第一篇：管理學讀書筆記（通用）

管理學讀書筆記范文（通用5篇）

當閱讀完一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀書筆記了。那么你真的懂得怎么寫讀書筆記嗎？下面是小編整理的管理學讀書筆記范文（通用5篇），歡迎閱讀與收藏。

管理學是一門基礎課程，是任何單位、部門和個人從事管理活動都必須掌握的基本知識。馬克思說過，凡是許多人在一起協同勞動的地方，都必需有管理，并且組織規模越大，人員越多，管理越復雜。一個沒有科學管理的地方，必須是戰斗打敗仗，工作無效率，經濟無效益。

我讀的這本《管理學基捶是幾年前自己參加行政管理獨立本科自學考試時購買的一本教材。這本教材思辨性不強，理論闡述不深奧，但書的內容梳理得比較好，主要從管理的一般流程來設計構建書籍總體框架的，介紹得都是管理當中的一些基本理論和常識，通俗易懂，是一本較好適合一般從事管理工作人員閱讀。

《管理學基捶是經濟科學出版社1999年10版，主編韓岫嵐和王緒君。本書共編五章，第一章為總論，其余幾章分為計劃與決策、組織與人事、領導與激勵、控制與協調。

在總論中介紹了什么叫管理、管理的特性、管理學的研究方法等內容，以及管理理論。

1、管理，是指管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行協調活動。

2、管理的性質。管理活動具有自然屬性和社會屬性二重性。

3、管理職能和作用。職能包括計劃、決策、組織、人事、組織、激勵、控制和協調等八個方面。作用有兩點:一是維持組織的存在;二是提高組織的效率。

4、管理學研究方法。觀察、總結的方法;比較研究的方法;歷史研究的方法;案例分析法;試驗研究的方法等。

5、管理理論。外國管理理論包括古典管理理論、行為科學理論、現代管理理論、管理理論的新發展等。

古典管理理論代表人物為“科學管理之父——泰羅”、“經營管理理論之父——法約爾”、“組織理論之父——馬克斯·偉伯”。泰羅提出管理原理:制訂科學作業方法;科學地選擇和培訓工人;實行有差別的計件工資制;將計劃職能與執行職能分開;實行職能工長制;在管理上實行例外原則(高層管理者適當放權給下級管理者)。法約爾管理原則:分工;權力與責任;紀律;統一指揮;統一領導;個人利益服從整體利益;人員報酬;集中;等級鏈;秩序;公平;人員的穩定;首創精神;集體精神。馬克斯·偉伯理論:明確分工;等級制;人員的任用;職業管理人;規則和紀律;人際關系。

行為科學理論:典型代表人物是梅奧的霍桑試驗和人際關系理論，以及在此基礎上發展的個體行為、團體、組織行為理論。霍桑試驗的結論:人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素的影響。在此基礎上，梅奧提出人際關系說:職工是“社會人”;滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵;企業中存在著“非正式組織”。

現代管理理論，包括管理過程學派(代表人物法約爾，他認為管理職能具有計劃、組織、人員配備、指揮和控制。厄威克主張計劃、組織、控制三職能。古利克提出計劃、組織、用人、指揮、協調、報告、預算七種職能。孔茨和奧唐奈認為管理具有計劃、組織、人事、指揮、控制五種職能);經驗學派(代表人物德魯克和戴爾，該學派主張通過分析經驗——指案例來研究管理學問題);系統管理學派(代表人物卡斯特和落森茨，認為組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的社會技術系統。

它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組織);決策理論學派(代表人物赫伯特·西蒙，認為管理就是決策，決策分程序性決策和非程序性決策);管理科學學派(主張運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現企業目標。);權變理論學派(強調隨機應變，主張靈活運用各種學派學說的觀點);管理理論的新發展(主要包括企業戰略——戰略管理就是根據對企業經營條件和外部環境的分析，確定企業總的經營宗旨和經營目標，并且制定一種或幾種有效的戰略，使企業達到經營宗旨和經營目標所采取的一系列管理決策和行動;企業文化——企業精神、企業作風、企業形象;學習型組織——系統思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習;企業再造——強調以顧客為導向和服務到上的理念，對企業整個運作流程進行根本性的重新思考，并加以徹底改革)。

“在人類社會中，管理無處不在，無時不在。任何事情成也管理，敗也管理。”雖然管理學是在人類社會開始工業化時才應運而生的，是一門年輕的學科，但是它發展得特別迅速，對人類社會的影響也空前巨大。

“管理活動自有人群出現便有之，與此同時管理思想也就逐步產生。無論是在東方還是在西方，我們均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。現代管理學的誕生是以泰羅的名著《科學管理原理》以及法約爾的名著《工業管理和一般管理》為標志。現代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發展其內容和形式。”

進入大學學習以來，自己涉足的第一門管理方面的學科就是《管理學原理》，以前一直對這門學科沒什么了解，經過幾個月的學習，我有了不少收獲，雖然對這門學科的學習和了解還是非常少的，但我對這門課程很有興趣，想在將來繼續學習下去。自從人們開始形成群體去實現個人無法達到的目標以來，管理工作就成為協調個人努力必不可少的因素了。組成群體無非是為了集結個人的力量，以發揮集體的更大作用，這種群體實際上就是人類社會普遍存在的“組織”現象。

所謂組織，是由兩個成兩個以上的個人為實現共同的目標組合而成的有機整體。組織是一群人的集合,組織的成員必須按照一定的方式互相合作,共同努力去實現即定的長一組織目標。這樣，組織才能形成整體力量，以完成單獨個人力量的簡單總和所不能案秤的各項活動，實現不同與個人目標的組織總體目標。組織存在于日常生活和工作的各個方面，企業是一種組織，任何一個組織，都有其基本的使命和目標，而組織的使命和目標說明了組織存在的理由。以上是我對管理含義的認識及和其重要性的分析。

《管理學原理》這門課是本學期的必修課。作為一名工程管理專業的學生，學習管理是必不可少的，當初我選這個專業也是基于對這專業的興趣，將來有意愿成為一個管理者，雖然可能多數是管理工程，但是多多少少也會面臨人才問題，面對人才管理問題，曾聽說過“天時不如地利，地利不如人和”，這句話也從側面說明了管理的重要，因為，要留住人才，關鍵就在于管理，因此，必須要努力學好這門課。

光陰似箭，時至第十五周，這門課也即將修完。通過這學期對這門課程的學習，多少有了一些自己的心得體會。管理就是特定的環境下，對組織所擁有的的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到即定的組織目標的過程。作為當代大學生，無論學習的專業是否與管理有關，都應該好好學學管理學，看看管理方面的書籍，因為管理學與我們息息相關，管理是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規模的組織，盈利與非盈利的企事業單位、制造業以及服務性行業，因此，學好管理學對于我們現在的學生會工作以及以后步入紛繁的社會，適應不同的工作崗位都有其非常重要的意義。

