第一篇：現代信息決策思想現代信息與決策

現代信息決策的思想、理論與要領探討

【摘要】

隨著全球信息化時代、知識經濟的到來以及有現代科學技能、社會經濟的快速生長而帶來的信息爆炸，信息已成為人類社會中除了物質、能量之外的第三大資源，網絡技能的生長為人們對付信息的收羅、利用和積聚歷程供了先進方便的平臺。面對大量的信息，對付信息的篩選、闡發與信息決策問題也相應的在各個領域里變得越來越重要。信息決策的思想與理論為各個領域的可連續生長提供理論指導，而信息決策方規矩使各個領域實現特定目標、完成預期的效果成為可能。人們通過反思盤算機治理與決策支持系統建立失敗的經驗與教導,逐漸形成一種共鳴:傳統的決策支持系統理論和決策闡發已滿足不了網絡經濟時代新的決策情況的需求,迫切需要尋求一套新的、適應于信息化決策情況下的決策理論與闡發要領。本文將對現代信息思想、理論與闡發進行歸納、歸納綜合與總結，為人們對付現在信息相關理論的運用提供一定的借鑒。

【要害詞】

信息決策的思想

信息決策的理論

信息決策的要領 前言 今世科學生長的重要特點之一,就是各門學科既相互交錯、相互滲透,又各自向其精密化的偏向生長。因此,我們應力圖站在當今世界科學的前沿,充實運用今世前沿交錯學科和邊沿學科的新看法、新要領,去不絕改造一些傳統的信息決策要領,探索掌握一些新的、現代的信息決策理論和要領,進而得到一個滿意的最優決策結果，使得信息決策的思想與理論為各個領域的可連續生長提供理論指導。由于決策科學是一門新的、綜合性很強的學科，我們需要在大量的科學決策運動的底子上不絕的分歸納、歸納綜合、抽象和總結，從而找到決策科學自己的科學領域和結構，并在這一前提下進一步尋求種種優化決策的新要領。本文遷就現代信息決策的思想、理論與要領展開淺析與探討,在前輩們的研究結果的底子上進行知識體系的總結與歸納綜合，并進行小幅度的擴展與延伸。為人們面對現在社會的信息化、網絡化提供一定信息決策意識，并對信息決策要領加以公道運用。

正文 1、信息決策的思想

長期以來，決策主要依靠人的經驗，稱為經驗決策。對付重復出現的相同或相似的決策問題，經驗決策的優點是，決策時間短、效率高。但對付以前從未遇到的決策問題，大概重要有很龐大的決策問題，經驗決策容易出現失誤。隨著科學技能的迅速生長，經驗決策逐步被科學決策所替代?？茖W決策是決策者在準確掌握相關信息的底子上，依據科學要領、科學步伐、科學手段所進行的決策事情。決策者進行科學決策必須依靠決策體系開展事情，基于準而全的相關信息，遵循一定的決策步伐和原則，依靠專家和智囊團組織，運用科學的決策要領，采取先進的信息處理懲罰技能和手段，進行切合客觀實際的決策。[3]

由于社會的信息化、網絡化以及技能經濟飛速生長帶來的信息爆炸，決策歷程涉及的問題龐大多變，決策要領研究已經成為了一個多條理、多學科、多方位的體系。決策不但需要對大量有關信息進行闡發、篩選、判斷，進而進行創造性的方案擬定、評價、選擇和實施，并且決策還需要快速、準確、全面的信息支持。現代治理決策因其前瞻性和極強的謀略性，往往無章可循，需要進行深入闡發和創造性思維才華對所有信息進行深條理的歸納闡發，以提供更富創造性的戰略決策。隨著社會的進步與科學技能的不絕生長，信息決策越來越顯示其重要作用。[1]

經驗決策是歷史的產物，并且隨著歷史的生長和人類的進步而逐漸富厚完善，對現代科學決策有著重要的借鑒作用。經驗決策與科學決策的本質區別在于方法要領的差別。經驗決策的主體一般體現為個別，而科學決策是團體智慧的產物；經驗決策主要憑借決策者的主體素質，科學決策則盡可能采取先進的技能和要領；經驗決策帶有直觀性，而科學決策不排斥經驗，但注重在理論的指導下處理懲罰決策問題。因此，應該把經驗決策與科學決策結合起來，實現決策的科學化。

2、信息決策的理論

決策理論是把第二次世界大戰以后生長起來的系統理論、運籌學、盤算機科學等綜合運用于治理決策問題，形成的一門有關決策歷程、準則、類型及要領的較完整的理論體系。決策理論已形成了以諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）為代表人物的決策理論學派。決策理論是有關決策看法、原理、學說等的總稱?！皼Q策”一詞通常指從多種可能中作出選擇和決定。

2.1 古典決策理論 古典決策理論假設決策者是完全理性的，在決策時運用理性和邏輯使得組織利益最大化。在該理論中，決策者掌握決策情況和可能選擇的全部信息；他們可以有效地消除不確定性，得到確定的決策情況；他們能夠有邏輯和理性地評估決策情況的各個方面。理性決策的步調見下表 2.1-1。

[4]

步調 細節 案例 1、認識和界說決策要求（確定決策標準；為決策標準分派比重）

出現某些刺激表明必須做出決策，刺激可能是正面的也可能是反面的 一位工場經理發明員工流失率提高了5％ 2、提出供選擇的方案 明顯的或創造性的方案。一般來說，決策越重要，方案應當越多 工場經理可以提高人為、增加福利或改變招聘標準 3、評估種種選擇方案 每個選擇方案的可行性、滿意水平和結果 提高福利可能不現實，提高人為或改變招聘標準則切合要求 4、選擇最佳方案 考慮所有的情況因素選擇最符合的方案 改變招聘標準需要很長的時間，應當提高人為 5、實施選擇方案 在組織系統內實施選擇的方案 工場經理需要取得公司總部的批準，人力資源部要創建新的人為結構 6、事后跟蹤和結果評估 在未來的某個時候，經理應當弄清步調 4所選擇及步調 5 所實施的方案的結果 6 個月后，工場經理發明員工流失率規復到以前的水平

