第一篇：2012首屆商道企業家創新論壇成功舉辦

“2012首屆商道企業家創新論壇”成功舉辦

昨晚，由中國民主建國會漯河市委主辦，漯河市商務職業培訓學校、漯河市商道企業管理咨詢有限公司承辦的“2012首屆商道企業家創新論壇”在漯河市商道企業管理咨詢有限公司會議室成功舉辦。中國民主建國會漯河市委副主委史有來為本次論壇致辭，中國民主建國會漯河市委秘書長鄧麗娜擔任本次論壇主持。國家發明協會理事李旭先生進行了《創新思維在管理中的應用》的主題演講和互動。

李旭先生以大量創新、創意、發明案例，講述了創新思維方式在管理中的應用?；又?，河南三劍客乳業總經理張向陽、漯河拜耳藥業總經理饒龍鑫、郾城區農村信用社主任應鵬飛等分別與大家談了感想，引起許多企業家的共鳴。漯河建泰公司等現場與我公司達成了合作意向。

到會的還有漯河電視臺、漯河晚報、漯河青年攝影家協會等單位代表。特別鳴謝江淮源山泉水、杰初廣告、富硒茶、信陽特產等對本次論壇的大力支持。

漯河市商務職業培訓學校漯河商道企業管理咨詢有限公司

2012年1月12日

第二篇：商道論壇心得

商道論壇心得

——可樂之戰

這學期的商道論壇是最具有我們創業管理班特色的課堂，我們秉承“不畏淺薄，敢于深刻”的宗旨，在課堂上各抒己見，主張自己的觀點，通過相互的交流學習來增長見識，擴大知識面，使我們每一位同學都收益匪淺。

在商道論壇上我們討論過很多例子，包括：東京商城、可樂之戰、萬科地產、音王集團、奔馳還有迪拜的帆船酒店。其中我挑一個自己比較感興趣的可樂之戰來談一下自己的心得體會。

首先介紹一下兩間可樂公司，可口可樂公司成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元?？煽诳蓸吩?00個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克的沙士，水果國度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕。百事于1965年整合百事可樂和菲多利并正式成立。百事于1998年收購了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂）。

作為飲料業的巨頭，百事和可口之間長達100多年的兩樂之戰從未停止過。兩家可樂公司從各個方面進行了不同程度的較勁。

人類是獵奇的，單一的口味肯定不會長時間攏住消費者的心，從單一的可樂，到多口味的碳酸飲料，再到不含糖的可樂，兩家公司就不斷的推出新口味碳酸飲料來吸引各個年齡階段和各個階層的人?？煽诳蓸饭就瞥隽丝煽诳蓸贰⒀┍?、芬達、醒目系列、香草味可樂、檸檬味可樂、櫻桃味可樂、健怡可樂、檸檬味健怡可樂、青檸味健怡可樂、香草味健怡可樂、櫻桃味健怡可樂、零度可樂。而百事公司則有百事可樂、七喜、美年達系列（橙子、蘋果、黑加侖子、柚子、芒果、青檸）清檸百事可樂、清怡百事可樂、極度百事可樂。

口味種類雖然很多，但是只擺在售架上好像守株待兔似的等著消費者來購買實在是太被動了，所以兩家公司就會大動作的為產品做宣傳。

首先是顏色的設定，可口可樂用的紅色是熱烈、沖動、強有力的色彩，它能使肌肉的機能增強，心跳加快，血液循環加快。由于紅色很醒目，容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來傳達有活力，積極，熱誠，溫暖，前進等涵義的企業形象與精神。百事的藍色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。純凈的藍色表現出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔凈。配合年輕人偶像，是時尚、活力的代表。被藍色包圍的只有一點紅，大家應該不難看出百事的野心。

其次是平面和影視廣告。眾多的雜志、戶外廣告、店鋪廣告、墻上的彩繪廣告、自動販賣機的廣告，都處處能嗅到這沒有硝煙的戰爭的火藥味。我想很多朋友在視頻網站都看到過可口和百事互相打擊的廣告，這種行為在中國市場不容易

