第一篇：談談項目投標階段的成本預測與控制的論文

【摘要】項目成本是指項目發生的全部費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤銷費或租賃費;施工機械的使用費或租賃費;支付給生產工人的工資、獎金、工資性津貼;以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。成本控制是指對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取有效措施，消除損失浪費，提高工程效益。本文以施工單位的角度論述項目投標階段的成本預測與控制。

【關鍵詞】投標階段 成本預測與控制 施工組織設計

目前，在我國工程建設領域，大多數投標人把項目成本控制的重點放在施工階段，忽略了項目投標和竣工結算階段的成本控制，致使出現建設項目中標后“未開工，先賠錢”的被動局面。為了避免此種現象發生，投標人應采取相應措施對建設項目投標階段成本進行預測和控制，保證施工項目利益最大化。現就如何在投標過程中進行成本預測和控制談些經驗。

1認真分析招標文件

預測工程風險招標文件反映了業主、發包人的項目意圖和操作意見，有時還包括一些隱含的條件，可能存在很大的投標風險。因此，投標人在編制項目投標文件前，應認真閱讀招標文件，篩選出招標文件的實質性要求和廢標條件，積極參加發包人或業主組織的現場踏勘和標前會，對招標補充通知和答疑文件仔細揣摩，充分理解招標文件的合同條款，并對投標項目做深入的調查了解，認真分析潛在風險和可能影響成本的潛在因素，還要調查招標單位的傾向性。決策該項目投還是不投，不盲目投標。

2加強對投標人員的要求

投標工作具有專業性、系統性和連續性，參與投標文件編制的人員必須是有經驗、懂技術、懂經濟、責任感強的工程師。如此才能保證編制的商務和技術投標文件成果能夠與企業自有的施工技術和管理水平結合，實用、先進、合理。因此，決策人對決定投標的工程項目，一定要選擇具有相應專業技能和高度責任心的工作人員。建立投標成本預測和控制小組。

3優選施工方案

在選擇施工方案前，應先建立技術經濟分析指標體系，靈活采用定性方法和定量方法對各種施工方案從技術上和經濟上進行對比評價，最后選定最合理的施工方案。

正確處理業主對項目工期、質量、造價的要求及三者之間的關系。業主對建設項目的理想目標是同時實現工期最短、造價最低、質量最高，但實際上這是很難實現的。因此，在投標人確定項目建設目標前，應正確分析項目的重點和難點，結合投標圖紙及現場實際情況，企業自身的施工經驗、管理水平和擬投入投標項目的技術力量，制定出切實可行的施工方案，具體情況具體分析。

4做好市場材料和設備的詢價工作

建立詢價體系建設項目所需的材料和設備費用一般占項目總成本的60%以上。因此，投標人要重點關注有關機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯系。同時，建立企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的通暢，及時準確地把握不同地區和不同規格材料、半成品的價格信息，保證工作人員隨時隨地了解情況，做到資源共享。在參照價格信息的基礎上，還應理性分析市場行情，把握材料和設備的全面信息。

5了解分析競爭對手，做到知彼

對決定投標的項目，要建立投標成本控制項目組，工作人員全身心的投入，全方位分析研究，尋找中標的突破點。《中華人民共和國招標投標法》明確規定：“……能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的價格最低，投標報價低于成本價的除外。”因此商務標報價很關鍵，在投標報價時要做到知己知彼。工程量清單投標工程項目，不同類型的工程也有不同的報價規律;不同性質的投標單位有不同的報價規律;不同的業主單位也有一定的報價規律，長期在一個業主單位投標的單位，各自有自己的投標報價習慣和規律。要充分調查了解有哪些單位報了名?哪些單位交了投標保證金?哪些單位習慣報低價?哪些單位是競爭對手?競爭對手的報價估計是多少?只要經過長期的積累和分析，總會找出些規律、找出些突破點。