表 2.1-1 理性決策步調 2.2 現代決策理論 現代決策理論的奠定者西蒙赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）是第一個認識到決策并非總是合乎理性和邏輯的人。他對決策的看法現今被稱為治理模式。它不是報告人們如何制定決策，而是描述了真實的決策是什么樣的。這一模式認為：經理們用于決策的信息是不充實和不完備的；決策受到“有限理性”的約束；在決策時應當以“滿意”為追求。

有限理性是指介于完全理性和非完全理性之間的一定限度的理性，它認為決策者受到代價觀、無意識反省、技能和習慣的限制以及不充實的信息和知識的限制。治理模式中的另一個重要部分是滿意。這一看法主張，決策者不會窮盡所有可能的方案再從中選擇最佳者，相反，決策者傾向于尋找到切合最起碼標準的方案之后就停止搜索。[4]

2.2.1 決策的看法及其特征 從宏觀講，決策是指制定政策；從微觀講，決策是指做出決定。

決策就是要對未來的偏向、目標以及實現途徑做出決定，它是指小我私家或團體為了到達某一目標，借助一定的科學手段和要領，從若干備選方案中選擇或綜合成一個公道的方案，并付諸實施的歷程。

決策具有下列特征：

①目的性：人類的實踐運動都是在理想和意圖的支配下，為到達一定的目的進行的。理想、意圖和需要到達的行動目標是在行動之前就已經確定了的，所以決策體現了鮮明的目的性。

②超前性：決策創建在行動之前，是對未來行動的偏向、原則和要領簡直定。

③創造性：為到達決策的目的，實現決策目標，決策者必須以創造精神尋求和優化到達目標的最佳途徑，即創造性地選擇和制定最優的決策方案。

④治理性：“治理就是決策”，決策是主要的治理職能，任何治理都必須以決策為前提和依據。[3]

2.2.2 決策的類型 從差別角度，決策可以分別為差別的類型。

①按決策的重要性分別：可將決策分為戰略決策、戰術決策和執行決策三個條理。

戰略決策是涉及組織的生長和生存的全局性、久遠性、偏向性的決策。

戰術決策是為完成戰略決策所規定的目標而進行的決策。

執行決策是憑據戰術決策的要求制定執行方案的選擇。

②按決策的性質分別：可將決策分為結構化決策、半結構化決策和非結構化決策。

結構化決策是一種有章可循的決策，可以重復出現，問題的本質與結構清楚，解決問題的要領與步調是已知的和確定的，可制定牢固步伐來完成決策。

非結構化決策體現為問題新穎，對問題的本質與結構不甚了解，解決問題的要領與步調也知之甚少。非結構化決策主要靠決策者的知識、經驗和智慧來完成。

半結構化決策則介于上述二者之間，對問題的本質與結構有所了解但不敷清楚，解決問題采取的要領及其相互間的干系根本知道但不確切，解決問題的步調尚難確定，要通過啟發式的探索來做出決策。

③按人們對自然狀態規律的認識和掌握水平分別：可將決策分為確定性決策、風險決策（統計決策）以及不確定性決策。

確定性決策能確切知道將產生怎樣的自然狀態，可以據此選擇最佳行動方案，一般用數學籌劃來解決。

如果決策者不能準確知道未來出現哪種自然狀態，但可以預計其出現的概率，那么這種決策問題就是風險決策，一般采取以概率論為底子的要領加以解決。

如果決策者不但不能確定未來將出現哪一種自然狀態，甚至于對種種自然狀態出現的概率也一無所知，也沒有任何統計數據可循，全憑決策者的經驗和態度，這類問題就是不確定性決策。

④按決策的目標數量分別：可將決策分為單目標決策和多目標決策。

僅有一個目標的決策問題就是單目標決策。

有兩個或兩個以上目標的決策問題稱為多目標決策。（3）

⑤按決策的東西和范疇分別：可將決策分為宏觀決策和微觀決策。

宏觀決策通常是指對百姓經濟運動中的一些重大問題的決策。

微觀決策通常是指某一下層單位或企業生長問題的決策。

宏觀決策和微觀決策都是相對的看法。就國度和地方而言，國度一級是宏觀決策，而地方一級是微觀決策；但就地方和企業而言，地方一級是宏觀決策，而企業一級是微觀決策。

⑥按定量和定性分別：可將決策分為定量決策和定性決策。

定量決策是指描述決策東西的指標都可以量化的決策。

定性決策是指描述決策東西的指標無法量化的決策。

⑦按決策歷程的連續性分別：可將決策分為單項決策和序貫決策。

單項決策是指整個決策歷程只作一次決策就得到結果的決策。

序貫決策是指整個決策歷程由一系列決策組成的決策。

⑧按決策歷程影響所及的時間是非分別：可將決策分為長期決策和短期決策。

影響所實時間便是或凌駕一年的決策，稱為長期決策。

影響所實時間不凌駕一年的決策，稱為短期決策。

⑨按決策涉及的治理領域分類：可將決策分為銷售決策、生產決策和財務決策。

企業的運動分為銷售、生產和財務的三大領域，企業治理也據此分為銷售治理、生產治理和財務治理，有關的決策分別稱為銷售決策、生產決策和財務決策。

除了上述分別要領以外，決策還可分別為小我私家決策與群體決策、單贏決策與雙贏決策。[2]

[5] 2.2.3 決策的原則 決策的優劣干系到治理的效果，決策的民主化和科學化是提高決策質量的重要包管。具體來說，科學的決策應遵循下列根本原則：

①在指導原則設置上，應考慮偏向性、效益性、實踐性、整體性原則。

②在決策方案評價上，應遵循可行性、擇優性、超前性、動態性原則。

③在決策手段運用上，應遵循科學性、民主性、信息準全性原則。[3]

2.2.4 決策的歷程 著名學者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）認為決策主要由四個階段組成：