看到。兩個品牌互為對方的主要競爭對手，打壓對手成了提升自己市場份額最直接的手段。這樣的營銷手段只是適合于同一個領域的兩個巨頭之間。在美國還有很多類似案例，相互攻擊的廣告也就見怪不怪了。

同時，兩大巨頭也不放過任何影視劇里“跑龍套”的機會，在某些電影或者電視劇里都能看到“紅”或“藍”的身影。

可口可樂與百事可樂的紅藍對戰早已經不僅僅局限在產品包裝和平面、影視廣告上了，這種色彩大戰近幾年升級到了音樂、體育等許多行業。無論是百事可樂還是可口可樂，其實在口感上的區別并不是很大，甚至經常被人們直接簡稱為“可樂”，可見產品本身的品質已經不再是這兩個商家進行競爭的主戰場，廣告宣傳才真正對市場份額起著決定性的作用。

欲望無止境，在市場越滾越大時，兩家公司就不滿足于只做碳酸飲料，而把目光盯到了其他飲品上?？煽诳蓸罚猴嬘眉儍羲ㄋ睿?、果汁飲料（酷兒、美汁源）、茶飲料（茶研工坊：與雀巢合資），還有前段時間鬧得沸沸揚揚的收購匯源案，只是沒有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大塊蛋糕。百事可樂：純品康納旗下的都樂(Dole)品牌（1998年百事收購了純品康納(Tropicana)果汁公司），全球領先的運動型飲料“佳得樂”和近些年的果繽紛系列果汁飲料。

早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業中首場價格爭奪戰的序幕。

爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠次于可口可樂，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場運動，并以年輕人為目標大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產品得以幸存下來。

百事公司于60年代初決定將重點放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領市場的戰略性決策。一方面它努力改進自身產品在市場的占有額，另一方面又特別注重改進這些產品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養成習慣而又迫切需求的目標市場。

現在回顧起來，甚至百事的競爭對手們也不得不承認這一決策的明智果斷性。整個世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰爭嬰兒，就在這時，百事可樂來到了他們身邊。

大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續到80年代。百事以它富有獨創性的強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾歌星邁克爾?杰克遜和萊昂內爾?里奇、電視演員唐?約翰遜和邁克爾??？怂?，以及喜劇演員比利?克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，百事可樂在廣告上的花費估計有4.6億美元之巨，超過其1983年花費 的29%。

在可樂商業大戰史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰”這兩大運動成功地沖擊了可口飲料的統治地位?！鞍偈绿魬稹边\動1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實飲用者作盲目的嘗試試驗，并將他們飲用時的反映用錄相實錄下來作進一步觀察。經過如此反復發現，這些可口可樂的忠實飲用者們在這些盲目嘗飲試驗中，有半數以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。

毋須置疑，“百事挑戰”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂。可口公司的董事們或許開始這樣認為，如果他們要保住其產品在軟飲料工業史上曾有過的霸主地位，產品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實于可口可樂的對新可樂的引進大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個月內又“請”回了“老牌可樂”，但接著便發現自己又面臨著一個新的市場難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據零售商和制罐商的報告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個品種而言，他們的飲料要比可口產品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進更多的百事產品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。

有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂?？煽诠镜亩聜円欢仍Ｍ?，新可樂的味道更容易被軟飲料的們所接受。但全美國制罐商的報告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個較接近的地區，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。

30年代開始的可樂大戰，當然還會持續。引人注目的是，幾十年來戰事的雙方各有千秋，很難分出勝負。至少到60年代，可口可樂還明顯占著絕對優勢，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場方式，提出了更為有力的挑戰，并在后來的歲月中逐漸占了上風。兩大飲料巨頭的百年戰爭無疑將持續下去，不知道還會出現多少經典戰役，值得我們去學習。