談其事，必先談其人。先說說我自己吧，我是學管理專業的，對于我來說這是一門專業課，我有義務學好它，雖然我上課偶爾會發下呆，走下神，但是不管怎么說，我是一定會努力學它的。再說說另一個人，自然就是我們的老師了，她這學期給了我們十一個主題，讓大家自己組隊自由選擇感興趣的話題，尋找資料，制作ppt，然后花了三個星期的時間，讓大家展示自己的成果，這種教學方法讓我感到非常有意思，大家在自主學習中獲得了很多書本上沒有的知識，也增進了同學之間的友誼，同時老師和同學的距離也拉進了許多。

經過這么長時間的學習,我對管理學這們功課還是有一些自己的心得和體會的,管理就是通過計劃、組織、領導、控制等職能對組織資源進行有效的配置，以實現組織目標的活動。我覺得管理是無處不在的。無論是工作、學習，還是人際交往、自我發展等等，都會有意無意用到管理學的知識。不管將來會否從事管理事業，但可以堅信管理是生活各個方面必不可少的。管理學分為六篇，主要由計劃、組織、領導、控制四大部分組成。每一篇都有特定的目標主旨。而計劃是所有管理學職能中的首要職能，也讓我有比較深的體會。

正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”計劃工作給組織提供了通向未來目標的明確道路，有了計劃工作這座橋，本來不會發生的事，現在就可能發生了，模糊不清的未來也變得清晰實在。在日常生活中計劃是無處不在的。計劃是指制定組織目標并確定達成組織目標所需的行動方案。計劃工作首先就是確立目標,然后,使今后的行動集中于目標,并預測和確定哪些行動有利于達到目標,哪些行動不利于達到目標,從而指導今后的行動朝著目標的方向邁進。沒有計劃和目標的行動是盲目的行動。

計劃工作的基礎是確定目標，計劃工作的核心是決策，計劃的關鍵在于實施。管理的其他職能只有在計劃確定了目標之后才能進行,并且隨著計劃和目標的改變而改變。計劃在管理職能中是處于首要地位的。現在有很多人認為“計劃趕不上變化”，做了計劃也只是在做無用功而已，所以他們都不愿意做計劃。其實不然，我認為計劃是為了有備無患，做了總比沒做好。

然而，制定計劃要具有預見性、針對性、可行性和約束性。就是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規定和指示為指導，以本單位的實際條件為基礎。計劃一是要根據上級部門的工作安排和指示精神而定，二是針對本單位的工作任務、主客觀條件和相應能力而定。總之，從實際出發制定出來的計劃，才是有意義、有價值的計劃。

可行性是和預見性、針對性緊密聯系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣，反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創見性，實現雖然很容易，并不能因而取得有價值的成就，那也算不上有可行性。約束性，計劃一經通過、批準或認定，在其所指向的范圍內就具有了約束作用，在這一范圍內無論是集體還是個人都必須按計劃的內容開展工作和活動，不得違背和拖延。

其實在生活中，無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用，又有推動作用。

大至一個國家、一個社會、一個民族，小至一個企業、一個家庭，再者到一個人都處在管理學的范圍之內并受其影響，所以說管理充溢著整個人類社會。正如在管理學形成中提到，管理活動所引出的一切問題推動著社會的發展和人類的進步，這個推動力并將繼續推動這個社會的發展，且長期影響著人類社會。在學習管理學中，其實管理學的理論都不難，難的是要把理論運用到實踐中去，也就是理論與實踐相結合。雖然我們現在還難以做到理論與實踐緊密結合，因為我們還沒有真正走入社會，走到工作崗位上去，但是我們可以在生活的點點滴滴中發現管理的痕跡，或者觀察領導是怎么管理別人的，常動腦，多思考，多為以后做準備。

總之，管理學是一門值得深入研究的并且對社會作出巨大貢獻的學科，雖然形成學派的時間較短，但是，對社會的貢獻是不可限量的。對于這門學科，短短的幾段文字表達、看書都是遠遠不足的，只有深入的學習，在工作實踐中不斷的改進、創新、累積和學習中國和外國的好的管理經驗，這樣才能走上成功之路。不斷的實踐才能完整的去體會、感受這一門博大精深的管理藝術。由于本人未能深入研究這門課程，只是相當淺顯的心得而以，以上便是我的心得。

管理學是一門發展中的學科。它與社會經濟發展緊密相關，其理論正處于新舊更迭的關鍵時期，必將隨著經濟的發展和科技的進步而不斷發展。

摘要：眾所周知，英特爾公司是上世紀至今聞名于中外的大企業。其成功經驗是異常寶貴的。為了更好地借鑒和學習其中的經驗，本論文將從英特爾公司創新的各個方面展開論述。

關鍵詞：創新；文化；技術

現代社會的快速向前發展完全得益于創新，它是公司得以生存和發展的前提，尤其是在現在這個競爭異常激烈和產品更新換代極快的經濟社會，創新對一個公司而言顯得比任何東西都更重要。就連一個公司的核心技術的維持也要靠創新思維作持，它可以說是決定現代企業命運的法寶，誰擁有它便可在社會謀得一席之地。

“創新”一詞最早出現時的定義是與設備的更新、產品的開發或工藝的改進聯系在一起。我們通常認為，創新首先是一種思想或在這種思想指導下得實踐。可以說是一種原則或在這種原則指導下得活動。雖然有點抽象，一旦將它轉化為具體的生產力，創造出一定的經濟效益的時候，我們便可以真正地感受到它的威力。（引用P543）

創新要求管理者（如英特爾公司的管理人）設計公司的目標、結構和運行規則，啟動并監視系統的運行，使之符合預定規則和操作。分析系統運行中的變化，進行局部或全局的調整，使系統不斷呈現新的狀態，并作出相關的維持措施。因為有效的管理在于維持與創新的組合。

下面從文化創新角度分析：英特爾公司之所以能夠從建立之日便穩步地發展至今，歸根到底是因為它內部經過多年的發展自覺地形成某種能被企業成員廣泛接受的價值觀念和由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。員工的行為及其方式由公司的文化和核心價值觀所約束，可以總結為正確地做事和做正確的事。前者要求員工必須具有某項專業技能，用以指導正確高效地完成工作，后項強調的是員工的自身素質修養和價值觀取向。

英特爾的創業者大多來自于硅谷北端的斯坦福大學和伯克利加大學，他們在科研上秉承務實的精神以及在學術上的平等原則，公司上下之間經常保持著交流。涉及重大問題的決策，實行民主集中制，這些舉措都可以促使員工正確地做事和做正確的事。與此同時，也加強了公司內部的信息交流，充分調動員工的積極性和創造性。

企業文化反映了企業組織的記憶，在企業經營的過程中，其文化經過歲月流逝逐漸積累而形成。用文化來影響員工實際上是用過去的經驗來指導員工今天的行動。但并非所有過去的經驗在今天看來都是適用的，此時便要求公司對其文化作出一定的變革。英特爾公司在對舊文化的變革中強調沖破舊習慣，變低效為高效，以文化推進經濟增長的策略。英特爾公司經過多年的穩步增長，在其組織中已形成了創造性張力，也滋生了一些壞習慣，使組織績效變得低下。因此英特爾公司開始沖破舊體制，謀求使公司長遠發展的道路，所以文化創新對于一公司而言是非常重要的。