①情報運動：找出存在的問題，確定決策目標，獲取相關信息。

②設計運動：擬訂種種備選方案。

③選擇運動：從種種備選方案中進行選擇。

④評價運動：執行所選方案，對整個歷程及其結果進行查抄和評價，將所得信息備作為下次決策的參考，大概提出新問題，啟動新一輪決策歷程。

這四個階段可以分為更詳細的九個步調，即提出問題、確定目標、提出代價準則、擬訂方案、闡發評估、選擇方案、實驗驗證、普遍實施和反饋查驗，如下圖 2.2-1 所示。

圖 2.2-1 決策的歷程 3、信息決策的要領 決策闡發的每一個階段都有許多要領可以運用?，F代決策闡發的具體要領歸納綜合起來可以分兩類，即定性決策闡發要領和定量決策闡發要領。定性決策闡發要領也稱為“軟要領”，是指運用社會科學方面的理論，采取一些有效的組織結合形式充實發揮人的智慧和主觀能動性，使決策闡發的結果越發準確、有效的要領。定量決策闡發要領也稱為“硬要領”，是指運用自然科學方面的理論要領，是現代迅速生長起來的數學化、模型化、盤算機化的決策闡發要領。

3.1 定性決策闡發要領 所謂“定性決策闡發要領”是指運用經驗、邏輯思維等方法對問題進行描述性說明，試圖用因果、并行干系去描述被研究要素間的規律和特征，最終為決策者辦事?，F代最常用的定性決策闡發要領有：

①經驗判斷法 憑借決策者的經驗和智慧，運用正確的思維與思路，憑據已掌握的信息對未情報運動 設計運動 評價運動 選擇運動 提出問題 確定目標 代價準則 擬訂方案 闡發評估 選擇方案 實施驗證 普遍實施 反饋查驗 修改決策 追蹤決策

來做出綜合的闡發判斷，并且直接選取某一最佳方案。這種要領容易犯經驗主義錯誤。

②邏輯推理法 憑據事實證明大前提、小前提的正確性，推理得出邏輯結論。這是一種科學的思維要領，在決策闡發中經常用到。

③實驗與模擬要領 決策方案擬訂后，經過小范疇的實施，以形成的結果考察決策方案的實際效果，④智囊技能 充實發揮專家、學者的能動性，讓他們參加決策，以包管決策闡發的科學性和準確性。

3.2 定量決策闡發要領 定量決策闡發要領是運用數學和運籌學的決策闡發要領，其要害在于把同決策相關的變量與變量、變量與目標之間的干系用數學干系式體現出來，創建起數學模型，然后通過盤算求出答案，供決策者參考使用。由于方案是在未來實施的，因此在決策時必須考慮變革情況下的經濟效果。憑據情況因素的可控水平，可以把決策闡發分為確定性決策闡發、風險性決策闡發和不確定性決策闡發。

3.2.1 確定性決策闡發要領 ①直觀闡發法 憑據現有數據進行根本的數學闡發，憑據闡發結果做出決策。

②線性籌劃法 線性籌劃法是解決多變量、最優決策的根本要領，是在相互關聯的多變量的約束條件下，求解一個東西的目標函數值最大或最小的要領。運用線性籌劃法創建數學模型的根本步調是：首先確定影響目標的決策闡發變量；然后列出目標方程函數；最后列出實現目標的約束條件，寫出約束方程組，并求出使目標函數到達最優的可行解，此解即為該線性籌劃的最優解。線性籌劃的一般形式為 目標函數：max（或 min）z=c 1 x 1 ＋c 2 x 2 ＋…＋c n x n 約束條件：a 11 x 1 ＋a 12 x 2 ＋…＋a 1n x n ≤(=、≥)b 1

a 21 x 2 ＋a 22 x 2 ＋…＋a 2n x n ≤(=、≥)b 2

………………………………… a m1 x 1 ＋a m2 x 2 ＋…＋a mn x n ≤(=、≥)b m

x 1 ,x 2 ,…,x n ≥0 ③盈虧平衡闡發法 盈虧平衡闡發法又稱量本利闡發法，是通過考察產量、本錢和利潤之間的干系以及盈虧變革的規律來為決策提供公道依據的要領。盈虧平衡闡發的根本假設包羅：產物的產量與銷售量相等；產物本錢由牢固本錢和變動本錢兩部分組成，單位產物的變動本錢穩定；單位產物的銷售代價穩定；生產的產物可以換算為單一產物盤算。其根本公式為π=R－C=Q(p－v)－F。其中，π為利潤；R 為銷售收入；C 為總本錢；Q 為銷售量；p 為銷售單價；v 為單位變動本錢；F 為牢固本錢?？捎糜澠胶鈭D體現，如下圖 3.2-1 所示。

圖 3.2-1 盈虧平衡圖 3.2.2 風險性決策闡發要領 組成風險性決策闡發，應當具備五個條件：有一個明確的決策目標；存在可供選擇的兩個或兩個以上的可行方案；存在著不以決策者主觀意志為轉移的兩種或兩種以上的自然狀態；差別可行方案在各自然狀態下的損益值均可盤算出來；能夠預測種種自然狀態產生的概率，且各概率之和便是 1。常用的決策要領有以收入（本錢）

總收入 R 總本錢 C 牢固本錢 F 產量（銷量）

O 盈利 虧損 Q 0

下兩種：

①決策表法 決策表法是風險性決策闡發常用的手段之一，又稱“損益矩陣”、“損益表”、“風險矩陣”。決策表由備選方案、自然狀態及其產生的概率、損益值組成。對決策問題的描述會合地體現在決策矩陣上，決策矩陣是決策闡發的底子。

②決策樹法 決策樹法是用樹圖模型描述決策闡發問題，并直接在決策樹圖上進行決策闡發的要領。它是把備選方案、可能出現的自然狀態及損益值簡明地匯總在一張圖表上，使決策問題形象化。決策樹風險性決策闡發具有條理清晰、一目了然、盤算輕便等特點。決策樹的組成模型如下圖 3.2-2 所示。

