第一篇：從心激勵我的下屬 宋聯可

從心激勵我的下屬

科學有效的激勵,能調動員工積極性、發掘員工潛能、提高員工素質。一個團隊如果只有物質鼓勵而沒有精神激勵，一定不能發展壯大，因為它不能讓人們得到更高層次的滿足；反之，如果只有精神激勵而沒有物質激勵，這個團隊能否存活都是問題，因為它沒有解決人們最基本的生理需求。

只有物質鼓勵和精神激勵綜合運用于團隊，團隊才能基業常青，不斷發展壯大。當然，如何運用物質激勵和精神激勵，還需要區別對待。

馬云在創業之初，并不能給員工提供高工資待遇，但他的團隊仍然具有高漲的熱情和沖勁，時刻保持著強盛的戰斗力。

有人分析這與馬云特有的個人魅力及他的精神激勵有關，事實上，如果馬云沒有為大家描繪出一副將來可以“賺大錢”的美好前景，即使他再有領袖魅力，恐怕也難以讓他的“18羅漢”團隊長久運作下去。

事實上，馬云肯定懂得物質激勵的必要性和重要性，要不然，他不會在阿里巴巴上市之后，立即進行了“散財”活動，讓跟隨他多年創業的伙伴們都得到了巨額的金錢回報。

或許有人會問：我帶領的團隊并沒有獨立財務權，如何對成員進行物質激勵？

答案是，在你力所能及的范圍內，對員工進行鼓勵。在一個制度規范的公司里面，團隊完成任務指標后，總能得到公司的物質獎勵。只要你把這些獎勵進行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激發大家的工作動力。

單純的物質激勵對由基層員工組成的團隊比較有效，而對那些收入較高，已經不再為生活擔憂的中高層人員來說，還需要配以精神激勵。就如美國通用食品公司總裁弗朗克斯所說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

1．多用正激勵，少用負激勵

獎與罰都是激勵的方式。獎稱為“正激勵”，即對好的行為給與積極正面的回饋，以刺激人們繼續好的行為；罰稱為“負激勵”，即對不好的行為給予負面的回饋，以抑制不良行為的再次發生。

管理中，我提倡盡可能多地使用正激勵，盡可能減少負激勵。懲罰是管理的無奈，萬不得已才使用。同時要明確，懲罰的目的不是整人，而是希望收獲好的結果。一代教育家陶行知先生的做法能給我們很大啟示。

有一天，陶行知在校園里看到一個叫王友的同學用泥塊砸班上的同學。為了教育這個學生，放學后，陶行知把這個調皮小同學叫到校長辦公室。

放學后，陶行知一回到校長室，只見王友小同學已經等在門口準備挨訓了。一見面，陶行知沒有急著批評小同學而掏出一塊糖送給他，說：“這是獎給你的，因為你按時到來，而我卻遲到了。”

小王友心有疑慮地接過糖果。一全，陶行知又掏出第二塊糖果放到他的手里，說：“這塊糖也是獎給你的，因為當我讓你停止打人時，你立即住手了，這說明你很尊重我，我應該獎勵你。”

小王友眼睛瞪得大大，有點不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三塊糖塞到他手里，說：“我調查過了，你用泥塊砸那個同淡是因為他們不守游戲規則，欺負女生；你砸他們，說明你正直善良，勇于跟壞現象做斗爭，我應該獎勵你。”

小王友感動極了，他流著眼淚后悔地說：“陶……陶校長，你打我兩下吧。我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學呀……”

陶行知滿意地笑了，隨即又掏出第四塊糖遞過去，說：“為你正確地認識錯誤，我再獎給你一塊糖。可惜我只有這一塊了，我的糖用完了，我們的談話也該完了吧。”小王友開心地笑了。

