第一篇：平衡計分卡學習心得

一、平衡計分卡基本理念

管理工具為了企業成功，企業成功在戰略和執行兩個方面，很多企業戰略好執行不行。企業執行不好的障礙 歷史和發展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統的思維方法，把戰略化為具體的目標。

詳細介紹發展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰略

平衡計分卡幫我們把戰略化為行動，把抽象的戰略化為一些相對具體的目標，祈禱方向指引的作用，在量化指標和指標值，行動方案 還有失敗的，是因為忽略了跟蹤改進的系統。平衡計分卡把這些目標、指標、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實際上是一個PDCA

二、戰略圖 用一張紙表示戰略 戰略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產品

提供什么樣的服務 戰略圖：用來描述你的戰略

1、用形象的方式把企業描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統一的語言描述戰略

3、用一個框架把戰略應該包含的部分給表現出來了，不會漏掉

4、把戰略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業是如何創造價值的，這也是戰略的本質。財務：戰略的有形成果

客戶：客戶目標體現企業的戰略本質，戰略的本質其實就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內部流程：如何去執行戰略 學習成長：執行流程需要的 戰略圖模板解析

藍海和和紅海戰略都是要形成差異化

戰略圖內部有很強的因果聯系，是一個系統的思維，對創業期到轉型的企業尤為重要

戰略圖讓戰略視覺化可行化：

1、能夠讓戰略更加具體

2、討論戰略圖的過程就是高層達成共識的過程，讓戰略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內部進行整合

5、戰略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發戰略圖：

1、盡量關注戰略圖的因果關系

2、不能所有的目標都關注短期

3、深入理解學習成長的意義和價值

如何開發記分卡: 如何把戰略圖化為具體的指標、目標值和行動方案 目標是戰略目的和成功的關鍵因素 衡量指標看戰略是否在向著期望的方向前進 目標值：我們期待的業績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標和行動方案 目標:衡量方向 衡量指標：跟進和評估目標的達成程度 目標值：階段性的改進計劃

行動方案：針對目標和指標的一些關鍵的戰略措施

指標：過去的總結，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執行戰略的過程，驅動未來的績效

積分卡連接了長期的戰略規劃和短期的計劃預算鏈接起來了：目標體現中長期規劃，通過目標值按時間分解和行動計劃

指標和行動方案體現短期年度計劃

目標和目標值體現長期的戰略規劃

如何選擇衡量指標：

1、戰略的溝通性，能否體現戰略目標意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數據收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業倡導的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標要設置兩個指標：既要有結果指標，也要有過程指標 SMART 指標的形式也是多樣化的，指數 設置目標值的思路

每一個指標都有一個指標責任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設定，一般是年度

參考預算、本身期望、歷史數據、行業標桿 接下來用指標檔案保持指標的一致性，給指標定義 指標數量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項目組少于10個

過程指標主要內部和學習成長，結果指標主要前兩個 選擇最能傳達戰略目標內涵的一個指標 行動方案：

針對如何改進衡量指標的目標值、達成戰略目標 行動方案可能直接支撐目標的

兩種類型：職責來改進指標的，透過行動支撐戰略目標的 三個形成了跟蹤企業績效的統一體

行動方案也有其實時間，要有預算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發的過程： 看和戰略圖上目標的支持杜

開發行動方案后，要有一套跟蹤的機制平衡計分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標、指標

目標值

行動方案

如何分解戰略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協同性：

好的企業開發自己的計分卡，還開發客戶 供應商的積分卡 四大類目標：

共享目標 ：公司有，部門負主責

縱向 貢獻目標：公司有，部門都有

縱向

獨有目標：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協同目標：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關鍵績效指，是從公司平衡計分卡分流出來的部門的這個目標

分解過程中先分解外部，再分解內部

業務部門客戶為度關注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內部客戶是誰

IBM人力資源：先把業務部門的戰略重點識別出來，開發他們的一個計分卡 和業務部門探討他們的指標和目標存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標和指標，縱向是目標

橫向是部門 共享目標直接拷貝 貢獻目標提取自己的貢獻點

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標和指標的分解

2、崗位職責里面看要對積分卡做怎樣的補充 縱向：我對部門目標 指標的貢獻

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標準：

1、直觀，個人指標必須支持部門的目標或指標

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發展計劃兩部分組成四大保障系統：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標準的報告系統，還要固化到會議系統里面 報告系統的形式：紅綠燈

逐步落實分析 回顧會議:利用報告系統

開會找問題的目的是為了學習和改進,不是為了懲罰和指責 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達標而降低標準

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實和執行 積分卡回顧會議和運營分析會議

回顧會議討論戰略問題

運營會議討論戰術問題 季度

月度

利用因果關系對指標進行系統分析

對單個指標進行分析

組織保障：戰略管理辦公室

要有向總經理匯報的權利 核心職責：

1、對積分卡的管理，對戰略圖

積分卡

行動方案的開發和設計

2、協同，如何把目標和指標分解到業務部門和職能部門以及崗位

3、報告和回顧會議機制，就是戰略管理的回顧和學習會議的安排組織

IT保障

第二篇：平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮企業業績驅動因素，多維度平衡評價的一種評價系統。

