第一篇：感悟獻給那些正在創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)老板

謹(jǐn)以這些感悟獻給那些正在創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)老板。———題記

序

在我每天接到的電話中，有很多是培訓(xùn)公司或咨詢公司，整天動員我去參加什么總裁班、戰(zhàn)略培訓(xùn)班、EMBA等等。這些公司都感覺老板的錢好掙，但所有的課程都大同小異，只要聽一堂課，其余的就可以不用再聽了。這樣的培訓(xùn)，講得都是大道理，舉的案例也都是某個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或投資選擇等這方面的內(nèi)容。說實話在我16年的經(jīng)營生涯中，真正讓我戰(zhàn)略抉擇的時候少之又少，但更多的讓我耗費心力的是一個公司內(nèi)部日常運作管理，但幾乎沒有這樣的培訓(xùn)。我猜測，這樣的培訓(xùn)，必然是細(xì)節(jié)管理，就像魔術(shù)一樣，大型幻化魔術(shù)其實只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔術(shù)或手法，卻往往才能體現(xiàn)出一個魔術(shù)師的功力。而很多的培訓(xùn)師只是從一些資料中或某些以咨詢身份從事的某些實踐中獲得的培訓(xùn)資料，自然很難具體講解日常的管理細(xì)節(jié)，因為他沒有真正地長時間地從事過日常管理。所以，我一旦發(fā)現(xiàn)能夠講一些細(xì)節(jié)管理或團隊細(xì)節(jié)管理的課程，我便視為圭臬。

同時，看到許多的創(chuàng)業(yè)的老板，在日常管理常常處于尷尬與困惑境地時，我想到我的管理思想的完善過程。最初代理數(shù)碼產(chǎn)品時，我關(guān)注僅是銷售業(yè)績，很少關(guān)注內(nèi)部管理、團隊建設(shè)，更談不上內(nèi)部溝通了。

但隨著規(guī)模不斷擴大，店面越來越多，內(nèi)部員工越來越多時，我發(fā)現(xiàn)自己的思想如果不發(fā)生變化，便會很快步入其他創(chuàng)業(yè)者曇花一現(xiàn)的命運。因為我知道，市場競爭，表面上看起來是一個經(jīng)營實體與另一個經(jīng)營實體之間的競爭，但其本質(zhì)上卻是企業(yè)內(nèi)部日常管理與團隊建設(shè)方面的競爭。所以，我慢慢地將自己的工作重點傾向于內(nèi)部管理方面，尤其對人力資源、團隊建設(shè)方面的管理。在這中間，我遇到過許多的困惑，經(jīng)歷過許多的失敗與成功，從中積累了很多可以供他人借鑒或移植的管理經(jīng)驗。

這些經(jīng)驗，不是商學(xué)院的經(jīng)典管理理論，也不是教科書上的內(nèi)容，而是經(jīng)過自己近二十年來的打拼與實踐，一點點用汗與淚換來的，所以我可以自豪地說，這此經(jīng)驗都是經(jīng)過長時間地試驗過，不一定適用于所有公司，但至少有較大的借鑒與參考價值

自1994年成立第一家公司以來，至今已經(jīng)16年了。16年雖然沒有發(fā)展成為海爾、聯(lián)想這樣的大公司，但每每看到身邊一同打拼、競爭的公司一個個倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一種釋然與自豪的感覺升起。在這個市場經(jīng)濟無處不在的社會里，生存是第一位的，尤其像我們這些沒有任何社會背景、只能靠自己打拼的中小企業(yè)，能夠生存下去，自然已是不易了。

從創(chuàng)業(yè)開始，我便將企業(yè)定位于連鎖零售行業(yè)。因為我喜歡商業(yè)，感覺在商業(yè)的激烈競爭中，方有成就感。最初的公司是代理國內(nèi)外知名品牌的數(shù)碼產(chǎn)品，在90年代時，主要代理隨身聽、錄音筆、單放機等，那時的數(shù)碼市場正處于上升階段，整個電子市場都非常火爆。當(dāng)時像蘇寧等這樣的大商場尚未出現(xiàn)，代理的門檻較低，利潤也非常可觀，也正是那時，公司賺到了第一桶金，為以后公司的擴張發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。但到了這個世紀(jì)初，電子市場飽和，大型電器商場加入，代理變得有市無價，利潤也是一落千丈，公司所代理的連鎖專柜也處于萎縮狀態(tài)，在這種情況下，我必須做出二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)劃。

2000年后，我開始尋找新的投資空間。期間，我參加了無數(shù)的招商會，考察過無數(shù)的投資項目，朋友也介紹過一些機會，但我的直覺告訴我，沒有一個合適的。在我的潛意識里，我知道我想要什么。首先，我必須繼續(xù)做商業(yè)，這是我這么多年來積累的優(yōu)勢；其次，我想擁有自己的品牌，但不是現(xiàn)在，現(xiàn)在依然是原始資本積累、營銷網(wǎng)絡(luò)建立、團隊建設(shè)與管理的階段，這就決定了，還是要走代理的路子，當(dāng)然鑒于電子市場飽和的情況，不能再在電子數(shù)碼轉(zhuǎn)圈圈。于是我轉(zhuǎn)向了代理門檻低、競爭更激烈的服飾類行業(yè) 2001年時，一個偶然的機會，我了解到美國一個國際品牌MC（化名）的皮具與服裝正要進入中國市場，正在面向各地招商，而且第一批均以省級代理為主。我的直覺告訴我，這可能就是我一直尋找的機會。于是懷揣100萬元，直接飛到廣州，現(xiàn)場考察這個項目的動作情況。

都說投資就像談戀愛，有時就是靠著一時的沖動便會決定自己以后一生的路程。就這樣，從決定前去考察到最終決定投資代理，僅短短一周的時間，而這一投資，到今天，讓我為之奮斗了十年。看趨勢，在未來較長的時間里，仍然還要繼續(xù)下去。今天回想那時的投資，真是自己的一時興起，沒有完善的市場調(diào)研與運作分析，也沒有詳細(xì)的經(jīng)營運作邏輯分析，僅是憑著自己當(dāng)時的一腔血，一拍腦袋做出的感性的決定，現(xiàn)在想想都有些后怕。

到目前，這兩個公司都還一直運作著，只不過后者處于發(fā)展擴張的趨勢，而前者處于萎縮謀求二次發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)到底為什么要管理？

以下是我的一些觀點：

管理的最終目的是：讓被管理者學(xué)會自我管理。即：持續(xù)激發(fā)被管理者的自我管理能力，讓其學(xué)會“正確地做事”以及“把事做正確”。由于“難于自律”是絕大部分人的共性，趨于享樂、逃離痛苦又是人性的本質(zhì)。所以，管理的首要目的是：“探尋一種讓員工能夠做到的、又符合人性習(xí)慣的自我管理方法。”也就是說，通過教會被管理者一種較優(yōu)秀的思維方式、言行方式和工作習(xí)慣，讓被管理者在工作中體會到快樂，愿意全心投入工作、把工作做好。