從技術創新分析：早在1970年代，英特爾開發出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器，1980年代，英特爾將芯片的制造工藝改造成最強悍的工藝。且在1990年代，在技術創新理指引下，改進了芯片的設計，這使英特爾的年銷售額增長7倍，位于1999年公布的全球最大的500家企業排行中。

英特爾的成功完全得益于產品技術創新，要素創新是其中不可或缺的組成部分。要素創新主要包括材料創新和手段創新。4004型微處理器的誕生建立在手段創新的基礎上，將先進的科學技術成來改造和革新原有設備，用更先進、更經濟的生產手段取代陳舊、落后、過時的機器設備。4004型微處理器要求英特爾公司采用更為先進的材料再將之加以組合，即材料和材料組合方式的創新。

英特爾公司改造芯片制造工藝和設計，包括生產工藝和生產過程的完善。生產工藝創新要求在設備創新的基礎上，改變產品制造的工藝、過程和具體方法，也要求在不改變現有物質生產條件下，不斷研究和改進具體的操作技術，調整工藝順序和工藝配方，使現有材料得到充分加工。生產過程的組織包括機器設備、工藝裝備以及勞動在空間上的組合，英特爾不斷地研究和采用更合理的空間布置和時間組合方式，以提高生產效率，縮短生產時間，并提高各要素的利用率。從制度創新角度分析：英特爾公司要求員工每天從早上6點起來工作，晚上6點下班，有時晚上還要加班加點，一天至少花費一半的時間在工作上。

這種制度在其它公司來看是很少見的，這絕對是公司制度上的創新體現。英特爾公司領導者、員工僅靠短暫的八小時工作是遠不夠的，并鼓勵大家利用工作之余的時間多看書，更新自己的知識。多公司上下交流，交換各自不同的觀點。對于公司來說，明顯加長了上班時間是由于英特爾公司樹立了企業的危機意識和競爭意識，盡管世界上85%的個人電腦上裝的都是本公司生產的微處理器。時刻居安思危是英特爾一直以來保持領先地位的保證。對于員工而言，延長上班時間使他們能獲得更多收入，進而充分調動員工的積極性。

企業通過革新內部的制度，來規范作為類群的參與者在企業活動中權、利關系，引導和整合這些成員的行為。通過企業經營活動組織權力的分配，企業制度規范著參與者類群間的權力關系，從而影響參與者在決策制定和執行中的行為表現；通過決定經營成員的分配，制度規范了參與者的利益關系，從而影響著不同參與者在企業成果形成中的行為特點（引用P585）。只有擁有了完善的組織制度，才能使組織內部按著預定的方式盡快實現目標。英特爾公司長年的高速增長率便是有效的制度的作用成果。由此我聯想到中國的法制體系，它雖然已經規定了生活中的各個方面，但是太過于抽象，其中存在許多缺陷等不完善之處。致使在實施過程中的實際操作不強，讓不少犯罪分子來鉆法律的漏洞。這就要求政府有待去加快各項法律法規的完善步伐，并在實施過程中加大執法力度。

從目標創新角度分析：1986年代，NEC和東芝等日本公司在芯片制造上的速度和質量皆高于英特爾辰司，為了保證公司的原有計劃順利完成。已慘遭打擊的英特爾公司毅然從存儲器制造領域全線撤退，并解雇將近30%的員工，使公司得以避免倒閉的命運。目標的重大改變為公司爭取了發展余力。英特爾公司在新的增長點上把更多的注意力放在一些專用芯片上，且它們可以支持個人計算機處理數碼照片和影像，這使公司轉向網絡設備領域。

企業是在一定的經濟環境中從事經營活動的，持定的環境要求企業按照特定的方式提供特定的產品。一旦環境發生變化，要求企業的生產方向、經營目標以及企業在生產過程中與其它社會經濟組織的關系進行相應的調整。在市場經濟背景中，企業經營的一般目標是通過滿足市場所反映的社會需要來獲取利潤。企業在各個時期的具體經營目標，則需要適時地根據市場環境和消費需求的特點及變化趨勢加以調整，每種調整都是一種創新。環境是企業經營的土壤，問時也制約著企業的經營。環境和企業的關系不是單純地去適應，而是在適應的同時去改造、引導是創造。去引導環境朝著有利企業經營的方向變化。（引用P548和P552）

從英特爾公司自身分析：縱觀該公司幾十年的發展歷程，其內部已慢慢地形成一種能被大多數人接受的企業文化。它不僅是記憶型的，更是學習型的，員工通過學習企業文化而受到它的影響。企業文化可以在內部形成一種凝聚力，更形成一種形動上的一致性。企業文化的一元性要求企業內部存在著價值觀一致的員工，其它異類員工是難以被接受的。相對公司領導者而言，他們起到身先士卒的作用。高層管理者懂得體察下屬，了解真情。

經常走動于第一生產線，與員工見面和交談，并希望員工對他提出意見和建議。這對一個公司來說顯得尤為重要，使公司及時掌握和了解基層工作人員們的心理狀況和心理變化，由此制定岀一系列針對員工各方面情況解決方法的規定。在最大程度上滿足員工基礎下，讓員工心甘情愿地去完成組織目標。

以上便是英特爾公司各方面的創新，它是對舊事物的否定，是對新事物的探索。在對舊事物的否定中，公司突破了原先的制度，破壞了原先的秩序。在對新事物的探索中，公司的創新者不斷地嘗試去尋找新的程序、新的方法。在公司取得成果之前，經歷了無數次反復、無數次挫折，每次考驗只能是一個寶貴的經驗。

各種創新方式表面看上去是雜亂無章的，但它是相對于舊制度、舊秩序而言的，是相對于個別創新而言的。就創新總體而言，它們必然依循一定的步驟、程序和規律。總結眾多成功企業的經歷，它們的成功創新要經歷“尋找機會、提出構思、迅速行動、忍耐堅持”這幾個階段。

尋找機會：系統內部存在著或岀現了某種不協調的現象，它們對系統的發展造成了某種不利的威脅。創新活動正是發現和清除這些不協調的工具，從而為系統的發展謀求契機。如技術的變化：英特爾公司在1980年代改選芯片的制造工藝和在1990年代改進芯片的設計，這些進步全是得益于科學技術的變化，為芯片的改進提供了技術保障。再如宏觀經濟環境的變化：1986年，日本公司在芯片制造領域取得了驚人的發展優勢，給英特爾公司造成了強大的外界壓力。公司馬上做出合理方應使業務能夠正常運作。改革英特爾的制造流程，并設計了多種新制造技術。

迅速行動：英特爾公司經過不斷創造，將贏得的高額利潤和資本投入到下一輪的技術開發中去。在推出第一塊4004型微處理器后的一年內，又推出其升級產品4008型微機。然后公司再接再歷，又在一年后開發出通用型的8080型微機。由于競爭者在急追猛趕，英特爾公司為保持領導者的地位，接著推出了數據處理能力更強、功能更多的8085型微處理器。從產品的不斷更新換代來看，英特爾公司對市場信息的掌握較到位，并及時對信息作出比較全面的分析，掌握市場的行情和發展方向。然后不斷推出符合消費要求的新產品，為公司爭取到了發展空間和發展潛力。

