第一篇：建立多維度班組建設機制

建立多維度班組建設機制

系統化推進基礎管理水平提升

中國兵器工業集團公司

中國兵器工業集團公司按照國資委的要求，以班組作為提升基礎管理水平的實踐點，發動全員參與，激發班組創新智慧，將班組建設與集團公司的改革發展同步推進，近三年來，緊緊圍繞結構調整重組，提高發展質量、提升創新能力、履行社會責任，堅持落實組織體系、落實創建標準、落實考核獎罰、落實宣傳推廣的“四落實”工作要求，不斷深化班組建設工作。

我集團現有班組16518個，通過班組建設工作的探索和實踐，進一步延伸了班組建設內涵，初步實現了生產科研任務完成優、現場管理成效佳、質量安全狀況好、預算成本控制精、人才培養業績顯、民主管理推進快、先進文化導向準的工作目標。不僅促進了集團公司“改革重組、結構調整”階段性工作任務的順利實現，而且確保了重點武器裝備研制生產、重點民品發展以及重點項目建設等任務的順利完成，有力地支撐了集團公司由傳統兵器向高科技兵器的跨越，為在新的起點上建設有抱負、負責任、受尊重的兵器工業奠定了堅實的基礎。

一、立足體系化設計，在實現班組建設品牌提升上主動作為班組建設是事關全局的系統工程，頂層設計的導向和制度體系的完善至關重要。在我們擁有“五好一準確”班組建設品牌的基礎上，集團公司堅持繼承與創新并舉，主動將精益生產、精細化管理和合理化建議工作的相關元素植入班組建設中，明確了從精益班組到精益車間、精益工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，提出了“對標先進找差距、加強培育強肌體、確定目標抓實效、自主管理創特色”的創建要求，明晰了“十二五”末班組升級創建目標，為集團公司持續實現班組建設成果改善指明了方向。

集團公司所屬單位將班組星級競賽、班組管理工作條例、班組建設工作條例、班組民主管理會、創建“工人先鋒號”活動長效機制、學習型班組活動、素質工程建設進班組活動、“合理化建議”工作等內容，進行了一系列制度規范和工作機制的體系化設計，形成了班組建設工作的科學化、制度化、程序化。截止2011年底，兵器工業集團優秀班組達標率達到95%。全集團“十二五”末，班組達標率的目標為98%。

二、倡導班組管理個性化，提高管理科學化水平

我們在開展班組建設活動過程中，著力推進了個性化班組建設思路，我們要求44家子集團和直管單位針對企業發展的短板對癥下藥，鼓勵企業改善短板，實現有特色的班組建設模式。

內蒙古一機集團確立了以“五好一準確”為內容，以“三組升級”評價為抓手，以合理化建議工作為重點的班組建設工作模式。既由合格班組升級到先進班組、由先進班組升級到模范班組、由模范班組升級到先鋒號班組的升級辦法，形成自覺主動地逐級攀登、追求卓越的升級體系。凌云集團以“七進七提升”為重點，將精益化生產、精細化管理、合理化建議、技術創新、素質工程、人文關懷等內容融入到班組建設創建標準之中，打造班組建設新

亮點。

三、廣泛推進“三化”活動，在員工主動參與中實現持續改善

集團公司將精益化生產、精細化管理及合理化建議工作作為加強班組建設的有效載體，特別是把合理化建議作為激發全員智慧，實現工作優化改善的著力點。發揮班組實施合理化建議源頭的主體作用，同時學習借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經驗，對員工的改善和創新活動及時給予獎勵，激勵和保障員工參與合理化建議工作的積極性。

2011年，全集團累計收集到合理化建議16萬余條，通過合理化建議，節創效益1000萬元以上的單位就有12家，全集團累計實現節創效益3.8億元。2012年上半年全集團累計收集到合理化建議已達到18萬余條，實現節創效益2.5億元。

與此同時，各單位進一步強化班組精細化管理。北重集團統一了班組活動看板的樣式和內容，將月生產計劃、周生產統計表、費用控制表、5S責任平面圖、精益管理圖例、現場檢查表、產品質量承諾書、不合格品流程、不合格品通報、設備維護常識、設備運行維修狀況表、危險源辨識、安全“綠十字”等都納入到看板中，使班組的基礎管理工作更加規范化、具體化。