人是一種群體性動物，當(dāng)一個人看到別人過得很快樂的時候，就千方百計想知道其為什么這么快樂？然后就可能去效仿他（她）、學(xué)習(xí)他（她）。另外，人都希望成為眾人擁戴的對象，所以，在潛意識里會千方百計創(chuàng)造被別人關(guān)注、喜歡、贊美和崇拜的機會。

因此，管理的過程就是要設(shè)法讓被管理者在工作中體會到快樂、體會到受尊重和工作的成就感。

目前企業(yè)的普遍管理問題是，員工在工作中較少能體會到快樂，較少感受到尊重，缺乏工作成就感。中國大陸的企業(yè)尤其如此！所以，管理者應(yīng)該對這些負(fù)責(zé)，說白了，要彌補被管理者人性中的這些缺陷和先天不足。這個要求是非常高的！

人們常常喜歡把管理拆分開來解釋，一個是“管”，一個是“理”。那么，到底“管”什么？“理”什么？似乎眾說紛紜。

在此，再湊熱鬧一下：

“管”的是員工的心情、情緒、感情、心理、心態(tài)，總是就是員工的“心”。如果對員工的“心”不了解，又怎么能“管”、怎么可能“管”好？

什么是“心”？簡單說一下個人見解。

人的“心”應(yīng)該包括以下一些主要成分：

人的思想和精神理念，包括世界觀、人生觀、價值觀等。

世界觀指一個人對外部世界的主體看法，是對整個社會的認(rèn)知和態(tài)度。它通過外部世界長期對人的作用而產(chǎn)生形成，也隨著人的學(xué)習(xí)和成長不斷地變化著。

人生觀是指一個人對自我人生以及別人人生的主體看法和態(tài)度，包括對生與死的理解，以及打算如何度過自己的一生等。它通過自己的生活感知和認(rèn)識而慢慢明確和定型。

價值觀指一個人的總體追求，認(rèn)為什么有價值、什么沒有價值，什么值得追求、什么不值得追求等。價值觀決定了一個人在生活和工作中的興趣愛好和精力的投入，是決定其人生目標(biāo)和工作目標(biāo)的主要因素。馬斯洛的需要層次理論總體描述了人的價值觀層次和范圍，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。在每一個層次里面都包含了許多可選擇的價值觀取向。

一個真正成熟的人應(yīng)當(dāng)是世界觀、人生觀、價值觀定型的人。各宗教的創(chuàng)始人以及有堅定信仰的人都是“心”比較成熟的人，普通人都是相對成熟的人。缺乏信仰的人成熟度則更低。

價值觀取向的不同決定了人的特質(zhì)和言行方式，即如何把個人的腦能量向外部世界散發(fā)的形式。表現(xiàn)為一個人的性格、態(tài)度、氣質(zhì)、思維方式、言行習(xí)慣等。這是企業(yè)管理中要重點關(guān)注的。要設(shè)法引導(dǎo)企業(yè)員工選擇合理和合適的價值取向，才能夠讓企業(yè)員工安心工作、并把工作做好。

“理”的是企業(yè)的各種事情，日常事務(wù)。無非就是銷售、技術(shù)、行政、生產(chǎn)、質(zhì)量、人事、設(shè)備、財務(wù)，等等。理事情需要由大到小、由粗到細(xì)，才能“理”得井井有條。

企業(yè)的事情基本上是相似的，也容易“理”順。難的就是員工的“心”，一千個人一千種“心”，管理者自己的“心”都不成熟、不穩(wěn)定、不正，又怎么能去“管”別人呢？這就是管理的焦點所在！

人的思想和精神理念，包括世界觀、人生觀、價值觀等。

世界觀指一個人對外部世界的主體看法，是對整個社會的認(rèn)知和態(tài)度。它通過外部世界長期對人的作用而產(chǎn)生形成，也隨著人的學(xué)習(xí)和成長不斷地變化著。

人生觀是指一個人對自我人生以及別人人生的主體看法和態(tài)度，包括對生與死的理解，以及打算如何度過自己的一生等。它通過自己的生活感知和認(rèn)識而慢慢明確和定型。

價值觀指一個人的總體追求，認(rèn)為什么有價值、什么沒有價值，什么值得追求、什么不值得追求等。價值觀決定了一個人在生活和工作中的興趣愛好和精力的投入，是決定其人生目標(biāo)和工作目標(biāo)的主要因素。馬斯洛的需要層次理論總體描述了人的價值觀層次和范圍，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。在每一個層次里面都包含了許多可選擇的價值觀取向。

理論性很強,很多東西還得要親身經(jīng)歷才能有所體會和感悟 1.低開高走

忘記了最初是如何知道“低開高走”這個詞的了，可能當(dāng)初也不知道其原本意思是什么。后來，我在面試或與他人交流時，很多人不知道這個詞的真正意思，當(dāng)然更不知道我在管理中擴展了這個詞的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低開高走”的原意是指股市上開盤價低于昨日收盤價，而收盤時收盤價卻高于昨日收盤價。但我在管理中僅僅是借用了這個詞，卻沒有借用這個詞的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感覺到這個詞對我的重要性。

2005年10月16日，也就是我們公司發(fā)工資的第二天，人力資源部主管急匆匆地闖進了我的辦公室，遞給我三份表格。我拿過來一看，腦袋頓時“嗡”地一下大了。這是三個人的離職申請書。

零售行業(yè)員工流動率本來就很大，三個員工離職本來也算不上什么大事，但這次同時提出離職的是總務(wù)部的三個司機，這是公司發(fā)展史上第一次，也是迄今唯一一次員工集體離職的現(xiàn)象。

我的直覺告訴我，三個司機提出離職的背后肯定存在著重大的原因。我的管理風(fēng)格是，從事情的現(xiàn)象上深入進去，尋找發(fā)生該現(xiàn)象的本質(zhì)原因。

所以我第一感覺就是，總務(wù)部主管在團隊管理上出問題了！這個總務(wù)部主管，很年輕，看上去人也蠻機靈的，但有時說話經(jīng)常不經(jīng)大腦，這也是我經(jīng)常擔(dān)心他的地方。

于是我馬上把總務(wù)部主管叫到會議室，我開門見山地問他：司機集體離職的真實原因是什么？

開始，他還支支吾吾地說不清楚，在我的追問下，后來說，可能是昨天收到工資后對工資不滿吧

當(dāng)時我非常上火：“員工對工資不滿是很正常的事情，完全可以溝通協(xié)商，如果協(xié)商不成再提出離職的話，我接受。但這次是在我完全不知情而且你也從來沒向我匯報過他們的動態(tài)的情況下，突然提出離職，我不能接受！你是他們的主管，你得給我解釋！”