這就是正激勵的結果。

當年，海爾在推廣“6S”管理時，在工廠設了一個“6S”腳印，要是誰沒有做好，就得在上面罰站，這一做法在國內管用，起到很好的效果。可是一到國

外，由于文化差異，老外就不買賬了。

海爾立刻改變了方式，改為誰在“6S”管理上做得好，誰就站上去接受全廠員工的祝賀，也就是由“負激勵”改為“正激勵”。這一招起到意料之外的更好效果，極大地給與優秀員工被重視、被肯定的成就感和榮譽感。員工爭先恐后爭取優秀，爭取站上“6S”腳印蔚然成風。相反，在員工心目中，誰要是沒有站過“6S”腳印，在同事面前有點抬不起頭來。

2．要什么就激勵什么，強調什么就激勵什么

秦國的強大，離不開一位著名的功臣：商鞅。商鞅為了秦國的強盛，在秦國大刀闊斧地實施變法，但是沒有人相信他，于是他在南城門外豎起了一個木樁，承諾如果有人將木樁移到北城門，就獎賞50兩黃金。

一開始，大家覺得這簡直是開玩笑，獎勵50兩黃金，已經夠買上幾千畝地了，移動一下木樁就可以成為大地主，誰敢相信？

一段時間后，終于有個人想試一試。于是就上前把木頭從南城門搬到了北城門。果然，商鞅立即兌現了獎勵，這個消息不脛而走，傳遍了全國各地。“城門立木，千金一諾”也就成了千古佳話。

由此可見，激勵不是工資，不是績效考核。績效考核要從市場交換規則的角度來考慮公平性，要保證員工投入和產出的公平感。而激勵不需要從市場交換角度講究公平感。它主要考慮兩個因素，一個是考慮是否能激勵出更多的好人好事，另一個是考慮能否建立新局面、新規則。一句話，你要強調什么，就可以激勵什么。

IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，任何一位員工在完成年度任務的那一刻，就自動成為該俱樂部會員，他和他的家人就將被公司邀請參加隆重的聚會。結果是，公司所有的員工都把獲得“百分之百俱樂部”會員資格，作為在公司工作的最大奮斗目標，爭取獲得榮耀。這就是IBM在鼓勵什么，就給員工什么激勵。

這種激勵信號，強烈地指引員工奮斗的方向：公司是一家什么樣的公司，在鼓勵什么，反對什么，作為員工你不需要猜測，你只要按公司獎勵的行為去做就好了。

3．少用物質的方法來激勵

員工執行力的強弱，關鍵不在于薪酬，在于成就感。也就說，員工執行力的強弱，關鍵不在于員工做事的意愿度，而在于員工做事的興奮度，或者說積極度。薪酬、獎金等物質的方法解決的是員工做事的意愿度，而對員工做事的興奮度作用并不大。

從上文中，我們都知道，獎勵他人就是要什么就激勵什么；強調什么就激勵什么。換個角度說，即激勵什么，我們將得到什么。即，如果一味地強調金錢方面的激勵，必然誘使員工注意的焦點都放在金錢上。這樣做的后果必將是，在員工中衍生出一種極其不好的風氣：拜金主義，金錢至上，唯利是圖。這種風氣一旦在團隊中漫延開來時，管理者還談什么執行文化？

我們可以從電視劇《解放海南島》，來對比兩種截然不同的執行文化。國民黨守島部隊武器精良，有軍艦、飛機、大炮，以逸待勞，應該說在各方面都絕對優勢于解放軍。而解放軍武器裝備落后，僅有的渡海工具是漁民的木帆船，只能依靠老天的風力推動前進，在今天的現代人看來，要實現渡海登陸簡直是天方夜譚。結果卻是解放軍擊潰國民軍，打贏了這場渡海登陸戰役，解放了海南島。

