第一篇：班組建設講義

所有的人做好升華和提升的工作，那今天參加此次培訓的學員中有車間主任、資深的班組長、工會小組長、安全員、設備員，老師在講的時候，我也會適當的兼顧，希望大家各取所需，各取所需。

做團隊建設的環節，好多人都想不通，為什么呀？剛才每個團隊做團隊風采表，大家以為這是玩嗎？基本的環節是寓教于樂，咱們都是成年人，過多的是宣貫、填鴨式的教育，對大家都沒用，該懂的大家都懂，所以我們采取一種體驗的方式來讓大家在體驗中去學習、去感悟，這也來自于老古人的一句話，姓鬼。叫什么？ 小鬼子。。小鬼子也不姓鬼啊姓小，聽易忘，見能記，動能悟，悟生慧。鬼谷子

聽了容易忘記，見了就容易記住，大家動起來去動一下，在過程中可以開悟，悟出來了就能生成智慧。我們這次學習也最重要的也是學習時悟性的學習，三天的學習，是我們在學習中能生成的智慧才是最重要的。

成人教育的核心方法

第二點呢就是讓我們去回憶去年所講的班組建設的基本模型、基礎建設中的文化建設、組織建設、制度建設和班組七大機制和三大平臺。在此不多做贅述，我們將在后期的學習中呢不斷的予以穿插和總結。

說到文化建設呢，我們要先講講身邊的文化。咱們新疆人對成吉思汗我覺得還是特別的有感情，成吉思汗在中國歷史上、和世界歷史上都是創造了奇跡的人，大家都知道，蒙古帝國地盤很大，現在中國的地盤多大？960，那咱們新疆自己的地盤有多大？160，六分之一大，新疆也是中國的老大，地盤是老大，這是現在的狀態，那么蒙古帝國最大的時候有多大？4500萬平方公里，當時的4500萬公里，大家想想是多大的地方，想想現在的莫斯科、土耳其的很多地方、包括伊朗，當時都是屬于蒙古帝國，也就是當時的那個時候的中國，成吉思汗確實是有自己的絕活，他的鐵紀政策是優點，開疆擴土打天下，向西、向南、向北都不停的擴充，當時受到

海風的關系一直沒有向東擴充，這是我們在中國歷史中引以為豪的東西，但是我們卻發現，蒙古帝國在沒多久之后就滅亡了，馬上得天下，除城，占領之后先殺三天。再有鐵劑，也很快消亡，所以我們看的出，文化的重要性。視野要寬泛一點，以史為鑒，可以張智慧。

但是我們發現中國的歷史中我們卻發現，記錄蒙古帝國的地方是非常非常少的，其實這對中國來說也是一種悲哀，這是我們自己的歷史自己的文化卻記錄的很少，而在讀世界歷史的時候卻是將此大篇幅的去記錄，那對于我們的成吉思汗帶領的團隊呢他們只懂得打天下，打下每個城池的時候呢，就會空城政策，他不懂得文化治理天下，因此呢也衰敗的特別的早，就滅亡了。

而有一部電視劇叫《1941之春》，德國人到處去抓猶太人，猶太人在二戰的時候，希特勒殺了600萬猶太人。猶太民族流落在世界各地，中國人是一個有身體沒有靈魂的民族，而猶太民族是有靈魂沒有身體的民族，也是中國人需要反思的一點，但猶太人在世界各個地方都有自己的特色，最后研究表明，猶太人能存活至今，就是因為他們文化的支撐。

所以引出我們班組建設當中，很宏觀的一點，一個蒙古帝國的例子、一個猶太人的例子，告訴我們成也文化、敗也文化。所以文化對于我們民族和國家的重要性。

文化是靈魂，貫穿我們班組建設的始終，我們在班校家的班組建設模式中，我們走在我們的廠區、食堂、宿舍看到墻上我們中泰的文化，其實這不僅僅是口號，需要我們不斷的將我們的文化運用到我們的實踐當中去。

凡是有思想的人都是讀書讀出來的。

《沉思錄》我們敬愛的溫家寶總理的床頭書

我們可能會想，世界上最可怕的是溫水青蛙和井底之蛙，在這個知識爆炸的時代，而在企業之中，班組是我們學習成長的重要場所，我們應當充分的利用好班

組這個“學校”，通過不斷的學習新知識，才能跟得上時代的步伐，使之成為積極探索、開拓創新的資源共享平臺，從而提升班組的學習力、創新力和知識力，創建學習型班組。

第二篇：班組概述講義

第一章 班組概述

班組是現代企業中最基層的一級管理組織。企業生產工作、技術工作、質量工作，及其它各項工作、活動和任務都要在班組中落實，并通過班組的日常活動來實現。所以，班組在企業管理中的定位如何，領導重視如何，其作用又發揮的如何，是決定企業成敗的關鍵所在。

第一節 班組結構和特點

一、班組的概念

《新華字典》對班組的釋義是：“企業中根據工作需要組成的較小的基本單位?！笨梢姡嘟M是企業完成各項工作，包括活動和任務的落腳點，是不可或缺的團隊資源，是鐵路站、段行政管理三級編制的一級組織，屬于執行層的范疇。因此，企業的一切活動都要通過班組才能進行落實和實現。那么，根據鐵路行業“高度集中、大聯動機、半軍事化”的運行模式和班組作業場所分散、“點多線長”的特點，具體可以定義為：

班組是指根據企業內部的勞動分工及管理的需要，為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數量的操作人員

或工作人員在有統一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組是企業組織、生產經營活動的一個最基本的單位，是企業當中最基礎生產管理組織，企業的所有生產活動都在班組中進行。

班組的組合是根據企業內部的勞動分工及管理的需要，把有關人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產品、工藝管理的要求所劃分的基本作業單元，由同工種職工或性質相近、配套協作的不同工種職工組成。因此，沒有完美的個人，只有完美的團隊；團隊的成功靠的是團隊的每一位成員。

二、班組的結構

現代化生產是社會化程度很高的大生產。幾百幾千甚至幾萬人集中在一個企業內共同勞動，并且隨著專業化、機械化、自動化程度的提高，對工藝技術水平的要求、對組織合理化和管理科學化的要求越來越高。因此，沒有科學的分工、緊密的協作、嚴格的管理，就無法組織生產活動。為了合理地組織勞動，科學地管理生產，企業就要在生產第一線建立勞動組織——班組，以便協調人們的共同勞動。

因為班組是由同工種職工或性質相近配套協作的不同工種職工組成的，其班組的組建一般按照以下原則進行：

1.生產工藝化原則

生產工藝化原則：是指企業集中相同類型的工藝設備和

同種技能的工人，對不同產品進行相同的工藝加工。他們一般不能完成產品的全部加工工序。這種類型班組組織的優點和缺點是：

優點：便于班組長進行嚴格管理和技術指導，便于考核個人的勞動成果，能較快地適應產品更新換代的需要。

缺點：每種產品（或零部件）的制造需要經過許多班組，加工路線長，生產周期長，占用資金多，協作關系復雜，容易出差錯。

2.對象專業化原則

對象專業化原則：是指按照生產某種產品或零部件的需要，集中多種生產設備和不同工種的技術工人，對相同的勞動對象進行不同工藝的加工。這種類型班組組織的優點和缺點是：

優點：可以縮短產品加工路線和生產周期，減少在制造產品過程中流動資金的占用量，簡化班組之間的協作關系，減少扯皮現象。

缺點：工人對生產多品種產品的適應能力差，設備得不到充分利用，班組內部管理復雜。

3.混合原則

混合原則：是指按照生產工藝化原則和對象專業化原則相結合所組建的班組。

總之，班組的設置要從企業的實際出發，適應企業內部

經營機制轉換的需要，要有利于生產，有利于管理，有利于提高經濟效益。班組人數的多少，由勞動效率的高低和班組長管理的有效性來決定。

三、班組的特點

1.小——這是班組結構的顯著特點

一個班組所屬職工少則幾人、十幾人，多則幾十人、上百人；生產設備少的只有一二臺，多的不過十幾臺；有的只生產一種產品；有的只有一種產品的某幾道工序；生產方式都比較單一，有的是全組人員從事同一個工種，有的是全組人員從事同一道工序，有的是幾個工種或幾道工序的簡單組合。

