第一篇：040521分析通過企業文化建立學習型組織—江蘇商論2(宋聯可)

分析通過企業文化建立學習型組織

宋聯可 葛宏兵

摘要：以人為本是學習型組織與企業文化的共同點，通過企業文化建立學習型組織，可以更充分地考慮人的因素。作者考慮將企業文化的指導功能、激勵功能、分享功能與五項修煉結合，從而更高效地建立學習型組織。關鍵詞：學習型組織、企業文化、五項修煉

一、學習型組織、企業文化共同點：以人為本

企業管理的重心已從傳統資源專向人力資源，更關心如何開發和利用人力資源。作為提高人力資源價值的知識管理，被越來越多的企業重視，知識管理成為繼泰勒管理革命之后的又一次重大管理變革。知識可以降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力，是推動企業發展的重要因素。通過知識管理，可以提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力。由于科技進步、觀念更新，知識的發展顯得越來越快、越來越重要，所有企業都面臨著知識經濟的考驗。對知識管理的定義有很多觀點，大致可歸為三個學派，即認為“知識管理就是對人的管理”的行為學派、認為“知識管理就是對信息的管理”的技術學派、認為“知識管理就是將人與信息結合起來管理”的綜合學派。人需要利用信息提高工作績效，信息需要通過人發揮作用，兩者難以分割。知識管理是對知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程，整個過程都離不開人與信息，三大學派的區別在于以什么為管理核心。組織沒有信息管理仍能運轉，只是低效地運轉；但是組織沒有人力資源管理，則根本無法運轉。因為人是信息的載體，人是創造績效的主體，所以人是知識管理中的第一重要因素。

知識管理的內容非常豐富，建立學習型組織是知識管理的一個核心內容。任何組織都有學習行為，但是學習行為有積極與消極之分、有高效與低效之分，不同的學習行為產生的學習效果有著巨大的差異。知識經濟時代，企業間的競爭越來越激烈，只有具備比競爭對手更迅速更有效的學習能力，才能維護和提升企業的競爭力，成為市場競爭中的勝利者。因此很多企業都在積極地建立學習型組織，世界百強企業中就有40%的企業熱衷于學習型組織的工作，從而不斷改善企業的共同觀念和行為，形成可持續發展的企業競爭能力。學習型組織是指通過企業員工的不斷學習和充分發揮員工的創造性思維，使學習與工作相結合，從而使企業成為具有高度靈活性和適應性的組織。建立學習型組織的目的是增強企業的抗變能力，適應變化無常的市場競爭，首先是適應市場變化生存，其次是抓住市場變化帶來的機遇發展。歸根結底，這個目標需要通過員工的學習和工作實現，因此建立學習型組織的關鍵是如何激發人的學習熱情、提高人的學習能力，從而提高工作績效、實現企業目標。

在知識管理中，人是至關重要的因素。建立學習型組織是知識管理的重要內容，也是圍繞人開展工作。人的作用日顯重要，許多管理研究也正是從人的因素上找到突破。20世紀70年代以后，企業管理出現諸多新的趨勢，管理理論、管理實踐都朝著“人性化”方向發展。其中，企業文化是發展最快、影響最大的理論，因其巨大的作用受到管理界的重視。企業文化是以人為中心，把人放在企業管理的主體地位，強調文化的作用。企業文化是在一定社會大文化環境影響下，經過領導者長期倡導和全體員工積極認同與實踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、道德規范、行為準則、經營特色、管理風格以及傳統和習慣的總和。企業文化是一種微觀文化，更是一種管理方式，如果將其與建立學習型組織結合，可以起到事半功倍的效果。由于企業文化充分考慮到人的因素，可以通過激發員工學習熱情、創造組織學習氛圍，更深入、更全面、更有效地建立起適應環境變化的學習型組織。本文即是考慮通過企業文化建立學習型組織，主要討論兩個問題：一是分析五項修煉，運用企業文化從三個方面建立學習型組織；二是通過調查，針對性地運用企業文化建立學習型組織。

二、分析五項修煉，發揮企業文化三大功能建立學習型組織

著名的彼得·圣吉博士認為學習型組織可以通過五項修煉使企業保持不斷學習的狀態，這五項

修煉是自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考。自我超越是通過學習擴展自身能力，追求自己的目標，獲得理想的結果。心智模式影響行為和決定，需要不斷地對頭腦中的意識進行改善。共同愿景是組織成員共同勾勒出的未來，從而激發奮斗決心和奉獻精神。團隊學習要求改進集體學習行為，更好地發掘出集體智慧和能力。系統思考可以更正確地分析問題，使組織在系統中協調發展。通過這五方面的修煉，可以促進企業學習，不斷地增強企業競爭力。