圖 3.2-2 決策樹的組成模型 用決策樹法比力和評價差別方案的經濟效果根本步調為：首先憑據決策闡發備選方案的數目和對未來情況狀態的掌握，繪制決策樹圖形（繪制決策點和方案枝，在方案枝上標注對應的備選方案；繪制狀態節點和概率枝，在概率枝上標注對應的自然狀態出現的概率；在概率枝的末端標注對應的損益值，這樣就得出一個完整的決策樹圖）；盤算各個方案的期望收益值；將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額，比力余值后就可以選出最佳方案。

3.2.3 不確定性決策闡發要領 不確定性決策闡發具有如下特點：有明確的決策目標；有兩個或兩個以上可決策點 方案枝 狀態節點 概率枝 結果節點

行方案供選擇，每一個可行方案有兩種或兩種以上自然狀態；每種自然狀態的概率事先無法確定，但每種可行方案在差別自然狀態下的損益值是可以估算的。

不確定性闡發要領適用于未來的自然狀態無法明確預計，且種種自然狀態產生的概率無法確定的情況。所以，在比力差別方案的經濟效果時，只能憑據主觀選擇的一些原則來進行。通常采取的要領有以下四種：

①樂觀決策闡發法 這是一種決策者對未來事件抱樂觀態度的決策要領。采取樂觀決策闡發法時，盤算各方案在每種自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，級在最好自然狀態下的收益，然后進行比力，選擇在最好自然狀態下收益最大的方案作為最佳方案。

②悲觀決策闡發法 該要領又稱“守舊法”，決策者對未來事件持悲觀態度，為了包袱更小的風險，從最壞的角度進行決策。采取該要領進行決策時，首先在各方案的收益值中選出最小值，即在最差自然狀態下的收益，然后進行比力，選擇在最差自然狀態下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。

③折中的決策闡發法 折中決策闡發法是基于上述兩種要領之間的一種闡發要領。他要求決策者憑據實際情況和自己的實踐經驗確定一個樂觀系數 a（0＜a＜1）。a 的數值巨細憑據差別決策的東西和其時的具體情況而定，它也可能是經驗數據。如果 a 的數值靠近于 1，則說明決策者比力樂觀；如果 a 靠近于 0，則說明決策者比力悲觀。然后盤算每個備選方案的預期代價，其盤算公式為：預期代價=最高收益值×（樂觀系數 a）＋最低收益值×（1－樂觀系數 a）。比力各個備選方案后，從中選出預期代價最大的作為最優的決策方案。

④痛恨值決策闡發法 決策存在一種時機本錢，它組成了決策的“遺憾值”，或稱“痛恨值”。這里“痛恨”的意思是：你選擇了一種舉事，實際上就放棄了其他方案可能增加的收益。所以決策者為此而感觸痛恨。“最大痛恨值”最小化決策準則就試試一種力求使每一種方案選擇的最大痛恨值到達盡量小的決策闡發要領。

采取這種要領進行決策時，首先盤算各方案在各自然狀態下的痛恨值，其公

式為：某方案在某自然狀態下的痛恨值=該自然狀態下的最大收益－該方案在自然狀態下的收益。然后找出各方案的最大痛恨值進行比力，選擇最大痛恨值最小的方案作為最佳方案。[2]

結語 由于各門學科既相互交錯、相互滲透,又各自向其精密化的偏向生長。因此,本文在今世前沿交錯學科和邊沿學科的新看法、新要領前提下,在前人不絕改造一些傳統的信息決策要領,探索并研究出一些新的、現代的信息決策理論和要領的底子上,對信息決策的相關思想、理論和要領進行較為系統的歸納綜合與總結，并對其進行了有選擇行的擴展和延伸，使得信息決策的相關理論能為人們在面對現在社會的信息化、網絡化提供一定信息決策意識，并對信息決策要領加以公道運用，更易于人們對現代信息決策的了解、學習、以及應用。

【參考文獻】

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第二篇：信息決策

汽車向來詮釋著“動”的美感和體驗，“動”的態度和哲學，車型的運動版更是這款車速度與運動的極致體現。對于那些鐘情運動，追求極限的消費者來說，運動款對他們有著更神秘的誘惑。2008年的奧運年，全民投入，運動款恰是生逢其時如魚得水，新款獻禮，舊款重燃往日激情，8萬元的價格一定讓你滿意。高性價比讓你絕不后悔購買。

長安鈴木Swift雨燕1.5于深圳上市，為國內兩廂運動時尚轎車市場帶來新沖擊。Swift雨燕1.5搭載全新高性能M15A發動機，融合在動力、運動、安全、省油等方面的出色表現，將Swift雨燕品質臻至全新境界，樹立起Swift雨燕在同級車細分市場中的明顯競爭優勢。業內人士表示，Swift雨燕1.5以其全球戰略車的卓越品質和高性能、高品質、高性價比優勢，將引爆國內兩廂小車的競爭熱潮。

高性價比 震蕩兩廂小車市場

國內兩廂車消費逐步呈現火爆趨勢，在油價高漲及節能減排等因素的帶動下，兩廂小車的消費趨勢也正逐步發生變化。業內人士分析，高科技、高品質、低能耗、低排放是小車的發展方向，低價低質的車型將被淘汰出局，這就必然要求廠商提高造車的科技含量和產品品質，也將直接帶來造車成本的增加，可以預測小車價格上揚是未來的發展趨勢，性價比將成為小車競爭的重要因素之一。市場人士分析，Swift雨燕1.5堪稱是一款高配的小車，卻將價格拉至底線，給同級車帶來的震蕩沖擊顯而易見。Swift雨燕1.5的上市，將拉開2008年小型車市場的洗牌序幕。

純正運動基因叫板同級兩廂車

從2003年車市井噴開始，國內的兩廂車市逐步紅火，運動、個性的兩廂車成為流行時尚。2007年，兩廂車紛紛推出改款新車型，飛度“型動派”、POLO勁情、C2 VTS等車型相繼上市，馬自達

2、YARIS等也蓄勢而發，歐日系小車短兵相接。Swift雨燕1.5的加入，使這個戰團的廝殺更加激烈。從國內兩廂車市場發展趨勢來看，外觀時尚、動力強勁、操控出眾的高性能精品兩廂車將是主流，運動風和操控性能成為兩廂車的最大賣點。業內人士表示，隨著車市中年輕消費族的增多，僅憑外形漂亮、個性十足已不能滿足他們的需求，年輕富有激情的消費者開始更加關注“人車合一”的激情駕控體驗，既追求個性時尚的風格，又需要享受良好的運動感受。