【優點】

1.克服財務評估方法的短期行為。

2.使整個組織行動一致，服務于戰略目標。

3.能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。

4.有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養。

6.實現組織長遠發展。

7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點】

1.不適用于戰略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。

2.并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第三篇：平衡計分卡——戰略管理工具

項目可行性研究報告的用途

平衡計分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰略的有效實施，而無論是實務界還是學術界在應用平衡計分卡時，更多的將平衡計分卡視為戰略實施的績效評價工具，忽略了其系統實施管理的作用。平衡計分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰略管理來說，中國有著自己的復雜文化因素和來自企業內部的挑戰，而平衡積分卡正是最適合幫助中國企業制定、溝通和成功地執行戰略的管理工具。平衡計分卡實現了四個方面的有機協調和平衡：戰略管理和經營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內部人員與外部人員的平衡以及結果指標和動因指標的平衡。

簡單說來，平衡計分卡表明了企業員工需要什么樣的知識、技能和系統（學習和成長角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。這是從戰略管理實施工具的角度來衡量的平衡計分卡，往往在實際應用中會得到更加驚人的效果。

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：

財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

第四篇：平衡計分卡的優缺點

陳愛紅(北京社會管理職業學院社會管理系101601)

［摘要］本文主要討論了平衡計分卡做為一種綜合評價業績系統的內容、優缺點、適用條件以及影響因素，不同的企業應根據實際情況而考慮是否采用平衡計分卡。

［關鍵詞］平衡計分卡業績評價

平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎,系統考慮企業業績驅動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統。同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合,動態實施企業戰略的戰略管理系統。它由四個部分組成:財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面。平衡計分卡取代利潤最大化,對企業的財務和非財務方面的業績作出衡量。一方面強調對財務業績的考核，另一方面注重對非財務業績的評價。是一套完整的業績評價指標體系。

一、平衡計分卡的主要內容

(1)財務方面:平衡計分卡的財務績效衡量顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括:資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

(2)客戶方面:平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標市場上所占的份額。

(3)內部業務流程方面:內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產

品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，提高未來企業的財務績效。

(4)學習和成長方面:組織的學習和成長有三個主要來源:人才、系統和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。

二、平衡記分卡的優點

1、強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。

2、它符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則。傳統的業績評價系統主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環境下,單一的財務指標評價不能全面反映企業的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業務程序、技術創新等方面的不足,增加了客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非財務指標,平衡計分卡很好地實現了財務指標與非財務指標的結合,在此基礎上形成一套完整的指標體系。

3、能夠避免企業的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據,無法評價企業未來成長的潛力。非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業績。平衡計分卡從戰略目標和競爭需要的角度出發,實現了公司長期戰略與短期行動有效結合。

三、平衡計分卡的不足

1、平衡計分卡的優秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話,那些“沒有明確的組織戰略;高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。

2、平衡計分卡的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標和企業戰略目標一致，并找出恰當的指標。而落實到最后,指標可能會多達15～20個,在考核與數據收集時,也是一個不輕的負擔。

3、平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發展指標,要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓,但這樣量化的意義何在。

4、權重分配問題。要對企業業績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。

四、平衡計分卡在我國的適用條件

1、平衡計分卡適合具有明確組織戰略的企業。即要想成功應用平衡計分卡，必須是以戰略為導向的企業。通過戰略的實施提高企業的核心競爭力。這是由平衡計分卡的本質特征所決定的。平衡計分卡是企業戰略目標具體行動的轉換器。如果企業還沒有制定有效的戰略，引入平衡計分卡的企業就要重新認識和制定企業的戰略。找到一

個合適的戰略是一個企業最為關鍵的成功因素，也是成功實施平衡計分卡的正確開始。

2、平衡計分卡適合具有充分協商和溝通體制的企業。平衡計分卡的建立是基于高層管理者制定的戰略，而其運用則是平衡計分卡分解、轉換、實施的過程，這就要求企業全體員工積極參與、了解戰略的實施。制定企業、團隊、甚至個人的平衡計分卡。因此，對于企業高層管理人員來說，必須具有充分分解和溝通戰略的意愿和能力。惟有在這種協商溝通的環境中，平衡計分卡各個指標、各個層面之間的關系才能落實到實際中，平衡計分卡才能有助于實現最終的長期戰略目標。

3、平衡計分卡適合具有指標創新能力和意愿的企業。平衡計分卡并不是一套固定不變的指標體系，它隨應用企業的不同而不同。企業的管理階層在制定戰略的時候要切實按照本企業的情況，制定科學的戰略和指標體系。而隨著企業發展階段的不同，企業應隨時調整其戰略和目標。使衡量指標與平衡計分卡的目標建立因果關系，需要企業高層管理人員的創新能力。而戰略實施過程又是指標反饋與修正的過程，這也需要一定的創新能力來進行指標的改進。