以上主要從兩方面介紹英特爾公司的成功創新經歷，它們對公司來說都是非常寶貴的實踐經驗。在今天來說，它們都是過去的經驗。其實企業用文化來引導員工的行為，都是用過去的經驗來指導今天的行動。所以這些經驗至今仍然在英特爾公司內部沿用，在影響著每一位奮斗中的員工。

大三上學期我選修了管理學，因為擔任校紀檢部部長想了解一點有關管理的學問，以前對于管理學不了解，但對管理有些了解，但不系統。經過半年的公共選修課的學習，我有了不少收獲，慢慢知道原來管理不僅是一門科學，更是一門藝術。通過學習，我發現這門學科涉及面非常廣，有效的管理，是沒有一種固定模式的，但好的管理必須符合一定的標準，首先必須是結合實際，對不同的情況、不同的目標，都會有很多個管理的選擇，而我們則要從中選擇一種最有效、最節約，或最易實現的辦法。因此，我們必須要先認識到一個最核心最本質的目標。

管理學大師彼得·德魯克對于管理提出了經典論斷，而有關企業管理更是情有獨鐘，所有的企業都是由無數人來擔任無數職位然后形成的，因此所有的企業都有一定的組織結構和工作方式，同時每一個職位的人，不論是管理者、技術人員、工人，他們需要完成的工作也是在一定的計劃內的，這些都是企業在運作前需要設計規劃好的內容。因此管理的第一項也是最重要的任務便是把這些工作的結構和內容計劃安排好。

單從工作的角度看，如果一個企業的組織結構達到了最合理最科學，而企業中每個人的工作也是最恰當最精準，那么這個企業就能做到已最少的投入換回最多的回報，現實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的組織結構，現實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現實的，因此管理學家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。

其次，如果說對于工作方式的設計和調整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作則是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關注是絕對不能忽視的，霍桑效應就說明了這一點。如果不這樣，光靠改善組織結構，越來越機構冗腫，這樣會使其辦事效率大大降低。如果長久忽視對人的關注，則會產生更消極的影響。對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發揮出他們的最大工作效率。工作環境、人際關系、獎勵機制、競爭秩序等方面都是非常重要的。在這一方面，梅奧的人際關系學說開創了這一領域。

他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關注工作中的“人”。一個和諧愉快的工作環境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風氣，能產生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環境，即使是優秀的管理者也是一樣。

好的工作環境沒有特定的標準，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當的不容易。總的來說，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要，但是它產生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業帶來一些不能靠改善工作帶來的效果。

我認為企業中的管理，大致可分為對于物和對于人的管理，而管理所包括的計劃、組織、控制、激勵、領導五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務之中。管理是一種藝術，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創造力。學習管理學，我想不光是要學習管理學本身的學科內容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發現問題，解決問題，管理學是一門很需要自己思考、研究和發現的學科，并且所學的知識都必須要經得起實踐的考驗，在實踐中創新管理模式。

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學》﹝電子版﹞·走進大師的管理學世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學及組織行為學大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP、Robbins﹞所著的《管理學》為全世界300多所大學、商學院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學子們必修課，中國企業管理學習的經典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面這樣的話了。

頭腦風暴從發問開始

在學習《管理學》時，我們就是要開始一場“頭腦風暴”，而這“頭腦風暴”就是從發問開始的。羅賓斯在書中每一章節都重復這樣一句話：管理的道德困境。在每章中都有著這樣那樣的實際存在問題，從“說假話是不對的嗎”到“為誰節約成本”等等。羅賓斯從現實發生的難以解決的問題中直面“道德的困境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結果中給

出一些數據，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的`科學性。這與其他管理書中那些經驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。

所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現的問題而不斷地自我發問，從羅賓斯的管理學觀點中理解問題的癥結所在，結合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風暴。管理的變革羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學習我們可清明：當企業面臨著重組和大規模裁員威脅的動態、不確定的環境，企業的組織文化沒有能力支持企業的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。

羅賓斯認為：在今天動態的“急流險灘”環境中，成功越來越屬于那些能靈活應變的企業。企業需要人們拋棄事情一貫的傳統做法，而發動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業變革可從企業結構、技術、人員三方面下手。結構變革立足于改革企業組織的復雜性、正規化、集權化程度，職務再設計及其他結構因素。技術變革著力于生產過程、所使用方法和設備的改變等。人員變革則關注于企業文化和員工工作態度、期望、認知、行為等的改變。

從羅賓斯對管理變革的態度中可見，我們現實情況是非常復雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學習此書的一個最主要的目的吧。

創新型企業文化

羅賓斯一直在關注著企業文化性質最佳的選擇。我們應該認同企業變革的方向是打造創新型企業，這是時代的變化要求。創新型企業由企業的創新型結構、創新型文化、激發潛力型人力資源系統三大類主要因素來促成。管理學者們認為，500人以上的企業可具強企業文化，也就是說500人以上企業如果創新型企業文化營造成功并具強力的話，那么它將發揮文化規模效應。現在第一步就是要先定創新型企業文化性質。關于這一點，羅賓斯提出創新型企業的文化應具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

2、容忍不切實際。企業不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決。

3、外部控制少。企業將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風險。企業鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。

5、容忍沖突。企業鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效。

6、強調開放系統。企業時刻監控環境的變化并隨時快速反應。這些特征也就是羅賓斯式創新型企業文化“標準”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關系，這是學習羅賓斯《管理學》要抓住的關鍵之處。在實際企業管理中，部門工作團隊最能體現和創造創新型企業文化，反過來創新型企業正因為有著上述的特征才可能通過相應的部門工作團隊發揮出其巨大的動力作用。企業文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為羅賓斯通過研究得出結果：結構松的團隊因其社會惰化效應，往往產生不了1+1＞2的團隊效率。

部門工作團隊因其結構緊、責任明確、管理者權威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結構：適當的培訓，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創新部門工作團隊重塑創新型企業文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

2、支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。

5、易于預測：處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自的欽佩與尊敬。

目標管理

關于目標管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統一。目標管理也就要求以效少的代價將目標正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標管理要把握兩個關鍵：

1、目標的困難程度。如何根據企業本身情況制定恰好的目標更好地適應員工潛能的發揮。有一個被忽略的事實：工作目標本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰性、高要求的目標任務導向人的努力。當這一階段結束時，他就會對這種狀態充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發現：當高層管理對MBO高度負責，并且親身參與MBO的實施過程，生產率的平均改進幅度達到56%；而對應高層管理低水平的承諾和參與，生產率的平均改進幅度僅為6%。目標管理強調了具體績效目標，對執行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出：MBO將目標作為一種激勵因素，讓員工確切了解企業對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據實現目標的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了MBO的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費用預算

羅賓斯主張放松對預算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現在：預算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預算來表示，因為其內容的質量是動態的沒有辦法來量化的。預算卻偏偏設定每一件重要的事情都能夠定量化并轉化為一定的金額。許多人可能產生了一些非常有利于企業發展的想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應的費用預算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。