車市勁吹“運動風”，兩廂小車在外觀、配置等方面都下了功夫，但真正具有運動基因的車型并不多，Swift雨燕卻是其中具有純正運動基因的佼佼者。Swift雨燕征戰JWRC拉力賽多年，以屢獲冠軍的赫赫戰績充分展示出色的運動性能，享有“最當紅冠軍王”的美譽。歷經賽場錘煉的Swift雨燕，卓越的操控性能得益于獨特的運動底盤與懸架系統，采用前麥弗遜式獨立懸掛加縱臂扭力梁式半獨立后懸掛的組合，具有強烈的歐洲風格，配合M15A強勁的動力輸出，將其運動性能發揮得淋漓盡致。

VVT新動力 利劍出鞘

Swift雨燕作為鈴木的全球戰略車，自國內上市以來，一直都是兩廂時尚運動家轎的領跑者。Swift雨燕1.5的推出，以“高性能運動小車”的定位，重新定義了國內兩廂車在動力、運動、安全和省油等方面的新標準。長安鈴木表示，Swift雨燕1.5車型是一款高性能、高品質的運動型精品轎車，新車搭載1.5L 全新M15A發動機，性能出色，是Swift雨燕提升競爭力的利器。長安鈴木表示，Swift雨燕1.5的推出，為Swift雨燕品牌注入了新的內涵，進一步提升了Swift雨燕的品牌競爭力。Swift雨燕專為追求時尚、崇尚運動的年輕人量身定做，以動感炫酷的外觀與運動氣質，配合強勁的動力和得心應手的駕控體驗，將成為都市族群玩轉精彩生活的親密座駕。

四、前期廣告策略

1、廣告定位

前期的廣告定位應合理的考慮到有利于后期的廣告投放計劃，以及廣告的具體實施。建議采用南方汽車博覽中心的配套服務優勢來作為廣告定位。

2、廣告訴求

以理性的廣告訴求為廣告訴求點，用實實在在的的事實去說服人，以便在實際的操作中，有利于廣告的操作。

3、廣告目標

爭取在開盤前來通過廣告和其他的宣傳手段相結合，使南方汽車博覽中心在開盤前就能夠深入人心，在市場中占有一定的地位。廣告宣傳的目標應該放在各個汽車經銷商，以及其零配件和汽車美容、裝潢等的生產商和經銷商。在他們中間創造良好的信譽提升自身價值，以便吸引更多的客戶來咨詢投資。

五、媒體分析

A、在眾多的廣告媒體中，東莞地區主要以電視、報紙、戶外、網絡、電臺等幾種廣告媒體為主。其中電視、報紙和電臺的廣告效果比較明顯，選擇性、針對性較突出，能夠直接到達受眾。戶外廣告的起效較慢，但是最容易樹立良好的企業形象。

B、在有聲廣告媒體中，電視、電臺有國、粵語兩種語種，而對廣告目標而言，對兩中語種的節目沒有很大的偏愛。

C、媒介利用應遵循廣告的整體策略，分階段式投放，更加的接近目標群，簡化傳播途徑，有效的利用廣告資源。

第三篇：第七章　領導決策與現代智庫

第七章　領導決策與現代智庫

一、領導決策的含義與特征

1．領導決策的含義

領導決策是指領導者為了達到某種領導目的，而選擇一種最佳途徑或方案的行為過程。決策不是靜態的，也不是一次完成的，而是一個不斷地從對象或環境中獲取決策依據，從而不斷地修正、調整目標與行為的動態過程。

2．領導決策的特征

（1）目標性；（2）預見性；（3）選擇性；（4）實施性。

二、領導決策的類型

1．按決策問題的出現概率劃分，領導決策可分成程序性決策和非程序性決策。

2．按決策的層級劃分，領導決策可分成宏觀決策、中觀決策和微觀決策。

3．按決策本身所依據的條件劃分，領導決策可分成確定型決策、風險型決策和非確定型決策。

4．按決策主體的決策方式不同劃分，領導決策可分成經驗決策和科學決策。

5．按決策目標的多少劃分，領導決策可分成單目標決策和多目標決策。

三、領導決策的要素與模型

1．領導決策要素

領導決策一般由決策者、決策信息、決策目標、決策備選方案、決策環境、決策后果六個要素組成。

2．領導決策模型

領導決策模型隨著決策理論的發展，大致經歷了傳統的理性決策模型、赫伯特·西蒙的有限理性決策模型、查爾斯·林德布洛姆的漸進決策模型和阿米泰·埃特奧尼的綜合掃描決策模型四個階段。

（1）傳統的理性決策模型

傳統的理性決策模型，也稱科學決策模式。該模式的理論主要源自弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。傳統的理性決策模式深受古典經濟學理論的“經濟人”假設的影響，古典經濟學理論認為“經濟人”知道全部可能的行動，知道哪一種行動能得到最大的效果，知道從所有的行動中選擇最好的方案。決策者始終是理性的，整個決策過程都是理性化的。從根本上說，傳統的理性決策模型是“機械”模型，忽視了人的因素與環境的因素，一個設計完美的機器就是一個決策過程的縮影。

（2）有限理性決策模型

有限理性決策模型是美國赫伯特·西蒙創建的。由于他對決策理論的突出貢獻，獲得1978年諾貝爾經濟學獎。

赫伯特·西蒙認為，每一項決策的制定，都要受到決策者的主觀認識、信息處理能力和特定客觀條件的限制，從而使決策制定經常處于變動狀態并且表現出沖突特征。因此決策不可能達到一種理想化的模式，而只能在現實中追求有限理性，他提出用滿意原則代替最佳原則。赫伯特·西蒙還重視決策過程本身，并提出決策過程理論，把決策過程分為情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動四個階段。