這就是“知彼”。

6認真組價，做到知己

“知己”則要求造價人員認真核算工程量清單中給定的工程量，如果沒有充足的時間，至少要核算一下大概數量;認真研究招標文件工程量清單及技術條款中有關計量支付的內容，高度重視清單項目的涵蓋內容，對工程量清單中每一個項目所包括的內容做到心中有數。

結合施工企業定額進行組價。材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎上根據技術方案提出的主要項目施工方法、臨時設施布置、施工機械配備、關鍵技術措施等算出工程措施費。同時根據工程的規模，計算管理費、資金成本、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，計算工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

決策者根據企業和項目的自身條件、材料機械和人力資源和管理能力等因素來確定自己的企業成本，在企業成本基礎上考慮適當的利潤空間，結合評標辦法確定一個合適的報價水平，做到在不突破自己成本底線的基礎上，理智報價。這樣中標的可能性比較大。

值得注意的是：對于項目中投標人沒有掌控的新技術和新工藝，比如頂管專業技術，不管招標文件允許不允許組成投標聯合體，都要在投標報價前，充分了解專業同行的施工工藝水平及控制點，在滿足招標文件技術條款的前提下，認真核算，進而能夠比較準確地預測新技術和新工藝的施工成本，不至于投標時報低價或亂報價，造成未投標先虧損的被動局面。

7分析招標文件，尋找報價突破點分析設計缺陷，尋找利潤增長點。

任何設計都不可能十全十美，總有缺陷，而且有的缺陷可能是致命的，可以完全推翻，如果你在投標階段能發現這樣的缺陷，那么這部分你可以大膽地報低價，為項目施工和竣工索賠埋好伏筆。

項目經理、工程造價人員要充分熟悉并理解招標文件的全部內容，以專業的眼光找出業主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發現，不為投標提出疑問用，而是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。對哪些地方贏利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識。

8重視施工組織設計用語

施工組織設計是技術標的主要內容。面對清單報價合理低價中標的現實，大家對施工組織設計越來越不重視。

殊不知，在業主提供招標文件不完善的情況下，施工組織設計的關鍵用語可以為今后的索賠和簽證埋下伏筆。比如目前招標中，有些專業工程，業主一般不提供地勘資料或提供的地勘資料不完善，這就為以后的降水措施費用索賠提供了先決條件。在施工組織設計中編制中，可以對應業主的不完善表達進行模糊表達，暫時按照經驗做施工降水方案。待中標，業主重新提供詳細的地勘資料后或開挖后視具體情況再做詳細的施工降水方案，將費用按實調整等意思表達出來。專家在評標時一般不會對這類情況扣分或要求澄清。但我們以后就可以以此做依據要求增加措施費。

9利用軟件進行投標

階段項目成本的分析與預測近年來，我局工程技術人員成功地將Project軟件應用于工程投標施工進度及成本管理上。投標時根據施工計劃安排對投標項目進行施工成本預測分析，估算每項任務的工作量或計劃成本，預測項目累計成本并進行曲線分析，供決策者報價參考。

10結語

施工企業為了獲取正當的經濟利益，加強項目成本管理是最有效的手段。施工企業要想做大做強，就要做好項目成本管理，尤其是項目投標階段的成本預測與控制。而這項工作的開展，離不開企業決策者與項目投標專業人員的共同努力。

第二篇：在項目投資決策階段的成本控制與管理

探析建筑工程中成本控制與管理

摘要：隨著施工項目管理在建筑施工企業的逐步推廣普及，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。建筑工程中成本控制與管理貫穿項目投資決策階段、工程設計階段、工程招投標階段、工程施工階段、工程竣工結算階段。總之，成本控制與管理貫穿項目實施的全程的各個環節。

關鍵詞：建筑工程；成本控制；工程項目在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權批準控制。項目決策控制、概預算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監督檢查。

積極做好項目決策前的準備工作。在投資決策階段做好基礎資料的收集，保證詳實、準確，如工程所在地的水電路狀況、地質情況主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建類似工程資料等。