四、實施協作共建推進，著力提高班組建設實效

在班組建設過程中，我們著重把握了“黨委統一領導、行政負責主抓、主管部門組織實施、其他部門通力合作”的工作機制。集團公司總部領導及各部門在各項工作籌劃、制度修訂完善、評價體系制定等方面都突出了協作共建，將班組建設融入其他業務工作之中。

一是結合質量安全管理水平提升，提高班組建設實效。集團公司張國清總經理強調指出：要全面提升質量安全管理水平，必須緊緊抓住“班組”這個關鍵，結合“五好一準確”優秀班組建設，積極營造“關注細節、誠信負責”的質量安全文化氛圍。堅持以人為本，在參與質量管理與改進中提升班組和員工的素質和能力。

集團公司堅持將安全生產管理的重心下移到班組，積極推進班組和崗位的安全生產標準化達標建設，全系統生產安全事故發生率逐年降低，安全生產保持了持續穩定的良好態勢。在質量管理方面，2009年—2011年，集團公司共有20個班組榮獲中國質量協會授予的“全國質量信得過班組”榮譽稱號。

二是結合廠務公開，推進班組自主管理水平提升。集團公司要求各單位進一步探索班組公開形式，制定班組內部事務公開實施辦法，積極探索職工廣泛認同的有效公開途徑。圍繞班務考勤、工作任務、工資福利、獎金分配、評比先進等方面，進一步明確職工的責、權、利，不斷提高班組自主管理水平。

三是考核體系設計上，落實班組建設責任。集團公司績效與薪酬管理部、人力資源部等部門在評價制度制定方面，要求各子集團和直管單位在集團設定的個性化管理、個性化考核評價體系之下，將班組建設相關內容在本單位的《實施細則》中予以落實。

五、優化人才培養機制，借力領頭羊提升班組創建能力 班組長是班組的核心，培養一支“領頭羊”隊伍是班組建設的關鍵。我們建立了“五必須”保障機制，即：必須建立班組長遴選機制；必須建立定期培訓制度；必須建立班組長激勵機制；必須建立班組長典型選樹機制；必須建立“雙培養”機制。近

3年來，培訓班組長80431人次，班組長培訓率為404%。有1108位優秀班組長選拔到各級管理、技術和領導崗位。

目前，全集團獲得“全國勞模”榮譽的班組長8名，省部級勞模班組長37名，集團公司級關鍵技能帶頭人121名，國防科技工業“511”人才技能類1478名；有7人獲得中華技能大獎，有82人獲全國技術能手稱號，有46人獲國防科技工業技術能手稱號，骨干人才的作用日益凸顯。全集團已有百余個班組榮獲國家級榮譽稱號，有四百多個班組獲得省部級榮譽稱號。

開展班組建設工作不是權宜之計，而是關系集團公司長遠發展的戰略問題，班組建設的深入開展，進一步激活了集團公司發展的內生動力，增強了抵御風險的能力。

我們在開展班組建設工作、推進管理提升方面做了一些工作，取得了一些成效，但與國資委全面提升管理水平的要求相比，與兄弟企業的管理實踐相比，還有很大的改進和提升空間。下一步，我們將按照國資委開展管理提升活動的統一部署，繼續以班組建設工作為載體，將精益生產、精細化管理及合理化建議工作作為有力抓手，將管理提升、持續改善的理念融入到每一位員工的血脈之中，最終成為員工立足崗位提升管理水平的自覺行動。我們將持續提升基礎管理水平和管理創新能力，為跨越提升兵器工業的技術地位、市場地位和戰略地位而不懈努力！

第二篇：XX班組建設積分機制 - 副本

XXXX公司班組建設積分機制(2014年1月1日起起各單位按照要求積

分））第十一條實施班組建設積分兌現獎勵機制，規則如下：

（一）積分規則：

1.員工“日評價”考核為優秀員工的，加2分/次；

2.員工“月評星”考核為當月星級員工的，加5分/次；

3.班組被評為區隊當月“星級班組”的，班組所有員工（含班組長、帶班隊長）加10分/人（發生不安全行為員工除外）；

4.八型區隊考核前三名的區隊，區隊所有員工（含所有隊干及班組長）分別加10分/人、5分/人、3分/人（發生不安全行為員工除外）；

5.生產單位在公司半班組建設考核中獲得前十名的單位，所有員工（含礦領導、機關科室人員、區隊長和班組長）分別加20分/人、19分/人、18分/人、17分/人、16分/人、15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人（發生不安全行為員工除外）；