陳沛聰

2011年6月16日

第三篇：商道論壇心得體會

商道論壇心得體會

這個學期以來，我們專業開設了一門全新的課程——商道論壇。在商道論壇這課程中，我們班的同學延續上學期百家講壇的以同學們為主持，來主持關于對商場上一些人物案例進行分析辯論。

從前的我，從來不知道如何來主持，更不用說去和別人進行辯論，長期扮演著觀眾角色的自己終于需要面對這樣的一個挑戰，或者更好的說是一個機會。

經過仔細的挑選，終于確定了自己和搭檔的話題——音王，一家來自寧波的音響制造公司。

從籍籍無名的小作坊到中國音響第一品牌，從銷售零部件到提供整體解決方案，從建立自有品牌到出海購買國際品牌，音王的20年，充滿了奮斗的艱辛與成功的喜悅。除了行業體量和規模不同，在專業音響領域，音王和吉利一樣經歷了一次次的蛻變最終羽化成蝶，走出了民營企業的成功之路。

2009年9月中旬，剛剛從日本公司到寧波音王履職的總裁特別助理張化軍，上任伊始就撞上了一個重要的機遇——世博會的音響設備開始招標，優先考慮民族品牌。很快，音王就遞交了詳細的投標文件。隨后，強調綠色、環保的世博會，前后6次派出考察團前往音王，從技術能力、生產能力、公司環境、員工待遇到污水排放等等，其審查的嚴格度簡直不輸于向來挑剔的風投。

面對考察團的專家，張化軍和整個音王集團應對從容。音王從小作坊做大到集團的歷程中，最為重要的發展機遇來自于海外市場。音王每年70%以上的產品銷往全球70多個國家，包括美國、德國等，在國際化的市場競爭中，音王的環保認證和技術標準都走在了最前沿?？疾靾F來到音王的人才公寓樓時，都被這個集住宿、餐飲、醫務中心、超市、銀行、美容中心、健身活動場為一體的建筑驚呆了，更沒有想到他們傳統概念中的小小音響生產廠家竟然擁有自建的3000多平米的現代化體育館。以至于有時候走到一半，考察團揮揮手說，“我們不再看了，研究具體方案吧”。

此前音王也參與了北京奧運會、國家大劇院等多個重大項目，但都是線材、音響等部分產品的進入。這一次，音王卻是全系列2000多種產品全面進入，包括中國館、主題館的城市人館、城市生命館、城市星球館、城市未來館、10多個主秀場以及數十個展項。同時，音王不僅僅是提供整套音響設備、各種插件，而是從方案設計伊始就參與到意見與設計的過程中，提供整體技術解決方案。

張化軍告訴《網商》記者，光是專供世博會的器材整體就超過2000件。和人們認識的音響廠家只是提供產品不同，世博會每個館甚至每個區都有自己的設計理念，音王的團隊首先是要和來自各個國家的頂級設計師們對接，理解他們的設計理念，弄懂他們要的是什么，再為之提供一套解決方案。

這個對接過程是整個世博會項目中難度最大的，6個月中，12個音王世博項目組的工作人員常常要和世博會的不同部門，特別是各個館的專家和設計師們接洽開會直到深夜，為他們實現每一個設計理念或者修正每一個細節而重新調整解決方案，給出新的技術支持，一點點將藝術家的夢想照進世博會的現實。

世博會的項目正如火如荼，音王卻已經開始籌備參與倫敦奧運會的競標。

無論是世博會里音王的專業團隊還是寧波音王集團總部氣勢十足的大廈，你很難想象在1988年，這個還被稱作東錢湖音響器材廠的小企業是怎樣的局面。改革開放的春風剛剛吹向神州大地，王祥貴和王明晨夫婦用積蓄的兩萬元，組織了十多個員工，在租用的60平米的廠房里建起了東錢湖音響器材廠。這個完全作坊式的小工廠僅能生產和組裝卡儂和卡儂座。很多參與其中的創業者可能最初都沒有意識到，他們將開創的是怎樣的宏圖。