解放軍憑什么贏得勝利呢？憑的就是不同于國民黨的強大的執行文化。當韓先楚副司令派出了一個加強營做為先遣部隊偷渡過海，要在海南島白馬井實施強行登陸時，與國民黨軍隊在海上遭遇。兩軍交戰，國民黨軍官是如何激勵的呢？“弟兄們，給我頂住，打死一個共軍，獎50大洋，打沉一只木帆船，獎500大洋！”統統都是金錢的激勵。說句調侃的話，國民黨軍隊大概還得在戰場上安排一個閑人跟隨記錄數據，否則事后怎么論功行賞，難怪國軍內部經常矛盾重重。解放軍指戰員又是怎么激勵士氣的呢？“同志們，寧可前進一步死，不可退后一步生！沖上島去，解放受苦受罪的人民群眾！”全是精神層面的激勵，在那個年頭，激勵起了千千萬萬的仁人志士。

所以，在管理者中，我倡導的首先是注重精神層面的激勵，包括榮譽激勵（頒發證書，授予獎章），晉升激勵（晉升晉級，換崗），榜樣激勵（樹標桿，立榜樣），感情激勵（給與家一般的待遇和獎賞）等等。

其次，注重零成本的激勵。包括寫感謝便條，比如給員工家里寫感謝信，慰問員工家庭，帶領下屬引薦給上司，由上司來表揚，發動客戶給員工寫感謝信，真誠地與員工握手說：“感謝”，等等。

還要注重低成本的激勵。包括獎勵消費券，與合作單位互換消費券，隨時從抽屜掏出10元錢突然獎勵，旅游途中買回紀念品隨時獎勵，自己獨有的物品贈送員工做獎勵，零食水果的獎勵等等。

激勵的方式多種多樣，而且各有側重。因此，管理者要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應當今企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，才能激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證企業持續、健康發展。

第二篇：聯想的案例 宋聯可

聯想:人力資源(2013-08-26 10:21:13)轉載▼

標簽： 人力資源管理 案例 人力資源綜合案例 宋聯可 財經 分類： COCO文章：人力資源管理

在聯想的核心理念中，有一句非常經典的話——辦公司就是辦人。聯想非常重視人才培養，并逐步形成了一些獨特而富有成效的培訓理念和方法。

1、“縫鞋墊”與“做西服”

聯想認為，要培養一個戰略型的人才就和培養一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學習，才能培養出手藝，最后做出上等的西服。企業培養人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。聯想科技公司(現神州數碼科技公司)經理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯想集團工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔任過總裁秘書、公關部經理、辦公室主任經理、業務部門經理、企劃部總經理等職務，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯想集團的精英。

聯想集團的新總裁楊元慶，也經歷了同樣的鍛煉才成為聯想的領袖。他從中國科技大學研究生畢業到聯想，并不是直接走上重要崗位，而是當了一名推銷員，又慢慢成為業務部經理，才被調到最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，他的才華到充分的展現，最終被推上了當家人的位置。

這種扎實的培養方法，在企業中并不多見，但正是通過穩扎穩打的培養，才造就了一批經驗豐富、見識卓越的聯想人。

2、“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養出來的人才，才是最適合企業需要的人。在動態的過程中，通過實踐、認識、再實踐、再認識不斷循環，以工作為中心提高能力。通過觀察，發現出優秀的人才，給予更多的支持和培養。

從1990的以來，聯想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯想人經驗豐富，在工作中有意地培養年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯想給予更多的機會，讓人才有充分的發揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養的新人，他們為聯想創下了赫赫戰績。聯想的創始人已不像過去一樣管理事務，而把更多的精力放在了對新人的培養上。

3、訓練搭班子、協調作戰的能力

團結的領導班子是企業有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業核心力量的締造者。現在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領導團體是最重要的一個團體，是由企業的精英組成，每個人都有獨當一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協同。

聯想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內有來自各個職能部門的經理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業將來的重要領導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領導位置時形成團結的領導班子。極早地為企業將來發展做準備，找好團結的接班團體，是企業將來繼續發展的保證。

第三篇：論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯可

論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯可

構建社會主義和諧社會必須堅持以毛澤東思想為指導,提到毛澤東思想,人們更多想到的是毛澤東思想中體現的戰斗色彩。然而值得一提的是,雖然毛澤東沒有直接提出和使用過和諧的概念,但是在毛澤東思想中卻的的確確的存在著和諧概念。研究毛澤東思想中的和諧概念一方面可以加深對毛澤東思想的研究,另一方面在創建和諧社會的當前,深入系統的研究毛澤東思想中的和諧概念有助于將其合理運用到構建社會主義和諧社會過程中,實現整個國家的繁榮和富強。

