第一篇：精益生產與精細化管理大聲告白

精益生產與精細化管理大聲告白

關于精細化管理和精益生產的區別抑或聯系，我一直想談談這個話題，也是困擾了一些企業和咨詢公司，接觸中發現很多人都心存疑惑，盡管不露聲色。我有這樣一個疑問：是不是僅僅叫法不同，適用于不同的“文化范疇”，去民營企業講“精細化”，而外企講“精益”，各有所慕，還是兩者本就不同，卻相生曖昧？區別又在哪兒，到底有何聯系呢？我想，古云“學而不思則罔”，權當是一次思考小結，一家之言姑且拋磚引玉，我們不要曖昧，要大聲表白！精益生產是什么，就不重復了。知之為知之，是知也。以最大限度地消除“浪費”和降低企業運營成本為主要目標的生產方式，其價值和作用完全符合企業這種以盈利為目的經濟組織。

而精細化管理的概念，國內有管理學者提出各自見解，尚且沒有一個官方定義。總體而言，精細化管理是一種管理學研究結果，借鑒了泰勒的科學管理、戴明的全面質量管理，特別是以精益生產為旗幟的TPS豐田生產方式，從這條線上有一個共同的靈魂，那就是“持續改進”和“科學與效率”。在國家“十一五”和“十二五”規劃中也有科學管理和科學發展的信號和口號。所不同的是，泰勒先生先生由于時代局限只注重到工人的現場操作，升級到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則延伸到了企業的整個生產系統，而“精細化管理”則試圖貫穿于企業管理的始末。所以，精細化管理也是一種理念，一種企業管理文化。建立在常規管理的基礎上，并將其引向深入的基本思想和管理模式，旨在最大

限度地減少管理所需資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。其理念和精益生產相似，圍繞企業目標（QCDS）不斷改進，或者可以說是中國的精益生產方式。我們知道，現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化；第二層次是精細化；第三個層次是個性化。

這樣一種解釋定義：精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。因此，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化到每一個管理者。第一次就把工作做到位，做完成，日清日畢。

舉個案例：一個大型企業負責生產的副總曾向我抱怨，他們企業過去請了一家咨詢公司推行5S，但是一年過去依然如此，沒有實質性改觀，所以希望能夠推行精細化管理，希望通過管理革新提升企業生產力。聽了這話，我當時心里又喜又憂，想想該公司推行5S一年來，現場事實上是有些變化的，但對于5S的精髓并沒有把握住，基本上就是畫畫線，搞搞衛生，現場沒有“對”與“錯”，沒有“三定”，沒有員工效率改善，沒有檢查標準，也沒有績效掛鉤，盡是大幅標語和警示語而已。可想而知，這樣的基礎上，精細化管理推行是困難重重的，其效果或許與期望值也會差之很遠，因為理解上的誤差。總而言之，不論企業處于危機階段、繼續成長、成熟階段或者新危機階段，“持續改善”是根本原則，也是上進企業的態度，是需要始終貫穿的。簡單一點理解“精細化管理”，或許就是中國人對精益生產方式的新名詞，標桿和細節雙雙具備，殊途同歸。

鍋爐工段王龍濤

第二篇：精細化管理與精益生產

精細化管理與精益生產

精細化管理是通過細致化管理提高管理精度、發現改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。精細化管理的目的是通過加強基礎管理提高企業的價值創造能力和市場競爭能力。精細化管理就是通過管細達到管精。細就是細致化管理，精就是績效提高，達到精益化改善，精到有競爭力。有競爭力，就是企業所有關鍵的指標能夠超越競爭對手的水平，能夠更好地滿足客戶的需求，更好地滿足企業的目標實現。

一、由粗放式管理向精細化管理轉變

當企業發展到一定規模時，只有通過增加適當的管理成本、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統的高效率、低成本和快速響應市場的能力。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的。

1.質量成本

質量成本分析是人們在企業質量管理實踐中逐步形成和發展起來的一種分析方法，它從質量保證和質量失敗的代價入手，探求以最少的投入來取得最大的經濟效益，是質量管理必不可少的重要工具。所以，企業質量發展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。

質量成本并非產品成本之中的構成項目，而是從質量的角度看待成本管理，在產品成本構成中，質量成本有可能表現為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓費）等。

質量成本的兩大部分，包括質量的控制成本和質量的失敗成本：

◆質量的控制成本

質量的控制成本是指為達到既定的質量標準而支出的費用。質量控制成本包括：

① 預防成本

預防成本是指為預防成品或服務產生缺陷而發生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。② 鑒定成本

鑒定成本是指對產品或服務進行檢測所發生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、性能實驗、產品認證、質量評審等。