總務(wù)部主管嘟囔了一句：“發(fā)上個月的工資時，我不是跟您要求過想給司機漲點工資，結(jié)果您一直不同意……”

經(jīng)他這么一提，我想起來了，這個月上旬核算這個月工資時，這個主管是向我提出，司機挺辛苦的，給漲點工資吧。當(dāng)時我權(quán)衡了一下，司機的工資在同行業(yè)中算是中等，甚至中等偏上，同時考慮到中國人的人性——“不患寡而患不均”，一旦動了司機的工資，其他人的工資也要跟著漲，當(dāng)時公司二百多人，這不是個小事。所以，我考慮再三后，很堅決地告訴總務(wù)部主管工資不變，當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)這個主管顯得很失望，但我沒有繼續(xù)深究。如果司機的集體離職跟這次工資有關(guān)系的話，經(jīng)驗告訴我，背后肯定還有更復(fù)雜的原因。

于是，我單刀直入地問道：“你以前是不是曾經(jīng)答應(yīng)過司機要漲工資？”

顯然，我的問話，問到他的要害了。他低下了頭：“上次我們部門聚餐時，他們一直要求漲工資，當(dāng)時我也喝了點酒，就承諾了給他們漲工資了……不過，您不同意漲工資，我第一時間跟他們說了……”

我一聽更上火了：“那你當(dāng)時向我要求給他們加工資時，怎么沒把你答應(yīng)他們漲工資的事跟我說？你說，你的問題在哪里？”

他顯得很膽怯與心虛：“當(dāng)時我知道私下里承諾員工漲工資違反了公司文化，所以就沒敢跟您提這事……我的問題是不應(yīng)該沒經(jīng)過批準(zhǔn)就擅自承諾了員工……”

我大聲地打斷了他：“不僅僅這一點，私自承諾已是錯誤了，做錯了卻沒有及時向我匯報，這是錯上加錯。讓我失去了采取糾正的機會，讓公司很被動！你這樣做，給員工的感覺是什么？出爾反爾讓員工對公司很失望，能不提出離職嗎？要是我這么對待你，你也會這么做的！而且你的這種處理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人讓你當(dāng)了，惡人讓我當(dāng)了，而我自始至終都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的問題，等候公司對你的處理決定吧！”

上面的案例，這個總務(wù)部主管的做法就是“先承諾、后申請”的典型教材，最后弄得自己兩邊不討好。在現(xiàn)實中，公司店面很多，店長也自然較多，主管也較多，在處理各類人事方面，沒有遵循低開高走而惹火上身的例子很多。

如：有一次一個店長在開店面會時，向店員說：“大家好好干，我會給大家申請正激勵的！”我們公司設(shè)立了正激勵、負(fù)激勵制度，也就是很多公司用的給獎金或罰款，為什么叫正負(fù)激勵而不獎勵或罰款呢，這不僅僅是好聽的需要，還有其他管理上的考慮，后面會介紹。

當(dāng)時，那個店的店員聽到店長的承諾，都非常高興，干勁也很足，銷售提升較大。后來那個店長確實也寫了正激勵書，通過主管交到我這里等著審批，也沒跟我說店長已經(jīng)承諾了的背景。我當(dāng)時考慮到，那個店面的銷售已經(jīng)有獎勵方案了，干得多，不僅提成拿得多，而且獎金也多，如果再每人增加正激勵的話，獎勵就有點過了，所以沒有批準(zhǔn)。后果就可想而知了，員工又投訴到我這兒。這件事我處理的原則，一是既然店長事先承諾給店員了，因為在店員看來，店長就代表公司，所以店長不能食言，但公司沒有批準(zhǔn)，所以員工正激勵由此店長承擔(dān)，兌現(xiàn)自己的諾言。此店長的主管，一是對企業(yè)文化宣貫不到位，下屬出現(xiàn)違反公司文化的行為負(fù)連帶管理責(zé)任，同店長一同承擔(dān)給員工的金額。

低開高走就是按照最壞的打算去處理，然后，再按照最好的方向去爭取，如果爭取到了，讓當(dāng)事人由無到有而感到非常高興，如果沒爭取到，因已經(jīng)告訴過對方最壞的結(jié)果了，也不會引起太大的震動，同時這樣也會保護好自己。也就是說，沒有百分百的把握，就不要隨意承諾別人。在司機集體離職的案例中，如果當(dāng)時這三名司機向這位主管提出漲工資的要求，而總務(wù)部主管，當(dāng)時就告訴司機：他們的要求已經(jīng)收到，但漲工資是個系統(tǒng)的大事，不是一句話的事，所以目前還不能滿足他們的要求。我相信這種說法，在司機的心里應(yīng)該會想到的結(jié)果，不會感到太大的意外，至少不會提出集體離職。而提出集體離職的根本原因是，這個主管已經(jīng)答應(yīng)他們一定會漲工資了，他們盼了一個月，結(jié)果看到工資條時，卻發(fā)現(xiàn)沒有漲工資，肯定會有種被耍了的感覺，所以才會毅然決然地集體離職。

任何層級的管理者，不管是店長還是部門主管，對其下屬來說，其所說的、所做的都代表著公司。所以管理者在說在做時一定要考慮到公司的文化、制度、要求是怎樣，明白了，才能做決定。不能隨自己的性格來，想怎樣就怎樣。所以說，要做一個好的管理者，不容易，是需要智慧和原則的。

我有一個原則。每次在與員工聚會時，我都是提前告訴所有人，喝酒時我所說的所有話都不算數(shù)，出去這個門都作廢。因為酒精會人頭腦發(fā)熱，一興奮什么話都能說出來，但員工可不會管你是在清醒狀態(tài)還是在醉酒狀態(tài)下說的，一定會把你所說的當(dāng)真的。所以，作為管理者在喝酒的情況下，要慎之又慎。

2.關(guān)于婚禮紅包

我們公司，大部分都是年輕人，年輕人都會面臨結(jié)婚生子的情況，而按照中國人的習(xí)慣，同事結(jié)婚生子，其他人就要送紅包。紅包，代表著人情，紅包的隨禮錢多少，也表明兩者關(guān)系的親疏。我在管理中，對紅包的事情，著實讓我苦惱了一陣子，不知道該如何倡導(dǎo)紅包的問題