因此，再大的班組與企業的車間、工段相比較，無論從哪個角度看都比較小。

2.細——這是班組生產管理的特點

（1）從生產任務的分解落實過程來看，企業作為一個整體，一項生產任務從企業分解、下達到各車間，各項經濟指標的考核對象是車間；

（2）車間把經過第一次分解的局部任務，按照每個班組不同的生產職能，再分解成若干個更小的局部任務下達到班組，此時各項經濟指標的考核對象是班組。

（3）當班組接到這個“小局部任務”時，它要把這個仍然具有綜合性的任務分解落并實到班組的每個職工，班組

各項經濟指標的考核對象是職工。

3.全——這是班組的工作特點

（1）生產工作要通過班組長或生產組長落實到班組；（2）思想政治工作、工會工作和共青團的工作，包括青年工作，要通過“政治宣傳員”或黨、工、團小組長落實到班組；

（3）成本核算（含班組經濟核算）要通過班組設立的“經濟核算員”或工具材料員落實到班組；

（4）安全生產、勞動保護和環境衛生等要通過“勞保監督員”落實到班組；

（5）企業內部的減員增效、班組職工的獎金分配等都要通過班組長落實到班組等。

4.實——這是班組長工作的特點

（1）指班組長不脫離生產，需要落實各項生產任務；（2）指班組長需要解決班組內部許多具體實際問題，特別是企業轉制中的勞動用工、工資、獎金等涉及職工切身利益的實際問題。

第二節 班組的地位和作用

一、班組在企業中的地位

1.從企業生產經營管理的組織結構看，班組是企業組織

結構中最基本元素。

2.從生產經營運行的過程看，班組是企業生產經營運行鏈條中的一個重要環節。

3.從企業管理工作的角度看，班組是企業管理的最基層的基礎。

4.從職工的成長和個人職業生涯發展的角度看，班組是企業職工獲得職業培訓、提高崗位工作能力和不斷發展的主陣地。

二、班組在企業中的作用

1.班組是完成企業生產經營任務指標的基本單位和保障。不論是生產型企業還是服務型企業，都有自己的目標或任務指標。但是，不管是哪類指標，都必須由大化小，層層分解，最終落實到每個班組。班組的各項指標是企業總指標的構成部分。只有班組的任務指標順利完成，才能確保實現企業總的任務目標。

2.班組是落實各項規章制度、實現企業文化建設的基礎環節。企業進行生產經營活動，必須建立相應的規章制度，班組是組織落實和引導監管實施的基礎環節。只有每一個班組都落實到位，企業的各項規章制度才能落到實處。所以，要抓好企業制度建設，提高制度的執行力度，就必須抓住班組這個最基本的環節。

3.班組在企業管理中發揮最基礎的作用。企業管理具有

層次性、類別性。班組是企業管理的最基礎層次，也是按工作性質將職工組織起來的最基本單位。企業管理必須抓好班組這個基礎，通過科學完備的班組管理，提高企業管理的整體素質和水平。

4.班組是生產流程鏈條或勞動過程中不可或缺的環節。整個企業的生產經營活動，就是一個產品的制造過程。這個過程有長有短，但是銜接整個流程的是一個一個的班組，每個班組都是其中的一個環節，所以銜接好每一個環節是至關重要的。

5.班組是進行隊伍建設、提高職工素質的基本場所。我國提倡建立學習型企業，鼓勵職工在工作中學習，使工作場所成為學習場所，而職工的工作場所主要在班組內。因此，班組和崗位就成為職工提高素質、發展自我的基本場所。

6.班組是激發創意、解決問題的團隊。班組能夠產生創意和創造力，因為創意來源于實踐。班組直接從事生產，會經常遇到實際問題，這是激發創意的基礎。如果班組在工作中都能用創新的思維去處理工作中的問題，就會不斷激發職工的工作熱情，使班組生機勃勃，充滿活力。

第三節 班組管理

一、班組管理的重要性

1.班組管理是通過一定的組織方式和活動形式，依靠班組自身的努力，全面提高其政治、文化、業務、技術素質，以增強企業活力的一項基礎性工作。

2.班組管理是一項比較大的系統工程，是社會科學和自然科學的綜合體，既涉及行政部門，又涉及黨群組織。班組既是企業組織生產經營活動的基本單位，又是“三個文明”（政治文明、精神文明、物質文明）建設的“前沿陣地”，是企業一切工作的立足點，是企業活力的源泉。因此，只有把班組工作抓好，才能強化勞動紀律，培養良好的職業道德，推動技術和管理現代化，促進企業穩步發展；只有班組充滿生機，企業才會有活力和后勁，才能激發廣大職工的積極性和創造力。

二、搞好班組管理的途徑 1.完善班組各項管理制度

（1）選配好政治、業務素質高、有一定組織能力的班組長和政治宣傳員（黨、工、團小組長），制定各自的工作職責，健全崗位責任制和崗位操作法，明確班組長負責制，形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系。

（2）積極開展“自控型班組”的達標升級競賽，評選優秀班組和優秀班組長；開展和創建“合格班組、先進班組、精品班組、優秀班組、標桿班組、質量信得過班組”評選活動，制定“六組”考核標準以及評選辦法。每年召開班組建

設成果發布會，總結交流經驗，表彰先進，樹立典型。

（3）建立必要的規章制度。沒有規矩，不成方圓。如果沒有制度，職工行為也不可能規范。因此，班組要制定各項管理制度，如：質量管理制度、目標管理制度、考勤制度等等。一是明確班組內的工作職責、任務、作業程序等，形成制度，頒布執行和實施，且要做到月有考核，季有初評，年有總結，并將考核成績作為“爭先創優”的依據。二是建立健全整套制度，就會逐步使工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。

（4）積極開展民主評議活動，推進班組自主管理和民主管理，發動班組人員圍繞生產、經營、管理、服務等，深入開展合理化建議活動，為班組建設獻計獻策，主動改進工作方法。民主評議是民主管理的重要內容，要認真開展民主評議活動，以體現班組職工“自我教育、自我控制、自我完善”的主人翁精神。

2.培養提高班組長素質

班組長是企業從事生產經營活動的直接組織者，是生產經營現場的直接管理者，是企業“三個文明”建設的前線指揮員。班組長所處的地位和擔負的責任，客觀上要求他們必須具備相應的思想道德和業務素質。實踐證明，班組長素質的高低直接影響班組工作的好壞。為了提高班組長素質，充分發揮他們的作用，首先應讓其參加勞動部門輪訓班組長的

培訓活動，取得班組長資格證，然后讓班組長在實踐中鍛煉提高，增長才干。要在復雜的實際工作中，幫助他們總結經驗教訓，促使其提高領導水平和工作能力。這樣才能揚長避短，擴大視野，充分發揮班組長在班組建設中的作用。3.加強班組職業道德建設