五項修煉是從五個重要的方面促進組織學習，這五個方面又都可通過企業文化得以提高。企業文化可以在企業內形成一種期望的氛圍，促進學習熱情和學習能力，可以將企業文化的一些主要功能與五項修煉對應，在發揮這些功能的同時，完成五項修煉。分析企業文化與五項修煉，可以將企業文化三個方面的功能與五項修煉結合，這三個方面即指導、激勵和共享。它們之間的對應關系，可以用下圖表示。

企業文化具有指導功能，可以指導員工按照所期望的方式行為，可以指導企業按照所期望的方向發展。企業文化具有指示作用，使員工有意識或無意識地改變自己的行為和觀念，逐漸與企業要求相符。可以運用企業文化引導員工改變心智模式，以更適應企業發展的方式考慮問題。可以運用企業文化引導員工系統思考，將企業看作社會大系統中的一部分，適應環境求發展；將企業看作相互聯系的系統，使企業內部協調發展。適應的心智模式、系統的思考，都是提高學習的有效方法，也是提高學習的必要修煉。

企業文化具有激勵功能，可以通過激發員工需要、樹立奮斗目標，使員工以飽滿的熱情、高昂的情緒投入工作。人有多種需要，每種需要以不同的程度影響人的行為。需要的重要程度可以改變，潛在的需要可以激發。雖然追求自我超越的人是少數人，但是每個人都有這種潛質，企業可以利用企業文化激發員工的高層次追求，使員工更加努力地學習以提高能力。人的行為指向一定目標，什么樣的目標就決定了什么樣的行為。企業文化能夠凝聚人心，最主要是因為它至少有一個深入人心的目標，這個目標實際上就是共同愿景。只有當個人目標與企業目標一致時，員工才能產生強烈的學習動機，創建共同愿景正是企業文化的主要任務之一。

企業文化具有共享功能，企業文化本身就是共享的資源，也提倡企業內部共享其它資源，優秀的企業文化還提倡企業借助外部資源。企業競爭力的強弱越來越取決于企業所掌握的知識，知識共享可以加倍利用和開發知識。知識共享可以有六種渠道，員工之間的知識共享、員工與內部組織的知識共享、員工與外部組織的知識共享、內部組織之間的知識共享、內部組織與外部組織的共享、外部組織之間的知識共享。可以通過企業文化增強員工共享意識，讓員工認識到共享知識可以提高知識的利用價值，從而增加企業利益和個人利益。團隊學習需要共享知識，增大知識的作用，成員間相互合作，發揮團隊的潛在力量。

三、結論

學習型組織與企業文化都是以人為本，運用企業文化建立學習型組織可以真正地激發人的學習熱情和開發人的學習潛力。通過發揮企業文化的指導功能、激勵功能、分享功能，完成企業的五項修煉，從而不斷地完善學習型組織。

參考文獻：

[1] Senge P..The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization[M].Doubleday Currency,New York,1990.[2] DiBella A, Nevis E..How organizational learn[M].San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1998.[3] Easterby-Smith M, Crossan M, Nicolini D..Organizational learning: debates past, present and future[J].Journal of management studies, 2000,37(6).[4] 彼得·圣吉等.第五項修煉·實踐篇——創建學習型組織的戰略和方法[M].北京：東方出版社，2002.[5] 包曉聞，宋聯可.中國企業核心競爭力經典：企業文化[M].北京：經濟科學出版社，2003.[6] 李寶山，錢明輝.論知識增值機制[J].工業企業管理，2004，（3）.

第二篇：企業文化中關鍵一環：建立學習型組織

如果說，過去的民營企業對企業文化有著太多的膚淺認識，那么今天可以看到，在時代的進步中，民營企業在不斷調整著自己對企業文化的認識，走出最初的誤區，尤為重要的體現就在于，很多的企業開始更多的關注學習和培訓，力求建立起學習型組織。在日前召開的廣州民營企業文化建設經驗交流會上，來自廣州的知名企業紛紛介紹了自己在培訓和學習方面的成功做法。

歐派：從“士兵”到“將軍”的夢

“一方水土養一方人，有什么樣的土壤就會長出什么樣的植物，而種植不同的種苗，反過來又會影響水土和環境，企業文化與企業的發展之間也有著這樣的辯證關系。”廣州市歐派廚柜企業有限公司董事長姚良松在交流會上為企業文化作出了這樣的比喻。