6.生產輔助單位在公司半班組建設考核中獲得前五名的單位，所有員工（含單位領導、機關科室人員、區隊長和班組長）分別加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人（發生不安全行為員工除外）；

7.員工獲得單位、公司、集團及以上榮譽的，員工本人積分分別加10分/次、50分/次、100分/次；所在班組其他所有員工（含班組長和帶班隊長）分別加2分/次、5分/次、10分/次；所在區隊其他所有員工（含區隊隊長和班組長）分別加0.5分/次、2分/次、5分/次。

（二）扣分規則：

1.單位發生一起重傷及以上事故，單位所有人員積分歸零，事故所在區隊所有人員本內所有人員再扣除50分/人；

2.單位發生一起輕傷事故，單位所有人員積分扣除20分/人，事故所在區隊所有人員本內所有人員再扣除30分/人；

3.員工發生一起不安全行為，員工本人積分歸零，員工所在班組安全積分扣除10分/人，員工所在區隊安全積分扣除5分/人；

4.員工發生一起人為責任事故，對責任人扣除10分；

5.班組內部發生影響內部團結和單位形象的事故，員工積分歸零。

（三）積分兌現原則：

積分截止到11月份，12月上旬組織兌現。積分達到100分以上，由公司負責進行兌現，公司拿出300萬元作為班組建設積分兌現獎金，根據全公司積分達到100分以上的人數，計算兌現標準，造表進行兌現。

第三篇：班組建設

簡答：

1、D=LEC分別表示的含義？

D—風險值

危險源風險從三個方面進行評價

L—發生事故的可能性大小

E—暴露于危險環境的頻繁程度

C—發生事故產生的后果

2、分別寫出人的不安全行為，物的不安全狀態，環境缺陷，管理缺陷

人的不安全行為：

1、違章指揮，強行作業；

2、操作失誤，忽視安全，忽視警告；

3、造成安全裝置失效；

4、使用不安全設備；

5、用物代替工具操作；

6、冒險進

入生產場所；

7、物體（指成品、半成品、材料、工具、切削和生產用品

等存放）擺放不合理；

8、攀坐不安全位置；

9、起吊物下作業、停留；

10、機器運轉時加油、修理、檢修、調整、清掃工作；

11、在必須使用個

人防護用品、用具的作業或場所中忽視其作用；

12、注意力分散，思想開

小差，精力不集中；

13、不安全裝束；

14、對易燃、易爆危險品處理錯誤；

15、違反勞動紀律引起事故。

物的不安全狀態：

1、設備和裝置結構不良，材料強度不夠，部件損壞

2、存在危險有害物質

3、安全防護裝置失靈

4、工藝過程不合理

環境缺陷：過分擁擠、通風不好、光線太暗或過強、溫度太高或太低、高濕度、噪音等 管理缺陷：組織機構不健全，制度缺乏或不完善，檢查監督不到位，對安全工作流于形式，未把安全工作放在應有的位置，不從事故中吸取教訓，安全資金投入不足或嚴重短缺，未對員工進行必要培訓與教育，不時刻對員工敲響安全警鐘

3、試分析產生習慣性違章的原因？至少5條習慣性違章的主觀因素

人的行為是人內在心理的反映，違章的行為來源于違章的心理。

1.1 僥幸心理

認為在現場工作時，嚴格按照規章制度執行過于繁瑣或機械，即使偶爾出現一些違章行為也不會造成事故。

1.2 取巧心理

在工作現場，一些工作人員為貪圖方便、怕辛苦，往往會出現不按規章制度執行，擅自將幾項操作內容自行合并操作、不辦理工作票或未做好安全措施就開工，以及未使用相應的安全用具就工作的違章行為。

1.3 逐利心理

個別作業人員(特別是在記件、計量工作中)為了追求高額記件工資、高額獎金以及自我表現等原因，將操作程序或規章制度拋在腦后，違章操作，盲目加快操作進度。

1.4 偷懶心理

認為多一事不如少一事，多操作多做事就容易出事，所以工作中甘愿一輩子當副職，不愿意認真學習專業知識和操作技能，操作中班長或負責人讓干什么就干什么，當一個機械人，在工作中不認真履行自己的職責，該監督時也不監督，導致少了一道監督關口。