在一個月內(nèi)，有兩個員工找到我陳述紅包的事。一個是新入職的部門主管，對公司各方面不熟悉，而這時公司有個工作很長時間的主管結(jié)婚，這個主管因與公司其他人不熟悉，也不知道公司這種紅包隨禮得送多少錢？于是問到我了，看起來這是小事，但當(dāng)時真把我問蒙了。因為，作為老板，我不知道該如何指導(dǎo)我的直接下屬給我的間接下屬送禮。當(dāng)時，我也沒有指導(dǎo)原則，就模糊地跟他說：“你自己看著辦吧。”

同時，另一個部門的主管，過來跟我反映，有的老員工尤其已經(jīng)結(jié)過婚的老員工私下里抱怨，說：“來公司前我就結(jié)婚了，現(xiàn)在送紅包，我是一個鋼镚都收不回來。每個月都有結(jié)婚的，甚至一個月有幾個結(jié)婚的，不送吧，看到大家都送，都在一個公司，抬頭不見低頭見，說不過去，送吧，每個人最少200元，幾個結(jié)婚的下來，我這個月的工資就剩不下多少了。這年頭掙錢容易嗎……”

針對這個情況，我覺得需要下決心的時候了。首先找到馬上要結(jié)婚的主管，我跟他談了我關(guān)于紅包的看法，并希望同事之間禁止送紅包的規(guī)定從他開始，希望他能做個榜樣和理解這樣的規(guī)定。這個主管還真不錯，滿口答應(yīng)了。然后，我召集所有部門主管召開了關(guān)于結(jié)婚紅包的專項會議，會議上我宣布從現(xiàn)在開始，除了公司外，任何人不得給公司內(nèi)任何個人送結(jié)婚紅包，一旦發(fā)現(xiàn)則追究當(dāng)事人及其上司責(zé)任，但可以利用業(yè)余時間參加婚禮聚會。當(dāng)然，過后，我代表公司給了馬上要結(jié)婚的主管一個大大的紅包。

當(dāng)時，幾乎所有人都對這項規(guī)定頗有微辭。認(rèn)為公司太近人情了，送不送禮是個人行為，公司不應(yīng)該干涉。但幾個月后，大家對我的這項規(guī)定舉雙手贊成，甚至夸我的這個決定是英明的。那是10月份，一個月內(nèi)，我們公司員工一下子竟有20多個人結(jié)婚！如果每人送200元，那么4000多元就沒了！在恭賀新人的同時，相信大部分人都在暗地里伸舌頭：“我的媽呀，如果還像以前一樣送紅包的話，那得送多少錢！我下個月真得喝西北風(fēng)了！”

在我老家那兒，結(jié)婚送紅包，叫“隨份子”。究其產(chǎn)生的原因，過去農(nóng)村里哪家若發(fā)生紅白喜事了，自己一家負(fù)擔(dān)起來很重，于是親威朋友，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的就會過來’隨分子’，有送2元、5元、10元不等，以幫助其渡過難關(guān)，當(dāng)然沒人會嫌錢少。但時至今日卻往往變成了送紅包人的負(fù)擔(dān)，據(jù)媒體報道大約65%的職場中人都害怕收到結(jié)婚請?zhí)t色喜帖已經(jīng)成了紅色炸彈了。

在公司這個小社會中也是一樣，原本接到朋友或同事、同學(xué)的喜帖應(yīng)該是好事。可伴隨而來的是紅包壓力，動輒成百上千，不勝其擾！不堪重負(fù)！另一方面，紅包的厚薄按照交情、身份、禮尚往來而定，紅包里的數(shù)字也越來越水漲船高。而且，送禮多少，也顯示出兩人之間的親疏遠(yuǎn)近。所以這個禮并不是自己想送多少就送多少，而是綜合好多因素，去考慮送還是不送，送多少合適，別人是如何送的，等等，如果處理不好就會落個送了禮卻遭埋怨的下場。可即便如此，生活在人情社會的我們，卻不得不咬牙赴宴，人情未必升溫，可是腰包一定見癟。

這種送紅包的人情風(fēng)氣會讓整個公司人際關(guān)系變得很累，負(fù)擔(dān)很重。甚至有的員工承受不了這種負(fù)擔(dān)壓力而辭職離去。所以從整個公司來看，這不僅僅是純粹個人問題，已經(jīng)影響到公司文化氛圍的建設(shè)。所以需要移風(fēng)易俗，倡導(dǎo)新型的恭賀方式，不要讓錢沾染了同事間相互間的關(guān)系。同時，我還在不同場合提倡年輕人新事新辦，比如旅游結(jié)婚等，盡量淡化物質(zhì)作用，而更重視精神享受。

同時，在處理紅包問題時，我是頂著壓力執(zhí)行下來的。到現(xiàn)在，即便是新入職的員工，感受到我們的這種文化氛圍時，也都會慢慢接受了。我有個原則，如果對員工有利，即使大多數(shù)人暫不理解，我也會義無反顧地執(zhí)行下去。管理就是這樣，不能總是唱紅臉，有時明明是為了別人好，但老板自己還得背黑鍋。

2，.......說不清是什么東東，省略號代替：

有道是：“千軍易得，一將難求”。那么，對人才自然是尊重有加。待遇從優(yōu)不說，人前人后還忍不住抬舉他一下，拼命籠絡(luò)他，恨不得“歃血為盟，義結(jié)金蘭”......后果：外面都知道這樣一個強人了，某某人給他多少錢，有多么看重他......這人，肯定有料，肯定值！挖墻腳的人前仆后繼......無形資產(chǎn)是說不清的，一個拿幾十萬年薪的人，一般都會有其明顯的自身優(yōu)勢的，這種優(yōu)勢又能夠給公司創(chuàng)造可觀的效益，沒有這個人的時候也要過日子，可是一旦人才真流失了，損失也不好說了......再者：你抬舉他，周圍的人勢必都會尊重他，甚至奉承他。一個人如果一天到晚受到奉承，十有八九會翹尾巴、飄飄然，人一輕浮——做事情就托大了，出了問題，你也不敢過份去指責(zé)他，碰到內(nèi)向型的，你一句話都不能去數(shù)落他......說難聽點，是你看著他臉色吃飯了，汗的！

第二篇：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)實務(wù)課程感悟

馮柚柚

15創(chuàng)管

《中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)實務(wù)》課程有感

“中小企業(yè)實務(wù)”乍聽之下......我也不知道課程會學(xué)些什么，估計或許又是一些從金融管理類的課程吧，內(nèi)心暗自吐槽自己即將開啟神游模式。令我意想不到的是，這次來的老師......格外的高大偉岸！好吧，我知道聽起來有些肉麻，你也許會覺得我是為了讓老師開心，為了更高的分?jǐn)?shù)在吹捧。但是，如果你這么想那你就大錯特錯了！我們劉洋老師怎么可能是這么膚淺的人呢！老師決計不會因為一兩句虛偽的贊揚而開心，我們老師只會因為學(xué)生發(fā)自內(nèi)心的推崇，感受到師生之間精神上的共鳴，感受到學(xué)生例如本人滿滿的誠意。