姚良松表示，他們在企業文化活動中的理念是：共同勞動、創造和分享。在共同勞動的基礎上，為員工的共同學習和發展提供保障。歐派的做法是從工人隊伍

中動態考核錄取管理員的預備人才隊伍，從管理員中考核出干部的預備隊伍，一面進行考察，一面進行培訓，所有的管理員和干部除外聘外均需通過該途徑提拔，這個方法讓很多員工實現了從“士兵”到“將軍”的夢，這樣一來，不僅保障了管理干部隊伍的素質，也杜絕了用人方面的腐敗。同時，歐派還在正式的行政組織體系：總經理———部門（廠）———車間（主管）———生產小組中附設了一個相對應的學習組織，組織召集人有的由行政負責人擔任，也有的由非行政負責人擔任，另外給每召集人配有一學習輔導員，以輔助召集人組織學習。

白云電氣：學習型組織增強企業活力

廣州白云電氣集團的代表曾高飛在談到企業文化時，也表示了培訓和學習在企業文化中的重要性。他表示，隨著科學技術的迅猛發展和全球經濟一體化步伐的加快，企業的生命周期正在迅速變化，各行業已經不可能長時間讓一兩家大企業一枝獨秀了，面臨著日益劇烈、不定變化的環境，企業要想生存，其學習的速度必須等于或大于其環境變化的速度，所以企業必須增強學習能力。

曾高飛表示，他們在加強員工培訓教育上的做法是，對生產一線員工，公司根據生產經營情況和未來發展做出詳盡培訓計劃，推行技術工人等級考核制度，實行優勝劣汰。同時，各分公司合資公司班組長以上的管理人員都進行輪訓。

綠茵閣：兩層次培訓格局

吸引人才不夠，留住人才才是關鍵，綠茵閣在實現從“輸血”到“造血”，從“耗油”到“加油”的轉變后，有了自己的一套做法，那就是兩層次的培訓格局。廣州市綠茵閣餐飲連鎖有限公司董事長林欣稱，所謂的兩個層次培訓的格局，一是“新工培訓”，即一進門的新工就要接受三個月的“新工培訓”，培訓內容包括公司歷史與發展、薪酬福利、勞動條例、公司制度、企業文化以及實際操作等；第二層是“梯隊

培訓”，根據餐飲行業人員流動性大的特點，尤其是基層管理人員的缺口會突顯的特點而設計的培訓，同時，還會長期儲備一定數量的后備人才，這樣既可以在員工內起到激勵作用，同時也在公司內部形成良好的競爭與學習氛圍。

珠江物資：重視個體和團隊學習

廣州珠江物資集團對于企業文化中學習的重要性也有所心得，其代表林廣亮在發言時表示，企業內部的個體學習和團隊學習非常重要，有利于實現個體作用和團隊作用的整合。為了達到這一點，高層領導帶頭學習，在企業逐步形成追求知識和追求技術的學習氛圍。此外，建立健全的企業培訓體系和制定系統的培訓計劃也是保證企業計劃實施的重要步驟。

立白集團：量身定做職業發展規劃

“大業非志不立，大志非才不就，大才非學不成，”為了推進企業文化經營戰略的全面實施，立白集團采取的是建立自己的企業人才培訓機構的模式，設立了“立白管理學院”，采取了“公開課＋課題研討”的方式進行，給每一個課題組配置資深輔導員。立白集團總裁陳凱旋在介紹經驗時還表示，為了充分發揮人才的作用，公司還為每一位員工都量身定做了職業生涯發展規劃，并根據規劃具體落實員工的培訓課程。

第三篇：論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯可

論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯可

構建社會主義和諧社會必須堅持以毛澤東思想為指導,提到毛澤東思想,人們更多想到的是毛澤東思想中體現的戰斗色彩。然而值得一提的是,雖然毛澤東沒有直接提出和使用過和諧的概念,但是在毛澤東思想中卻的的確確的存在著和諧概念。研究毛澤東思想中的和諧概念一方面可以加深對毛澤東思想的研究,另一方面在創建和諧社會的當前,深入系統的研究毛澤東思想中的和諧概念有助于將其合理運用到構建社會主義和諧社會過程中,實現整個國家的繁榮和富強。

一、毛澤東思想的和諧概念理論概述和諧的本質是多種因素差異之間的統一和協調,是事物內部要素及事物之間的相互依存、彼此依賴的關系,同時也是一種合理的結構、關聯的有序及其協調運行的狀態。對于和諧概念理論的認識存在多種不同的觀點,有的學者從發生學的角度將其定義為一種世界觀、一種方法論;有的學者從其和諧文化本質出發認為和諧概念理論是社會成員“共同建設、共同享有”的和諧思想基礎、前提和動力。這種和諧理念的