在1988年到1995年間，音王陸續經歷了三次搬遷。工廠名字前面的地域前綴從東錢湖變成了鄞縣，又變成了寧波。在這個時期內，音王都稱自己為“廣播器材廠”，這也大致反映了當時音響類產品在人們生活中使用范圍的局限性。

到1995年，音王仍然在生產電線、線纜、焊線、注塑插頭之類的低技術含量產品。和當時大部分的勞動密集型企業一樣，依靠廉價的勞動力，音王的產品獲得了廣泛的市場，甚至銷往海外。隨著資金和實力的雄厚與中國社會經濟文化生活的變化，音響的應用越來越廣泛，2000年，音王終于換了個當時比較洋派的稱呼，正式更名為音王電子有限公司，并且搬入新廠房。從此音王開始以“SOUNDKING”的品牌擴展生產專業音箱、功放、電子管麥克風、大型燈光支架和舞臺桌、AJ系列工程盒等。

音王副總裁貝莉莉告訴《網商》記者，王祥貴之所以取名“音王”，其意義在于：“音”，“立”在“日”上，象征音王的未來像站在太陽上一樣一片光明；“王”字兼容了創始人王祥貴和王明晨夫婦的姓。這兩個字組合起來，則代表了音王要做音響行業的王者的雄心。

2008年，金融風暴席卷全球，卻為音王帶來了千載難逢的機遇。世界頂級調音臺品牌Cadac由于其研發方面的投資失誤，研發周期又過長，在金融危機打擊下瀕臨破產。這家創始于1966年的知名音響企業是英國皇家指定使用品牌，同時產品還被全球70%的歌劇院和電視臺所采用。王祥貴果斷出手，一舉收購Cadac，包括其位于英國的研究中心和工廠。用同樣的策略，音王將Studiomaster（錄音大師）和Carlsbro（嘉士博）兩個品牌納入旗下。三次大手筆的收購共耗資4500萬，全部來自音王的自有資金。這三筆收購對于音王意義重大，張化軍在采訪中曾說，不少民營企業在很多方面很像音王：具備加工能力，具備生產管理能力，也具備技術能力??最缺乏的實際上是核心技術和品牌。毫無疑問，王祥貴在海外的三次出手相當劃算，不僅拿到了國際品牌，還兼并了核心技術和研發團隊。

“世博會的項目對于我們的團隊是個很好的鍛煉，”張化軍說，“當然更重要的是，這對音王的品牌又是一次沉淀，國際上真正好的品牌大多都有比較悠久的歷史，有影響業界的事件，而國內的很多品牌還很年輕，缺乏內涵，沒有積淀起足夠的美譽度?！?/p>

從簡單的零件生產商、代工工廠到擁有國際品牌，音王正越走越快。但是目前，音王70%的訂單都來自于國外，面對國內市場還明顯發力不足。國內的蛋糕有多大呢？張化軍介紹說，首先所有的公共場所都有消防廣播的需求，另外城市中的酒吧、KTV、電影院、文化廣場、游樂場、劇院、法院、體育場??這些算起來，國內有100個億的市場是保守估計。同時，音響設備都是有生命周期的，其生命周期要遠遠短過一般的家用電器。因此世界上很多頂級演唱會使用的音響設備都只用一次，以保證最完美的效果。

市場不是問題，技術正在整合，品牌已在手中，只有音響業的現代化人才仍然是音王甚至整個中國音響行業的困擾。在英國，基本上每個學計算機的大學生都會寫音頻方面的程序，而整個中國的高等院校，少有計算機學生能夠理解。究其根源，因為每個英國年輕人都會玩點樂器什么的，因此很容易理解和開悟，而中國的學生，即使學一些樂器也是為了考級加分，和國外天性使然、從小潛移默化所形成的素質是完全不同的。還有一個原因在于，一流的計算機人才都去關注醫療、生物等別的行業了。張化軍透露，音王也在培養自己的人才，一個核心軟件方面的人才，快則3年，慢則四、五年。而音響行業基本上是5年換一代，5年中會不斷地技術升級。未來音響肯定會是“綠色環保、小體積、大功率”，數字化領軍，有的像鏡子一樣，越來越美術美觀，越來越智能化。