班組職業道德是班組及其職工在生產經營活動中應遵循的行為規范的總和。

班組職業道德建設，就是以班組成員高尚的思想、信念為核心形成的自我約束機制，并運用這一機制來規范職工的行為，調節班組與職工之間、各部門之間以及企業和社會之間的關系。班組職業道德建設要以其說服力和勸導力去提高職工的思想認識水平和道德覺悟水平，正確處理好國家利益、集體利益和個人利益三者之間的關系，把個人利益與企業利益結合起來，培養職工愛崗敬業的道德情操，養成講究職業道德的良好行為，使班組最終成為一個具有團結協作精神、學習能力強、操作技能水平高、質量服務意識強和完成生產任務好的先進團隊。

4.增強班組管理的科學性

（1）堅持改革，不斷完善班組生產經營管理目標。班組是實現生產經營管理目標的一個主體，落實生產經營管理目標必須從班組抓起，將總體目標層層分解，落實到班組和個人，形成“千斤重擔大家挑、人人肩上有指標”的局面，從而調動全體職工的積極性和創造性，促進企業各項任務和目標的完成。

（2）抓好班組綜合考核工作。一是在不斷完善班組綜合考核工作的基礎上，進一步明確和正確處理好班組的責、權、利關系；二是在班組實行綜合考核工作，以改變在分配問題上的企業內部班組和個人之間平均主義問題，增強職工主人翁責任感，提高企業生產經營管理水平。

5.推行現代化管理方法

（1）推行全面質量管理。通過質量管理活動，逐步使生產經營的組織、計劃、控制、管理走向科學化。為了搞好班組質量管理工作，首先應從教育入手，提高思想認識，強化班組成員的質量服務意識；其次是要制定質量服務考核標準，用嚴格的標準來分析和判斷職工的工作質量。

（2）推行目標管理。在班組推行目標管理，將的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式列出，落實到具體人員，這樣不僅可以保證總體目標的貫徹和落實，且有利于工作的檢查和考核，保證工作按計劃、有目的的進行。

（3）推行安全系統工程。為了使安全生產適應現代化建設的需要，應在班組中推行安全系統工程，使班組安全管理由過去的事后分析處理，發展到事前的預測控制，從而大大提高安全生產水平。

三、高速鐵路班組管理

1.高速鐵路對班組職工的要求

高速鐵路以其技術、安全、服務、勞動管理等全新特點，決定了高鐵車站的自控型班組在重視班組內人與人之間的自控、互控和他控的同時，更要重視個人的自控、人與設備設施之間的互控、班組內外部的自控互控和他控。在高鐵班組管理中，自控、互控、他控、人控、機控沒有明顯的界線，而是有機融合的一個整體。根據這些特點和變化，在高鐵班組自控型班組建設中，要利用人機環系統理論，即把人、機（設施設備）、環境（人工作的條件和設施設備運行的環境）這三個既各自發揮作用而又相互作用的要素，通過管理這個紐帶建立起一個系統管理模型（人機環管系統模型圖），而自控型班組中的自控、互控和他控就是這個模型中的重要模塊（自控、互控、他控與人機環系統模型圖），同時要在人機環系統理論支撐下，逐步提升高鐵車站班組在安全生產和服務過程中的綜合控制力。其對班組職工的要求是：

（1）自控能力高。班組成員的自我控制能力高。（2）互控能力強。班組成員間、班組與班組間的互控能力強。

2.高速鐵路對班組管理的要求

（1）自律與他律結合，提升高鐵車站班組自控能力。在自控型班組建設中，自控是核心，是關鍵，也是基礎。高速鐵路人員總量少，管理人員更少，大部分崗位是單人作業。

因此，在班組管理上必須堅持“自律與他律結合、自律為主他律為輔”的理念，并有針對性地融入職工思想政治工作和班組文化的元素，培育高鐵班組主人翁思想，培養“立志高鐵、扎根高鐵、忠誠高鐵、奉獻高鐵”的精神，秉承“自信、自律、自強、自豪”的要求，用自律提素質，用自律保安全，用自律樹形象。同時，要將加強班組業務培訓與職工自覺鉆研業務相結合，提升個人素質，履行崗位職責，確保高鐵安全，樹立高鐵良好形象。

（2）人控與機控結合，提升班組互控能力。在自控型班組建設中，互控是重要的保障。高鐵班組新設施和新設備多，信息化自動化程度高。因此，高鐵班組必須要樹立“有人崗位人控為主、無人崗位機控為主、人機互控覆蓋全面”的思路，在積極發揮人在安全生產和服務中作用的同時，充分發揮設施設備的保安作用，從而更加有效地保證安全生產和服務質量。

（3）內控與外控結合，提升班組綜合控制力。在自控型班組建設中，他控是重要的補充。他控可細分為“內控”和“外控”，即班組與班組之間的互控稱為內控，來自班組之外的各級巡視檢查指導，以及旅客、社會各界的意見和建議稱為外控。自控型班組就是要通過內控與外控的結合，不斷提升工作標準和服務質量。

思考題：

1.企業班組的定義是什么？ 2.班組的組建原則是什么？ 3.班組的特點是什么？

4.班組在企業中的作用是什么？ 5.搞好班組建設的途徑有哪六種？ 6.推行現代化管理的方法有哪三種？

第三篇：班組建設

經辦字第（2011）18號

開展班組建設活動實施方案

公司各直屬廠（礦）、機關、處室：

為進一步提高我公司班組建設的質量水平，推動班組工作制度化、規范化、科學化和民主化，增強班組的執行力、凝聚力和戰斗力，促進企業健康穩定發展，經研究，將在全公司范圍內各基層生產班組開展班組建設活動。具體實施方案如下：

一、搞好班組建設的重要意義

1、班組建設是企業綜合性的基礎建設，是一個大的系統工程，是企業的有機組成部分，是企業一切工作的立足點，是企業安全高效、可持續發展的關鍵環節。

2、搞好班組建設是提升基層管理水平的有效方法。企業管理的基礎在班組，生產、工作、安全、效益都是通過班組來實現。搞好了班組建設，企業的總體管理水平才得以提升。

3、搞好班組建設是減少“三違”（違章指揮、違章作業、違反勞動紀律），防范事故的有效途徑，安全事故的發生80%是由于“三違”造成的。班組建設的特點之一，就是始終把安全生產當做頭等大事來抓，所以說搞好班組建設就是豎起了企業安全生產的第一道防線。

4、搞好班組建設是堅持以人為本，構建和諧工作生產環境的基本要求。班組建設堅持以人為本，以人性化管理和親情感召凝聚職工，形成一個和諧溫暖的“班組大家庭”，從而為企業的整體發展做出貢獻。

二、搞好班組建設的總體目標

搞好班組建設要以科學發展觀為指導思想，以提升班組管理水平為核心，以建設知識型、安全型、效益型、創新型、和諧型“五型”班組為目標。努力把班組建設成為能夠出色完成生產工作任務，具有較強創新能力，管理科學、紀律嚴謹、團結和諧的堅強集體。

三、班組建設的主要內容

（一）班組基礎建設

1、建立健全以崗位責任為主要內容的生產管理，安全、環保與職業健康管理，質量管理，設備管理，成本管理等制度，貫徹執行各項操作規程，加大檢查考核力度，實現管理工作的制度化、標準化。