認真做好市場研究。通過掌握大量的統計數據和信息資料．進行綜合分析和處理，并根據市場需求及發展前景，合理確定工程的規模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優化。在完成市場研究以后，結合項目的實際情況，在滿足生產的前提下遵循“效益至上”的原則，進行多方案篩選用各種分析方法進行多方案技術經濟比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優化使工藝流程盡量簡單，各種配套設施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節約大量資金。在工程設計階段的成本控制與管理

優化設計方案，滿足建設工程投資的收益要求。初步設計方案完成后，組織有關的專家進行設計優化，從安全、功能、標準和經濟等方面全面權衡，確定一個較合理的設計方案，使最終設計方案既科學又經濟。

對工程項目實行限額設計。限額設計是以項目可行性研究報告所批復的確定建設規模建設內容、建設標準為依據，在投資估算限額范圍內進行工程設計，以提高投資的經濟效益。設計過程中要按各專業進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業，形成橫向控制和縱向控制相結合，在設計中以控制工程量為主要內容，抓住控制工程造價的核心，從而達到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預算，提出改進意見。設計階段概算及施工圖預算要求全面準確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調整因素。在工程招投標階段的成本控制與管理

招標管理建設工程招投標制度是建設單位控制工程造價的有效手段，建設單位要充分利用招投標這一有效競爭手段進行工程造價控制。這就要求招標文件編制的規范和嚴謹。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式工期質量要求、技術要求、評標細則、截標開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容，另外還要明確投標人統一計價口徑、統一計量依據，以標價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標工作質量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質按時完成的中標單位。

在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業的眼光找出業主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發現，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。我們還應該對投標工程成本進行預測。通常我們根據施工圖算出的工作量或業主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據技術部門提出的技術措施，如維護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規模，計算出現場管理、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。

在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質量成本”控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。當然對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。“質量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票、現金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關于材料設備成本控制，一是要控制好材料設備的采購價格，成立兩個人（有利于互相

監督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標小組進行招標，找到合適的材料設備供應商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯合），盡可能把服務性的工作如運輸服務!材料檢測等，交給供應商，減少費用支出，同時要注意供應商的產品質量和服務保障，這也是成本控制的內容之一；二是對材料進入工地要有計劃，一定要結合實際制定全面的材料進場規劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調配，減少浪費。

關于人工成本控制，要改變傳統觀念，選擇協調配合高效的專業隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關鍵。項目部的組建，從項目經理、技術負責、施工員、材料員、倉管到后勤、財務等，尤其是后勤，一定要進行合理配置。操作工人基本上都是以專業班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學、合理的專業班組，也是人工成本控制的關鍵。傳統的建筑施工企業在選擇專業施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導致施工質量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質量、施工進度的要求，這樣才能創造更大的綜合效益。此外，專業隊伍的選擇應由項目經理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現場辦公設備，提高工作效率，增強管理能力。

關于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設備部分投入不會對項目資金構成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設備，那么租賃的費用足可以買回大部分設備。因此，應盡可能加大使用頻率高的設備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產生最佳的施工效能。

第三篇：施工項目實施階段的成本控制

施工項目實施階段的成本控制

[摘要] 本文闡述了施工項目的成本預測、成本計劃和成本動態控制，結合項目管理的體會,立足于客觀，上升于理論，提出施工項目實施階段成本控制的觀點，旨在與項目管理中的同仁相互交流。

關鍵詞：成本預測 成本計劃 成本動態控制

施工項目成本是施工企業為完成施工項目任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程 中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創造的價值。施工項目成本按經濟用途分析其構成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構成施工項目實體的費用，包括材料費用、人工費、機械使用費、其它直接費；間接成本是企業為組織和管理施工項目而分攤到項目上的經營管理性費用。按成本與施工所完成的工程量關系分析其構成，它由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工程量多少無關，而變動成本則隨工程量的增加而增加。

施工項目成本控制，就是在其施工過程中，運用必要的技術和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。施工企業應以施工項目成本控制為中心進行施工項目管理。