“音王最終一定要做到行業中的領軍者，不是跟隨變革，而是主導變革。”張化軍說。

這句話是引起我最大感想的一句話，在商場中，永遠跟隨著別人發展企業永遠不會有機會得到大份的蛋糕，只有引領著行業的龍頭才能得到更多。

當晚我們主持的商道論壇應該說進行的比較順利，同學們的踴躍發言，嘉賓的積極參與，老師的總結都讓我覺得這次的挑戰能夠順利通過，更重要的是自己的自信心得到提高，自己的能力得到肯定。

最后進入創業班以來，許多東西都是以前專業中學不到的。沒有刻板的教學，學生們有了更大的思考空間，正正是這種氛圍中能夠迸發出我們創業的激情。

第四篇：商道論壇心得體會

商道論壇心得體會

關于可口可樂成功案例分析

這個學期開展一門非常有新意的課程——商道論壇。課程主要由同學自己商業上的提供案例給班上的同學分析，每一期老師都會請一個嘉賓過來對我們的問題進行點評，最后又老師進行總結。

在這門課程里，我學到了許多東西。我敬佩京東商城的商業模式，我被迪拜的七星級酒店震撼，寶馬的發展史讓我吃驚，音王讓我羞愧自己對音響的無知。

在這次課程里，我得到了兩次主講的機會，話題都是關于可口可樂公司的。第一次是因為我的不負責任，使得使得課堂氣氛低沉，第二次我通過網上查閱了大量的資料，我開始對可口可樂產生了濃厚的興趣。我覺得通過對可口可樂進行詳細分析，了解它的發展史，能夠得到大量商業運作的知識。

可口可樂公司從1886年創立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產品風靡全世界，歷經117年長盛不衰。一個王朝也就幾百年事件，然而一個公司卻能持續一百多年之久，甚至還將更長，這里面的學問大有文章。無數學者津津有味的分析著可口可樂的成功之道，百家爭鳴，各有千秋。因此我也不為淺薄，敢于深刻。

目前，可口可樂已成為世界十大最有價值品牌之一，擁有超過500個飲料品牌，產品暢銷世界各地，每天的銷量達16億杯，有上百萬人在為她服務。

可口可樂公司由一瓶甜水起家，縱橫捭闔百余年，獨占世界飲料行業鰲頭，獲得世界級聲譽，靠的是什么？概括起來，不外乎以下幾點：

第一，公司機制運轉正確。一個家族企業發展史，看看中國就知道，看看“真功夫”就知道，真功夫各部門主要負責人都有家族成員擔任，家族之間的利益瓜葛糾纏不清很容易導致公司四分五裂。可口可樂公司用人唯賢。企業控股者不直接參與公司的管理，而是通過正確的渠道選拔高層。這是一個股份制企業的轉折史，需要企業擁有者很強的覺悟性。中國股份制企業在這方面還有很大的差距，這也是可口可樂上百年久經不衰的原因。一個君主制的王朝總會有后代不爭氣的時候，一個議會制的國家卻不會讓這種事情發生。一個公司正確的機制運轉關乎公司百年生存大計。

