第一篇：精益生產和精細化管理工作安排

精益生產和精細化管理工作安排

為非標分廠現場管理規范化，并逐步推進整潔生產工作現場，進一步促進分廠本年度安全、穩定、生產高效、確保公司生產經營目標的全面實現，全體職工樹立“生產整潔化、管理精細化、現場規范化”的理念。特制定2011年分廠現場管理目標及工作計劃。

一、指導思想

以5S管理為指導，各項政策規程為依據，進一步提升和優化現場管理工作。倡導現代企業現場管理文化，提高員工現場管理意識，為2011年現場管理工作創造良好的氛圍，建立開展“精益生產和精益管理、注重細節、現場整潔有序”的現場管理模式。

二、2011年現場管理原則

規范現場，持續改進，提高素養，節能降耗，鼓勵先進，遏制落后，高效生產，環境井然。

三、2011年現場管理工作目標

1、各班組的現場環境、作業區整潔衛生；

2、各班組機臺的現場定置，物料擺放，整齊有序；

3、開展現場安全生產，文明生產宣傳，培訓和5S工作推進；

四、2011年現場管理工作指標

1、分析檢查分廠生產現場現階段存在的問題，分步驟，有重點進行整改，整改率不低于98%；

2、各機臺生產崗位原始記錄差錯率在1%以下；規范化和完好率在98%以上；

3、現場管理相關資料學習培訓達100%；

4、建立月份現場管理競賽評比，對現場檢查情況予以通報，并按相關規定予以獎罰；

5、有序生產宣傳培訓普及率90%以上；

6、生產現場巡檢率100%；

五、2011年現場管理工作計劃

六、現場管理工作具體措施和具體要求

1、組建精益生產和精益管理領導機構（見附頁），明確主體責任，一把手掛帥，堅持“誰主管誰負責”現場管理責任制，落實監管和考核力度；

2、加深現場管理相關知識教育培訓、結合生產實際日常性和階段性的教育，提升員工素養和現場管理的能力。計劃本年度階段性學習培

訓每人不低兩次日常教育學習，主要通過資料及現場指導的形式進行。

3、要求全體職工共同維護整潔有節的作業場所，激勵職工“從我做起，從細節做起”的工作熱情和主人翁精神。

4、宣傳推行現場管理5S有序生產工作，改進生產工藝，減少污染物、雜物、垃圾產生；

5、創造整潔有序的工作環境，開展整理、整頓、清掃、清潔工作、不斷提高員工素養、自覺遵章守紀（工藝、安全和勞動紀律）、扭轉“習慣性”違章，養成良好的工作習慣；

6、加強現場檢查，對查出的問題及時自行整改，做到有檢查、有整改、有記錄，使現場管理實現良好的循環。

非標分廠

二〇一一年八月九日

第二篇：精細化管理和精益生產原則（范文模版）

精細化管理和精益生產原則

原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。原則7:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。原則8:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續

地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。原則11:精益供應鏈在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。原則12:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

第三篇：精細化管理與精益生產

精細化管理與精益生產

精細化管理是通過細致化管理提高管理精度、發現改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。精細化管理的目的是通過加強基礎管理提高企業的價值創造能力和市場競爭能力。精細化管理就是通過管細達到管精。細就是細致化管理，精就是績效提高，達到精益化改善，精到有競爭力。有競爭力，就是企業所有關鍵的指標能夠超越競爭對手的水平，能夠更好地滿足客戶的需求，更好地滿足企業的目標實現。

一、由粗放式管理向精細化管理轉變

當企業發展到一定規模時，只有通過增加適當的管理成本、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統的高效率、低成本和快速響應市場的能力。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的。

1.質量成本

質量成本分析是人們在企業質量管理實踐中逐步形成和發展起來的一種分析方法，它從質量保證和質量失敗的代價入手，探求以最少的投入來取得最大的經濟效益，是質量管理必不可少的重要工具。所以，企業質量發展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。

質量成本并非產品成本之中的構成項目，而是從質量的角度看待成本管理，在產品成本構成中，質量成本有可能表現為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓費）等。

質量成本的兩大部分，包括質量的控制成本和質量的失敗成本：

◆質量的控制成本

質量的控制成本是指為達到既定的質量標準而支出的費用。質量控制成本包括：

① 預防成本

預防成本是指為預防成品或服務產生缺陷而發生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。② 鑒定成本

鑒定成本是指對產品或服務進行檢測所發生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、性能實驗、產品認證、質量評審等。

◆質量的失敗成本

質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。

① 內部失敗成本

內部失敗成本是指產品發貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。

② 外部失敗成本

外部失敗成本是指由于質量問題導致市場或客戶發生問題的對應費用，如質量索賠、折扣損失、退貨損失等。

2.從質量成本分析看精細化管理

質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關系。

◆質量成本內部的關系

內部失敗成本和外部失敗成本有一個比例關系。專業研究表明，內部質量失敗成本如果是一的話，如果這個質量不良沒有發現而流到市場上，它可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。

◆質量成本和質量管理之間的關系

◆質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理

應該從總成本的角度、長期的角度、發展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。從這個角度來看精細化管理，如果企業精細化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。從長期來看，持續地、有計劃地、科學地增加預防成本將大幅度地降低企業的鑒定成本和失敗成本，使企業的總成本降低。

二、精益生產

實現精益生產的9大原則：

原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。

原則6:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則7:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則8:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則9:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

精細化管理需要深入化和持久化。這里所說的深入化持久化，就是要持續地進行下去。要根據企業不同階段的管理重點和不同的，對目標的要求都要進行精細化管理，具體到課題改善，只不過側重點不一樣罷了，但是這套方法一定要逐步固化下來，堅持下來，而且要由表到里，能夠深入下去，長期開展下去。

楊建軍

2012-3-9

第四篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。

第五篇：精益生產

JIT:

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產方式JIT既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式JIT與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

?(1)、品質--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；

?(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；

?(5)、效率--提高生產率、減少浪費；

?(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作；

?(7)、學習--不斷改善。