一、毛澤東思想的和諧概念理論概述和諧的本質是多種因素差異之間的統一和協調,是事物內部要素及事物之間的相互依存、彼此依賴的關系,同時也是一種合理的結構、關聯的有序及其協調運行的狀態。對于和諧概念理論的認識存在多種不同的觀點,有的學者從發生學的角度將其定義為一種世界觀、一種方法論;有的學者從其和諧文化本質出發認為和諧概念理論是社會成員“共同建設、共同享有”的和諧思想基礎、前提和動力。這種和諧理念的

第四篇：中華之美,激勵我心(演講稿)

中華之美，激勵我心

重慶市石柱縣第四小學六（3）班陳卓指導教師：朱小瓊

尊敬的各位領導、各位評委、各位老師和同學

大家好！

我是第四小學六（3）班的陳卓。今天，我演講的題目是《中華之美，激勵我心》。

在世界的東方，有一個文明的國家，她美麗而寬廣。在世界的東方，有一個偉大的民族，她勤勞而堅強。她就是我深深愛著的美麗中國。

記得上幼兒園大班時，爺爺奶奶戴著老花鏡，給我講了祖國很多很多美麗的傳說：盤古開天辟地、后羿射日、八仙過海、牛郞織女……爸爸媽媽還給我講了很多關于祖國的悠久歷史。從那時起，我就愛上了您的上下五千年文明：四大發明、唐詩宋詞、名勝古跡……爸爸媽媽帶去過北京、南京、桂林等很多地方。從此，我就愛上了美麗的中國。

中國，九百六十萬平方公里的土地，每一寸都深深地烙下了華夏兒女的足印；每一寸都值得我們引以為榮。

中華之美，美在大好河山！你看！長江、黃河是祖國奔騰的血液；千萬座聳入云霄的山脈是祖國的脊梁；無垠的肥田沃土是祖國廣闊的胸膛；無邊的森林草地是祖國秀美的頭發……總而言之，一句話——中華江山，美麗如畫！

中華之美，美在智慧——悠久歷史，燦爛的文化。美麗如詩的漢字是祖先智慧的結晶，是字，也是畫；詩詞的音韻，元曲的調子，響了千百年。“萬物皆藥”中醫以它的博大精深，感染了世界。故宮、天壇，從歷史中走來，向未來走去，走向國際，走向每一個人！

中華之美，美在科技的飛速發展。中華民族五千年悠久的歷史，從400年前的閉關鎖國到今天的改革開放，中國已經從日落轉換成了日出。2008年，奧運會在中國的首都北京舉行，2010年，在上海舉行了萬眾矚目的世博會，2011年，我國自主研制的天宮一號目標飛行器在酒泉衛星發射中心發射升空后順利進入預定航道。同年11月，“神八”宇宙飛船發射成功……

中華之美，美在傳統節日。中國是世界最古老的文明國家之一，在這過程中形成了許多有意義的節日。有除夕、春節、元宵、清明、中秋、重陽，另外還有五一、六

一、國慶、元旦等節日。其中除夕、春節、清明、中秋、重陽，是中華民族的重要傳統節日，它們濃縮了幾千年的文明，包含豐富的美好愿望，對家庭的熱愛，對天倫之樂的享受，對祖先的孝敬，對先烈的緬懷，對親情的寄托，對友誼的珍視，對情緒的宣泄，對人性的回歸，對和諧的追求。傳統的節日體現出了倫理道德，文化審美內涵的美麗。