第二，廣告策劃?？煽诳蓸肥鞘澜缟献顣鰪V告的公司之一，不僅廣告費數額巨大，而且精心策劃，富有吸引力。從可口可樂誕生當年起，廣告宣傳就開始了，不過投入非常少，后來廣告數額逐漸投入。可口可樂CEO甚至拿出相當于利潤一半的錢做廣告，可口可樂充分認識到了廣告的作用，喜歡進行狂轟濫炸式的宣傳，并且比較講究廣告技巧，如故意把可口可樂的名字拼錯，然后再著重糾正。在飲料市場混戰的時代，可口可樂常常不惜血本做廣告，而且種類繁多。他們利用各種小東西做廣告，如溫度計、日歷、碟子、火柴盒、記事本、口香糖、雪茄煙等，甚至連棒球上也有可口可樂的商標?？梢哉f，可口可樂無孔不入。他們還制作與可口可樂有關的歌曲到處播放。也許我相信在這個世界上很難在找到一個沒聽說過“可口可樂”這四個字的人了。

第三，適應市場，不斷創新。早期的可口可樂中，含有可卡堿成份，喝后使人上癮，為此可口可樂公司吃了不少官司，也受到社會輿論的譴責，當時可口可樂公司被迫把這些成份從可口可樂中去掉。到后來，可口可樂則是主動地適應市場需要，努力使其成為大眾喜愛的飲品。

進入70年代，市場占有率出現下降趨勢，為了奪回失去的市場，他們用開發出了一種口感更好、更甜、氣泡更少的新型可樂，并全面推向市場。

雖然停止老配方可口可樂的生產是一個失誤（后來糾正了），但我相信如果沒有新可口可樂的問世，其霸主地位是難以保持到今天的。因為新可樂讓他們真正意識到可口可樂的價值。就像可口可樂總裁對新可樂失敗而導致老可樂價值倍增評價一樣：有一些好事者認為這是我們精心策劃的一場戰役，事實上我們并沒有那么聰明，但也不會像一些人想的那么笨。

第四，規模擴張?？煽诳蓸纺軓囊粋€小作坊發展到今天，也得益于其不斷的規模擴張。最初可口可樂自己勾兌，由藥店和雜貨店出售。這限制了它的發展。后來可口可樂只生產原漿，由各地的瓶裝廠稀釋后裝瓶分銷，這在相當大的程度上減輕了運輸的壓力，因為可口可樂飲料中有 99.7%是糖和水。可口可樂能夠行銷世界，恐怕跟這種獨特的制售方式有關系。

第二次世界大戰后，可口可樂加快了規模擴張的步伐，收購兼并了多家食品廠、飲料廠和瓶裝廠，并涉足酒類生產和銷售，還曾一度經營哥倫比亞制片公司。目前可口可樂已發展成為擁有多個事業部、國際化經營的大跨國企業集團。郭思達掌印16年可口可樂由市值43億美元升至1450億美元。看看今天市場企業飲料泛濫成災，而可口可樂仍舊能夠一枝獨秀，也許可口可樂本身就書寫著羚羊和豹故事。

第五、管理人員本土化

一般來說，跨國企業的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人；工作往往是一半時間在中國辦公，一半時間在國外度假；除開秘書，沒有更多的內部員工與之交流，一副深不可測的態勢；交流語言毫無疑問是外方語言。

雖然有國內市場操作經驗，要想在國際市場興風作浪最重要的是了解國情。如果坐在美國總部紙上談兵，進行毫無針對性的經營決策，結果肯定不盡人意。只有在當地了解具體實現情況，作出具體分析，進行針對性的決策，并讓熟悉當地情況的本土人才去實施，才能達到預期的目的?？v觀可口可樂公司用人策略，其最為獨特的一點就是“本土化"。人才本土化理念對可口可樂公司的發展具有深遠的意義，其理論精髓是：在市場當地設立公司，所有員工都用當地人；銷售方針、人員培訓由總公司統一負責。