第四篇：宋聯可談基于組織承諾盤點光伏高管離職**

宋聯可談基于組織承諾盤點光伏高管離職**

作者：宋聯可類別：人力資源來源：信息來源不詳時間：2013-3-4 9:25:3

3一、光伏行業高管頻頻離職

昔日中國光伏界標桿人物施正榮在2012年辭任首席執行官一職后，再次引發人們對光伏行業高管層變動的關注。2012年光伏行業的高層離職**不斷，5月1日，全國排名前六的光伏制造企業昱輝陽光首席戰略官白曉舒在勞動合同到期后離職，隨后，全球采購前副總裁Mr.charlES Ding也于當月離職。6月30日，光伏巨頭之一的賽維LDK稱執行董事和戰略執行副總裁邵永剛由于個人原因辭職。此外，福思第一太陽能、中廣核太陽能、創益太陽能等光伏企業也都紛紛傳出高管離職的消息。

目前光伏行業的平均流失率大概在30~35%之間，有的光伏企業甚至高達50%，大型一些的保持在相對比較理想的5%~10%。光伏行業的人才流失率遠高于其他行業平均水平，人員任用問題堪憂。而高管是整個企業的核心人群，也頻繁地出現流失與更換，必影響整個企業乃至整個行業的發展。

隨著美國金融危機和歐債危機持續蔓延，作為光伏產品主要買方的歐美國家相繼削減發電補貼，光伏發電市場急劇萎縮，產能過剩，價格下行，國內光伏企業遭遇“寒冬”。然而，全球貿易保護主義抬頭，美國“雙反”來襲，更是雪上加霜。美國投資銀行Maxim Group近期發布的一份研究報告顯示，在中國最大的十家太陽能公司的資產負債表上，債務累計達到175億美元，表明整個行業陷入困境。

在這樣的經營環境下，不難理解為何高管層頻頻離去。但寒冬過后必是春天，在蓄積能量的冬日里，光伏企業更要慎用高管，因為他們的困難更大、責任更重。離職**之后，大家又開始熱議一個問題，是優先考慮“空降部隊”還是“資深員工”？筆者將從組織承諾的角度來探討此問題。

二、組織承諾可預測離職意向

組織承諾（organizational commitment）也被譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠”等，是美國社會學家Becker H.S.（1960）提出，用于反映個體與組織之間的心理契約，主要指員工與組織之間的經濟交換關系，是員工因為對企業投入的增加而不得不繼續留在該企業工作的一種現象。

組織承諾已被各國學者證實，是預測離職意向的重要因素（Porter和Steer，1974；Steers，1977；Angle和Perry，1981）。換言之，如果一位高管對企業有較高的組織承諾，就不會輕

易離職，因為他“自愿”或“不得不”留在企業繼續工作。假設我們能識別崗位候選人的組織承諾高低，聘用與否就變成一個極其簡單的問題。因為組織承諾不但能預測離職意向，還能預測工作績效（Reicher，1985；凌文輇等，2011）、工作滿意度、組織公民行為等一系列積極變量。一般而言，任用組織承諾高的高管，光伏企業將會更穩定地良好運營。

加拿大學者Natalie J.Allen和John P.Meyer在1990年綜合研究后發現，組織承諾可分為感情承諾、繼續承諾和規范承諾三個維度。他們把Buchanan（1974）、Porter（1974）提出的承諾稱為感情承諾（affective commitment），指員工在感情上認同組織、投入組織和依賴組織，是個體對一個實體的感情；把Becker（1960）提出的承諾稱為繼續承諾（continuance commitment），指員工為了不失去多年投入所換來的各種待遇而不得不繼續留在該組織的一種承諾；把Weiner（1982）提出的承諾稱為規范承諾（Normative commitment），是指一種建立在促進自己留在組織中的道德信仰或責任基礎上的承諾。

識別一位高管候選人的組織承諾高低，可以從感情承諾、繼續承諾和規范承諾三個維度分析。通俗易懂地說，可以從感情、利益、道德三方面來考慮高管繼任者。

三、離職與感情承諾

中廣核太陽能公司創立之初，憑借中廣核集團的國資背景及資金支持，在太陽能行業高薪聘請業內優秀人才加盟，在較短時間內打開局面。然而從2011年開始，陸續有十多名重要人員離開，其中包括技術部總經理、技術總監、工程管理部經理等。一名離開的人士說：“理念上和文化上的差異導致了內部的分歧，常常有撞擊。”