中華之美，更美在千千萬萬華夏兒女之崇尚美德。古有含恨投江的屈原，有憂國憂民的杜甫，有精忠報國的岳飛，還有大義凜然的文天祥??近有“為中華之崛起而讀書”的周恩來；有橫眉冷對暗殺者的手槍拍案而起的聞一多；有為了挽救民族危亡,毅然發動了西安事變的張學良,楊虎城將軍??他們是中華的脊梁！孫中山，在黑夜里開始規劃治國方略；毛澤東，在貧脊的土地上，支撐民族的血肉與骨骼；鄧小平，把飽經滄桑的瞳仁放大，指引多災多難的祖國，從世紀的風雨中神奇地走過！

還記得2012年用柔弱的身軀譜寫著一曲英勇奉獻的大愛之歌的“最美教師”張麗莉嗎？2012年5月8日晚20時38分，第十九中學學生結束晚課后從校門走出，當時負責接送學生的三輛客車停在路邊，最后一輛大客車突然發動，撞上第二輛客車，并推著第二輛客車向第一輛沖去。當時有幾位同學正好走在第一輛和第二輛中間，眼看他們就要被兩合車擠在中間。此時，正要過馬路的張老師迅速沖上前去，救出兩名學生，自己的雙腿卻被車輪壓過，當場昏迷。隨后，她被送往醫院搶救，為了保住她的命，醫院不得已為28歲的她做了雙截肢手術，經歷4次手術手，張老師才醒過來。張麗莉老師在關鍵時刻舍生忘死救學生詮釋了教師的愛心之美，用熱血見證了師德的高尚之美。

同中，無數普通而美麗的名字感動著我們，溫暖著我們，激勵著我們：“最美司機”吳斌用76秒的堅守詮釋責任之美；“最美路人”周沖托舉失足女童義舉感動網友……無數平凡人的責任擔當演繹著中華奉獻之美，用自己微薄的力量擔負著社會的責任之美。

50多年前，一代偉人毛澤東面對祖國的壯麗河山，寫下了不朽的詩句：江山如此多驕，引無數英雄竟折腰。中華之美，無處不在，今天，作為二一世紀的我們更應堅信：中華將來之美，還看今朝少年。

謝謝！

第五篇：宋聯可談基于組織承諾盤點光伏高管離職**

宋聯可談基于組織承諾盤點光伏高管離職**

作者：宋聯可類別：人力資源來源：信息來源不詳時間：2013-3-4 9:25:3

3一、光伏行業高管頻頻離職

昔日中國光伏界標桿人物施正榮在2012年辭任首席執行官一職后，再次引發人們對光伏行業高管層變動的關注。2012年光伏行業的高層離職**不斷，5月1日，全國排名前六的光伏制造企業昱輝陽光首席戰略官白曉舒在勞動合同到期后離職，隨后，全球采購前副總裁Mr.charlES Ding也于當月離職。6月30日，光伏巨頭之一的賽維LDK稱執行董事和戰略執行副總裁邵永剛由于個人原因辭職。此外，福思第一太陽能、中廣核太陽能、創益太陽能等光伏企業也都紛紛傳出高管離職的消息。

目前光伏行業的平均流失率大概在30~35%之間，有的光伏企業甚至高達50%，大型一些的保持在相對比較理想的5%~10%。光伏行業的人才流失率遠高于其他行業平均水平，人員任用問題堪憂。而高管是整個企業的核心人群，也頻繁地出現流失與更換，必影響整個企業乃至整個行業的發展。

隨著美國金融危機和歐債危機持續蔓延，作為光伏產品主要買方的歐美國家相繼削減發電補貼，光伏發電市場急劇萎縮，產能過剩，價格下行，國內光伏企業遭遇“寒冬”。然而，全球貿易保護主義抬頭，美國“雙反”來襲，更是雪上加霜。美國投資銀行Maxim Group近期發布的一份研究報告顯示，在中國最大的十家太陽能公司的資產負債表上，債務累計達到175億美元，表明整個行業陷入困境。

在這樣的經營環境下，不難理解為何高管層頻頻離去。但寒冬過后必是春天，在蓄積能量的冬日里，光伏企業更要慎用高管，因為他們的困難更大、責任更重。離職**之后，大家又開始熱議一個問題，是優先考慮“空降部隊”還是“資深員工”？筆者將從組織承諾的角度來探討此問題。