（3）漸進決策模型

漸進決策模型是由美國查爾斯·林德布洛姆教授，在批判傳統理性決策模型缺陷的基礎上，提出的一套極有特色的政策制定模型。

林德布洛姆認為，現實政治是漸進的，很難有大的變革；技術上的困難及現行政策的巨額成本決定決策是漸進的。漸進決策的過程實際是不斷地摸索和實驗、不斷地學習和反饋、不斷地協調和調節的一個穩健的連續決策過程。

其主要特點：漸進主義；積小變大；穩中求變。

（4）綜合掃描決策模型

綜合掃描決策模型是美國阿米泰·埃特奧尼提出的，旨在同時避免傳統的理性決策模型和漸進決策模型的缺陷的一種決策模型。

埃特奧尼認為，傳統的理性決策模型對決策要求過于理想化，而漸進決策模型只反映了社會強勢群體的利益，沒有把那些弱勢群體的利益考慮進去。

綜合掃描決策模型的基本內容，是先運用漸進決策模型分析一般性的決策要素，然后在此基礎上運用傳統的理性決策模型。這樣既可以避免忽視基本的決策目標，又可以對最重要的問題做出深入的科學分析。

四、領導決策的體制與原則

1．領導決策體制的含義

領導決策體制是指在決策過程中承擔決策的機構和人員所形成的組織形式。

2．領導決策體制的結構

領導決策體制在宏觀上完整的結構，一般由以下五大系統組成：第一，決策中樞系統；第二，智囊系統；第三，信息系統；第四，執行系統；第五，監督系統。

3．領導決策的原則

（1）信息原則；（2）預測原則；（3）系統原則；（4）優化原則；（5）智囊原則；（6）動態原則；（7）求實創新原則；（8）公正原則。

五、領導決策的程序

決策程序就是把整個決策過程劃分成若干前后銜接的基本步驟，也就是把決策行為階段化、規范化、條理化，形成一整套嚴謹的科學步驟，避免因決策過程無序性而產生混亂，從而造成決策效能的降低與決策成本的增加?？茖W決策程序主要包括以下環節：

1．發現問題

問題是決策的邏輯起點，決定了決策所涉及的范圍及其基本性質。能否及時發現真實的問題是領導者能否進行正確決策的首要前提。因此，為了能夠及時發現問題，從而進行有效的決策，領導者應當培養自己的問題意識，并且要學會尋找、界定和篩選問題的方法。

2．確立目標

決策目標要具備以下基本條件：第一，明確性；第二，期限性；第三，可行性；第四，具體性；第五，層次性。

3．擬訂方案

決策目標確定后，提出若干行動方案以備選擇是決策不可缺少的環節。備選方案在2～7個為宜，且方案之間必須是排他的。

4．分析、評估與優選

備選方案擬制出來后，還要委托各種專家和咨詢機構對備選方案進行全面的分析、評估，在對各種方案的優劣與得失進行比較后，選擇一個理想的方案。

5．慎重實施

任何決策的實施都是一定成本的投入，為此，決策實施必須慎重，不能搞所謂的“遍地開花”“全面上馬”，應該在重大決策普遍實施之前，進行局部試驗，以驗證其可靠性。通過試點，如果確實可行再進行推廣。

6．追蹤決策

追蹤決策，就是對決策方案付諸實施后的情況進行嚴密的監控，隨時檢查其發展趨勢是否與預定目標相一致。要是出現實施結果與預期目標發生偏差，應對原方案或目標進行及時修正或再決策。決策實施過程中可能出現的情況有：第一，方案錯誤；第二，目標錯誤；第三，環境變量。

六、領導決策的方法

1．頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。這種方法充分發揮若干專家所組成的團體宏觀智能結構效應，在會上通過專家們之間的信息交流和相互啟發，引發思維共振，從而在較短的時間里得到更多新的創意。

2．德爾斐法

德爾斐法是一種對傳統專家會議法的面對面方式的改進和發展。德爾斐法采用匿名通信和反復征詢意見的形式，通過書面的方式向專家們提出所要預測的問題，得到專家不同意見的答復后，將意見集中整理和歸納，然后匿名反饋給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下不斷交換意見，經過多次循環，最終得到一個比較一致的預測結果。德爾斐法具有如下特點：第一，匿名性；第二，多輪反饋溝通；第三，預測結果的統計特征。

3．模擬決策法

模擬決策法是人們為取得對某種客觀事物的準確認識，通過建立一個與所研究對象的結構、功能相似的微型模型，即同態模型，然后運行該模型，并對各種不同條件下的模擬運行結果進行評價、分析和優選，從而為領導決策提供依據。

4．“決策樹”法

“決策樹”法是風險決策的一般性方法，即把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點(常用方塊表示)、方案枝(常用細線表示，一個方案枝代表一個方案)、狀態結點(常用圓點表示)、概率枝(常用細線表示，每條概率枝代表一種自然狀態)、結果點(收益值或損失值)幾個關鍵部分組成。決策樹的分析步驟是：第一，繪制決策樹圖；第二，計算收益期待值；第三，修枝。

七、危機的含義及研究趨勢

1．危機的含義與特征

危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態發展高度不確定的情況下，迅速決策的不利情勢的集合。

危機通常都具有以下特點：一是危機的突發性；二是危機的高度不確定性；三是核心價值受到威脅；四是危機的顛覆性；五是危機的獨特性、無序性；六是決策的時效性。

2．危機研究的趨勢

危機研究有一個逐漸發展的過程。從發展趨向來看，其研究范圍逐漸從理論概念向實際操作層面擴展；從只關注政府間的沖突行為向重視非國家行為體對國家安全影響的方向發展；從傳統安全領域向非傳統安全領域擴展；從政治領域向社會領域延伸。

八、危機決策的含義與體系構建

1．危機決策的含義

危機決策是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策者所認定的基本利益和核心價值面臨著嚴重威脅或挑戰，突發事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內，決策者必須在相當有限的時間內對事件做出關鍵性的決策和應對措施。