當企業試圖培育部門之間的合作和尋求打破結構上的障礙時，預算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現實的觀點，我們也就明白到一味強調符合預算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預算的重要性，適當放寬對它的約束，并將各部門的預算聯系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業管理情況太復雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復強調要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時間作科學、合理的計劃，把握自己為數不多的時間。實現有效的時間管理包括5個步驟：

（1）列出目標；

（2）按重要性排出目標的次序；

（3）列出實現目標必須進行的活動；

（4）給活動分派優先級；

（5）按優先級安排活動的日程。圍繞時間管理取向，羅賓斯提出了三個非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關鍵的10%的活動具有最高的優先處理權。

2、了解你的生產率周期：每個人都有日生產率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產率周期效率最高的時候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

大師的《管理學》圍繞管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制這條線展開構成21個章節，其內容豐富、實例群多新鮮、觀點建議獨到且操作性強。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學習的“小子”在“張揚”。真正發揮大師管理“真諦”還是要我們在實踐工作中漸漸來深切感受運用消化。

第二篇：管理學讀書筆記

《中國式的管理行為》讀書筆記

在讀這本書之前，我有特地從網絡上查找了該書作者的生平簡介，百度百科上的資料顯示曾仕強教授真的專注于“中國式管理行為”研究三十年。此外，他還對道家學派的經典著作有著很深刻的理解與闡釋，間或地出現荀子之類的儒家之流和老子之類的道家之流，彰顯了筆者極其深厚的文化底蘊。

前言中，英國歷史學家湯因比指出：將來統一世界的，大概不是西歐國家，也不是西歐化的國家，而是中國。他認為盡管西方在全球化中重大而明顯的成就，但是中國仍然將在政治上統一世界，并且帶來共同的和平。我非常喜歡和欣賞曾老師這種自傲驕傲的口氣開場，帶我很有底氣地閱讀下去。中國式管理，應用了易經中的道理，充分體現了“陰中有陽，陽中有陰”的自然規律，來合理運用“同中有異，異中有同”的人事現象，而在儒家思想的主導下，中國式管理又主張從個人的修身做起。國人都有著“正心、修身、齊家、治國、平天下”的人生理想與“窮著獨善其身，達者兼計天下”的積極而樂觀的態度相互結合補充。當中國只局限于黃河谷地之時，傳統的 中國式管理便已充分發揮了它的功效了，所以我也一直很篤定，中國式的管理歷經幾千年的考驗而不衰，這便是它的魅力所在。

書上提到說管理是修己安人的歷程，用推、拖、拉來解決問題，以化解代替解決，務求盡量減少后遺癥。這讓我想起了“化干戈為玉帛這句話”。太極拳的動作無外乎是推、拖、拉的配合，組成各種花樣，以求在動態中維持平衡，而立于不敗之地，著推、拖、拉在我看來就是借力打力，在緊要關頭爭取緩沖時間，也是太極陰陽交接處的那條線。這并不是鼓勵大家用陰奉陽違，恰到好處地使用這推、拖、拉是可以化解很多尖銳的矛盾，緩和大家的情緒，點到為止，不偏不倚。在經濟飛速發展的今天，合理的管理方法能夠有效地推動企業長久的發展。尤其是在中西文化激烈碰撞的環境下，曾老師的源于中國古典管理哲學，具有本土化性質管理行為的中國式管理能為中國企業大力來新的驚喜。在修己安人的管理過程和管理目標描述了中國式管理的理論支撐與管理特點。其堅持辯證法思想的新管理模式西學中用，運用中庸之道，在強調原則的前提下，變通地進行靈活的管理也是中國現代企業所需要的。

中國人把“推、拖、拉到沒有解決問題”稱為“圓滑”，這樣的結果人人痛恨；把“推、拖、拉到把問題圓滿化解掉”稱為“圓通”，這樣的結果但然人人都喜歡。國人都是喜歡圓通而厭惡圓滑的，同樣的手段產生不同的效果，所以呢，“運用之妙，存乎一心”，慎用、善用推、拖、拉，能換干戈為玉帛才是皆大歡喜的管理方式。

書上還有一些觀點深得我心，讓我不禁反復翻閱細細體味。這就是中國人擅長的“把二看成三”，以“二合一”來代替“二選一”。莊子說：“萬事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毀。一切事物，若是從通體來看，既沒有完成，也沒有毀壞，都復歸于一個整體。”把二看成三，便是分析成為二以后，不要二中選一，因為二選一的結果往往是趨于極端的。梁漱溟曾指出：“把一個道理認成天經地義，像孔子那無可無不可的話不敢說出口。認定一條道理順著往下去推，就成了極端，就不合乎中”。就像老師上課時講到的頭腦風暴法一樣，最好的方案并不是一個人的主意，而是將所有的好點子融合成一個絕妙的方案。二選一其實是形而上學的觀點，不符合辨證思想，更不符合咱們中國的陰陽交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之處。

無為的領導精神也是我從書中學到的一種管理方式。提起無為，大家就會想起老子，因為老子主張“道常無為而無不為”。當然，這里的無為并不是什么也不做，而是“為而不爭”，是無為的態度，無欲的心境記憶虛靜的狀態來達到無為的管理。這的確，無為不是一種具體的行為，如果一家企業有了全面而完善的規范制度，分工明確的指揮，領導人無須有所作為，企業的工作也是能夠井然有序地開展的。上司無事，大家才有時間把自己的工作做好；上司無欲，大家便樸素過日子。這樣的無為才是一個團隊甚至一家企業所需要的管理方式。

除了這些以外，還有許多觀點引起我的共鳴。例如“以不變應萬變”是管理的最高智慧，“持經達變”是最有效的管理方式，實實在在。這句話完全應和了“ 縱橫不出方圓，萬變不離其宗”的道理，持經達變更是符合了具體問題具體分析的方法論。很多時候，中國人更喜歡講道理而不是條條框框來強加于人，西方國家傾向于法律法規的透明化、臺面化，將一切請勿都要用法律包裝起來，一點都不近人情，而國人講求衡情論理，不死守法律條文。就像臺灣的“立法院”天天打架，不立法，難道“行政院”就要苦等法律出爐后才執行嗎？行政院明知無法可依，或者原有法令已經不合時宜，仍然天天上班，辦理很多事情，所做的便是“有法中無法”。這沒什么不對的，準確把握隨機應變，而不是投機取巧，理法自然就合二為一了。

中國式的管理行為，將起來更像是水的治理。和美國式管理偏向火的管理方式頗為不同。中國人主張以柔克剛，先禮后兵，繼舊開新，生生不息，無一不和水有關系呢。曾老師的中國式管理行為真真是中國人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年傳承下來的智慧，讀起來既不晦澀難懂又趣味盎然，新世紀的中國既要順勢而為，又要逆流而上，這需要我們作一番思考。

第三篇：管理學讀書筆記

管

理

學

讀

書

筆

記

管理的內涵

——讀《管理學：現代的觀點》 芮杰明 主編

作者簡介：

芮明杰，初中畢業后從城市到農村務農,1977年國家恢復高考時順利考入不是自己志愿的華東師范大學數學系,1982年2月本科畢業獲理學學士學位.1983年9月考入心儀已久的復旦大學科學管理系工業經濟專業攻讀碩士學位,1986年7月畢業后留校任教.1988年晉升為講師,同年在職攻讀復旦大學經濟管理系工業經濟專業博士學位,之后成為復旦大學與香港中文大學聯合培養博士生,并于1991年12月獲經濟學博士學位。