第六、非常注重細節

細節決定成敗這句話我想很多人都懂，在是真正做到足夠細節的人卻很少，我看過可口可樂銷售人員培訓本，這簡直是教一個小孩子怎樣去銷售。銷售人員怎樣去接觸客戶，怎樣和客戶溝通，甚至怎樣說第一句話都寫在培訓本上，基本上每一個細節都做到非常到位,而且非常詳細。我不得不佩服可口可樂的在細節方面的處理。我想可口可樂能夠有今天的成就很大一部分原因得益于細節?！耙粯湟黄刑幔簧骋皇澜纭?。生活的一切原本都是由細節構成，而細節往往最容易被人忽視，殊不知這不起眼的細節，看在眼里便是風景，握在掌心便是花朵，揣在懷里便是陽光。細小的事情往往發揮著重大的作用，古英格蘭有一首著名的名謠：“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌，掉了一只馬掌，丟了一匹戰馬，丟了一匹戰馬，敗了一場戰役，敗了一場戰役，丟了一個國家?！边@是發生在英國查理三世的故事。百分之一的錯誤導致了百分之百的失敗，一釘損一馬，一馬失社稷，你是否聽到一個遠去的王朝風中的悲鳴——細節決定興亡！因此注重細節的可口可樂能夠長盛不衰。第七、文化問題

文化是什么？為什么說可口可樂、百是可樂，就是有文化的？為什么非常可樂就是沒文化的？我認為這首先就是個錯誤的概念?？蓸罚还芙惺裁疵郑鲎院螄鯓影b，說其有文化云云，言過其實，這里所謂的文化只不過是營銷過程中如何進行宣傳，市場策劃而已。說白了，只是一瓶水，文化是什么？我認為，這里的文化，應該是取決于這瓶水，賣給誰？買這瓶水的人的文化傾向而已。所以，可樂的文化在于購買者的文化，而不是它本身的文化?？煽诳蓸肪褪嵌牧宋幕恼嬲齼群看蔚竭m當的時候，都會以出人意料的形式出現，提供給二戰士兵低價可口可樂，提供可口可樂文具給平窮的學校，這些都是可口可樂塑造人文文化的一種。文化其實就是一種人性光輝的傾向。

每一個成功的公司都有一些相同的理由，但失敗的公司卻各有各的原因。記得曾經聽過一位企業家說過這樣一句話：從他人的過錯中學習，因為你沒有時間去體會所有的過錯，從他人中成功中學習，因為你沒有時間去體會所有的成功?？煽诳蓸返某晒ι虡I模式是我們需要去了解，去分析的。

實踐是檢驗真理的唯一標準，一個風風雨雨走過上百年的企業足夠讓我們從它身上學到足夠多的真理?？磩e人的故事領悟獨特的智慧，在觀點的摩擦中激起思想的火花，在故事的情節中品味商業的魄力，在商道的論壇中鍛煉演講的口才，這也許是這個學期商道論壇的體會。我很期待下一學期的講壇.......可

第五篇：商道論壇心得體會

一場世紀之戰，勝負不分上下

在這個學期的商道論壇課程中我們討論過很多精彩的課題，其中包括奔馳汽車的發展歷史和可口可樂的歷史等等。最讓我深入探討的就是可口可樂的世紀之戰，一場沒有勝負的戰爭。商道論壇讓我對商業的模式和商業競爭的初步了解，不但提升出個人的口才能力，更精彩的是同學之間的激烈辯論。這個課堂上我們都沒有一個能夠確切的回答正確的答案，但是我們回答出來的都是我們各自的看法與體會。沒有對與錯，只有更深刻的認知。

下面切入正題，可口可樂與百事可樂的發展歷史和公司背景。

可樂是是世界三大飲料中飲用人數最多的，也是最知名的，并且在可口可樂和百事可樂之間的競爭也是世界上最激烈的商業競爭之一，要研究品牌競爭，可樂是最好的研究對象，所以我選擇了這個題目。但是由于可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。但百事可樂在中國市場上卻還能和可口可樂一較高下，所以可口可樂和百事可樂在中國的調查能夠很好的反映出中國消費者的心態和特點，有利于我們更好的掌握中國市場的特征。