2、完善和加強信息記錄、信息管理，做好各種原始記錄，統計報表、臺賬的填寫、保管和傳遞，及時準確地向有關部門提供所需的資料和數據。班組應建立綜合管理臺賬，包括以下信息記錄：班組長工作方法日志、員工出勤記錄、班組長會議記錄、生產記錄、安全記錄、技術（安全）培訓記錄、民主管理會議記錄、員工合理化建議記錄等。

（二）創建“知識型”班組

以培養高素質、高技能的員工隊伍為目標。通過創優爭先、讀書自學、崗位培訓、技術創新、勞動競賽等活動，激發員工的學習激情，充實和更新員工的科學文化水平，全面提升員工的綜合文化素質。

（三）創建“安全型”班組

牢固樹立“安全第一，以人為本”的安全理念，認真落實班組崗位安全生產責任制，嚴格遵守勞動紀律和崗位安全生產操作規程，自覺抵制“三違”行為。切實加強風險管理，全員參與危害識別、風險評估，制定和采取控制措施，提高應急反應和處置能力。開展全員安全教育培訓，提高安全操作技能和安全意識，實現安全生產“零事故”。

（四）創建“效益型”班組

以本廠、本車間生產經營目標為方向，保質保量的完成當班、當日、當月的生產任務，同時引導員工內部挖潛、節能降耗，成本消耗控制在指標要求范圍內，并下降10%以上。加強班組定額考核，強化節約意識，做好厲行節約和資源的綜合利用。班組生產要做到優質、高效、節約，同時做好生產現場的文明管理工作。

（五）創建“創新型”班組

以增強班組創新能力為動力，積極開展“合理化建議”等技術創新活動，在班組大力弘揚創新精神，培養員工創新能力，提升員工創新水平。激發班組各類人才創造活力和創新熱情，努力把班組建成勇于攻關，發明創造，超越目標的創新型班組。

（六）創建“和諧型”班組

以建設班組和諧環境為目標，堅持以人為本，形成員工關系融洽、工作協調、互敬互愛的良好氛圍。加強班組民主管理，落實班務公開，增強員工民主參與意識，加強班組職工道德建設、積極開展各種有利員工身心的業余文化活動，努力把班組建設成愛崗敬業、團結互助、包容 共進的和諧型班組。

四、推進班組建設的具體措施

（一）抓好對班組長的管理

1、選拔、任用班組長的標準。第一、班組長應具有豐富的實踐工作經驗，業務技術熟練，責任心強，善于學習新技能新知識，不斷提高自己的業務技術能力。第二、要有較高的管理意識、組織能力、鼓動能力，能充分調動和發揮班組成員的積極性創造性。第三、班組長必須具備良好的身體素質和實干精神，日常工作生產要勇挑重擔、身先士率、體現模范帶頭作用。第四、班組長應具備相應初、高中以上文化水平，并具有一定技術專長，以適應工作生產的需要。

2、班組長的主要權力。第一、安全管理權。根據現場作業條件，班組長有安全生產決策權和組織指揮權。在安全隱患設有排除或不具有安全生產條件，有拒絕開工和停止生產權。第二、生產組織權。根據工作需要和本班組實際情況確定目標、制定計劃、分配任務。合理調配勞動組織、人員、設備、材料等，現場指揮協調、完成生產任務。第三、考核分配權。按照“按勞分配”原則和上級規定，對班組成員的工作績效設定考核標準，核算指標完成情況，對班組職工合理分配收入，進行物質和精神激勵。第四、學習培訓權。定期進行培訓、夏訓，根據生產需要和職工勞動技能情況對本班組職工培訓、輪訓進行安排。第五、其它權利。班組長有制定班組工作計劃，提出管理制度，向上級提出合理化建設，推薦和選拔班組副職及生產骨干，推薦本班組優秀職工參與上級評選等權力。

3、選聘、考核班組長的方法。一是公直選、競爭上崗。即由班組上一級主管部門提出班組長候選人，由班組長候選人提出自己的管理構想，然后交由班組成員投票選舉，可采取差額選舉方式，得票多者可直接當選。二是業績考核未位淘汰。對班組長日常業績，廠、車間（礦）應每年進行若干次考核評定，名列尾數的班組，班組長要適時更換。

（二）落實班組日常管理制度

1、落實班組例會制度。主要有：①班前會制度②交接班制度③班后會制度④事故安全隱患分析會制度⑤周會制度。每周召開一次全班組職工會議，總結工作，順利生產。

2、落實班組學習培訓制度。班組要制定學習培訓計劃，除組織政治學習外，要進行崗位技能培訓、安全培訓、專業技術培訓等，開展技術、技能組織比武活動，提高全員的文化理論和業務技術水平。

3、落實班組長管理責任制度。做為班組安全、生產管理的第一責任人，班組長需要嚴格按照規定的權力、義務，抓好班組的全面工作，每天應及時向主管領導匯報當天工作生產情況，并籌劃請示安排第二天的工作。推行班務公開、實行班組民主化管理，保障職工權益，不斷激發和調動職工工作生產的積極性主動性。

4、落實“以人為本”的班組思想建設。把思想工作滲透到班組建設的各項工作之中，及時了解掌握職工思想動態，化解矛盾，把班組建成和諧、文明、溫馨之家。

（三）、在全公司基層班組開展“宏興杯”先進班組、優秀班組長競賽活動。競賽內容以本文“班組建設的主要內容和選拔任用班組長的標 準”為主。年底前首先由班組自查，寫出班組、班組長的工作總結，交給生產段、再由生產段經綜合評定，選出本生產段先進班組和優秀班組長各兩名報分廠。十個分廠（車間）包括煉鐵廠一、二、三、四車間，煉鋼一廠、二廠、三廠，燒結廠燒結車間、豎爐車間，輔料廠。經綜合評定，十個分廠（車間）再各上報兩個先進班組，優秀班組長（各附300字以上文字材料）至公司評先辦公室。公司評先辦經無記名投票評選出公司先進班組和優秀班組長若干名，并頒發“宏興杯”。

五、活動組織領導機構

為加強班組建設的組織領導，公司成立班組建設領導小組，組長：王占宏

副組長：劉士友、牛金昌

成員：王志明、張國新、黃大千、劉志國、閆小軍、肖連利、王志久 領導小組由工會牽頭，辦公室設在勞動人力資源處，負責班組建設的日常管理工作。

主任：王志明

成員：賈俊龍、常啟佳、張學增、張敬偉、盧偉、王曉軍、劉云杰

六、活動要求

1、思想上要高度重視。在我公司全面開展基層班組建設活動，非常重要，意義深遠，因此各級領導一定要從關乎公司生存發展，前途命運的戰略高度來充分認識開展班組建設活動的重要意義，從而加強對整個活動的組織領導。

2、工作上要認真組織。班組建設活動在我公司是一項新的工作，各 廠、車間（段）要按照文件要求，精密組織，嚴格要求，把文件精神傳達到各班組長，各位員工，并要立即行動起來，各班組要開辟員工學習園地，每個人都要寫心得感想表態，把此項活動搞的既轟轟烈烈，又扎扎實實。

3、生產上要收到實效。通過開展班組建設活動，規范班組工作生產，明確班組長責任權力，嚴格落實各項規章制度，要做到工作有起色，生產有進展，精神更加振奮，管理更加規范，使公司的整體形象和經濟效益有一個質的提高。