長期從事工業與企業發展、企業戰略與經營、國有企業改革理論、現代公司理論、管理創新等方面的研究。

為本科生、碩士生、博士生開設十余門課,其中《中國經濟分析》、《產業經濟學》、《宏觀經濟學》、《現代企業理論》、《現代市場學專題》、《現代管理理論》等課程均受到學生熱烈歡迎。

從1993年起,先后應邀到新加坡、日本鹿兒島經濟大學、愛知學泉大學、日本大學、挪威管理學院、香港中文大學等講學,先后到香港、臺灣、韓國參加國際學術會議,兩次參加世界管理大會,一次在上海(1997),一次在西班牙首都馬德里(IFSAM)(1998),并發表論文,受到與會同行的重視和贊揚。現為美國管理學會會員,中國企業管理研究會常務理事,中國國民經濟管理學會理事,IFSAM 中國委員會委員,上海管理教育學會理事等,并受聘成為多家股份公司獨立董事,大集團、大銀行的顧問或咨詢專家。

一、管理的概念

1、管理的定義與特性

(1)定義：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動（管理的核心在于對現實資源的有效整合）

(2)特性： a.動態性

其動態性主要表現在這類活動需要在變動的壞境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。b.科學性

既是程序性活動，又是非程序性活動。所謂程序性活動就是指有章可循，照章運作便可取得預想效果的管理活動。所謂非程序性的活動就是指無章可循，需要邊運作邊探討的管理活動。

c.藝術性

體現在管理主體對管理技巧的運用和發揮，設計和操作管理活動。d.創造性

管理既然是一種動態活動，沒有一種唯一的完全有章可循的模式可以參照，那么要達到既定目標，就需要創造性。e.經濟性

資源配置是需要成本的，因此管理具有經濟性。

2、管理的目標與基本手段

（1）管理的目標是雙重的：具體目標和組織既定目標

組織既定目標確定了工作的大方向，將組織既定目標分解開來，這些分解后的小目標既是組織目標的規定，又是管理活動或工作欲達成的具體目標。

組織既定目標的雙重性：功利性和非功利性

管理目標與組織目標的關系：管理的目標既可以是一項具體管理活動或管理工作欲達成的具體結果，又是以組織既定目標作為它的終極目標（2）管理的基本手段：計劃、組織、指揮、協調、控制

3、管理的創新

含義：用新的更有效的方式方法來整合組織資源，以便更有效地達成組織的目標與責任

（1）熊彼得的管理創新思想：采用一種新產品、采用一種新的生產方法、開辟一個新的市場、掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源、實現任何一種工業的新的組織

（2）科斯及其追隨者的意見：交易費用，組織創新（3）管理創新的概念

a.提出一種新發展思路并加以有效實施 b.創設一個新的組織機構并使之有效運轉 c.提出一個新的管理方式方法 d.設計一種新的管理模式 e.進行一項制度的創新

本章讀書心得：

在“管理的概念”這一章節里，處處可見“資源”、“目標”兩個次，管理無時無刻與它們關聯著，“資源”是開展管理工作所必須的條件，而“目標”就是開展管理工作所要達到的結果。之所以要進行管理，就是要把有限的資源進行有效整合，達到資源的優化配置，從而實現預期目標。

管理創新也是緊密圍繞“資源配置”展開，就是要通過各方面創新，即實施一種全新的資源配置方式，來使資源得到更好的利用，從而更好實

現利益的最大化。

所以管理工作的關鍵在于如何進行有效地資源配置，用最小的成本來獲得最大利益。

二、管理的基本問題

1、資源與資源配置

（1）資源的有限性

a.組織資源的有限性對組織目標的確定有很大影響 b.組織的有限資源是指組織擁有的所有資源是有限的

c.組織資源是有限的，就要求組織有效利用有限資源，使之發揮最大效用 d.組織資源的有限性導致了實現組織目標的具體管理活動的安排方面有機會成本的存在（2）資源配置

資源類型：人力資源、金融資源、物質資源、信息資源、關系資 資源配置：要求a.資源配置結構與產出物結構需求一致

b.對資源的市場價格變化作出反應，在配置中既保持所需結構又進行適當調整

（3）資源配置的行政機制：利用科層制的行政官僚機構，通過命令、執行、檢

查監督等手段來保證資源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、經濟人、社會人、管理人、自我實現的人

3、環境變動與管理模式選擇

(1)組織活動的變動特性：不確定性和復雜性

a.組織所面臨的外部環境的不確定性主要是經濟、社會和技術環境的不確定性 b.復雜性通常在影響決策的因素中表現出來，這些因素如生產的產品、提供的服務數量、消費者的類型、組織所在的區位及組織所要處理的各種聯盟都影響到管理人員需要處理的復雜性程度（2）管理模式的類型與選擇依據

a.直線管理系統：企業組織所面臨的環境比較簡單而且確定 b.科層系統：適合復雜但相對來說確定的環境

c.直線——參謀系統：組織所面臨的任務是不確定的 d.矩陣系統：組織的核心直接處理不確定性和復雜性（3）企業組織生命與管理模式重組

企業發展的五個階段：出現階段、擴張階段、成熟階段、防護性階段、復雜階段

本章讀書心得：

任何一個組織的資源都是有限的，不僅是自然資源有限，還有組織認知能力和創新能力是有限的，因此得發揮主觀能動性，合理有效地利用資源。組織可調動的資源不等于組織所擁有的有限資源，應該學會廣泛調動外界資源為自己所用，但在利用外部資源時必須考慮自身條件，比如自身償還能力等。在面對有限資源時，我們應該保持“資源有限，創意無限”的態度。

在資源配置中要重視人力資源，因為人力資源在配置過程中起到決定性作用，要將各成員的能力發揮到最大。

管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發點、管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。相應的人性假定便有相應的管理方式方法。

人不可能對環境作出準確的預測，環境的不確定性和復雜性影響著資源配置過程，因此管理者要適時調整決策，來適應環境和避免有害影響。在不同的環境下，管理模式應該進行變革和從組。

三、管理理論發展

1、科學管理理論

科學管理理論于19世紀末和20世紀初在美國形成，其代表人物為弗雷德里克?泰羅。核心：

（1）對工人工作的各個組成部分進行科學的分析，以科學的操作方法代替陳舊的操作方法

（2）科學地挑選工人，對工人進行培訓教育以提高工人的技能，激發工人的進取心

（3）摒棄只顧自己的思想，促進工人之間的相互協作，根據科學的方法共同努力完成規定的工作任務

（4）管理人員和工人都必須對各自的工作負責

2、行為科學理論

行為科學理論既是管理理論的發展又是管理實踐的總結 它的貢獻主要表現在： a.社會人假定

b.需求因素與激勵 c.作業組合 d.領導理論

3、管理科學理論

它的理論特征有：

（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型

（2）以經濟效果標準作為評價管理行為的依據，為此建立諸如量、本、利等模型以討論行為的結果及變化

（3）依靠正規數學模型，建立合適的模型成為管理行為可行性的前提

（4）依靠計算機運算，以便計算復雜的數學方程式，從而得出定量的結論

4、現代管理理論

現代管理理論是指20世紀70年代開始至今的管理新理論，它是科學管理、行為科學和管理科學三階段演進之后的必然產物，它與現代組織發展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五項修煉”