猶記得

馮柚柚

15創(chuàng)管

一些重要的問題，轉(zhuǎn)眼間便被你忘得一干二凈，確實很不適合。

我中華大國文化博大精深，許多問題先人早已有了答案。老師也是沉迷于此，將略顯晦澀深奧的國學(xué)文化深植課堂。上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之，不笑不足以為道。出自 老子《道德經(jīng)》三十五章：“上士聞道，勤而行之”意思是說：有悟性的人聽說“道”后深信不已，而且沒有一點疑惑，它就是這么回事，并且勤勤懇懇、堅持不懈的去習(xí)練它、運用它。“中士聞道，若存若忘”意思是說：悟性不高的人聽說“道”則有時將它放在心上，有時卻忘得無影無蹤。并且相信它和懷疑他的存在各占一半，也就是半信半疑。既不全信又有些信，既不否定又心懷一定的疑問。“下士聞道，大笑之，不笑不足以為道”全句的意思是說：完全沒有悟性的人，一聽說“道”就大笑不止，認(rèn)為荒誕不稽。之所以大笑，表現(xiàn)出鄙視、譏笑的語態(tài)，持完全否定的態(tài)度。因為“道”論理高深，本來就難以理解。如果人人都那么輕易的能夠理解的話，那就不足以稱之為“道”了。所以“不笑，不足以為道”。只是年齡、文化、修養(yǎng)、興趣、愛好、悟性的不同，對“道”的認(rèn)識、理解有著不同程度的差異而已。也不足為奇，實屬正常。簡單來說就是，上等人聽說“道”，努力勤奮，腳踏實地去做。次等人聽說“道”，偶爾想起，偶爾實行。一般人聽說“道”，心想，這是什么狗屁道理，或，這道理我早就知道！于是大笑之。行之若素！如果不大笑的話，這個“道”就不是真的“道”了。后面是“不笑不足以為道。故建言有之： 明道若昧； 進道若退； 夷道若颣； 上德若谷； 廣德若不足； 建德若偷； 質(zhì)真若渝； 大白若辱； 大方無隅； 大器晚成； 大音希聲； 大象無形； 道隱無名。夫唯道，善貸且成。”意思是說上等人上等人聽說“道”以后，就會努力腳踏實地去按道的要求做；中等覺悟的人聽說“道”后，將信將疑；一般人聽說“道”后，大笑表示不屑。如果他們不笑的話，這個“道”就不是真的“道”了。所以哲理告訴我們，明亮的道看起來很昏暗，前進的似乎像后退，平坦的道路看起來很崎嶇，崇高的德好似峽谷；廣大的德好像不足；剛健的德好似怠惰；質(zhì)樸而純真好像混濁未開。最潔白的東西，反而含有污垢；最方正的東西，反而沒有棱角；最大的聲響，反而聽來無聲無息；最大的形象，反而沒有形狀。道幽隱而沒有名稱，無名無聲。只有“道”，才能使萬物善始善終。這樣的辯證法在如今社會同樣適用。

人生就是搶占先機，正如道德經(jīng)里所說，當(dāng)別人不明白、不理解你做什么時，你明白、理解，當(dāng)別人明白、理解了，他們早已富有了、成功了。當(dāng)年享譽世界的中國首富李嘉誠就是如此。不論是撤資大陸策略，進軍英國接盤還是上海樓市抄底，李嘉誠可能永遠(yuǎn)不會告訴我們，他撤資的真實動機到底是什么，以及他是否看到了中國面臨的種種風(fēng)險。但這不等于說，我們在一陣熱鬧過后，就也可以“渲染歸于平淡”，當(dāng)做什么事情也沒有發(fā)生。人們對于這類人的行為進行著無盡的猜測，卻絞盡腦汁也無法看透，這也就是上士與中士的區(qū)別所在。至于下士嘛，則依舊無動于衷，抱著天塌下來有高個子頂著的想法渾渾噩噩。

王國維的《人間詞話》中提出人生境界說：其一，昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路；其二，衣帶漸寬終不悔，為伊消的人憔悴；其三，眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。

馮柚柚

15創(chuàng)管

么都沒有平坦大道，要敢于創(chuàng)新，也要善于等待.這是執(zhí)著的追求,忘我的奮斗。第三境界是指在經(jīng)過多次周折，經(jīng)過多年的磨練之后，就會逐漸成熟起來，別人看不到東西他能明察秋毫，別人不理解的事物他能豁然領(lǐng)悟慣通。這時他在事業(yè)上就會有創(chuàng)造性的獨特的貢獻，這是功到事成，這是用血汗?jié)补喑鰜淼孽r花,是用畢生精力鑄造的大廈。

就像老師總結(jié)的一樣，不管是對于人生還是創(chuàng)業(yè)，優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)有三種境界，獨特、刻苦、恍然大悟。授人以魚不如授人以漁，這才是最好的老師，最好的課程。

第三篇：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書

中小企業(yè)，它是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模上都比較小的經(jīng)濟單位。不過現(xiàn)在政府有很多支持中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)有關(guān)優(yōu)惠政策，有準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的你不妨看看這篇中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書哦！

前言

租賃經(jīng)營

租清潔 節(jié)前假日家庭清掃需要的設(shè)備。

租輕松 親友來訪影響燒菜蒸飯，租廚師、餐具及全套服務(wù)。

租健康 年紀(jì)大或身體生病的市民，對節(jié)假日飲食起居變化的敏感，租血壓器，血糖儀等醫(yī)療設(shè)備。

租瀟灑 假日出行租用汽車、手機等。

3.中小企業(yè)的“無品牌經(jīng)營策略” 創(chuàng)名牌是一項耗費大量人力、物力和財力的長期工程。一個企業(yè)，尤其是實力較弱的中小企業(yè)如果不顧自身狀況與條件，一味去爭創(chuàng)名牌，很可能適得其反，得不償失。

中小企業(yè)創(chuàng)名牌的制約因素

一、企業(yè)規(guī)模制約。大多數(shù)中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，規(guī)模較小，構(gòu)成了創(chuàng)名牌的一大障礙。縱觀世界名牌，無一不與巨型跨國公司相聯(lián)系，國內(nèi)涌現(xiàn)出來的一批名牌產(chǎn)品，也都?xì)w屬于實力雄厚的大企業(yè)。規(guī)模經(jīng)濟是名牌企業(yè)的一個重要外部特征，一般來說，名牌的各種優(yōu)勢是通過規(guī)模經(jīng)濟才能有效體現(xiàn)出來的。