4、本活動實施細則由公司工會負責解釋。

2011年8月15日

第四篇：班組建設范文

開磷社會服務總公司班組長培訓

班組建設講義

（2016.9）

講課人：李衛東

內容介紹

第一節 班組建設概述

一、班組建設的概念

（一）360百科觀點

（二）八九點班組建設專家團隊觀點

（三）北京光華管理學院老師觀點

（四）綜合觀點

二、班組建設的目的和特性

（一）目的

（二）特性

三、班組建設的內容與責任

（一）主要內容

（二）誰的責任 第二節 班組建設解讀

一、班組建設誤區

二、班組建設存在的問題

三、班組建設與班組管理的關系 第三節 班組長與班組管理

一、班組長角色認知

（一）班組長角色

（二）班組長素質要求與改善

二、班組管理

（一）6S管理

（二）PDCA循環法

（三）班前會

第一節 班組建設概述

一、班組建設的概念

什么是班組建設，這個概念有多種解釋，主要向大家分享以下幾個觀點：

（一）360百科觀點

班組建設就是通過導入方法、模式和工具，提升員工素質，夯實企業管理基礎的一個持續改善過程。通過這個過程使班組成為規范、高效的作業單元，最終帶來企業安全、質量、成本、效率的改善或提升。

（二）八九點班組建設專家團隊觀點（培訓策劃機構）班組建設是從班組管理模式升級到班組基礎管理體系完善，從基層管理者領導力提升到基層員工隊伍素養提升，從班組文化建設到員工潛能激活機制建設的全面、系統、持續優化的工程。

（三）北京光華管理學院教師觀點

班組建設就是營造人人關心班組管理的大環境，有助于加強班組長的優勢。

《現代漢語詞典》是這樣解釋班組和建設的。班組是為了工作或者學習等目的而編成的組織，企業中是根據工作需要組成的較小的基層單位。建設就是創立新事業，增加新設施。

（四）綜合觀點

班組建設是為了實現班組的目標（安全的、質量的、產量的、成 本的）而不斷進行的全面系統的改善、創新、提升的管理活動，既是一項工程又是一個過程。

二、班組建設的目的和特性

（一）班組建設的目的

總體目的：提升員工素質能力，發揮團隊（集體）力量，提升班組管理效能。

1．員工素質提升：文化、技能、協作精神、責任意識、自我管理（自信心和自我約束力）。

2．團隊力量發揮：和諧、理解、支持、協作、奉獻，核心是協作。

3．管理效能提升：產品質量、成本控制、現場管理、安全效果、員工土氣（精神）。

（二）班組建設的特性

1．時代性：不同時代班組建設的目標要求是不一樣的，內容也是有差別的（絕對服從→承包責任→自主創新）。

2．行業性：不同行業之間存在著差異，重點有區別。3．個性化：班組長的風格和員工隊伍的整體素質決定了班組建設的個性化特征，有精細型、頑強型、快速型，例如白國周班組就是個性化特征的具體體現。

三、班組建設的內容與責任

（一）主要內容

1．班組制度與規范建設：細化各項管理制度、規范、流程、讓 班組各項事務責任到人，標準精細，要求明確，流程順暢，獎罰分明。

2．班組組織建設：以傳統五大員的班組管理形式為基礎進行再創新，實施全員管理模式，實現人人都管事，例如值班長制、今天我當安全員等。

3．班組目視和看板管理建設：“目視管理”不是為了“好看”，不是簡單的“制度上墻”，目視看板必須與班組日常管理運營結合起來，實現目視管理的化育功能、激勵功能、溝通功能、監督功能、提醒功能??

4．班組人才技能建設：技能和人才永遠是企業的支撐，而企業人才培訓的起點在班組，建立起班組“工作學習化、學習工作化”的機制，建立以實踐為師、以同仁為師、以問題為師的學習機制，建立起班組的反饋、分享、反思系統。

5．班組長效機制建設：班組建設有標桿、有示范基地、有教練、有手冊、有工具、有案例、有平臺??

6．班組創新建設：形成班組完善的創新提案機制，創新管理組織、創新激勵制度、創新分享制度等。

7．班組人本激勵機制建設：人本管理已經成為時代的強音，以考代管、以罰代管等方式已落后于時代需要。管理方式要從“控制人、監督人、約束人”向“經營人、激活人”轉變，健全班組的人本激勵機制。

8．班組文化建設：企業文化孕育在班組，班組的文化才是企業 文化的真正反映。通過“人人創文化工程”，健全班組文化理念系統、表現系統、化育系統建設，實現以文化規范人、凝聚人、激勵人、培養人的功能。

當然，班組建設內容還可以有更多的表述。同時，班組建設內容也需要解決一個先后順序問題，即基礎性的還是制度規范建設，這點作為班組長必須清楚。創新、人本和文化建設是班組建設內容的高層次，也是追求的目標。

（二）誰的責任？

1．歷史角度看班組建設責任

（1）黨委抓：班組建設是精神陣地，黨委抓合情合理。（2）行政抓：班組的任務是完成生產目標，行政抓理所當然。（3）工會抓：班組建設是員工管理，工會抓也沒有錯。（4）團委抓：班組建設涉及文明生產，團委抓說得過去。因此，我們常講“班組建設要黨政工團齊抓共管”，在開磷管理實踐中大多數情況下是黨委領導下的工會負責，共青團參與。

2．現代管理角度看班組建設責任

現代管理模式提出“高層謀勢、中層搭臺、基層唱戲”。（1）高層謀勢。班組建設工作是推進企業戰略落地的最有效抓手，而企業高層又是班組建設的決策者、資源支持者，所以說班組建設是一把手工程。我們看到，很多企業一把手領導不僅從政策上、資源上對班組建設寄予大力支持，更親臨班組一線，去班組觀摩、輔導，這是對基層員工的最大肯定和激勵。（例：原集團公司副總經理劉雄 到工業園食堂調研指導，與職工同吃同勞動）

（2）中層搭臺。在很多企業，存在這樣的現象，一些企業的中層如車間、部門的負責人認為企業班組建設是職能推進部門的工作，與己無關，更有甚者對班組建設潑冷水。而實際上，班組建設是中層管理者的第一面鏡子，中層管理者其日常工作就是抓班組管理，班組建設的好與壞直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班組建設是中層管理者的日常工作，是中層管理者抓安全管理、生產管理、質量管理、人才培養、文化建設等工作的根本抓手。中層管理者是班組建設的輔導者、激勵者和推進者。

（3）基層唱戲。班組建設真正的主角是基層員工！無論是促發展、還是搞創新，最終都必須依靠人的主動性；無論是抓安全、還是抓生產，都必須首先解決人的問題；無論是塑文化、還是促管理都得依靠員工的參與。這一切的基礎工作，都在班組建設中進行，依靠班組中的每個成員。如果班組建設未形成“人人參與，人人思考，人人爭創”的大環境、大氛圍，必然會落入形式主義的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班組建設的一項重要責任，就在于調動基層員工的積極性，讓基層員工成為班組建設的主角。

這就明確了班組長和員工是主角，車間部門領導是推進者。

※延伸閱讀

我國班組建設的發展階段

第一階段：社會主義建設發展初期（1949～1978）班組建設特點：按上級指令性計劃完成生產過程是企業管理的重點，并有一套適應于計劃經濟體制的，以行政權力為中心、自上而下、等級森嚴的班組管理規范和管理作風。

標志性班組：被譽為“我國班組建設搖籃”的著名先進班組馬恒昌小組、大慶王進喜率領的1205鉆進隊、郝建秀班組、趙夢桃班組、“毛澤東號”機車組等先進班組。成為推動 7 我國工業革命和企業進步的先鋒和旗幟。