施工項目成本控制的全過程包括施工項目成本預測、成本計劃的編制和實施、成本核算和成本分析等主要環節，而以成本計劃的實施為關鍵環節。因此，進行施工項目成本控制，必須具體研究每個環節的有效工作方式和關鍵控制措施，從而取得施工項目整體的成本控制效果。

1、施工項目成本預測與計劃

施工項目成本的事前控制，是施工項目成本形成之前的預控制，它的任務是通過成本預測估計出施工項目的成本目標，并通過成本計劃的編制作出成本控制的規劃。因此施工項目成本的事前控制的目的是提出一個可行的成本控制實施綱領和作業設計。

1.1 成本控制目標的預測

1.1.1 預測的依據

施工項目成本目標預測的首要依據是施工企業的利潤目標對企業降低工程成本的要求。企業依據經營決策研究經營利潤目標后，便對企業降低成本提出了總目標。每個施工項目的降低成本率水平應等于或高于企業的總降低成本率水平，以保證降低成本總目標的實現。在此基礎上才能確定施工項目的降低成本目標和成本目標。

施工項目的合同價格。施工項目的合同價格，是所能取得的收入總額。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤之差。這個目標成本降低額就是企業利潤目標分配到該項目的降低成本要求。根據目標成本降低額，求得目標成本降低率，再與企業的目標成本降低率進行比較，如果前者大于或等于后者，則目標成本降低額可行，否則，應予調整。

施工項目成本估算。成本估算是根據市場價格或定額價格對成本發生的社會水

平作出估計，它既是合同價格的基礎，又是目標成本決策的依據，是量入為出的標準，這是最重要的依據。

施工企業同類施工項目的降低成本水平。這個水平，代表了企業的成本控制水平，是該施工項目可能達到的成本水平，可用以與成本控制目標相比較，從而作出成本目標決策。

棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目，就是這樣進行項目成本目標預測,使得項目最終為企業獲得比較滿意的經濟收益。

1.1.2 預測的程序

第一步，進行施工項目成本估算，確定可以得到補償的社會平均水平的成本。在競爭激烈的經濟市場中，根據實物估算法進行科學地計算，改變了計劃經濟時代僅憑概算定額或預算定額來計算的作法。

第二步，根據合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與結算成本進行比較。一般承包成本應低于估算成本。如高于估算成本，應對工程索賠和降低成本作出可行性分析。

第三步，根據企業利潤目標提出的施工項目降低成本要求，企業同類工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目標決策，計算出降低成本率，對降低成本率水平進行評估，在評估的基礎上作出決策。

第四步，根據降低成本率決策目標，計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標，在此基礎上定出項目經理部責任成本目標。

1.2 成本計劃

施工項目成本計劃由項目經理部進行編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案。施工項目成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計。

1.2.1 成本計劃的編制步驟

第一步，項目經理部按項目經理的成本承包目標確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標，后兩者之和應低于前者。

第二步，按分部分項工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部分項工程的目標成本。

第三步，按分部分項工程的目標成本實行施工項目內部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任制。

第四步，由項目經理部組織各承包隊確定降低成本技術組織措施，并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經理降低成本目標相對比，經過反復降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。

第五步，編制降低成本技術組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2.2 降低成本的技術組織措施設計

降低成本的措施從技術方面和組織方面進行全面設計。這是因為，成本的形成與技術因素和組織因素有關系。技術措施從施工作業所涉及的生產要素方面進行設計，以降低生產消耗為宗旨。組織措施從經濟管理方面，尤其是施工管理方面進行策劃，以降低固定成本，消滅非生產性損失，提高生產效率和組織管理效果為宗旨。降低成本是一個綜合性指標，不能從單方面考慮，而應當從企業運行機制的全方位著眼。

從費用構成的要素方面考慮，首先降低材料費用。因為材料費用占工程成本的大部分，其降低成本的潛力最大。而降低材料費用首先抓住關鍵性的主材，因為它們的品種少，所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效。降低材料費用最有效的措施是改善設計或采用代用材料，它比改進施工工藝更有效，潛力更大。而在降低材料成本措施的設計中，ABC分類法和價值分析的應用，可以提供有效的科學手段。