4、平衡計分卡的執行要與激勵機制相結合。平衡計分卡的執行需要企業全體員工的參與。要使每個員工清楚自己的目標方向，建立相應的激勵機制并與平衡計分卡的實施結果相掛鉤。這樣，才能促進每個員工積極了解戰略、了解自己在整個戰略中的位置以及自己的目標，提高他們工作的積極性和創造性，增加他們達到目標的動力。

參考文獻：

［1］ 袁一駿，《績效管理創新研究》，現代管理科學,2002年,第4期.［2］ 王化成.劉俊勇，《企業業績評價模式研究--兼論中國企業業績評價模式選擇》，管理世界，2004第4期.作者簡介:

陳愛紅（1977-），女，漢，北京社會管理職業學院社會管理系教師，助教，研究方向：財務管理。

第五篇：關于平衡計分卡政策的講話

關于平衡計分卡政策的講話

今天，我們公司的平衡計分卡政策就正式開始執行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡計分卡。平衡計分卡是什么，我還沒有搞懂。我的理解是他將每個人的工作量化，然后跟員工最切身的利益--工資相結合，每完成一件工作給予一定的分數，最后根據分數的多少衡量每一個員工的工資。

這讓我想起一件事，在大學時，對于那些心比天高的學生管理，學生會采取的措施就是給分。參加某項活動給多少分，沒有跑早操扣多少分，而這些分體現在每個學生的綜合測評里。綜合測評是我見過最大的一個笑話，教導員讓每個班長給班里學生打分，并且規定了一個班里優秀的人數和不及格的人數，第一學期我居然傻x一樣的記錄了班里每個學生的分數，然后依照這個比例打分，為此我花費了大量的時間，最后我卻吃力不討好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情況，我只用了一個小時，而且沒有任何人投訴。很簡單，把學習好的學生評為優秀這樣就能夠服眾，把學習差的學生評為不及格因為一個連學習都顧不上的學生也不會在乎綜合測評的不及格。因為學生會的職務，我除了要負責班里學生的打分，我要負責整個學院一千多學生最后評分的審核，雖然我是連看都沒看的點了同意，當然，期間我要還要把一些關系不錯的朋友師兄師妹的分改的高一點，我又是忙碌了半天。在評分截止之后，我發現一個嚴重的問題，因為忙碌，我忘了給自己打分，也就是說我那年的綜合測評是零分，但是我依舊拿了那年諸如優秀學生干部，優秀團員等各項榮譽。分數，真的沒看起來那么重要。后來學生會換了指導老師，他沒有把審核綜合測評的重任交給學生，而是親力親為的仔仔細細的看了好幾天，當他黑著眼圈去領導那說他看完了學生測評時，領導白他一眼說，運動會馬上就開了，你不去抓運動會，卻看綜合測評。

我用這么大篇幅講大學這些事，就是想說明，平衡計分卡這種東西，是所有管理者的一種手段。但他或許不適合于中國，中國的職場說到底還是一張錯綜復雜的關系網，而平衡計分卡就想一把利劍，或許除掉那些附著在這張網上的毒瘤，但他切的是整張網。還有這張積分卡不管是否承認，讓同事關系更加僵硬。我們從網絡受到的教育就是，弱肉強食，永遠不要把同事當做朋友這種話，而積分卡更是讓同事間出現真正的競爭關系。我對同事的理解是，共同成事之人，我們本就應該是推心置腹的朋友，才會為一個共同理想去奮斗，很不幸的是，我們各懷鬼胎，又談什么合作。國企的那種資歷大于一切的方式是他的老邁的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，沒有出身，只是一點點熬資歷。公司想改變這種局面，或許就如同朱元璋取消丞相制，沒有人想到日后的內閣權可傾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，歷史面前，我們還是那么渺小。天朝威武，卻要引進國外的積分制來管理員工，唉。

更讓我覺得好笑的是，在平衡積分卡里有項很重要的是學習與成長，用分來激勵員工的成長。

學習是一種態度，他并不是靠什么外部力量去激勵的。分是企業進步的保障，是每一個員工拿錢多少的保障，而對于我們員工，自己的進步比分什么的重要的太多了。

以上這些并不是在抱怨什么，適者生存，既然公司高瞻遠矚的制定了這種制度，勢必是為了公司的發展，畢竟所有的管理的初衷都是為了業績，平衡計分卡確實在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的業績繼續高歌猛進。這不是一句虛話，公司的成長，勢必帶來待遇的上漲，或許吃肉的是那些制定規則的，但我們這些執行規則的能跟著喝湯就好。所以，真心希望這份制度能讓我們變得更好，讓公司更好。