我國排名前六的光伏制造企業昱輝陽光，大約30名總經理級別以上管理人員中，2011年至今已有十幾位離職，接近一半。高層中，除了白曉舒和李潘劍外，其他人工作都不滿兩年。原全球采購副總裁charlESDing于2010年8月進入昱輝陽光，到離職時只工作了八個月。charlESDing被問及離職原因時說：“離開是因為我和李仙壽在管理理念上的差異。”

文化沖突、理念沖突是大多數空降兵離職的主要原因，因為只有進入企業才能真正知道是否能融入企業，這需要時間。資深員工親眼目睹了企業的沉浮，親身參與了企業的變更，是經過淘汰、磨合后留下的企業資源，他們已經融入甚至創造了企業文化。在自發嵌入到企業文化之后，才能建立起牢固的感情承諾，因為認同才能投入、投入才能依賴。從感情承諾上看，資深員工比空降部隊更強烈而持久。

四、離職與繼續承諾

尚德電力在過去幾年取得了巨大的成就，如今光伏產業正陷入困境，尚德電力又被卷入反擔保欺詐案中。施正榮自尚德電力成立之后就一直擔任公司的董事長兼首席執行官，此時辭去首席執行官的職位，在業內引起軒然大波。

創益太陽能2011年11月宣布原財務總監朱賀話辭任，由陳永忠接任，同時任命李黑虎為公司的聯席執行總裁。創益2012年2月公布的中期業績顯示，公司盈轉虧，公布1個月后，剛上任4個月的李黑虎宣布辭去公司職務。2012年6月，公司公告指出其財務報表存在不一致，須聘請獨立第三方調查，首席財務官陳永忠亦于8月辭職。

當企業面臨重大問題或持續下滑時，很難留住人員。企業是人生的一個重要舞臺，如果這個舞臺無法實現夢想甚至是帶來噩夢時，誰都會選擇離開。繼續承諾是投入后所換來的收獲和無法脫離，投入成本越大越難離開，這就是為什么工作時間越長的人員越穩定的主要原因之一。從繼續承諾上看，資深員工和空降部隊都同樣重視在企業的未來收益，但投入多的資深員工繼續承諾強，投入少的空降部隊繼續承諾弱，所以在做離職抉擇時，前者比后者難得多。

五、離職與規范承諾

賽維LDK發布公告，宣布執行董事和戰略執行副總裁邵永剛由于個人原因辭職，2012年6月30日生效。邵永剛和彭小峰相識于北大EMBA班，是同窗舊友。當彭小峰成立賽維LDK，正式進軍太陽能光伏行業時，邵永剛任國泰君安證券管理董事，被彭小峰挖走任命為賽維的高級副總裁，負責投資銀行業務。邵永剛憑借豐富的融資經驗，為賽維迅速登陸美國紐約證券交易所創造了光速神話。2012年3月以來，賽維先陷入裁員**，供應商封門索債，被裁員工對補償方案不滿鬧事，曝出江西省輸血20億救急，往日的合作伙伴京運通將賽維告上法庭??一波未平一波又起，國外權威的機構分析指出，賽維實際上已經財務破產。對于急需資金的賽維來說，邵永剛在此時離去就是一枚重磅炸彈。

公司公告稱，邵永剛離職的原因是“個人原因”。并且，在新的協議中，邵永剛轉變為公司董事長彭小峰的顧問。顧問與副總裁不可同日而語，可看出公司并不希望邵永剛此時離去，邵永剛也要考慮職業道德問題。

無論主動還是被動，均要考慮規范承諾，因為這是每家企業任用職業經理人時的重要考慮。當一個人的規范承諾高時，他就不會輕易考慮離職，在面對誘惑時，道德會讓他不易動搖，在面對困難時，責任會讓他選擇堅持。空降兵往往是被挖過來的人才，曾經有過“背離”的經歷，從某種程度上說，不是那么“執著”。從規范承諾上看，資深員工有較高的規范承諾而不易跳槽，空降部隊有相對較低的規范承諾而可能再次離開。

六、光伏行業當下用人的選擇

在全球，惠普對“空降兵”青睞有加，自從選擇卡莉后，一直熱衷于任用“空降兵”。但是這樣的高層頻繁變動和大量使用“空降兵”并沒有帶來好的效果，不被業內看好。事實上，近10年來，市值最高的10家IT企業中，除了惠普以外只有三星電子和谷歌更換了一次CEO，而且除了惠普以外全都選用效力多年的資深人員。