2．危機決策的體系建構

一般而言，危機發展的過程可以分為以下階段：一是前兆階段；二是爆發階段；三是持平階段；四是危機解決階段。

危機決策過程可以分成以下階段：

（1）危機預警階段

危機預警是危機決策的第一個階段，目的是為了有效預防和避免危機事件的發生。避免危機是最好的危機管理。有效避免危機的方法：動態預測；樹立危機意識；構建危機應對機制。

（2）危機識別階段

危機識別就是通過危機監測系統或信息系統認識與辨別出危機潛伏期的各種癥狀。在危機識別階段會出現一些零星的沖突跡象，或突發事件已經發生，但還沒有上升到危機的程度。這時候如果領導者能夠及時處理的話，則整個危機局勢仍可以轉危為安。

（3）危機控制階段

危機事件進入緊急階段，直至全面爆發，必然有一個危機的升級過程，因此，在不同的階段，要啟動不同的應急機制，爭取在最短的時間內控制危機使其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。

（4）危機消除階段

危機控制后，并不意味著危機決策過程已經結束，只是領導危機決策進入了一個新階段——危機消除，即危機善后處理。危機消除是可以為組織“提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會”。

九、危機與契機

1．辯證地認識“危機”

危機并不是絕對的壞事，危機有時會蘊藏巨大的機會。所以，出現危機不可怕，可怕的是面對危機不思進取，面對危機再犯同樣的錯誤。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。后者即“危險中的機會”，指由一定事態帶來的某種轉折變化的機緣，也就是所謂的“契機”。

2．組織的契機

危機對組織來講有可能是一個契機，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”，從組織管理的角度來看，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理者可以通過解決危機使組織獲得進步。對于組織來講，危機本身也是一種契機，對改善組織結構、完善管理機制、提高領導效能起到了重要的促進作用。

3．領導者的契機

有效地處理危機可以使領導人得到更高的權威，也有助于領導人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。富有改革精神的領導人，應不失時機地推行自己的改革理念，使那些在常規情況下難以解決的問題得到解決。

十、智庫的含義與構成1．智庫的含義

智庫是不依附于任何組織或個人的、自主運行、不以經濟利益為取向的非營利組織，其成員以影響決策為主要目的，以公共政策作為主要研究對象，或從事基礎性學術研究，為應用性政策研究提供支持，以增進公共利益作為基本價值取向。

2．智庫的構成要素與類型

（1）智庫的構成要素：研究者、營銷者與管理者。

（2）智庫的基本類型：官方智庫；民間智庫和高校/企業智庫。

十一、智庫的功能及其在決策中的作用

1．智庫的功能

（1）為政府提供戰略服務；

（2）對社會的引導和教育功能；

（3）人才的儲備庫。西方的“旋轉門”機制指的就是這種智庫為政府和企業培育和輸送人才的功能。精英薈萃的思想庫源源不斷地為政府儲備和輸送人才，不斷使政府的觀念得到更新，管理水平得到提升。

2．智庫在決策中的作用

（1）發現并提出前瞻的政策問題；

（2）收集匯總信息，并進行科學分析；

（3）激發創造性思維；

（4）制訂可行性方案；

（5）政策推行的輿論引導。

十二、我國智庫的現狀及發展管理

1．我國智庫的現實困境

（1）內容與渠道的矛盾。智庫除了要關注研究成果的質量，還必須努力拓展聯系決策層的渠道，進而增加觀點被采納的機會。最理想的狀態當然是內容與渠道兩者齊頭并進，而一旦“魚與熊掌不可兼得”，則要面臨偏重內容還是偏重渠道的選擇。長此以往將陷入呈遞渠道越拓越寬，而內容質量越做越差的困境。

（2）建議與參考的矛盾。在網絡時代，為了應對信息超載，信息接受者往往傾向于依賴其固有的思路來處理信息。智庫作為信息供給方，自然而然地產生了投其所好的偏好選擇，以增加自己的觀點在信息過濾機制下“幸存”的概率。在這種情況下，將如何分辨到底是智庫在為決策者提供參考建議，還是決策者在為智庫提供研究方向？

（3）基礎與應用的矛盾。雖然從事基礎研究不是智庫的主要工作，研究成果也不是智庫的最終產品，但是對基礎研究的積累決定了應用研究的價值。因此，對從事基礎研究的智庫成員的激勵就成為一個問題，同時，這一對矛盾也模糊了智庫與科研院所的邊界。

（4）市場與立場的矛盾。智庫影響力是智庫存在的基礎，但是智庫的政策影響力與社會影響力卻不能統一，某種程度上兩者之間甚至存在一種“蹺蹺板”效應。因此，政策影響力的極大化有可能造成社會影響力的極小化。作為相對獨立運行的機構，缺乏社會影響力將難以獲得可持續的資金注入與人才供給；而單純依靠政府或某個機構的全額撥款，其價值中立又將難以體現。

2．現階段我國智庫的發展管理

（1）準確定位智庫性質。

（2）理順政府與智庫的關系，確保智庫的獨立性和公正性。

（3）建立健全有關法律法規，保障智庫的建設有法可依、有序推進。

（4）進一步推動智庫的內部管理體制建設，提高智庫的專業化程度。

第四篇：現代企業經營決策仿真課心得

隨著這一學期的接近尾聲，現代企業經營決策仿真課也悄然到了結課的時候。在模擬經營的鍛煉中一路走來，真有點激動萬分，感慨萬千。從我們手中走過了一個企業的發展歷程的方方面面。

企業的發展是一個綜合發展的過程。在現在的市場環境下，企業面臨激烈的競爭，市場急劇變化，競爭對手伺機而動，企業隨時面臨新的挑戰。企業的發展可以分為縱、橫兩個緯度，縱向的緯度指的是企業的戰略規劃，橫向的緯度指的是在生產經營過程中，企業各職能部門的協調。企業要長期穩定地發展下去，就要制定長期的戰略規劃和發展計劃，從而確定切實可行經營目標，用以指導具體的產品設計、生產流程、營銷計劃、人力資源、財務管理等環節。另外，通過加強學習，自己對企業發展戰略、市場機會分析、決策等方面理論知識也有了一個較為全面地認識。