二、人員素質(zhì)制約。我國大多數(shù)中小企業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低，創(chuàng)名牌是一個知識含量很高的系統(tǒng)工程，需要方方面面的專業(yè)人才，以訓(xùn)練有素的知識、思維、技能完成大量的實務(wù)工作，非專業(yè)人員難以勝任。

三、企業(yè)財力制約。創(chuàng)名牌是一項耗資巨大的工程，其中僅市場推廣就需要巨額資金，大部分中小企業(yè)心有余而力不足。

四、時間制約。創(chuàng)名牌的工作是一項艱苦細(xì)致的工作，要耗費大量的時間，需要企業(yè)多年甚至十幾年的不懈努力，大多數(shù)中小企業(yè)在短期內(nèi)，特別是創(chuàng)業(yè)初期難以創(chuàng)出名牌。我國中小型企業(yè)目前大多數(shù)處于企業(yè)、改組、轉(zhuǎn)制時期，如何在目前的市場競爭中找到適合自己的位置，事關(guān)生存與發(fā)展。從以上幾方面分析可見，創(chuàng)名牌決非易事，而一般品牌很難與名牌競爭，“無品牌策略”則不失為一個可供選擇的方法。“品牌策略”主要有兩種：“不使用商標(biāo)”策略和“采用零售商品品牌”策略。

一、“不使用商標(biāo)”策略 70年代以來，西方有一些日常消費品又回到了不使用商標(biāo)的狀態(tài)。商品之所以能不使用商標(biāo)，一方面是因為有些企業(yè)的產(chǎn)品由于難以形成“產(chǎn)品差別”，或質(zhì)量難以統(tǒng)一衡量，或消費者對質(zhì)量要求不需進行特別的辯論，如電力、礦石、鐵、坯等，從而使得使用商標(biāo)的必要性大大降低;另一類是人們?nèi)粘Ｉ钪薪?jīng)常接觸的消耗類商品，不需要很高的品質(zhì)，比同類商品售價低2040%，具有低價格競爭優(yōu)勢。美國的兩家大零售商“WMART”和“KMART”近年來相繼推出了無品牌商品大宗銷售法，他們要求消費者成打、成箱或按一定的散裝量購物，商品僅限于無品牌，甚至是無正式裝璜包裝的統(tǒng)貨，價格相當(dāng)?shù)土蚨謺充N。此法迅速在美國、加拿大等國的超級市場上流行起來。據(jù)統(tǒng)計，美國35萬家零售商店中，有10萬家經(jīng)銷這樣無商標(biāo)的大眾商品。我國消費者的主體仍是是城市廣大的工薪階層和農(nóng)民，物美價廉的商品是他們首要選擇。目前，我國倉儲式購物中心大受消費者青睞就證明了這一點。

二、“采用零售商品牌”策略 零售商品牌是商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。它是零售商為了突出自身的形象，維持競爭地位，充分利用自身的無形資產(chǎn)和優(yōu)勢而采取的一種競爭戰(zhàn)略。具體做法是零售商通過了解消費者信息、自行設(shè)計、開發(fā)產(chǎn)品，并選擇生產(chǎn)企業(yè)進行生產(chǎn)，然后利用自我品牌把產(chǎn)品推向市場。在國外零售商品牌已有幾十年的歷史。如英國最大的零售集團馬獅集團，共有800余家供應(yīng)商為其生產(chǎn)圣米高商品，該集團在其所屬近千家連鎖店內(nèi)出售圣米高牌商品。大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模零售的有機結(jié)合，使馬獅集團成為全歐洲最具創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新的企業(yè)，它使制造商與零售商之間建立了融于一體的關(guān)系。我國目前一方面不斷發(fā)展壯大大中型零售企業(yè)、連鎖超市，另一方面存在大量生產(chǎn)能力閑置的中小型企業(yè)，日趨激烈的市場競爭將迫使制造商不得不逐漸采用零售商品牌策略策略，而零售商經(jīng)營自有品牌必須有為其生產(chǎn)產(chǎn)品的大量生產(chǎn)企業(yè)，這就為零售商與中小企業(yè)合作，形成生產(chǎn)與流通的新型結(jié)合體創(chuàng)造了有利條件。

中小企業(yè)與大型零售商聯(lián)系，“采用零售商品牌”優(yōu)勢。

一是價格優(yōu)勢。由于大型零售商擁有較高市場聲譽，其品牌具有名牌效應(yīng)，因而廠家在產(chǎn)品商標(biāo)設(shè)計、注冊、宣傳、使用和保護等方面無需做更多工作，也無需大額投資，因而能以盡量低的價格供貨。對于零售商來說，其進貨渠道直接，省去了一些不必要的中間環(huán)節(jié)和相關(guān)費用，能降低進貨價格。另外，零售商品的品牌與零售商品牌相對應(yīng)，使假冒偽劣的可能性大大降低，從而大大降低商標(biāo)保護的有關(guān)費用。

二是信譽優(yōu)勢。采用零售商品牌，產(chǎn)品在相應(yīng)的零售商店內(nèi)銷售，零售商對其自有品牌的商品具有極強的控制力，并會給予足夠的關(guān)注，較容易在質(zhì)量方面給顧客提供保證。尤其是信譽良好的商店對消費者具有極大的吸引力，能增加消費者購物的安全感。特別是在假貨泛濫的今天，信譽幾乎成為質(zhì)量的保證，消費者能否買得放心，已成為他們在不同零售商、不同品牌之間進行選擇的重要因素，這些標(biāo)以零售商品牌的商品，由于有信譽做保證，加上質(zhì)優(yōu)價低，極具競爭優(yōu)勢。

三是銷售優(yōu)勢。采用零售商品牌可促使零售商為銷售這些商品不遺余力。例如，零售商在銷售式上可以將這些商品放在較優(yōu)的位置，通過科學(xué)的商品陳列強化消費者的購買欲望。而當(dāng)商品品牌和質(zhì)量差別不大時，商品陳列位置與方式可能成為影響消費者選擇商品的主要因素。四是把握市場需求優(yōu)勢。由于零售商對其自身商品品牌高度關(guān)注，同時又直接與廣大消費者打交道，占有大量的市場信息，能夠及時把握消費者的需求變化，并及時反饋給生產(chǎn)企業(yè)，使生產(chǎn)企業(yè)在市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等方面更加貼近市場，能生產(chǎn)出符合市場需求的產(chǎn)品，在競爭中變被動為主動，占據(jù)領(lǐng)先地位。“無品牌策略”在我國嶄露頭角

一、無品牌商品的適用性。

在不使用商標(biāo)品牌方面，我國已有一些較為成功的例子，如上海時裝集團公司設(shè)立了無品牌縫紉攤，他們摸清了“工薪族”既渴望提高衣著水準(zhǔn)，跟上時代新潮，又擔(dān)心被廠家、商店“斬”一刀的心理，專門購進優(yōu)質(zhì)紡織面料，設(shè)計新式服裝，開設(shè)裁剪、制衣窗口，推出價格低廉、具有鮮明個性特色的時裝，生意十分興隆。