班長特質：吃苦在前、享受在后、拼命干活、見困難就上、見榮譽就讓、老黃牛精神、集體廣義觀念強。

職工追求：崇尚大公無私、苦干實干、白手起家、艱苦奮斗、努力完成上級交給的工作任務。

時代亮色：工人階級是領導階級，職工是國家和企業的主人翁。第二階段：改革開放時期，企業以經濟建設為中心（1978～2001）

班組建設特點：企業經營機制轉變，不再單純以完成工作計劃為最終目的，以班組承包制和經濟責任制指標為主要工作目標，開始實行經濟核算、控制成本。

標志性班組：抓斗大王包起帆的上海國際港務集團吊裝班、青島港務集團集裝箱碼頭吊橋隊許振超隊。

班長特質：具有較強的團隊意識，應是懂經濟、會管理、扛指標、能算賬，打開了科學管理和創新思維之旅。

職工追求：當技術能手、練技術絕活、追求崗位自學成才。

時代亮色：工人不再傻大黑粗，成為崛起的有知識有技能的新型勞動者。第三階段：中國加入WTO，國企進入國際舞臺（2001～今天）

班組建設特點：開始站在以人為本的戰略高度，追求品牌和個性，著力創建工人先鋒號及學習型、團隊型、安全型、自我管理型的高效班組，更注重科學化、制度化、人文化建設，出現一大批以班組長命名的團隊、班組和流水線，并出現由班組長創造的班組管理模式。

標志性班組：長春一汽的王洪軍班、東風汽車公司的國華班、航天科技集團八院800所的唐建平班組、大家熟知的白國周班組等。

班長特質：要適應建立現代企業制度總要求，做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化；有很強的市場意識和服務意識，要成為政治強、業務精、懂技術、會管理和具有現代企業意識的基層管理者，會幫員工職業規劃，為班組設置愿景，具有個人魅力和感召力，會運用先進管理模式和管理工具，把班組創建成善于創新、富有競爭力的企業細胞。

職工追求：開始把做高級技師、首席工人、藍領精英當成職業追求和人生奮斗目標，出現了以個人命名的操作法和創新成果。

時代亮色：工人靠勞動致富成為現實，高級技工、藍領精英成為高勞動價值、社會希求人才。

★問題思考

1．班級建設的含義與內容 2．我的班組有什么特性？

第二節 班組建設解讀

一、班組建設誤區

就目前看，班組建設問題上存在以下誤區：

（一）認知上的誤區。將班組建設等同于班組管理，以班組管理代替班組建設（概念不清）；層面上班組建設是工會職能，班級中就是班組長的事，忽略了班組員工功能發揮（職能定位不清）。

（二）內容上的誤區。班組建設就是定制度、有臺帳、有管理組織、開個會學習一下，注重硬件忽略軟件，以偏概全。

（三）形式上的誤區。以檢查、考核、評比、搞活動代替班組建設，表面熱鬧豐富內在空虛（建設形式表象化）。

二、班組建設存在問題

（一）上層缺謀劃，中層缺推動。

（二）沒有標準，完全根據單位、班組自己的理解去做。

（三）班組的班委職責含混，作用發揮打折扣。

（四）員工參與度不高，失去建設的基礎。

（五）班組長素質總體不高，觀念陳舊缺乏創新。

（六）基礎工作不扎實，制度多臺帳亂。

（七）班委只當傳聲筒，沒有目視化看板管理。

（八）缺少目標引領，沒有自信氛圍營造。

（九）沒有持續性，松一陣緊一陣。

（十）外部條件影響，搬遷、分散。

三、班組建設與班組管理關系

（一）兩者概念認識：班組管理是企業職能體系中以實現班組職能為目的，為最大限度地提高人力、物力、財力為目標的計劃、組織、激勵、領導、控制等活動。班組建設是為改進班組管理、提高管理效能而采取的各類措施和組織的各類活動。建設比管理更豐富，管理是建設的要求，但建設超越管理。

（二）兩者的聯系：兩者的根本目的雖然都是為了實現班組資源的效能最大化，但兩者的實現方式不同，班組管理的實現方式是直接的，班組建設的實現方式是間接的。

（三）兩者的區別：

1．直接目標不同：班組管理是以完成任務為目標，班組建設是以改進班組管理為目標；

2．任務不同：班組管理的任務是計劃、組織、協調、指揮、激勵、控制、服務，班組建設的任務是建立管理機制、引導科學管理、提升管理水平、奠定管理基礎、開展促進管理的活動；

3．范圍不同：班組管理的范圍是班組中的內部資源，班組建設的范圍則包括一切有利于班組管理改進的班組內外部資源；

4．特點不同：班組管理具有短期性、直接性，班組建設由具有長期性、間接性。

※延伸閱讀

2009年3月30日國資委下發《關于加強中央企業班組建設的指導意見》確定的企業班組建設內容

（一）班組基礎建設。要根據生產（工作）需要，堅持人力資源合理配置、精干高效的原則，科學合理設置班組。建立健全以崗位責任制為主要內容的生產管理、安全環保與職業健康管理、勞動管理、質量管理、設備管理、成本管理、5S管理、操作規程、學習培訓與思想教育管理等班組標準化作業和管理制度。完善和加強信息記錄、標準規范、定額計量工具及職工行為養成等基礎工作。加強班組基本設施建設，加大資源保障力度，努力改善員工工作、學習和休息條件，適時推進班組信息化建設，不斷提高班組現代科學管理水平。

（二）班組組織建設。完善以班組長為核心的生產指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順運行機制，整合、優化班組各項資源，實現班組目標。

（三）班組創新建設。要把組織員工學習創造作為班組持續創新建設的重要內容，通過建立攻關團隊、創新小組、專業技術協會等形式，增強員工的創新意識和節能減排意識，完善班組創新成果獎勵機制，開展提合理化建議、技術革新、發明創造、“五小”（小改進、小發明、小設計、小建議、小革新）、QC小組、班組勞動競賽和降本增效等活動，提高班組自主創新能力，班組主要技術經濟指標持續進步，不斷增強企業核心競爭力。

（四）班組技能建設。要以培養高素質、高技能、適應性強的員工隊伍為目標，通過讀書自學、崗位培訓、技術比武等活動，激發員工的學習熱情，增強學習的緊迫性和自覺性，充實和更新員工的科學技術和文化知識，全面提升員工的技能水平、服務水平、協作能力和自主創新能力。

（五）班組思想建設。要以構建社會主義核心價值體系為主線，用中國特色社會主義理論體系武裝職工頭腦，加強社會主義、愛國主義、集體主義教育，遵紀守法教育、社會主義榮辱觀教育及企業精神教育，增強員工的主人翁責任感。要緊緊圍繞完成企業生產經營任務、提高經濟效益等中心工作，結合班組實際做好深入細致的思想政治工作，培養員工良好的職業道德和社會公德。

（六）班組民主建設。要尊重員工的主人翁地位，堅持和完善班務公開、班組民主生活會、對話會等民主管理形式，保障員工享有對企業改革發展、班組生產目標任務和各項規章制度的知情權、參與權，對班組經濟責任制、獎金分配、先進評選等事項的參與權、監督權，以及平等享有教育、培訓、職業健康等權利。

（七）班組文化建設。要根據本企業文化特點努力塑造獨具特色、凝聚員工精神內涵和價值取向的班組理念。要通過大力弘揚改革創新的時代精神，培育個人愿景，加強愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新和提升執行力為主要內容的班組文化建設，制訂和完善員工行為規范，推行與傳播班組文化，塑造班組良好整體形象。