1.5 逞能心理

作業人員在生產現場工作時，想當然，自以為是，盲目操作，部分作業人員自持技術高人一籌，逞能蠻干，造成事故。

1.6 幫忙心理

在生產現場，會出現一些意想不到的事情，例如開關推不到位、刀閘拉不動等現象，有些操作者常常請同事幫忙，而幫忙者往往礙于情面或有表現欲望，在不了解設備的情況下，盲目去幫忙操作，極容易造成事故。

1.7 冒險心理

在生產過程中，有時會出現生產現場的條件較為惡劣的情況，有些作業人員不是針對實際情況，采取必要的安全措施，而是冒險去工作。如在消除用戶電路故障工作中，為了不影響一個片區的供電，在未拉開配變的跌落保險又未采用絕緣用具的情況下，冒險帶電搭火作業。

1.8 自負心理

操作過程中出現故障或異常情況時，作業人員不是停止操作，檢查自己操作過程是否存在問題，而是自以為是，認定是設備存在問題，強行將防誤裝置打開進行操作。

1.9 從眾心理

班長或技術負責人違章，或班組內有人違章沒有出現問題，大家就會對違章違紀習以為常，自己也就跟著別人違章違紀。

1.10 盲從心理

電力企業的培訓制度，一般都是徒弟與師傅簽定師徒合同，由于師傅帶徒弟過程中，將一些習慣性違章行為也傳授給徒弟，徒弟如果不加辯識，全盤接受，就成為習慣性違章行為的繼承者和傳播者。習慣性違章的客觀因素

在實際工作中，由于外界條件的影響或限制，也能誘發職工違章行為。

2.1 人機界面設計不合理

作業人員使用的工器具，人機界面設計不適應操作安全、高效、宜人等要求是引發人員違章操作的一個重要原因。在我國目前生產安全工器具的企業尚未全面實行產品安全質量認證制度，生產產品的企業對安全工器具人機界面是否適應操作需要的考慮很少，職工在使用過程中感到別扭難受，導致職工不愿意佩帶或使用安全工器具。例如個別企業生產的安全帽，不具備透氣功能，在炎熱的氣候下，職工佩帶此類安全帽在野外露天作業時容易出現中暑現象。

2.2 作業環境不適

作業環境不適宜工人操作也是引發違章違紀操作的一個重要原因，例如工作現場的噪音、高溫、高濕度、臭氣等使人難以忍受，導致工人急于避開那個環境，或者作業面空間過于窄小，難以按規程作業等。正是由于存在這些原因，一方面容易導致工作質量無法保證，另一方面就易引發職工違章違紀冒險作業等。

2.3 生產管理不善

安全系統工程特別強調“管理”的作用。認為產生事故的間接原因是管理不到位，實質上是產生事故的根本原因，管理上的缺陷或不善，是潛在的事故隱患。生產管理不善具體表現在以下方面：

(1)生產組織不當。管理人員在組織生產，安排工作班組成員時，由于安排不當使班組成員間產生人際糾葛，致使相互間配合不好，信息不通，或工作安排時間過長等，這些都容易導致人員責任事故的發生。例如某供電局就發生過一起因安排不當造成的惡性誤操作事故，當時變電站站長與某值班員發生了激烈的語言沖突，沖突稍平息站長就安排該值班員操作，值班員帶著滿腔的怒火去操作，結果走錯位置。

(2)生產管理不當。管理人員不僅要管理好人員，還應該管理好班組的安全工器具，否則，當職工使用了因質量存在問題或過期而失效的工器具，就容易造成人身傷亡。

(3)違章指揮。管理人員自身素質不高，就容易在工作過程中違章指揮，帶頭違章，其

影響是相當惡劣的。

第四篇：構建三項機制,推進班組建設

構建三項機制 推進班組建設 固本強基提升核心競爭力

采油9隊

勝利采油廠采油9隊組建于1967年7月，現有職工74人，管理著勝坨油田坨

21、坨28兩個斷塊的9座計量站、8座配水間，擔負著年產4.8萬噸原油產量的任務，現有油井班、水井班、維修班、監控班等各類班組9個。

多年來，我們始終堅持把班組建設作為“三基”工作的重要內容，形成了由組織運行、自我管理、能力提升三部分構成的班組建設管理機制，激發了班組建設的活力，提升了班組建設管理水平。其中3815、3913、38109班組先后榮獲山東省安全生產先進班組、采油廠五星級班組以及巾幗文明崗等榮譽稱號。