◆質量的失敗成本

質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。

① 內部失敗成本

內部失敗成本是指產品發貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。

② 外部失敗成本

外部失敗成本是指由于質量問題導致市場或客戶發生問題的對應費用，如質量索賠、折扣損失、退貨損失等。

2.從質量成本分析看精細化管理

質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關系。

◆質量成本內部的關系

內部失敗成本和外部失敗成本有一個比例關系。專業研究表明，內部質量失敗成本如果是一的話，如果這個質量不良沒有發現而流到市場上，它可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。

◆質量成本和質量管理之間的關系

◆質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理

應該從總成本的角度、長期的角度、發展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。從這個角度來看精細化管理，如果企業精細化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。從長期來看，持續地、有計劃地、科學地增加預防成本將大幅度地降低企業的鑒定成本和失敗成本，使企業的總成本降低。

二、精益生產

實現精益生產的9大原則：

原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。

原則6:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

原則7:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則8:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

原則9:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

精細化管理需要深入化和持久化。這里所說的深入化持久化，就是要持續地進行下去。要根據企業不同階段的管理重點和不同的，對目標的要求都要進行精細化管理，具體到課題改善，只不過側重點不一樣罷了，但是這套方法一定要逐步固化下來，堅持下來，而且要由表到里，能夠深入下去，長期開展下去。

楊建軍

2012-3-9

第三篇：精細化管理和精益生產原則（范文模版）

精細化管理和精益生產原則

原則1:消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。原則7:標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。原則8:尊重員工，給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續

地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。原則11:精益供應鏈在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。原則12:“自我反省”和“現地現物”精益文化里面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”.“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為“問題即是機會”-當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”.在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了“現地現物”的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

第四篇：精益生產和精細化管理工作安排

精益生產和精細化管理工作安排

為非標分廠現場管理規范化，并逐步推進整潔生產工作現場，進一步促進分廠本安全、穩定、生產高效、確保公司生產經營目標的全面實現，全體職工樹立“生產整潔化、管理精細化、現場規范化”的理念。特制定2011年分廠現場管理目標及工作計劃。

一、指導思想

以5S管理為指導，各項政策規程為依據，進一步提升和優化現場管理工作。倡導現代企業現場管理文化，提高員工現場管理意識，為2011年現場管理工作創造良好的氛圍，建立開展“精益生產和精益管理、注重細節、現場整潔有序”的現場管理模式。

二、2011年現場管理原則

規范現場，持續改進，提高素養，節能降耗，鼓勵先進，遏制落后，高效生產，環境井然。

三、2011年現場管理工作目標

1、各班組的現場環境、作業區整潔衛生；

2、各班組機臺的現場定置，物料擺放，整齊有序；

3、開展現場安全生產，文明生產宣傳，培訓和5S工作推進；

四、2011年現場管理工作指標

1、分析檢查分廠生產現場現階段存在的問題，分步驟，有重點進行整改，整改率不低于98%；

2、各機臺生產崗位原始記錄差錯率在1%以下；規范化和完好率在98%以上；

3、現場管理相關資料學習培訓達100%；

4、建立月份現場管理競賽評比，對現場檢查情況予以通報，并按相關規定予以獎罰；

5、有序生產宣傳培訓普及率90%以上；

6、生產現場巡檢率100%；

五、2011年現場管理工作計劃

六、現場管理工作具體措施和具體要求

1、組建精益生產和精益管理領導機構（見附頁），明確主體責任，一把手掛帥，堅持“誰主管誰負責”現場管理責任制，落實監管和考核力度；

2、加深現場管理相關知識教育培訓、結合生產實際日常性和階段性的教育，提升員工素養和現場管理的能力。計劃本階段性學習培

訓每人不低兩次日常教育學習，主要通過資料及現場指導的形式進行。

3、要求全體職工共同維護整潔有節的作業場所，激勵職工“從我做起，從細節做起”的工作熱情和主人翁精神。

4、宣傳推行現場管理5S有序生產工作，改進生產工藝，減少污染物、雜物、垃圾產生；

5、創造整潔有序的工作環境，開展整理、整頓、清掃、清潔工作、不斷提高員工素養、自覺遵章守紀（工藝、安全和勞動紀律）、扭轉“習慣性”違章，養成良好的工作習慣；

6、加強現場檢查，對查出的問題及時自行整改，做到有檢查、有整改、有記錄，使現場管理實現良好的循環。

非標分廠

二〇一一年八月九日

第五篇：機動公司2012年精益生產與精細化管理工作計劃

機動公司2012年精益生產與精細化管理

工作計劃

為全面貫徹落實公司及分廠兩級工作會議精神，深入推進精益化生產、精細化管理和合理化建議工作，按照公司、分廠2012年精益生產與精細化管理工作要求和要點，圍繞“著力提升精益生產與精細化管理水平”工作主題，積極開展“兩提高、兩降低、兩優化”活動，努力消除無效勞動和浪費，結合機動公司實際，現制定2012年精益生產與精細化管理工作計劃，具體內容如下：