降低機械使用費的主要途徑是設計出提高機械利用率和機械效率，以充分發揮機械生產能力的措施。因此，科學的機械使用計劃和完好的機械狀態是必須重視的。隨著施工機械化程度的不斷提高，降低機械使用費的潛力越來越大。所以，必須做好施工機械使用的技術經濟分析。

降低人工費用的根本途徑是提高勞動生產率。提高勞動生產率必須通過提高生產工人的勞動積極性實現。提高工人勞動積極性與適當的分配制度、激勵辦法、責任制及思想工作有關，要正確應用行為科學的理論。

降低間接成本的途徑是：

一、由各業務部門進行費用節約承包；

二、縮短工期。

重視降低質量成本的措施計劃。施工項目質量成本包括內部質量損失成本、外部質量損失成本、質量預防成本和質量鑒定成本。降低質量成本的關鍵是內部質量成本，而其根本途徑是提高工程質量，避免返工和修補。

1.2.3 降低成本計劃的編制必須以施工規劃為基礎

在施工規劃中，施工方案必須含有降低成本措施設計。其施工進度計劃所設計的工期，必須與成本優化相結合。施工總平面圖無論對施工準備費用支出還是對施工中的經濟性，都有重大影響。因此，施工組織設計既要作出技術設計，也要作

出成本設計。只有在施工組織設計基礎上編制的成本計劃，才是有可靠基礎的、可操作的成本計劃，也是考慮慎密的成本計劃。

通過三峽水電項目、棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目的實踐，得出結論，近乎水電、公路和堤防都符合上述規律。

2、施工項目成本的動態控制

施工項目成本計劃執行中的控制環節包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調，施工項目成本核算等。

2.1 落實計劃成本責任制

成本計劃確定以后，就按計劃的要求，采取目標分解的辦法，由項目經理部分配到各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本承包合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。確保成本承包目標的實現。

為了保證承包成本目標的實現，一般應做好以下幾點：

1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由技術人員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質量管理人員控制質量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務人員把好收支關，進行債權務處理，綜合工程成本；預算人員除做好概（預）算工作以外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。

2）項目經理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”。“四保”是由項目經理部對外施隊保證：任務安排的連續性、料具按時供應、技術指導及時、合同兌現；“四包”是由外施隊對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規定比例提成。

2.2 加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現。

1）項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發展動態，還可用以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差＝實際成本－承包成本

計劃偏差＝承包成本－計劃成本

目標偏差＝實際成本－計劃成本

應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

2）根據成本偏差，用因果分析圖分析產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃，并對責任的執行情況應進行考核。

2.3 加強成本核算

建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎和手段。成本核算的信息關系如圖2所示。

由圖可見，施工項目成本核算是施工項目經濟核算的一個分系統，它與統計核算、會計核算、業務核算均有密切關系，因此，要搞好施工項目成本核算，應做到以下幾點：

1）在項目經理領導下，建立嚴密的成本核算組織體系，各業務人員均承擔成本核算責任。還把施工項目的經濟核算與企業的經濟核算、承包隊的經濟核算，乃至班組的經濟核算關系處理好，實行分級核算和分口核算。

2）把施工項目的成本核算基礎扎在業務核算上，首先 做好實物核算，做好原始記錄，以保證成本核算的準確性與可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：開工前搞好預算，對施工圖預算和施工預算進行兩算對比，以便對盈虧作出預測；在施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后抓好施工項目成本竣工結算。

4）為成本核算創造外部條件和內部條件。外部條件包括定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規；內部條件包括經濟核算制度，定額、計量、信息流通體系等基礎工作，指標體系的建立，考核方法，成本項目劃分，成本臺帳的建立等。

第四篇：淺談建筑施工項目成本控制與管理論文

摘要：建筑施工企業施工項目成本控制的好壞直接影響著施工項目的經濟效益。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進行闡述，并提出一些建議及改進措施。

關鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理

1建筑施工企業成本管理概述

施工企業將從事生產經營活動發生的直接材料消耗、應付職工工資，以及發生的固定資產損耗等資金耗費，按一定的科目進行分配和收集形成工程成本。施工企業項目成本管理按照計劃、控制、組織和協調等特點，實現預定的技術質量、經營管理等目標，使利益最大化，并滿足項目質量、工期等以符合合同要求。

2建筑施工項目成本管控中存在的不足

2.1體制不健全，風險意識、信息水平不高在企業內沒有形成健全的權、責、利結合的成本管理體制，沒有將權、責、利三者有效結合2.2對質量、工期與成本的關系認識不足施工中往往重視質量而忽視施工成本管理，項目質量提高卻增加了成本,嚴重影響效益,使施工企業資本積累不足。

2.3成本節約意識淡薄項目人員經營管理水平不高，成本管理意識不足。施工人員為了提高工程質量，提出高質量卻耗費較多的方案增加成本。

3建筑施工項目成本管理的建議

3.1完善項目風險預測機制，提高信息化建設水平

企業必須加強項目風險成本的預測，降低施工項目的風險成本，制定風險控制措施，消除風險隱患，及時準確地反映項目部管理的真實信息。加強企業信息化技術，充分利用信息化管理軟件，提高項目管理現代化水平。

3.2加強施工項目成本過程控制

3.2.1人工費的控制。直接生產工人發生的人工成本依據班組日報表直接歸集到單位工程。勞務分包發生的勞務成本，依據月度單位工程勞務分包結算歸集。屬于生產工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費用統計由工資員負責，月末成本核算員通過人工費用歸集表稽核。

3.2.2材料費的控制。月度發生的施工用材料成本按照出庫領料單直接歸集到單位工程成本。對已經領用出庫，而沒有單價的材料，要預估價格進入成本，待價格明確后調整。發生的材料運輸費、包裝費直接歸集到單位工程材料成本，月末成本核算員通過材料費用歸集表稽核。

3.2.3機械使用費的控制。施工設備發生的費用，按照當月已完工程驗工月報，機械費比例分攤到單位工程。機械費由設備管理員歸集，租賃設備按租賃單位建立機械費結算明細表，財務入賬時需附此表；月末成本核算員通過機械費用歸集表稽核。

3.2.4質量成本的控制。規范項目立項、招標、造價、建設、驗收等環節，強化項目全過程的監控，找出各個環節可能的質量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質量損失降到最低。

3.3加強施工企業項目竣工決算管理

3.3.1強化竣工決算管理。提供真實施工成本資料，故意隱藏成本，造成成本偏差較大的，經審計核實，取消經營兌現資格。項目竣工考核時，若項目未完成合同約定的指標時，全額經營抵押金，確保決算的準確、完整。

3.3.2加強索賠管理。應及時收集施工中保存的各種與索賠有關的施工日記、來往信函、會議紀要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業造成不必要的損失。

3.3.3應收賬款的管理。按照“誰施工、誰負責回款”的原則，及時登記應收賬款臺賬,詳細記錄每筆應收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發告知函。

3.4實施成本考核機制，提高成本管理水平

3.4.1日常監督考核。核算資料是否是符合財務會計制度的原始合法憑證，是否簽訂了相關的合同，是否按照規定時間上報各種報表。上報的收入、成本是否真實，收支是否匹配，潛盈潛虧分析是否到位。

3.4.2專項工作考核。對于已發生未入賬的成本，項目單位應及時提供資料交財務管理人員進行核算，發現管理漏洞及時補救，避免企業損失。

參考文獻：

[1]何英.淺述施工項目管理中的成本管理[J].河南科技，2010(16).[2]古彩霞.淺談項目成本管理[J].民營科技，2009（1）.[3]雷愛壽.施工企業工程施工階段成本控制[J].科技信息，2009(22).

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

2.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發展，施工企業是處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規范開支范圍和數額，并由一名企業領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發商，將不利于施工企業的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業關于項目管理的各項規章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監控管理，發現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。