在中國，TCL具有典型的“空降文化”，從1999年聘請吳士宏以來，TCL人才空降的新聞就沒有停止過。然而空降兵并沒有達到預期效果，空降的高管大部分已經離開，包括標志性人物吳士宏、劉飛和梁耀榮。隨著于廣輝、郭愛平、韓青等一批年輕的本土人才的成長，TCL集團的空降兵時代宣告結束。李東生表示，今后TCL集團各業務部門的高管，特別是核心高管主要從內部提撥。

從大趨勢看，資深人員越來越受到重用。但我們也不要忽視了空降部隊可以帶來新的思維和方法，引領企業突破。只是對于正在過冬的光伏行業來說，更重要的是穩定而不是變革。

在經歷了一番離職風云后，光伏企業已經“傷不起”，任用核心人員時應首先考慮組織承諾高的候選人。相比之下，資深員工有更高的感情承諾、繼續承諾、規范承諾，他們到重要崗位后會更“安全”，至少在過冬時節，他們是不錯的堅守者。

第五篇：080216和諧企業文化內涵與構建研究述評3-江蘇商論

和諧企業文化內涵與構建研究述評

宋聯可1楊浩

2摘要：在回顧和諧文化研究的基礎上，本文對有關和諧企業文化內涵與構建的文獻進行述評。最后，根據分析存在的不足，提出未來研究展望。

關鍵詞：和諧企業文化和諧文化企業文化

黨的十六屆六中全會確立和諧文化的戰略地位之后，相關研究發展迅速。企業是社會的重要組成單位，和諧企業文化亦是和諧文化的重要內容。從已有文獻統計來看，最關心的是構建和諧企業文化的途徑，其次關心的是和諧企業文化的內涵。可見，“為什么”已得到社會的高度認同，“是什么”和“怎么做”是當前國內文獻最關注的命題。本文將評述此兩大研究熱點，即和諧企業文化內涵與構建和諧企業文化。

1和諧企業文化內涵

和諧企業文化是在和諧文化基礎上發展起來的概念，是和諧文化系統下的一類子文化，和諧企業文化的內涵必須與和諧文化的內涵保持基本一致。和諧文化是和諧社會的一個重要組成部分，是以和諧為思想內涵、以文化為表現形式的一種文化系統（卞敏，2007），融思想觀念、思維方式、行為規范、社會風尚為一體，反映了人們對和諧社會的總體認識、基本理念和理想追求（熊錫征，2007），主要包括思想理論、道德風尚、文學、藝術、科學、教育、宗教、哲學等表現形式（韓美群，2007），以倡導、研究、闡釋、傳播、實施、奉行和諧理念為主要內容的文化形態、文化現象和文化性狀（李亞彬，2006）。曹德本（2000）認為和諧文化是人際和諧、群體和諧和天人和諧三大和諧的凝結。和諧文化應具有四相結構，包括人與自然、人與社會、人與人、人與自身四個方面的和諧。寇東亮（2007）認為和諧文化有三重意蘊：在文化類型學意義上，和諧文化是以和諧為核心理念與根本價值取向的文化；在文化結構論意義上，和諧文化是以社會各種文化元素、文化形式的協調互動和有機統一為根本特征的文化；在文化社會學意義上，和諧文化是與市場經濟、民主政治、人的全面發展相契合的文化。基于各位學者的觀點，作者認為：和諧文化是以和諧為核心價值觀，以倡導、研究、闡釋、傳播、實施、奉行和諧理念為主要內容，以思想觀念、思維方式、行為規范、社會風尚為主要表現形式，以社會各種文化元素、文化形式的協調互動和有機統一為根本特征，以實現人與自然、人與社會、人與人、人與自身和諧發展為目標的文化體系。

和諧文化是全社會倡導的文化，以企業為創建單位，提倡的文化是和諧企業文化。和諧企業文化是和諧文化的一個重要組成部分。和諧企業文化是民族優秀文化的具體體現（溫小靜，2007），傳承了優秀的中國傳統文化；和諧企業文化是符合企業所在生態系統的發展規律的企業文化（吳欽春，2007），順應了當代企業發展的規律。許多學者界定了和諧企業文化的概念：和諧企業文化是現代企業核心競爭力的一個重要因素，是企業在生產經營中逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有企業個性的價值觀念、經營理念、精神風貌和發展目標以及這些觀念在生產經營實踐、管理制度、員工行為與企業對外形象的體現的總和（熊兵，2006）；和諧企業文化是指以和諧思想作為企業的核心價值觀，強調企業各個部分的有機結合、適度調整、和諧統一，在管理中以人為本，對企業內外部子系統進行有序協調，有效整合，形成和諧融洽的企業心理環境和氣候，建立員工和企業的雙贏結構，實現雙方的可持續發展（傅曉明等，2006）；和諧企業文化是民族優秀文化的具體體現，是一種具有企業自身特色的現代文化，必須堅持以人為本的理念，以企業為載體，以人為中心，以文化為引