通過這次的學習讓我更深地領悟知識以及知識的應用是很重要的，今后，我會進一步強化以下三個方面：

一是要注重經管知識向經管能力轉化培養。結合所學知識，聯系企業實際問題，多思考、多研究，提高綜合駕馭能力和實踐運用能力，提高分析解決問題的能力。

二是要突出強化財務知識的學習。企業管理者不懂財務，就是盲目經營。三是要充分利用科技產品，信息化時代計算機的綜合運用是一個基本工具，要讓自己以及周圍的人都能應用先進的技術來進行學習。

四是一個企業的老總如果不懂營銷是多么可怕的事，特別是中小企業。因此要進一步的豐富自己的營銷知識，多研究一些營銷案例。多研究一些史玉柱和華紅兵的營銷觀念和策略。

第五篇：做好信息工作 服務領導決策

做好信息工作 服務領導決策

——市政務信息工作暨政務信息員培訓班材料

近年來，興安區的政務信息工作從把握大局、圍繞中心，突出重點、服務決策原則出發，在區委、區政府的領導下，在市政府辦信息科的關心支持下，經過全區上下的共同努力，在廣泛收集信息，及時上報傳遞信息，有效利用信息上取得了較好的成績。現就我區政務信息工作情況匯報如下：

一、加強領導，建立機制

2001年，區政府為落實市政府政務工作會議精神，加強了對政務信息工作的領導，主要采取了四項措施：一是成立組織機構。區政府專門召開政務信息工作會議，確立由主管領導負責制，建立由政府辦牽頭，區政府各局、辦事處組成的信息網絡。組建兩級信息員隊伍，各單位、各部門確立一名區級信息員，政府辦一名副主任擔任市級信息員。二是實行目標責任制。要求各部門信息員每年報送信息3篇，政府辦每年至少報信息20篇，采用率不低于60%。完不成任務的，追究部門領導責任，并納入年終目標考核之中。三是定期對信息員培訓。為提高信息員的綜合素質，我們開展了時事政治理論、公文信息寫作、信息知識等培訓活動，使信息員盡快勝任工作。去年，市政府辦信息科同志到我區指導工作，傳授寶貴的工

作經驗，使我區兩級信息員對政務信息工作有了更深入的理解和認識，樹立了提高信息質量，服務政府決策的思想，進而較好的把握了信息的實效性、真實性、可靠性、鮮活性，做到及時報送信息，全面反映我區經濟社會發展情況。四是嚴把信息質量關。要求報送信息必須情況真實、數據準確，有借鑒性和指導性。各信息員向區里報送信息要經過部門領導審批。報送市政府的信息必須經過區領導審批，保證了信息的嚴肅性。

通過努力我區已形成了規范管理、上下聯動的信息網絡機制，各級信息員踴躍報送信息，許多信息被很好地利用。2001年被《鶴崗信息》、《信息動態》采用6篇，2002年被采用10篇，今年已被采用16篇。

二、反饋信息，服務決策

政務信息工作是市政府了解各區經濟和社會發展情況的渠道之一，及時真實的報送信息、反饋情況，對市政府工作決策，對我們明確工作方向具有十分重要的意義。據統計，我區上報的一些信息，得到市領導和有關部門的認可。2001年市政府實施“工業振興工程”，提出以項目為載體，加快工業結構的調整，提高工業經濟的質量和效益。我區積極響應號召，緊緊抓住這一時機，通過政策引導，調整結構，招商引資上項目，取得了顯著成果。我們報送的《興安區調整產業格局形成五大產業群體》信息，集中反映了我區初步形成的糧食加工、食品釀造、木材加工、建筑材料和煤炭生產經銷五大產業群體。其中，華盛木業在市政府的積極扶持下獲得了產品進出口權，成為出口創匯企業，被市政府確定為木業龍頭企業。今年我們報送的《鑫鑫環保燃料有限公司甲醇汽油項目通過論證》，反映該公司引進專利技術以甲醇為原料生產復合無鉛燃料油通過了市工程咨詢公司、專家論證委員會的論證，為盡快步入燃料環保時代邁出了重要一步。報送的《興達木業與外商簽約》信息，反映我區興達木業與阿聯酋商人利勃先生簽訂為期五年的層積材經貿協議，并預付30萬元作為設備投資和生產資金的信息。這兩條信息引起了市領導的高度重視，這兩個項目均被市政府確定為重點推進項目。為進一步推進政務公開，強化為民服務意識，我們報送的《興安區推進“政務超市”，拓寬“綠色通道”》信息，被市政府信息科采用后又被省政府采用。

三、利用信息，為民辦實事

我們在積極報送信息的同時，還注重有效利用信息為發展經濟服務，為百姓辦實事。從來訪信息中我們了解到群眾對興安區多年無路燈行路難問題反映強烈。我們積極爭得市領導的支持，在市行政執法局路燈所的幫助下，協調鶴煤集團水電熱力公司求得援助提供設備，讓興東路、興安廣場的路燈亮了。興安礦得到這個信息后，主動投資解決了興安路的路燈亮化問題。

“非典”期間，通過市防疫站得到我市無過氧乙酸生產企業，省里要為各地市生產此產品提供支持的信息。區政府積極爭取省市衛生部門的支持，在我區民營企業集資70余萬元，籌建了鶴崗市興安區消毒劑廠，生產“過氧乙酸”，添補了我市空白。

區經貿局從市非國有經濟發展局得到草編工藝信息后，我們協調新華草編廠與興建路辦事處合作，組建了興建路草編工藝廠，安置“4050” 人員就業近200人。

從市交通局獲得國家給政策建設通鄉公路信息后，區政府積極爭得市領導及市交通局的支持和認同。我區籌資近70萬元資金和建路材料將興安區興長路段由6米加寬12米。得知修建鶴佳公路信息后，我們積極向上協調，拓寬了興安北橋，為興建路修建了長800米，寬14米的瀝青砼路面，基本解決了興安區主要干道的行路難問題，得到了全區人民的認可。

我區政務信息工作雖然取得了一定的成績，但與市政府的要求、各單位相比還有很大的差距。今后我們要努力提高政務信息工作質量，更好地為領導決策、服務基層，為實現全市經濟和社會發展做出應有的貢獻。