一、建立組織運行機制，為推動班組建設增添合力

基層班組作為最小的管理單元，是我們各項工作的出發點和落腳點，我們充分認識到班組建設在整體工作中的重要作用，圍繞采油廠提出的創建“五型班組”目標，堅持重心下沉，著力點前移，切實將班組建設作為“三基”工作的一項重點來抓。

一是建立責任承包機制，構建全方位抓班組管理網絡。黨支部按照黨員責任劃分，將每個班組都定義為黨員責任區，由黨員具體承包。通過明確承包責任，使黨員干部與承包班組責任共擔，工作共進。黨員干部深入班組調研，深度座談，摸清承包班組具體情況，堅持做到“三個清楚”，即班組硬件情況清楚、班組基礎管理水平清楚、班組人員構成清楚，其中副指導員馬麗通過調查承包班組38109班組狀況，通過承包機制，跟班勞動，黨員干部堅持把上級精神帶下去，把意見建議帶回來；把素質作風帶下去，把班組職工思想狀況帶回來；把標準規范帶下去，把班組隱患問題帶回來。形成了“人人參與，人人爭創”的大環境、大氛圍。

二是構建班組爭創機制，深入“比學趕幫超”。以爭創活動推動和引導工作，是助推班組建設的有效方法。為此，我們將“三基”創建中的考核指標進行細化后引入班組建設，制定實施了《采油二礦班組達標創優實施方案》，重點從三標管理、安全管理和生產經營三個方面，每個季度對基層班組進行驗收考核，并在優秀班組的基礎上評出“十佳班組”。年終根據四個季度的指標總評進行排序，優先推薦采油廠紅旗班組。截至目前，我們先后組織評選“十佳班組”4次，共評選出“十佳班組”32個，推薦采油廠紅旗班組四個，其中采油22隊油井一班被評為油田紅旗班組，采油14隊油井三班，坨四聯合站污水站被評為采油廠紅旗班組。通過開展分級爭創，并給予相應獎勵，使班組職工感受到先進班組的自身價值和優越待遇，在班組之間形成了爭強求勝、你追我趕的良好氛圍。

二、建立班組自我管理機制，為推動班組建設增添動力

為提高“三基”管理的整體水平，我們以 為主要載體，將基層建設的全方位覆蓋、全員參與、全過程管理向一線班組延伸，逐步實現班組最優化、工作標準化、管理系統化、考核數據化。

一是精細班組經營管理，推行《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》。為進一步細化采油隊班組產量、成本效益分解和考核管理，2009年我礦以強化班組經營管理為切入點，探索推行了《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》，將班組的兩個效益指標——產量和成本，逐級分解為“可控、可考”的次級指標，例如，將產量指標考核分解為對油井生產時率、問題反饋及時率和措施執行到位率三項指標的考核；將成本指標分為直接成本和間接成本兩類。通過細分、量化，實現了產量、成本效益指標壓力的有效傳遞，大大激發了班組職工降本增效的積極性，并逐步總結推廣了“七不出班、四不過夜、五不領新”（調平衡不出班，調防沖距不出班，更換皮帶輪不出班，維護作業井開井不出班，單井打卡子不出班，低于50平方污染治理不出班，更換井口四通以上配件不出班；油水井管線穿孔處理不過夜，低壓電故障排除不過夜，作業井開井不過夜，處理抽油機、電泵井停井不過夜；井口四通以上配件不領新，油井單井部分管線更換不領新，電機電纜更換不領新，剎車總承更換只能領部分配件，對于節能箱修復再利用不領新。）的節約創效制度，使成本經營管理真正在基層班組得到了落實。

二是以實現班組自主管理為目標，形成一班一特色的良好格局。為促進班組的自主管理、自我提升和自我發展，我們積極發揮基層職工作為班組建設主角的地位，在培育班組“特色”上做文章，開展“一班一特色”管理，激發了班組活力，打造形成了一批班組品牌。其中，39156班組職工劉霞結合隊上“家和”文化，提出了“塑家風、立家規、謀家策、創家業”小站家文化，提煉出“站以人為本，人以站為家”團隊精神，推行“待人接物十二點”班組管理“六不”等做法，老職工任世慶 “體力有限，努力無限”的崗位格言，體現了盡心盡責辦好“家”里每一件事的美好愿望。3815班組長耿大偉按照打造安全標準化班組的要求，提出“構筑安全基石，建設和諧小站”的團隊精神，和“安康每一天，快樂每一人”共同愿景目標，并總結了多年巡井巡線“六查”管理法；這些文化理念、固有做法成為每個班組的特色亮點，在今年“三基”驗收工作中，受到了驗收團的一致好評。