本章讀書心得：

隨著社會發展、人類進步，實踐對管理的需求日甚，因此，管理理論的發展源于實踐；同時，管理理論的發展也源于管理主體及管理理論工作者不斷地對管理真諦、管理特性、管理規律性的認識與駕馭。

正是由于組織管理上不斷會遇到新問題、新情況、新要求，企業界和理論界便會去探求和嘗試相適應的管理思路、方式、方法和手段，從而便推動管理理論的演進。通過不同時期管理理論的發展的積淀，現代管理理論不斷發展、不斷完善。管理的內涵進一步拓展，管理組織向多樣化發展，管理方法日漸科學，管理手段自動化，管理實踐豐富化。

不斷演進的管理理論將會更加適應生產方式的發展，并有效推動企業大規模的發展。反過來，發展的需要又會推動管理理論的不斷前進。

四、管理主體

1、管理者的角色

（1）管理主體與管理客體

管理主體：管理活動的出發者、執行者（組織里的核心人物和骨干人物）

管理客體：管理活動的作用對象，或者說是管理的收受者（包括組織里的一般成員<最重要>；組織中的其他資源；組織向外擴張和發展時作用的人、財、物、信息和其他組織）

（2）管理者的角色

a.人際方面的角色（掛名首腦、領導者、聯絡員）b.信息傳遞方面的角色（監聽者、傳播者、發言人）

c.決策制定方面的角色（企業家、混亂的駕馭者、資源的分配者、談判者）（3）管理者角色的變動

組織中的管理層次：決策層、執行層、操作者）、管理者角色的變動：角色分配時應以人際角色為主

組織規模對角色重要性的影響：不同組織內的管理者角色的重要性是不同的，小

組織最重要的角色是發言人，大組織最重要的角

色是資源分配者

2、管理主體的心智模式

（1）遠見卓識: a.隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和信息

b.系統的思維方式

c.奮發向上的價值取向（2）健全的心理：a.自知與自信.b.情感和情緒

c.意志和膽識

d.寬容與忍耐（3）優秀的品質：a..勇于開拓

b.使命感

c.勤奮好學

d.樂觀熱情

e.誠實與機敏（4）管理主體的能力結構

構造：核心能力、必要能力、增強能力 核心能力：創新能力

必要能力：轉化能力、必要能力、應變能力、組織協調能力

本章讀書心得：

管理活動出發者是管理主體，管理者在組織里通常會扮演很多種角色，在不 同的情況環境中，他們的角色是不斷變化的。而由于組織內部管理的需要，組織 被分為若干層，處在不同層次的管理者，他們所扮演各種角色的機會是不同的。

管理主體的心智模式狀況對管理工作的開展有重要影響，他們的心智模式在 很大程度上決定在進行管理活動中的思維、行為等，最終會影響資源配置的效率。高層的管理者需要具備獨特的能力，其中最重要的是創新能力、轉化能力、應變 能力及組織協調能力。

組織對于不同組織層次、工作崗位上的管理者都有一些特定的素質、能力的 要求，但這些要求與管理者的個性沒有必然聯系。

第四篇：管理學讀書筆記

《管理的實踐》讀書筆記

學院：班級：姓名：學號：

《管理的實踐》一書是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經典意義的管理學著作。可以說，就是這本著作奠定了德魯克先生在現代管理學學術史上的奠基人地位。本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。

第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。

第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。

第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。

第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。

第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

企業的目的：

是創造顧客，而不是“利潤最大化”，利潤只是檢驗企業效能的一個指標。(這點是許多人的認誤區，也是目前中國社會的誤區。）因為利潤不是原因，是結果——是企業在營銷、創新和生產力方面的績效結果。

市場是由企業家創造的，企業必須設法滿足顧客的需求。顧客也許感受到那種需求，但是在企業家采取行動滿足這些需求后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生。

是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意購買商品和服務的時候，才能把經濟資源轉換為財富，把物品轉換為商品。企業認為自己的產品是什么并不是最重要的，對于企業的成功和前途尤其不那么重要。顧客認為他們購買的是什么，他心中的價值何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什么樣的企業，它的產品是么，以及它會不會成功。

企業的主要功能：營銷和創新

營銷的范圍比銷售要廣泛的多，它涵蓋企業整個的活動中，是從顧客的角度來看

企業，因此企業所有的部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任。實際的銷售動作只是最后一步。因此營銷融入企業的各個領域的活動。

創新出現在企業的各個階段，可能是產品設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新。

創新適用于各個領域，無論是制造型企業，還是服務型企業而言，創新都非常重要。因此在企業組織中，創新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創新的不限于工程或研究部門，而是延伸到企業的所有領域，所有部門，所有活動中。不只是制造業需要創新，各種服務業比如銀行和保險公司都需要創新。（我理解是企業的價值鏈上的活動都需要創新）

保險公司往往由一個特殊部門主導開發新的理賠方式，可能又由另外一個部門專門負責業務人員組織、保單管理和理賠處理的創新，因為兩者加起來就構成保險業務的重心。

“我們的事業是什么”

并非由企業決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務是獲得滿足的需求來定義。因此要回答這個問題，我們只能從外向內刊，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。時時刻刻都將顧客所見所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并且認真看待，其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表，但是能輕易做到這點的企業管理層并不多。管理層必須設法讓顧客誠實地說出他們的感受，而不是企圖猜測顧客的心思。（我投訴你，是我投資你）

企業的目標：

任何一個其績效河結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。所以企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個：包括市場地位、創新、生產力、事物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。

管理管理者：

管理者是企業最基本的資源,也是最稀有的資源。建立起一支管理團隊，需要花多年的時間，但是卻能因管理不當毀于一旦。

對管理者的管理是每位管理者關注的焦點。究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。因為員工的態度反映了管理層的態度，也直接反映出管理層的能力和結構。而員工的工作效益大半取決于員工的管理方式。（可見員工工作沒有做好，管理者要自省才對，而不是一味怪罪員工）

我所遇到的管理者，無論官銜大小，幾乎每個人最關心的是和上司的關系，以及如何溝通。因此，企業人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作，該起點必須是對管理者的管理。

組織特質決定了其成員會不斷成長，還是停滯不前；會抬頭挺胸，還是彎腰駝背。組織精神卑劣，則產生的管理者也言行粗鄙；組織崇高，則能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是創造“正確的組織精神”。

目標管理與自我控制：

任何企業必須建立起真正的團隊,并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻也必須緊密結合為整體。