（八）班組團隊建設。要以企業愿景為平臺，把員工的個人愿景融入團隊的使命中，培育員工共同價值理念和團隊意識，建立班組良好的溝通氛圍與溝通平臺，構建和睦的人際關系，形成班組團隊精神，加強班組間的協作配合，努力把班組建設成為一支精干高效的團隊。

（九）班組健康安全環保建設。要堅持以人為本，關愛員工生命，結合企業和崗位的特點，大力開展班組健康、安全、環保宣傳教育活動，增強員工的健康、安全、環保意識；組 織員工學習國家相關法律法規，增強員工遵章守紀的自覺性；加強安全操作技能培訓，增強員工自我防范能力。認真落實健康、安全、環保責任，嚴格執行各項規章制度和操作規程。建立健全各項應急預案，開展應急預案的培訓和演練，加強對危險源、污染源的控制。

★問題思考

1．班組建設與班組管理的區別。

2．結合本班組實際如何進行班組建設？

第三節 班組長與班組管理

由于班組建設內容豐富，要在有限的時間內全部完成課程討論很不現實，而且班組建設是一個全面、持續、系統的工程，需要上下的共同努力，所以本節重點放在班組管理的幾個問題上，希望對班組長實際操作起到啟發。

一、班組長的認知

（一）班組長的角色 1．班組長定義

班組的組織者、指揮者。2．角色

（1）對上級：執行者、責任者。

執行者：上級意圖、政策的落實；工作任務的完成；工作的建議。責任者：責任擔當（員工問題、任務目標）（2）對下級：領導者、指揮者、教練。領導者：設立團隊目標、激勵機制、職工規劃。

指揮者：為怎么做拿出行動方案、解決現場問題、合理調配資源（人、財、物）。

教練：示范、培訓。

（3）對同級：合作者（支持、協作）。3．職責與任務

任務落實、團隊建設、員工培訓、安全巡查、計劃制定、現場管理。

（二）班組長素質要求與改善 1．素質要求

三大類知識、四種技能、五大品德、六大意識。

（1）三類知識：專業知識（管理、安全、質量）、崗位知識（班組各崗位知識、制度）、輔助知識（電腦操作、公文寫作、法律）。

（2）四種技能：溝通（開會、培訓、匯報）、協調（員工間、外部、上級）、輔導（示范、解答）、解決（生產、生活、意外、困難）

（3）五大品德：誠信、責任、合作、執行、學習創新（通用素養）。

（4）六大意識：主動、流程、執著、品質、時間、目標（專業素養）。

2．改善方法

（1）學習力：持續加強學習，跟得上新知識（自我否定、自我超越）。

（2）轉觀念：不守舊不固執，接受新事物。（3）善總結：定期反思，找出得失，提出改進措施。（4）敢創新：有先行先試精神，在創字上做文章。（5）能堅守：百折不撓，不忘初心。

二、班組管理

（一）6S管理法（現場管理）

1．定義：6S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一個字母表達。

2．方法：

（1）整理：將物品按必要與不必要進行整理歸類。

（2）整頓：即將歸類的物品進行分類放置，長期不用的處理，常用物品放置在最容易拿到的地方。簡單明了的看板系統、準確定位、歸類標識，做到一目了然。

（3）清掃：實行責任化、制度化，區域到人，去臟去亂。（4）清潔：維護結果，實行激勵考核，保成果杜絕污染。（5）素養：日清系統，自動自發，又稱“日清日結”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系統。3．目標（效果）：

（1）提升企業形象：整齊清潔的工作環境能吸引客戶，并增強自信心；

（2）減少浪費：由于場地雜物亂放，致使其他東西無處堆放，這是一種空間的浪費。

（3）提高效率：擁有一個良好的工作環境，可以使個人心情愉 悅；東西擺放有序，能夠提高工作效率，減少搬運作業。

（4）質量保證：一旦員工養成了做事認真嚴謹的習慣，他們生產的產品返修率會大大降低，提高產品品質。

（5）安全保障：通道保持暢通，員工養成認真負責的習慣，會使生產及非生產事故減少。

（6）提高設備壽命：對設備及時進行清掃、點檢、保養、維護，可以延長設備的壽命。

（7）降低成本：做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本。

（8）交期準：生產制度規范化使得生產過程一目了然，生產中的異?，F象明顯化，出現問題可以及時調整作業，以達到交期準確。

案例：

一個招待所要接待重要客人，服務員要擺臺，通常情況下20分鐘就可完成，但由于物品放置混亂，缺少數量標準和標識，一張桌布就找了3次，結果花了近1小時。

4．來源：日本企業管理

5S管理最早起源于日本，因其簡單、實用、效果顯著，在日本企業中廣泛推行，并被許多國家引進。5S管理活動的對象是現場的“環境”與“人”，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。

5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理的一種管理活動，它提出的目標簡單、明確，就是要為員工創造一個干凈、整潔、舒適、科學合理的工作場所和空間環境，并通過5S管理有效的實施，最終提升人的品質，為企業造就一個高素質的優秀群體。

5S管理活動的核心和精髓是人的品質，如果沒有員工品質的相應提高，5S管理活動就難以開展和堅持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的宣傳口號。當時他們只推行了前兩個S，即“整理、整頓”，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清掃、清潔、素養，形成了今天的5S管理活動，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。隨著日本的5S管理的著作逐 15 漸問世，對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。二戰后許多日本企業導入5S管理活動使得產品質量得以迅猛提升，豐田汽車公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生產方式的基礎。隨著管理的要求及水準的提升，后來有些企業又增加了其他S，如：安全（safety）成為6S管理。1995年引進香港后進入內地。

5．關系與實施原則（1）關系

“6S”之間彼此關聯，整理、整頓、清掃是具體內容；清潔是指將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果；素養是指培養每位員工養成良好的習慣，并遵守規則做事，開展6S容易，但長時間的維持必須靠素養的提升；安全是基礎，要尊重生命，杜絕違章。

（2）原則

效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件。持久性：人性化，全員遵守與保持。

美觀性：作新產品——作文化——征服客戶群，管理理念適應現場場景，讓人舒服、感動。

6．關鍵：堅持、決心。

（二）PDCA循環法

1．概念：PDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程。PDCA是英語單詞Plan(策劃)、Do(實施)、Check(檢查)和Act(處置)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。2．原含義：

P(plan)策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；

D(Do)實施：實施過程；

C(check)檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果；

A(act)處置：采取措施，以持續改進過程績效。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停地周而復始地運轉的。PDCA循環不僅在質量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。

3．現代觀點：

P(Planning)--計劃職能包括三小部分:目標(goal)、實施計劃(plan)、收支預算(budget)；

D(design)--設計方案和布局；

C(4C)--4C管理:Check(檢查)、Communicate(溝通)、Clean(清理)、Control(控制)；

A(2A)--Act(執行，對總結檢查的結果進行處理)、Aim(按照目標 要求行事，如改善、提高)。

4．階段內容或工作

P段：擇課題、分析現狀、找出問題；定目標，分析產生問題的原因；出各種方案并確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵；制定對策、制定計劃。

D階段：即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

C階段：對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

A階段：標準化，固定成績；問題總結，處理遺留問題。5．在班組建設中的運用

將PDCA循環應用到班組建設中，就是將班組建設工作檢查總結的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里，將班組的建 設工作不斷優化和提升。