二、組織承諾可預測離職意向

組織承諾（organizational commitment）也被譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠”等，是美國社會學家Becker H.S.（1960）提出，用于反映個體與組織之間的心理契約，主要指員工與組織之間的經濟交換關系，是員工因為對企業投入的增加而不得不繼續留在該企業工作的一種現象。

組織承諾已被各國學者證實，是預測離職意向的重要因素（Porter和Steer，1974；Steers，1977；Angle和Perry，1981）。換言之，如果一位高管對企業有較高的組織承諾，就不會輕

易離職，因為他“自愿”或“不得不”留在企業繼續工作。假設我們能識別崗位候選人的組織承諾高低，聘用與否就變成一個極其簡單的問題。因為組織承諾不但能預測離職意向，還能預測工作績效（Reicher，1985；凌文輇等，2011）、工作滿意度、組織公民行為等一系列積極變量。一般而言，任用組織承諾高的高管，光伏企業將會更穩定地良好運營。

加拿大學者Natalie J.Allen和John P.Meyer在1990年綜合研究后發現，組織承諾可分為感情承諾、繼續承諾和規范承諾三個維度。他們把Buchanan（1974）、Porter（1974）提出的承諾稱為感情承諾（affective commitment），指員工在感情上認同組織、投入組織和依賴組織，是個體對一個實體的感情；把Becker（1960）提出的承諾稱為繼續承諾（continuance commitment），指員工為了不失去多年投入所換來的各種待遇而不得不繼續留在該組織的一種承諾；把Weiner（1982）提出的承諾稱為規范承諾（Normative commitment），是指一種建立在促進自己留在組織中的道德信仰或責任基礎上的承諾。

識別一位高管候選人的組織承諾高低，可以從感情承諾、繼續承諾和規范承諾三個維度分析。通俗易懂地說，可以從感情、利益、道德三方面來考慮高管繼任者。

三、離職與感情承諾

中廣核太陽能公司創立之初，憑借中廣核集團的國資背景及資金支持，在太陽能行業高薪聘請業內優秀人才加盟，在較短時間內打開局面。然而從2011年開始，陸續有十多名重要人員離開，其中包括技術部總經理、技術總監、工程管理部經理等。一名離開的人士說：“理念上和文化上的差異導致了內部的分歧，常常有撞擊。”

我國排名前六的光伏制造企業昱輝陽光，大約30名總經理級別以上管理人員中，2011年至今已有十幾位離職，接近一半。高層中，除了白曉舒和李潘劍外，其他人工作都不滿兩年。原全球采購副總裁charlESDing于2010年8月進入昱輝陽光，到離職時只工作了八個月。charlESDing被問及離職原因時說：“離開是因為我和李仙壽在管理理念上的差異。”

文化沖突、理念沖突是大多數空降兵離職的主要原因，因為只有進入企業才能真正知道是否能融入企業，這需要時間。資深員工親眼目睹了企業的沉浮，親身參與了企業的變更，是經過淘汰、磨合后留下的企業資源，他們已經融入甚至創造了企業文化。在自發嵌入到企業文化之后，才能建立起牢固的感情承諾，因為認同才能投入、投入才能依賴。從感情承諾上看，資深員工比空降部隊更強烈而持久。

四、離職與繼續承諾

尚德電力在過去幾年取得了巨大的成就，如今光伏產業正陷入困境，尚德電力又被卷入反擔保欺詐案中。施正榮自尚德電力成立之后就一直擔任公司的董事長兼首席執行官，此時辭去首席執行官的職位，在業內引起軒然大波。

創益太陽能2011年11月宣布原財務總監朱賀話辭任，由陳永忠接任，同時任命李黑虎為公司的聯席執行總裁。創益2012年2月公布的中期業績顯示，公司盈轉虧，公布1個月后，剛上任4個月的李黑虎宣布辭去公司職務。2012年6月，公司公告指出其財務報表存在不一致，須聘請獨立第三方調查，首席財務官陳永忠亦于8月辭職。