因此，企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。

一個關于企業管理的故事：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

當然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，“以一天的勞力換取合理的報酬”。第二個石匠太強調個人技藝。對專業人員而言，達到高級術水準是很重要的事情。但這種做法也會帶來危險，可能導致員工的努力偏離了企業的整體目標，而把職能性工作本身當成目的。

大多數的企業管理者都和第二個石匠一樣，只關心自己的專業，只在意自己是否達到專業水準，而不再根據部門對于企業的貢獻來評估自己的績效。各個管理層的差異

造成這種偏差的原因可能是不同層次的管理者關心的問題各異，職能不同。這種情況如同盲人摸象一樣，因為每個層次的主管都從不同的角度，看到同樣一頭“大象”——企業。生產線領班只看到眼前的生產問題，高層主管眼里只有股東、財務問題。

高效能的管理者必須將公司所有管理者的愿景和努力導入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達到的成果，而且他的上司也知道應該預期下屬達到哪些目標。管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把專業技能當作達到企業目標的手段。管理者的目標是什么？

目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果，一方面讓每個職能和專業領域都能發揮得淋漓盡致，另一方面也要防止不同單位各據山頭，彼此嫉妒。同時也必須避免過度強調某個重要領域。

靠壓力進行管理

靠壓力管理已經成為一種慣例而不是一種例外。在一個靠壓力管理的企業中，人們或是將他們的工作置之一旁去對付當前的壓力，或是悄悄的對壓力采取集體怠工的態度。

這本書讓我受益匪淺，值得一看。

第五篇：管理學讀書筆記

創新篇讀書筆記

創新是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。創新工作作為管理的職能表現在它本身就是管理工作的一個環節，他對于任何組織來說都是一種重要的活動；創新工作也和其他管理職能一樣，有其內在的邏輯性，建構在其內在邏輯性基礎上的工作原則，可以使得創新活動有計劃、有步驟地進行。

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。近代以來人類文明進步所取得的豐碩成果，主要得益于科學發現、技術創新和工程技術的不斷進步，得益于科學技術應用于生產實踐中形成的先進生產力，得益于近代啟蒙運動所帶來的人們思想觀念的巨大解放。可以這樣說，人類社會從低級到高級、從簡單到復雜、從原始到現代的進化歷程，就是一個不斷創新的過程。不同民族發展的速度有快有慢，發展的階段有先有后，發展的水平有高有低，究其原因，民族創新能力的大小是一個主要因素

創新本質上是一種經濟活動，是經濟利潤的重要源泉之一。由于企業是社會經濟運行的基本單位，企業應該成為創新的真正主體，把握住企業創新也就為理解管理的創新職能提供了堅實的基礎。具體地說，企業創新就是指企業在生產、經營、組織和管理活動中應用新思想、新方法，建立新的生產函數或實現資源的新的配置方式的經濟行為。正像前面對創新的一般性說明一樣，技術創新和組織創新是企業創新的兩類基本形式，它們相互聯系、相互推動，共同構成了企業管理的創新職能的有機整體。其中技術創新是形成企業物質生產能力的直接因素，但技術創新要有一系列誘導機制，這些誘導力量的出現主要是組織創新的結果，而且技術創新只有在特定組織制度和結構中才能最終實現；當然，組織創新也常常受到技術創新的推動，而且其規模和效果在一定程度上又受到技術創新的限制。管理的創新職能是企業獲取持續競爭優勢的重要保證，創新職能包括目標創新，技術創新，制度創新，組織創新和環境創新。尤其是伴隨知識經濟時代的臨近，企業的性質正在發生根本性改變。適應以信息技術為核心的技術革命及全球化競爭對生產經營活動的新要求，現代企業的價值觀念、制度框架、組織模式和管理方式與傳統企業相比都有顯著不同。由于商品的個性化、多樣化和社會的信息化，知識價值的流動性大、變化快、壽命也越來越短。因而，追求知識價值的不斷更新就成為現代企業經營的主要理念。“變”是唯一不變的真理。創新成為現代成功企業的突出標志。一般地說，創新源于企業內部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是企業刻意尋求的，也可能是企業無意中發現后立即有意識地加以利用的。了解和把握創新的誘因或來源，對于理解企業為什么要創新和如何實施創新，并能夠適時而有效地進行技術創新和組織創新都是非常有幫助的。

技術創新是企業創新的重要內容。任何企業都是利用一定的產品來表現市場存在、進行市場競爭的；任何產品都是一定的人借助一定的生產手段加工和組合一定種類的原材料生產出來的。因此技術創新的進行、從而技術水品的提高是企業增強自己在市場競爭力的重要途徑。

持續技術創新是技術創新型企業的本質。技術創新型企業就是指實現持續技術創新的企業。在這里，持續技術創新，不僅僅是指企業不斷地進行一項又一項的技術創新，更主要的是指企業適時地從原有的技術軌道進入新的正確的技術軌道的活動過程；不僅僅具有時間上的持續性，更主要的是具有技術上的漸進躍遷性和企業核心能力的提升性。

事實上，綜觀20世紀工業企業發展的歷程，我們也可以看到這樣一種趨勢，即企業愈來愈自覺地把從事技術創新活動視為自己的核心職能。特別是近30年來，世界上那些謀求長期持續發展、追求卓越的公司無不投巨資和人力從事技術創新。國際企業界流傳著這樣一種觀點：不創新即死亡。如今，企業不斷地技術創新，不斷地推出新產品，使市場變化越來越快；反過來，市場的變化又進一步激發企業技術創新。這種創新循環流動激起一波又一波的創新浪潮，在這種創新浪潮中已經涌現了一批技術創新型企業。它們以美國的英特爾、日本的日立、德國的西門子、中國的海爾等為代表，這些技術創新型企業在技術創新浪潮中經久不衰、持續技術創新，公司也因而不斷成長。

可以預料，未來企業的生存和發展環境主要發生兩方面的變化。一方面，以電子、信息、生物技術和新材料為代表的高新技術迅猛發展，使科學技術成為真正的資本與首要的財富；另一方面，全球化的市場變化步伐加快，競爭的程度也日趨強烈。新產品越來越多，更新越來越快，面對新產品、新技術不斷涌現的全球化的市場競爭態勢，未來企業若不牢牢抓住技術創新這個本原，就無法實現“上質量、上品種、上水平、提高經濟效益”。

而組織與制度創新主要有三種：一是以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，包括知識的更新、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執政后就曾采取一系列措施來促進GE這家老企業重新煥發創新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務和技術為重點的創新，即對任務重新組合分配，并通過更新設備、技術創新等，來達到組織創新的目的。

文化創新是指企業文化的創新。企業文化的與時俱進和適時創新，能使企業文化一直處于一種動態的發展過程。這樣不僅僅可以維系企業的發展，更可以給企業帶來新的歷史使命和時代意義。企業文化是企業內部影響企業創新與變革的重要因素。企業文化是將企業凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應全面體現于企業的各個方面，任何為了提高企業創新力的舉

措必然應該有相應的企業文化轉型計劃。最有助于創新的企業文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業文化中還應強調持續學習和不斷適應。在支持和鼓勵創新中，企業文化如想起到關鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業戰略的各個層面，如員工、政策、企業行為、激勵機制、企業的語言和系統架構等等。