二、零售商品牌的適用性。零售商品牌在我國處于起步階段。據(jù)報道，上海開開百貨商店自1987年實施零售品牌以來，推出開牌系列產(chǎn)品，其中開開牌襯衫榮獲“中國十大名牌襯衫”的殊榮，開開牌羊毛衫榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。上海的華亭伊勢丹在商店的顯著位置擺放企業(yè)的自有品牌，上海市共康服飾城內(nèi)近1/

3、達(dá)6000余種商品采用“共康”品牌，并在電視上大做廣告。至于上海第一百貨集團、華聯(lián)集團等商業(yè)巨人也都競相推出了自己的品牌產(chǎn)品。“無品牌策略”在我國的發(fā)展前景

一、我國一些行業(yè)的產(chǎn)品目前正受到國外一些“強勢品牌”的競爭和壓力，這些外國企業(yè)技術(shù)先進、資金雄厚、營銷得法，甚至不顧一切地以在中國市場上“搶攤”為主要目的。在這種情況下，我國實力較差的中小企業(yè)如果盲目與之競爭，無異于“雞蛋碰石頭”，而避強就弱，采用“無品牌策略”以價格優(yōu)勢、市場需求優(yōu)勢來與外國企業(yè)競爭，不失為中小企業(yè)立足市場的一條有效途徑。

二、我國已有一定數(shù)量的大中型零售企業(yè)，目前，總資產(chǎn)超過10億元的百貨零售企業(yè)10余家，利潤5000萬元以上的大約20余家。隨著它們的發(fā)展壯大，一方面有條件形成和強化自己的品牌，另一方也有利于吸納中小企業(yè)采用它們的品牌，成為它們的伙伴生產(chǎn)企業(yè)。

三、我國目前有1000多萬家中小企業(yè)，其中大部分由于受自身財力和規(guī)模的限制，常常以市場追隨者的面貌出現(xiàn)，他們不了解消費者的需要，生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售不出去，創(chuàng)立名牌是他們力所不能及的。同時這些企業(yè)無法及時適應(yīng)市場需求改造產(chǎn)品，缺乏競爭力。從各方面條件來看，他們都有可能與零售商合作，這種生產(chǎn)與流通相結(jié)合的新形式，對中小企業(yè)的生存和發(fā)展極為有利。

四、我國現(xiàn)在假冒偽劣產(chǎn)品肆虐，制假、售假現(xiàn)象層出不窮。而信譽好的大中型零售商的自有品牌只在自家店鋪內(nèi)出售，品牌的管理比較容易，不易被其他廠家、店家假冒，這就為商品提供了防偽、防假的有效途徑。

第四篇：鞋店老板創(chuàng)業(yè)先進事跡

巾幗不讓須眉一位樸實無華的女性，曾經(jīng)的，二十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨給了她頑強拼搏的韌性。為了生計，為了追求屬于自己的那份事業(yè)，她毅然選擇了自主創(chuàng)業(yè)之路。她就是金猴鞋店老板陳桂華女士，身為一名女性要在市場經(jīng)濟競爭激烈的時代脫穎而出，可想而知，其間的創(chuàng)業(yè)之路是怎樣的艱難。但陳桂華沒有在困難面前低頭，憑著執(zhí)著的信念和過人的商業(yè)膽識，她創(chuàng)造了今天在鞋業(yè)銷售的行家里手，成為**縣同行業(yè)中無人不曉的女鞋老板。現(xiàn)年歲的陳桂華，回想自己從一腳踏入皮鞋行業(yè)到今天的金猴連鎖店老板，感慨頗多。年，在親朋好友的介紹下，她在當(dāng)時的承租了一個皮鞋銷售專柜。那時的是**縣城高檔品銷售專區(qū)，商場品種繁多，品牌俱全。陳桂華在那里工作可以說是開了眼界，也接觸了各式各樣的皮鞋。對于皮鞋的款式，皮料，底料，保養(yǎng)等都有了非常深刻的了解，當(dāng)然最有助于日后創(chuàng)業(yè)的還是積累了豐富的皮鞋銷售經(jīng)驗。因為那時百貨商場還屬于國企性質(zhì)，所以生意比較好，每天都有大量的皮鞋要銷售出去。由于陳在銷售中善于總結(jié)，善于抓住客戶心理，她所在的專柜業(yè)績總是能高出其他同事，經(jīng)常得到經(jīng)理的表揚和贊許。但陳桂華不甘于一直做銷售員，或者真的是“艱難困苦，玉汝于成”。在市場經(jīng)濟下，百貨商場重組整頓，陳桂華面臨再次創(chuàng)業(yè)。在人生的轉(zhuǎn)折點，她順應(yīng)時代的潮流，堅決選擇了開店經(jīng)營，走上了個體戶致富之路。

第五篇：企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事

說起創(chuàng)業(yè)，人們往往首先會想到資金和機遇。然而，長春市鼎慶經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司董事長李萬升的創(chuàng)業(yè)秘訣卻只有兩個字——執(zhí)著。下面小編為你分享相關(guān)勵志創(chuàng)業(yè)的例子，希望警醒你的心靈。

企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事篇一

張學(xué)斌:唯公司而非老板

職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負(fù)責(zé)，這一點是通過對市場負(fù)責(zé)來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)的對象。在服務(wù)期間，應(yīng)該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負(fù)責(zé)的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為媒體服務(wù)。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

這一點黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。

2001年，從海南椰樹集團進入創(chuàng)維的張學(xué)斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務(wù)。僅一個月之后，張學(xué)斌逐漸意識到問題所在，即對當(dāng)時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等，3000萬元之內(nèi)。不需要老板批準(zhǔn)。

黃宏生同意了。但放權(quán)后的黃宏生一時不太適應(yīng)，還是習(xí)慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學(xué)斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴(yán)肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當(dāng)一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”

那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標(biāo)志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學(xué)斌說，自己并非貪戀權(quán)力，而是只有有了這些權(quán)力，才能保障自己的職責(zé)可以順利履行。

“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”

進入創(chuàng)維一個月之后，“當(dāng)時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務(wù)又那么困難，公司人心浮動。”張學(xué)斌在做了兩個星期的調(diào)研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。

“當(dāng)時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權(quán)力欲望，這是從當(dāng)時經(jīng)營、業(yè)務(wù)的局面來講，要有一定的權(quán)力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權(quán)力是做好這些工作的必備條件，沒有權(quán)力，確實很難，所以當(dāng)時才提出來要授權(quán)。當(dāng)時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉(zhuǎn)變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實到位最關(guān)鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結(jié)果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”