導，以理解、教育、引導為切入點，以尊重、相信、激勵為策略手段，以培養和塑造人為目的，激發職工的自覺性、積極性、主動性，促進人的全面進步和企業的健康發展（溫小靜，2007）。借鑒多位學者的觀點，作者認為：和諧企業文化是在和諧文化影響下，以和諧為核心價值觀，以企業與外部和諧、企業內部和諧為目標，在適應外界環境和整合內部資源的過程中獲取，經全體員工認同并實踐所形成的企業文化。

2構建和諧企業文化

在構建和諧文化的社會背景下，創建和諧企業文化成為企業文化工作的一個新方向。一些學者從宏觀層面探討如何構建和諧文化，一些學者從微觀層面探索如何構建和諧企業文化，分析的層面不同，但兩者有著內在的緊密聯系，前者指引后者發展，后者支持前者實現。

探討構建和諧文化的文獻，可根據關注的內容分為兩類。第一類文獻關注文化自身的創建、傳承與發展：袁望冬等（2007）認為建設和諧文化要實現科技文化和人文文化的融合，提倡“大科學”觀和“通才教育”觀、加大對科學技術的人文關懷、強調“以人為本”、鼓勵創新、解決現實社會問題可以實現這兩種文化的融合。熊錫征（2007）提出建設和諧文化的路徑要堅持先進文化的前進方向，以和諧文化為主旋律；繼承和發揚中國傳統文化中的和諧思想觀念；注意吸收和借鑒世界優秀文明成果。第二類文獻關注相關的現實問題與具體措施：彭定安（2007）認為創建和諧文化需要堅決、切實地貫徹、執行、實施科學發展觀，縮小收入差距，反對貪污腐敗，關心弱勢群體、扶助困難群體、關注高危群體，普遍的社會問責制的發展建設，普遍的和諧文化宣傳教育與和諧文化倡導，吸取我國傳統文化中的有用資源。卞敏（2007）認為堅持以人為本的原則，堅持統籌發展，以基層文化建設為載體，堅持文化創新是建設和諧文化的方法。

探討構建和諧企業文化的文獻，本文采用兩種劃分方式進行評述。

第一．按企業文化層次劃分。企業文化可以分為精神文化、制度文化、物質文化三個層次（張德，1999），可以從這三個層次分析有關構建和諧企業文化的觀點。在精神文化層面，文獻最為豐富，可將各觀點分為兩類。一是和諧企業文化應具有什么樣的理念？大多數文獻都提到和諧企業文化要以人為本（郭淑寧，2006；葛培波等，2006；吳欽春，2007；溫小靜，2007；隋月娟，2007；周婷，2007；馬福偉等，2007；馬保華，2007；余桂玲，2007；于志明，2007；王鳳霞，2007；徐耀強，2007），樹立以人為本的企業管理理念（陳仁波，2007）。以科學發展觀為指導（劉素杰，2006；溫小靜，2007；馬福偉等，2007），將全面、協調和可持續發展的理念觸入企業文化建設中（周婷，2007）。和諧企業文化還應具有公平正義（肖湘，2005；隋月娟，2007；馬保華，2007；徐耀強，2007）、誠實守信（葛培波等，2006；馬保華，2007；徐耀強，2007；王鳳霞，2007；余桂玲，2007；席云玲，2007）、開拓創新（郭淑寧，2006；馬福偉等，2007；吳欽春，2007；余桂玲，2007）、團結友愛（葛培波等，2006；隋月娟，2007）、共生雙贏（隋月娟，2007；徐耀強，2007；余桂玲，2007）等特征。二是如何形成和諧企業文化的理念？通過以下方式形成和諧企業文化的精神文化：借鑒傳統文化（溫小靜，2007）；不斷博采眾長（馬福偉等，2007）；與社會文化有機融合（郭淑寧，2006）；從企業實際出發（溫小靜，2007）；不斷創新企業文化（葛培波等，2006），更新發.展觀念（周婷，2007）；集思廣益形成全員認同的和諧文化理念（李大懷，2006）；提煉企業的核心價值觀（葛培波等，2006），構建核心價值體系（徐成德，2007），建立起以和諧為主題的企業文化觀（周婷，2007）；培育共同的價值觀（張嫻，2007）。在制度文化層面，要做到管理理論與管理方法的統一（陳永玲，2007），建立企業運作制度和行為規范系統（陳克難，2007）。構建和諧企業文化，還可通過建立學習型企業讓全體員工參與到企業文化的建設中來（葛培波等，2006；張嫻，2007），以生動的故事傳播和諧企業文化（葛培波等，2006），營造良好輿論氛圍（徐成德，2007），豐富業余文化生活（徐成德，2007）。在物質文化層面，文獻比較缺乏，陳克難（2007）提出通過建立企業形象系統構建企業形象文化（陳克難，2007），王偉（2007）討論了和諧企業文化在語言表述上應注意的問題。