當企業面臨重大問題或持續下滑時，很難留住人員。企業是人生的一個重要舞臺，如果這個舞臺無法實現夢想甚至是帶來噩夢時，誰都會選擇離開。繼續承諾是投入后所換來的收獲和無法脫離，投入成本越大越難離開，這就是為什么工作時間越長的人員越穩定的主要原因之一。從繼續承諾上看，資深員工和空降部隊都同樣重視在企業的未來收益，但投入多的資深員工繼續承諾強，投入少的空降部隊繼續承諾弱，所以在做離職抉擇時，前者比后者難得多。

五、離職與規范承諾

賽維LDK發布公告，宣布執行董事和戰略執行副總裁邵永剛由于個人原因辭職，2012年6月30日生效。邵永剛和彭小峰相識于北大EMBA班，是同窗舊友。當彭小峰成立賽維LDK，正式進軍太陽能光伏行業時，邵永剛任國泰君安證券管理董事，被彭小峰挖走任命為賽維的高級副總裁，負責投資銀行業務。邵永剛憑借豐富的融資經驗，為賽維迅速登陸美國紐約證券交易所創造了光速神話。2012年3月以來，賽維先陷入裁員**，供應商封門索債，被裁員工對補償方案不滿鬧事，曝出江西省輸血20億救急，往日的合作伙伴京運通將賽維告上法庭??一波未平一波又起，國外權威的機構分析指出，賽維實際上已經財務破產。對于急需資金的賽維來說，邵永剛在此時離去就是一枚重磅炸彈。

公司公告稱，邵永剛離職的原因是“個人原因”。并且，在新的協議中，邵永剛轉變為公司董事長彭小峰的顧問。顧問與副總裁不可同日而語，可看出公司并不希望邵永剛此時離去，邵永剛也要考慮職業道德問題。

無論主動還是被動，均要考慮規范承諾，因為這是每家企業任用職業經理人時的重要考慮。當一個人的規范承諾高時，他就不會輕易考慮離職，在面對誘惑時，道德會讓他不易動搖，在面對困難時，責任會讓他選擇堅持。空降兵往往是被挖過來的人才，曾經有過“背離”的經歷，從某種程度上說，不是那么“執著”。從規范承諾上看，資深員工有較高的規范承諾而不易跳槽，空降部隊有相對較低的規范承諾而可能再次離開。

六、光伏行業當下用人的選擇

在全球，惠普對“空降兵”青睞有加，自從選擇卡莉后，一直熱衷于任用“空降兵”。但是這樣的高層頻繁變動和大量使用“空降兵”并沒有帶來好的效果，不被業內看好。事實上，近10年來，市值最高的10家IT企業中，除了惠普以外只有三星電子和谷歌更換了一次CEO，而且除了惠普以外全都選用效力多年的資深人員。

在中國，TCL具有典型的“空降文化”，從1999年聘請吳士宏以來，TCL人才空降的新聞就沒有停止過。然而空降兵并沒有達到預期效果，空降的高管大部分已經離開，包括標志性人物吳士宏、劉飛和梁耀榮。隨著于廣輝、郭愛平、韓青等一批年輕的本土人才的成長，TCL集團的空降兵時代宣告結束。李東生表示，今后TCL集團各業務部門的高管，特別是核心高管主要從內部提撥。

從大趨勢看，資深人員越來越受到重用。但我們也不要忽視了空降部隊可以帶來新的思維和方法，引領企業突破。只是對于正在過冬的光伏行業來說，更重要的是穩定而不是變革。

在經歷了一番離職風云后，光伏企業已經“傷不起”，任用核心人員時應首先考慮組織承諾高的候選人。相比之下，資深員工有更高的感情承諾、繼續承諾、規范承諾，他們到重要崗位后會更“安全”，至少在過冬時節，他們是不錯的堅守者。