事實上，張學(xué)斌早在海南椰樹集團時已經(jīng)深刻體會到職權(quán)明晰的重要性。“當(dāng)時的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責(zé)任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權(quán)不是很清晰，他們不愿意將職權(quán)劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”

“我希望董事長走過這條路”

“當(dāng)時列出的權(quán)限是很大的，我開始也覺得老板很難答應(yīng)，當(dāng)時的形勢嚴(yán)峻，我希望董事長的一些觀念要轉(zhuǎn)變，要走過這條路。”讓張學(xué)斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權(quán)書上簽了字。

和這份授權(quán)書一起，張學(xué)斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學(xué)斌給自己的期限。

張學(xué)斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)重新調(diào)整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調(diào)整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結(jié)果是3個月就見效了。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，2002年進入行業(yè)排名前三。

顯然，這種高速增長，與張學(xué)斌的成功“要權(quán)”密不可分。“但要權(quán)能否成功關(guān)鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權(quán)，你要人家不放的話你也要不到。老板放權(quán)力度很大。在創(chuàng)維決策非常快，企業(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認(rèn)可。”

“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”

對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關(guān)注的老板與經(jīng)理人的關(guān)系處理，張學(xué)斌有自己的深刻體驗和看法。“我認(rèn)為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板（董事）將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質(zhì)量和機遇的把握。老板主要應(yīng)該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔(dān)、去發(fā)揮。”

張學(xué)斌回憶，當(dāng)時有不少“老板”（執(zhí)行董事）在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權(quán)力者；但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負(fù)責(zé)；不是說你是老板，我就向你負(fù)責(zé)，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負(fù)責(zé)和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團隊的成員之一。所以我當(dāng)時就明確提出，員工由我重新任命。當(dāng)時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理？開始都很不習(xí)慣，但改革需要有個過程。”

“不管老板在不在，我向董事會負(fù)責(zé)”

2004年黃宏生被拘事件之后，張學(xué)斌沒有老板了嗎？“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定目標(biāo)，我們提出來，由董事會批準(zhǔn)。如果董事會認(rèn)為目標(biāo)有問題，可以進行調(diào)整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負(fù)責(zé)的。”

而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學(xué)斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務(wù)，張學(xué)斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”

企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)故事篇二

說起創(chuàng)業(yè)，人們往往首先會想到資金和機遇。然而，長春市鼎慶經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司董事長李萬升的創(chuàng)業(yè)秘訣卻只有兩個字——執(zhí)著。

李萬升今年40歲，出生于河南省安陽市青峰縣一個貧窮的村子里。1983年，李萬升為了減輕家庭負(fù)擔(dān)自愿參軍，由于他表現(xiàn)突出、多次立功，入伍第二年他就入了黨。1987年，李萬升從部隊復(fù)員后，向人借了70元錢只身來長春打工。剛到長春時，望著繁華的都市，李萬升心中蕩起一股難以抑制的創(chuàng)業(yè)激情。然而，殘酷的現(xiàn)實卻將沒有資金的他拋到了生活的最底層。幾經(jīng)周折，他也沒能找到一份令人羨慕的好工作。最后，從苦水中長大的他決定從一名“倒騎驢”裝卸工做起。他知道，未來的生活是要靠他腳踏實地、一步一個腳印地走出來的。他的“倒騎驢”工作，說白了就是每天為各大副食商店、飯店送啤酒。每天工作十二三個小時，一年四季幾乎整日都在露天工作。夏天皮膚黝黑爆裂，冬天滿手凍傷龜裂。雖然工作很累、生活很苦，但他從沒向困難低過頭。憑著從小養(yǎng)成的吃苦耐勞、艱苦樸素精神，當(dāng)年李萬升就攢下了3000元錢。隨后，李萬升將原來的“倒騎驢”換成了柴油三輪車，還開了一家食品店。憑借薄利多銷、貨真價實的經(jīng)營策略，李萬升的小副食店生意一天比一天紅火，吸引了越來越多的顧客。1989年，李萬升將原來的小副食店擴建成一個大副食商店。

有人說他家業(yè)夠大、夠成功的了，然而，李萬升沒有躺在成功的喜悅中沾沾自喜，他說：“我不愿沉浸在過去的輝煌中孤芳自賞，不斷開創(chuàng)未來才是我的性格。”李萬升走出自己的副食店，走入人群中，他機警地睜大那雙睿智的眼睛，尋找著第二次創(chuàng)業(yè)的突破口。

就像他第一次來到這個陌生的城市干起了讓人們不屑一顧的“倒騎驢”的活一樣，這次他同樣選擇了被人視為“下九流”的活——為居民換液化氣罐。這個工作也許在別人看來實在太平凡、太瑣碎，而李萬升卻不這樣想，他說：“成功之路沒有捷徑，思想加干勁是成功之母，能付出多少苦功，就能得到多少回報。”他重新穿上油漬漬的工作服，從零開始起步了。

1992年，李萬升自籌資金興辦了長春市鼎慶經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司，免費為千家萬戶的市民送液化氣罐，終于實現(xiàn)了他多年的夢想。公司成立初期，規(guī)模孝人員少，一天才只能換10多個液化氣罐，他和工人們一起扛起煤氣罐，樓上樓下地跑。在外人眼里，他根本不像老板，只是一個非常盡職的換氣工。為了不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)競爭實力，李萬升把全部精力投入到企業(yè)的經(jīng)營與管理中。盡管當(dāng)時同類企業(yè)在市內(nèi)有三家，但無論從經(jīng)濟實力，還是從人力、物力來看，他的公司都無法與其它兩家相比。為此，李萬升注重在企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中狠抓“質(zhì)量、數(shù)量、服務(wù)”三關(guān)，不斷增強企業(yè)信譽，提高知名度。由于管理方法得當(dāng)，在政府和社會的大力支持下，企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模不斷壯大，效益逐步提高。目前，企業(yè)已擁有三家分公司，成為長春市同行業(yè)的龍頭企業(yè)，在東北三省同行業(yè)中也是名列前茅。企業(yè)員工由創(chuàng)業(yè)初期的3人，增加到現(xiàn)在的200人，其中有50%下崗職工；他每年為國家創(chuàng)造稅收百余萬元。企業(yè)先后被長春市建委、市消防隊、市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評為質(zhì)量合格、企業(yè)規(guī)范合格單位；被市消協(xié)評為用戶滿意單位，被省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評為“誠信企業(yè)”。

從借錢做路費進城打工，到現(xiàn)在成為長春市綠園區(qū)人大代表、吉林省勞動模范并擁有三家分公司，李萬升說：“是苦難錘煉了我的意志，給了我勇往直前、永不向困難低頭的執(zhí)著精神，這是我成功的第一秘訣。”