第二．按和諧目標劃分。和諧文化包括人與自然、人與人、人與社會、人與自我關系的和諧四個層次（馮之浚，2007；彭定安，2007），作者認為和諧企業文化包括企業與自然、企業與社會、企業與企業、企業自身四個層次的和諧。在企業與自然和諧層面，要正確處理好企業與自然的關系（肖體梅，2007；來小喬，2007），著力營造人與環境和諧互動的良好局面（李大懷，2006）。在企業與社會層面，要正確處理好企業與社會的關系（肖體梅，2007；賀亮才，2007；王長斌，2007），處理好企業與客戶的關系（季成林，2005；來小喬，2007），樹立企業良好社會形象（劉姬龍等，2006），與社會文化和諧發展（吳欽春，2007），追求社會和諧（朱克榮，2006；來小喬，2007）。在企業與企業層面，樹立和諧競爭的新理念（王國彬，2005），用“合和”理念構建雙贏環境（季成林，2005），形成和諧的企業競爭環境（溫小靜，2007）。在企業自身和諧層面，要處理好企業與股東（朱克榮，2006；來小喬，2007）、企業與員工的關系（朱克榮，2006；肖體梅，2007；賀亮才，2007；王長斌，2007；來小喬，2007）；要處理好上下級關系（王長斌，2007），領導者應具有親民意識（陳仁波，2007），要在企業文化建設中發揮關鍵作用（葛培波等，2006）；企業應尊重員工、關愛員工（陳仁波，2007），用“人和”理念營造人文環境（季成林，2005），實施人性化管理，營造企業和諧內部環境（劉姬龍等，2006）。

3研究展望

雖然和諧企業文化研究發展迅速，但已有的研究中仍有諸多問題亟待補充和完善，這些將成為未來研究的方向。根據文獻回顧，本文提出幾點未來研究建議：

1．推進和諧企業文化研究。相對和諧文化，和諧企業文化研究較少。企業是社會的重要組成，創建和諧企業文化是構建和諧文化的重要支持和基本保障，未來仍需大力開展相關研究。

2．加強和諧企業文化理論研究。當前研究機構、高校的研究文獻少，企業、政府的探討文獻多，理論基礎有待構建與完善。來源于學術性強、編輯規范的期刊的文獻少，理論研究水平還有待提高。未來和諧企業文化研究需要增加理論研究、提高理論研究水平。

3、發展和諧企業文化定量研究。目前還沒有一篇關于和諧企業文化的定量研究文獻，然而定量研究與定性研究都是重要的研究方法。未來的研究應引入定量研究，用量化的方法深入研究和諧企業文化相關問題。

4、完善和諧企業文化內涵。對和諧企業文化內涵的分析較多，但還沒有形成普遍認同。雖然幾乎所有的研究都贊同和諧企業文化是以和諧為核心價值觀，但對“和諧”的定義、維度等重要概念均沒有統一認識。未來的研究應完善和諧企業文化內涵，構建普遍認同的研究基礎。

5、豐富構建和諧企業文化研究。雖然在和諧企業文化相關文獻中，探討如何構建的文獻最多，但仍存在一些不足，如在精神文化層面沒有廣泛認同的結構維度、在制度文化層面缺乏系統的框架、物質文化層面缺乏研究。未來的研究應從提出零散的觀點走向構建完整的系統，應從空洞的口號走向實際的方案。

參考文獻：

[1] 卞敏.論社會主義和諧文化建設[J].東南大學學報（哲學社會科學版），2007，9（4）：5-8.[2] 曹德本.和諧文化模式論[J].清華大學學報(哲學社會科學版)，2000，15（3）：1-5.[3] 傅曉明，張磊.和諧企業文化體系與和諧企業的構建[J].統計與決策，2006，（11）：161-162.[4] 韓美群.論和諧文化的社會功能[J].武漢大學學報（人文科學版），2007，60（5）：600-605.[5] 宋聯可，楊東濤，魏江茹.和諧文化對工作生活質量影響[J].管理現代化，2006，（5）：31-32.