷隨著時代發展及市場要求進行成本管理方式的探索與轉變，一方面將項目成本管理定位于項目管理中的重要環節,一方面也提出項目成本管理

與項目其他管理模塊的密切聯系性,是與項目時間管理、項目質量管理、項目人力

資源管理、項目風險管理、項目采購管理等多方面系統結合并互相制約的。因此應

從全面的角度看待施工項目的成本控制問題,并進行系統的管理與優化。

1.3.2國內研究現狀

近30年以來,我國的電力行業經歷了迅速發展時期,電力建設行業也隨之得

到長足發展。自上世紀80年代以來,電力施工建設企業在施工項目管理方面，始大量引入國外項目管理的先進經驗,到90年代,逐漸形成較為成熟的項目管理 思想體系,并開始引入國外先進的管理軟件。目前,這些先進的項目管理工具以及

軟件在電力施工項目管理中已經十分普遍。隨著施工項目管理逐漸從經驗向科學

化、理論化的轉變,我國學者在針對施工項目管理及施工項目成本控制方面均進行

了大量研究。

(1)項目成本控制

成本控制作為施工項目管理中的重要環節,我國學者長期以來在此方面進行了

大量研究。么立君(2003)在《工程項目的成本控制》中提出了工程項目成本控制 的基礎性工作,成本控制的程序和成本控制的關鍵措施;李洪峰(2007)在《施工

項目成本管理研究》中從組織體系和業務流程建立的角度提出提升項目成本管理能

第1章緒論

標和價值所在[1,1G]。該指南作為項目管理理論中通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力施工企業項目管理在內的所有項目管理業務活動都有重大指導作用。在

項目成本管理方面,指南將項目成本管理過程定義為項目資源規劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制等過程。

彼得斯霍布斯在《項目管理》中指出項目成本管理就是在規定的時間內,為保

證實現項目的即定目標,對項目實際發生的費用支出所釆取的各種措施。通過對項

目的成本管理可以實現對整個項目實施的管理和監督,及時發現和解決項目實施過

程中出現的各種問題。具體的來說,項目成本管理包括在批準的預算內完成項目所

需要的每一個過程,即資源計劃編制、成本估算、費用預算和成本控制

國外針對施工項目的成本管理經歷了多個階段的發展,每個階段對于項目成本

管理的側重都不盡相同。(1)標準管理階段

標準管理階段是項目成本由經驗管理轉為科學管理的重要過程。在標準管理階

段,其主要思想來源于泰勒的《科學管理原理》一書,該項著作開創性的提出科學

管理的理念,首次將管理由經驗上升為科學,項目成本管理最初的發展也是在該時

期逐漸形成標準成本管理的理念。

在標準管理階段發展的后期,逐漸引入“標準成本”、“差異分析”和”預算控制”

等技術方法,通過建立項目成本支出標準水平的方法,將項目實際成本支出與標準

水平進行比較,從而明確成本消耗差距,以便及時采取相應的措施予以調節。標準

成本管理的理念與成本預算的理念實現了有效的結合,成為現代企業成本管理的重

要組成部分

(2)目標管理階段

目標管理階段進一步推動了成本管理思想的發展。在目標管理階段,其主要思

想來源于彼得德魯克提出的“目標管理理論”。目標管理現在廣泛運用與企業的各項

管理活動中,其主要理論是指在 展任何一項活動前,都應先確定目標,且將目標

有效分解成多項子目標并明確責任,從而形成一個目標體系,以此作為后續行動和

管理的綱領,確保任何一項活動都符合目標要求。目標管理理念在項目成本中的運

用主要體現在成本目標和成本計劃的編制和分解落實中,確保成本控制不偏離目標

要求。目標管理理論與成本計劃的有效結合,也稱為現代企業成本管理的重要組成

部分。

(3)質量管理階段

質量是項目的根本,隨著工業生產的發展,項目種類和數量的增多,質量管理

已然成為企業提升競爭力的關鍵,與此同時,“質量成本”的概念逐漸也逐漸形成。質量成本的理念與標準成本和目標成本類似,是指預先制定一個標準的或目標的成.9

1.3.1國外研究現狀

施工項目成本管理和控制在國外的工程建設中有較高的重視程度,國外管理者

和研究人員很早就認識到項目成本控制對施工企業的影響和效益。因此,在國外的

管理研究中,特別的將項目的成本控制視為一項系統工程對待,并設有專門從事項

目成本控制和研究的組織機構來針對這一特定領域進行理論和實踐的不斷研究。例

如,在美國有成本工程師協會、F1本有建筑學會成立的成本計劃分會、英國的造價

師協會及丹麥的CBC系統等

基于對這種專業組織或協會的重視和認可,美國于1969年專門成立了項目管

理協會PMI(ProjectManagementInsitute),以專業的進行項目管理的各項研究。該

組織在1987年曾推出了項目管理知識體系指南PMBOK(Project Management Body

of Knowledge),該指南一方面對項目管理各項知識進行了界定,更重要的是提出項

目管理的目標核心是進度、質量、成本,這些基本的要素是項目管理必須達到的目

華北電力大學博士學位論文

針對施工項目中材料成本控制的研究,多為定性化、措施化的管理建議性研究。

其中,盧芳(2008)在《如何控制施工項目中的材料費》和王一帆等(2009)在《施

工項目材料費用的控制》中均提出從材料計劃編制、材料采購和施工過程的全過程

角度進行施工材料費用的控制;周巖(2009)在《工程施工材料費用控制措施分析》

中提出通過加強施工現場管理,運用ABC分類法對材料進行存儲管理,以此達到

材料成本的控制[37-39]。

(5)設備成本控制

在施工設備成本控制領域的研究中,多數是針對建筑施工項目的成本控制,特

別針對電力施工項目中 設備成本管理研究較少。在針對建筑施工項目的設備成本

控制研究中,栗日峰(2010)在《項目施工機械設備的選擇與管理》中提出從設備

選擇和使用的角度加強成本控制,提出從使用、安全、配件、維護修理和更新報廢

幾個方面進行機械設備的全面管理;張巖華(2010)在《如何加強項目施工設備的

管理》中提出從設備型號和性能的選擇、設備使用順序安排、設備維護保養等方面

進行控制

此外,在電力設備成本控制領域也有較多深入研究。董濤(2007)、王建(2008)、張媛(2008)、翟旭(2009)均從全壽命周期成本的角度進行電力設備成本管理和

控制的研究,其中董濤在《基于價值鏈的電力設備全壽命周期成本管理》中,提出

了從可研論證、設備采購、設備安裝、設備運行和設備報廢全流程的價值鏈角度對

設備進行成本控制;王建在《全壽命周期成本理論在電力設備投資決策中的應用研

究》則將設備的全壽命周期成本的理論有效的運用于設備投資決策中;而張媛在《基

于灰色系統理論的電力設備全壽命周期成本評估及模型》中則將灰色系統理論運用

到了設備的成本評估中;翟旭在《基于壽命周期成本理論的火電建設項目后評價研

究中》,將壽命周期成本理論和方法全面運用到項目整體評價中

綜合國內外在施工項目成本控制方面的研究現狀可知,目前在針對電力施工項

目成本控制與管理的研究,主要集中在兩個方面:一方面多為從定性的、管理的角

度探討項目成本控制整體體系的優化;另一方面,則多為從單一指標的角度進行成

本控制,如設備成本或材料成本等。而從整體體系化、定量化進行科學的電力施工

項目成本控制的研究較少,因此本文具有較強的理論與實際研究意義。