三、建立班組職工能力提升機制，為推動班組建設增添活力 職工素質是班組建設的根本。為提高班組的凝聚力和戰斗力，我們從抓實抓好班組長隊伍管理、開展班組特色培訓方面入手，努力提升班組職工的能力素質。

一是建立班組長培養機制，建設高素質班組長隊伍。班組長是班組的“領頭雁”。為了選配好班組長，真正讓班組長在物質上得獎勵、精神上受鼓勵、工作上被認可，我們一是建立了班組長競聘上崗機制，按照“技術精湛、責任心強、作風過硬、能團結人”的選拔標準，優先選拔任用優秀職工中的業務骨干擔任班組長。通過競爭上崗，很多優秀的技能人才職工走向班組崗位，目前9個班組中擔任班組長的技師有4名，為班組技能操作水平提升打下了基礎。二是實行了班組長責權利對等機制，讓班組長的責任、權利與利益共享，不僅明確班組長的責任，對班組長充分授權，同時注重提高班組長待遇，在工資獎金、評先樹優、外出療養等方面向優秀班組長傾斜，有效激發了班組長的工作熱情。目前，從班組長崗位鍛煉成長起來的基層干部也已經占到全礦基層干部總數的40％。

二是開展班組特色培訓，提升班組隊伍素質。為多角度、全方位地提升基層職工隊伍整體素質，我們采油9隊積極創新培訓模式，結合班組實際，開辦“固定課堂”、“流動課堂”，推行“導師帶徒”、“職工上講臺”、“崗位輪換”、“季度抽考”等培訓模式，先后開展了班組“比武擂臺賽”及“品牌班組”、“明星班長”等群眾性爭創活動，大大激發了各班組學技術、練本領的積極性。目前，全礦班組職工中級工以上比例達到80%，高級工比例達到了70%。各位領導、同志們，以上是我們采油9隊在班組建設方面總結的幾點經驗做法。我們將借經驗交流會為契機，進一步統一思想，振奮精神，以精細化理念統領，以標準化思路推進，以特色化管理提升，逐步建立起班組建設長效管理機制。使基層班組發揮出最大的作用，創造出最佳的效益，為實現采油廠、礦又好又快發展奠定更加堅實的基礎！

第五篇：建立三項機制加強干部隊伍作風建設

建立三項機制加強干部隊伍作風建設

為樹立“滿負荷、快節奏、高效率”的工作作風，強化發展意識、實干意識、責任意識、大局意識，近日，連云區建立三項機制，在全區開展了作風建設集中整頓活動。

一是建立“有為就有位，無為就無位”的用人機制。進一步健全考核機制，實行重點項目目標責任制、領導干部日常考察制度、領導班子思想政治建設定期分析制度，全面客觀地評價干部，定期分析領導班子存在的問題，做到不看關系看政績，不看身份看水平。對完不成目標任務，沒有政績的干部不提拔、不重用，對存在問題的領導班子及時進行整改和調整。

二是建立“不干不行，干不好也不行”的競爭機制。不斷擴大干部人事制度改革力度，將公開選拔、公推公選和競爭上崗作為聚集人才、發現人才、選拔人才的最有效途徑，在科級領導干部中普遍推行公開選拔、公推公選制度，在中層干部中全面實行競爭上崗制度，變伯樂相馬為賽場選馬，在全區干部中樹立“以發展論英雄、憑實績用干部”的正確用人導向。

三是建立“嚴管厚愛”的激勵約束機制。確立了從優對待干部，從嚴管理干部的原則，制定實施了《對突出貢獻者進行獎勵的暫行辦法》和《對不在狀態干部進行處置的暫行辦法》，明確了突出貢獻者的條件和不在狀態干部的標準及認定和處理程序。對在城市建設、經濟建設和社會事業等重大活動中，表現特別突出、作出重大貢獻的人員給予表彰獎勵，對工作不積極、不主動，在上班時間上網聊天、玩游戲，對待群眾態度冷漠等不在狀態的干部，給與通報批評、誡勉談話、停職待崗等組織處理及相應的經濟處罰。