P階段是班組建設的計劃階段：調查、找問題、分析原因、制定計劃。注意廣泛意見。

D階段是班組建設的實施階段：也是PDCA循環控制方法得以發揮作用的根本保證，班組建設的實施應當參考前一階段制定的班組建設相關制度、目標，結合班組建設的各項內容具體展開。

C階段是班組建設的檢驗階段：也是PDCA循環控制方法發揮作用的促進環節，同時也是PDCA循環控制方法能夠進行良性循環的保證。

A階段是班組建設的改進階段：也是PDCA循環控制方法促進質量不斷提高的關鍵環節。

6．關鍵：理解、結合實際運用。

（三）班前會

班前會是班組管理的有效形式，但班前會的組織規范是良好效果的前提，否則就是形式主義，既浪費時間又引起職工反感。

1．班前會的意義

（1）有序安排，提高工作效率；（2）傳達信息，保持良好溝通；（3）增強集團觀念（團隊意識）；（4）引導良好班組氛圍（作風、習慣）；（5）解決問題的有效方法（PDCA法）。2．班前會標準：四規范、六必講。（1）四規范：規范時間（15～20分鐘），規范程序（著裝、列隊、點名、講評安排、呼號），規范內容（傳達、總結、安排、交底），規范著裝（檢查服裝與勞保穿戴）。

（2）六必講：上級精神和政策必講，存在問題必講，工作任務必講，作業標準和要求必講，安全事項和環節必講，安全防范措施與應急處置方法必講。

3．實施要求：精心準備，清楚表達，責任明確。忌時間太長、員工聽不明白、無頭無尾、點評沒有根據、安排沒有條理、傳達照本宣科、說話沒有精神。

4．準備工作：提前準備，熟悉情況，了解信息，全局意識，前瞻思考。

一次總結、一次安排、一次交底、一次傳達（學習）、一次檢查、一次感恩、一次交流、一次團隊宣言、一天精神提振。（九個一）

案例：

（1）一個服務班組召開班前會，從列隊點名到安排點評不到1分鐘，這個班長的問題在那里？無會議規范，未進行準備。

（2）跳蚤理論：馬戲團訓練跳蚤采用玻璃罩，經多次碰壁后就形成標準。（強化理論）

6．分散班組班前會怎么開：微信會，短信會。

7．勤于溝通：和班委成員溝通，和帶班人溝通，和上級溝通，和特殊崗位員工溝通。（針對班組長）

※延伸閱讀

5+6卓越班組建設介紹

班組建設之目標定義：“全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內“觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新”。

五型班組：即 “技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”班組。

六化現場：即“目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”的班組現場。將班組建設總結為班組的“六項管理”，分別是“一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心”、“兩項基本：以標準作業和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導”、“五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”、“六化現場：目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”。

KRA法：意為關鍵結果領域，是為實現企業整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

ORA法：錯誤處理方法。

OEC法：全方位優化管理法，由海爾集團1989年創造的企業管理方法，創造巨大的經濟和社會效益。

★問題思考 1．班組角色

2．班組長素質要求 3．6S管理含義 4．設計班前會

第五篇：2012班組建設

班組管理體系

班組安全組織：

一、班組長是班組安全工作的第一責任人，對班組安全工作負責。

二、人數多的班組可以設一名副班長，協助班長全面開展安全管理工作。

三、班組分散作業時，每個點必須指定一名組長負責，該點的負責人即為安全負責人。

班組安全教育：

一、工作人員必須熟悉本班組工作范圍，掌握本崗位、工種操作技能。

二、工作人員熟悉本班組的危險源及控制措施。

三、工作人員正確使用勞動防護用品，正確操作機械設備、工具。

四、工作人員在使用新技術、新工藝、新材料、新設備前，必須進行針對性的安全教育與培訓，成績合格后，方可上崗。

五、班組長必須對所屬班組人員的理論知識、實際操作技能了如指掌，安排工作時，合理、正確使用人員，做到人員適應崗位要求。

六、結合“三個一”的教育培訓模式，提高員工理論水平。

學習培訓管理制度

1、各位員工必須按時參加相應的培訓，并做好培訓記錄；

2、學習培訓期間，參加人員將手機調至震動或靜音狀態，維持好課堂紀律。

3、學習培訓期間，不允許遲到、早退。

4、每日一題所有員工都必須記在自己的學習記錄上，每日一題月末進行考核，成績不合格者予以處罰。

5、所有學習培訓內容相關負責人都必須做好學習記錄，不得缺漏。

安全績效考核制度

第一張總則

第一條 為確保公司安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣安全生產管理經

驗，激勵各級領導干部和員工奮發進取，自覺的搞好安全生產工作持續改進安全績效，特制訂本制度。

第二條 安全績效是指基于安全生產方針和目標，控制和消除風險取得的可測量

結果。

第三條 本制度使用與煤礦各基層單位和人員的考核。

第二章 安全績效考核要素

第四條 考核實行記分制，總分為100分，按一下六個要素進行考核記分。被考

核單位不涉及的要素（子要素）按缺項處理。

1、安全目標（50分，扣完為止）

（1）發生工亡事故、重傷事故、重大火災事故、重大水災事故、重大特種

設備事故、重大有害氣體事故，扣50分。

（2）火災事故直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（3）設備事故直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（4）井下透水事件直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（5）輕傷事故（含中毒、窒息）超公司下達的考核指標，扣25分。

（6）隱患自檢率及整改合格率超公司下達的考核指標，扣25分。

2、安全基礎管理（15分，扣完為止）

（1）層層簽訂目標責任書，嚴格執行安全生產組織人員保證體系，滿分4

分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）安全臺賬、記錄等基礎資料齊全、記錄真實完整，滿分3分。1項不

符扣0.5分，扣完為止。

（3）各種計劃、總結、報表上報及時，滿分3分。每漏報1次扣0.2分，遲報一次扣0.1分，扣完為止。

3、安全監察和隱患治理

（1）按規定的頻次和項目要求進行安全檢查，發現問題和隱患及時整改，并按要求上報，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）對上級下達的整改項目，落實“五定”責任制，按計劃完成治理，滿

分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（3）對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠地監控措施和應急方案，滿

分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

4、現場（作業）安全管理

（1）嚴格執行井下操作規章制度，作業前進行風險分析，制定控制措施，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）作業現場警示標識符合要求配備了必要的安全防護用品（具）及消防

設施及器材，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（3）嚴格執行操作規程，不違章作業，不應違反安全紀律、工藝紀律、勞

動紀律，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（4）嚴格進行檢修作業前的安全條件確認及作業完成后的安全驗收，并做

到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

5、職業衛生管理（5分）

（1）做好清潔文明生產，嚴防“跑、冒、滴、漏”，保證崗位職業有害因素

監測合格率達100%，滿分2分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（2）按要求（組織）參加職業性健康檢查，滿分1分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（3）按要求對職業衛生設施進行定期檢查，落實專人維護保養，滿分2分。

1項不符扣1分，扣完為止。

6、應急管理（5分）

（1）建立完善應急指揮與救援系統，明確職責。按照事故處理原則，對事

故進行調查處理和總結，滿分2分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）準備足夠適用的應急資源，按要求對安全防護設施及應急設施進行定

期檢查，落實專人維護保養，滿分2分。1項不符扣1分，扣完為止。

（3）按要求置頂應急預案，定期進行應急培訓和演練，并對演練效果進行

評價、對預案進行評審和修訂，滿分1分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

第五條 贈分條件

1、風險高、管理難度大的可增加1~3分。

2、及時發現重大事故隱患并避免了重大事故發生，經公司確認，加1~3分。