一、公司背景

（1）可口可樂--世界最有價值品牌

1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室里，藥劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂（Coca cola）。

1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產銷售權，并于1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標是使可口可樂走向全球。同時加強質量管理，改進和加強了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價值的品牌。

（2）百事可樂--向強者挑戰

但是，就在可口可樂如日中天時，竟然另外有一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。百事可樂于一九三四年在加拿大設立灌瓶廠，為美國以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國際化。

二、廣告策略與分析

（1）可口可樂

為了使可口可樂的形象深入人心，可口可樂公司不惜花費巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達6億美元。可口可樂前任老板德魯夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？此外，可口可樂還通過贊助公益的活動，來擴大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐款人民幣500萬元，專門用于資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建了50所希望小學，為貧困地區的的100所農村小學捐贈了一套希望書庫。可口可樂公司還在各地資助大學特困生和其他教育項目。

（2）百事可樂

二次大戰后的新一代已步入社會，成為社會的主要消費對象。許多跡象表明：誰贏得青年一代，誰就會取得成功。百事可樂敏銳地發現了這一變化，把廣告戰略的重點放在朝氣蓬勃的戰后成長起來的年輕一代身上。百事可樂運用公共關系技巧主要是成功地抓住青年消費者公眾，贏得了青年一代對百事可樂的好感。在咄咄逼人的進攻中，百事可樂聘請著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯想到廣告在公共關系傳播中，同樣占有無可比擬的重要地位，社會組織可以通過付費購買傳播機會，向千百萬不見面的公眾傳遞組織信息，必然有助于迅速及時地保持公眾對組織的了解。

二、下面是我個人的看法：

雖然百事可樂的勁頭十足，積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司

在中國的銷量增加了50%，但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優勢。它在中國市場上有一個劣勢是不容忽視的。參考數據：推出非?？蓸返耐薰瘓F曾通過《中國經營報》對全國的消費者進行了“為非?？蓸反蚍帧钡恼{查，北京統計局計算進行統計，結果為：63%的人在購買可樂是首選是可口可樂，34%的人首選是非?？蓸?，而百事可樂僅為3%，據分析，中國人有兩種心態，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞。得到前一種心態的一致喜愛，而非常可樂則爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席，連初出茅廬的非?？蓸范几偁幉贿^，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。但是，以百事可樂、勇于向強手挑戰的精神，杰出的經營銷售經驗，以及人才云集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。從上面我們可以看出，無論兩家公司孰勝孰敗，不可否認的是兩家公司都是相當成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經驗，總結如下：

一、是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。

二、是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。

三、品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。

四、樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性?？煽诳蓸菲放频乃姓咭恢闭J為：“我們成功的原因在于我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。”

三、曾經有人說過“做人當如百事可樂”

為什么會出現這樣的一句話呢？話說回來要看可口可樂與百事可樂1923年發生的事情了，1923年，由于對糖原料的投資失敗，百事可樂宣布破產。1931年，百事可樂被Loft糖果公司的主席CharlesG.Guth收購，使它能再度在市場上出現，但是當兩大可樂發現部分零售商將低價的百事可樂灌裝在可口可樂中銷售時，一心希望打造自己品牌的總裁古茲對這種欺詐行為采取了強硬的處罰措

施。但是這樣的結果卻導致零售商紛紛放棄百事可樂，百事可樂再度面臨倒閉的命運。1932年，無力支撐的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂。可口可樂總裁哈哈大笑，認為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。但是這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅的另一個世界級名牌。

雖然到目前為止，百事可樂還沒有能夠超越出可口可樂。但是可口可樂為當年的這一次“最貴的笑聲”付出了不少的代價。逆境當中不怨天、不尤人，用一種積極的心態不斷積累，全力等待著命運的轉折，做企業如此，做人又何嘗不是如此？百事可樂值得身處逆境的每一個人學習。我個人比較喜歡可口可樂，但我更支持百事可樂這樣的精神。