一、工作目標。

根據公司、分廠精益生產與精細化管理的要求，通過“5S”整理整頓、建立即時獎勵制度、推進精益班組建設、精細化動力供應、設備管理和安全環保管理等活動，提高工作效率，降低生產成本，努力保障分廠軍民品生產，完成機動公司經營目標和各項重點工作。

二、完善組織機構，提高工作效率。一是完善組織機構，在已有精益生產領導小組的基礎上，結合精益班組建設工作的推進，把精益生產與精細化管理工作落實到人，根據各班組實際設立精益生產管理員。二是在總結提升“一線工作法”的基礎上，結合公司關于問聯制的要求，繼續堅持執行管理與技術工作AB角制度，并建立干部與班組一對一制度，即要求每個干部負責一個班組，做到“五個在一線”，按照六步工作法，深入一線了解動態，為基層排憂解難，切實提高工作效率，把精益生產與

精細化管理工作落到實處。

三、強化培訓，形成氛圍。一是認真準備，積極參加分廠“精益生產論壇”，學習各單位在精益生產推進工作的先進方法和經驗。二是在4月底前組織各班組進行精益生產知識的培訓與考試。三是適時在各班組舉辦精益生產與精細化管理座談會，學習公司、分廠文件精神，了解精益生產最新動態，討論在班組開展精益生產與個人在精益生產中應怎么做。四是充分利用廣播、板報等方式大力宣傳精益生產，并組織各班組精益管理員與骨干到先進單位或班組交流學習，以營造精益生產良好氛圍。五是持續推進精益班組建設達標試點工作，結合試點班組的經驗，大力開展精益班組建設活動，努力實現1/3以上班組達到精益化班組管理目標。

四、持續開展“5S”整理整頓，不斷改善現場環境。一是在總結一季度“5S”整理整頓活動經驗的基礎上，按照分廠要求，在4月份開展“兩室一點”整頓活動，班組能自己整治的按要求整頓，需要公司改善的公司整治，如更換鍋爐房飲水機、修繕鍋爐房澡堂等。二是堅持現場管理日常檢查，每周一次，對存在問題要認真分析，限時整改，并對各班組每月進行考核、公示。

五、積極引導，提高全員參與合理化建議的積極性。一是積極宣傳教育，領導、干部帶頭，引導員工按照“一原則、三性、五要素”的要求，立足崗位，不斷創新，努力提高合理化建議的數量和質量。二是制定機動公司精益改善與合理化建議即時獎勵方案，建立班組、公司兩級評選獎勵機制，并對評選結果進行公示。

六、精細化動力供應管理和設備管理，保障分廠生產、生活。一是嚴格執行生產用能審批制度，積極與生產調度臺協作，了解各單位生產情況，避免設備空耗現象，較少能源浪費。二是對全廠供水、電、氣、汽設備進行全面排查，找出存在問題，結合生產情況，細化檢修方案，制定進度計劃，按節點完成鍋爐房、交換站、變電所、水泵房等設備的維護。三是做好司爐人員培訓，加強燃煤采購、儲存及使用過程中的管理，繼續實施恒溫供暖工作，加強鍋爐運行檢測，堅持用煤周報工作，切實降低燃煤消耗。四是制定好分廠設備精細化管理工作要點，積極推行“預知檢修、精益維修、全員規范化設備維護”理念，按照工作要點做好設備管理工作。五是堅持“劃分區域，責任到人”的管網巡視檢查制度，發現管網問題及時處理，減少能源浪費，杜絕跑、冒、滴、漏現象。六是配合分廠高層住宅建設，按要求做好社區水、電、汽的改造工作。七是積極調研，做好火工區調遷后分廠動能使用規劃。

七、細化安全管理，做好安全環保隱患整改。一是組織各班組安全員參加安全知識培訓，簽訂安全管理責任書，落實安全獎勵與懲罰機制，把安全工作落實到人。二是做好“反三違”工作，堅持安全檢查機制，班組安全員日查，公司每周不定期檢

查，對查出的問題或事故隱患提出整改意見，及時整改，使問題歸零。三是認真組織，在二季度完成鍋爐房、變電所兩個一級危險點的安全演練。四是加強員工環保意識，做好固體廢物的回收工作，做好麻石除塵、廢水處理設備的正常運行和日常檢修，同時精心策劃，完成廢水站應急事故處理池和北排污口沉淀池的建設，切實完成安全、環保隱患的整改，保障廢水、廢氣的達標排放。

分廠機動公司

2012年4月13日