第一篇：銷售渠道分析

銷售渠道分析

銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。然而眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突；更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變

傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。

二、渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀90年代后期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：

——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾

銷現象屢禁不絕。

——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。

實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變

傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。

廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商發布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經銷商提供樣品、POP等。（2）專門產品。廠家為經銷商提供專門產品既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產某一產品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）信息共享。廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。

在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：

1．合同式體系。在廠家與經銷商之間，經銷商與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。

2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產品創新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。

3．所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網絡寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉鎮——村級市場。

市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。

企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。美的集團的小家電經銷商以前多在省會城市，現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規范來實施更大市場的規范，美的現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。

五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法

我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢干”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。

美的集團家電部銷售總經理朱鳳濤認為，經銷商要與美的一同進步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經銷商上來？所以美的要送經銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學合作，把美的經銷商送去強化培訓，真正學到東西，實實在在提高。這也是廠家給經銷商的一份長遠利益。

總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。目前一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者

第二篇：王老吉銷售渠道分析

王老吉銷售渠道分析

來源：【】 2010-12-16 字體大小：[ 大 中 小 ]

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的pop廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。食品研究報告指出：在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。下面來看看王老吉銷售渠道分析。

王老吉銷售渠道分析

渠道是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是要通過渠道傳遞給消費者的。吸引了眾多知名品牌兵敗渠道的教訓，王老吉從起步伊始就著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的分銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化，而王老吉為了能夠快速起飛，采取了現代、常規、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場。

(一)現代渠道

現代渠道完成的不僅僅是產品的銷售，還有產品的展示。現代渠道中的倉儲式超級市場大多依附于龐大的商業集團，有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。與傳統渠道的商品、小買店相比，現代渠道主要包括大賣場、超級市場、網絡等。一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，這種大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

正因為如此，現代渠道才會被越來越多的商家所重視。為了獲得市場的認可，打通現代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場，入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔的方式。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。

俗話說“攻城難，守城更難”。產品進入了終端賣場只能說是擁有了一個良好的銷售平臺，如果后期的商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作都將失去意義。

執著于每個細節，是王老吉現代渠道營銷的主要特點。王老吉為了在產品陳列上推陳出新，在企業內部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭，假如競爭對手在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了要有1個1*1的堆頭外，還要設置若干個端架陳列;在內部競爭方面，王老吉市場部已于2006年和2007年在全國辦事處先后成功舉辦了兩屆“終端形象布建創新大賽”，鼓勵賣場人員完善賣場形象，吸引消費者眼球。

一件暢銷的商品是不可能在貨架上停留太長時間的。為了營銷暢銷的態勢，王老吉保證在ka賣場里的產品一定是最好最新的。當地經銷商在接到新貨后，會及時把ka賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

(二)常規渠道

在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商(代理商)、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。與渠道伙伴共同成長，力求雙贏，是企業也不容辭的責任。只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元/年左右，區域經銷商一般在300萬元/年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元/箱左右的利潤，郵差商獲得4元/箱左右的利潤，零售商獲得0.5元/支左右的利潤。看到王老吉與經銷商連得如此緊密，就不能不讓人想到“娃哈哈”。正是因為“娃哈哈”在實現自我發展的同時也為廣大經銷商帶來了巨大的回報，才使得在2007年爆發“達娃之戰”時，幾乎所有的經銷商都堅定地站在了宗慶后和“娃哈哈”一邊。

當年三株老總吳炳新曾自豪地說：“除了郵政網，在國內，我還不知道有哪一張網比我的銷售網更大。”正式這張大網成就了三株80億元的銷售神話。王老吉今天的做法也優點類似當年的三株，只不過王老吉的這張網主要撒在了城市的上空。“不放過一個網點”是王老吉在各個城市終端渠道擴展的要求。王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上pop，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

(三)餐飲渠道

王老吉在定位市場和開展狂轟濫炸式廣告攻勢的同時，緊緊圍繞“預防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

王老吉之所以選擇餐飲渠道作為自身推廣的主要渠道之一，有以下幾種考慮。

1.增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。

2.容易引導和教育

一個營業人員就可以面對數十甚至上百位的消費者進行宣傳推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

(四)特通渠道

隨著競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高;第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。

傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一分銷渠道。

飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。王老吉在夜場的操作除了常規的請導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。在夜場飲料營銷領域，康師傅綠茶開創了與酒兌飲的新方式。在酒吧里12年芝華士1瓶售價480元，買1瓶芝華士贈6瓶康師傅綠茶進行勾兌引用，一家酒吧一個月要賣出300-500箱康師傅綠茶，銷售量大的驚人。緊隨綠茶其后的是第五季番石榴汁，為了在伏特加烈性口感中呈現出番石榴特有的香醇風味，健力寶公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁與俄羅斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消費者不僅可以聞道濃郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強勁十足的烈性!現在，在廣東，第五季番石榴汁配伏特加是一種流行的喝法，當然也為第五季贏得了不小的銷量。兩年來，王老吉在飲料市場紅得發紫。一種下火的飲料為什么能夠火遍大江南北呢？許多營銷專業人士發表了很多觀點，經過本人跟蹤調查，發現王老吉營銷成功的原因有5個方面，解密如下：

一、營銷模式：

王老吉的營銷模式是總經銷制，即一個區域只有1個總的經銷商，經銷商下面可發展多家郵差商，王老吉把有專業配送能力的分銷商稱為郵差商，如士多郵差、批發郵差、餐飲郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這樣的營銷模式有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系，猶如娃哈哈的聯銷體——利潤在各個分銷環節的合理分配，王老吉的營銷模式最大的特點是它的價格體系很好地保證各個分銷環節的高利潤，提高各分銷環節經營王老吉積極性，紅罐王老吉給經銷商的到岸價是**元/箱，（完成銷售任務年底再返利*元/箱，經銷商任務不算太高，省級經銷商一般3000萬元/年左右，區域經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份廣東加多寶飲料食品公司（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了），總經銷給下線的郵差商批發價70元/箱（完成季度銷售任務返利2元/箱，完不成返利1元/箱），郵差商供應終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

各流通環節價格體系與利潤關系如下表（涉及商業機密，不提供某些數據）：

二、團隊編制：

1、人員編制：王老吉把全國銷售市場分為6大區，區域內銷售人員編制如下：

在辦事處層面，還設置財務，人事，監察，企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。相對其他快消品同行，王老吉的薪酬很有競爭力，應該在軟飲料排前3名，例如王老吉編外人員工資可拿1500元/月，干滿一年的員工可參與公司年底花紅獎勵，據了解，初級業代年終獎可拿5000多元，高級業代年終獎可拿10000多元，在高薪的激勵下，員工的工作積極性很高，業績當然一路飆升。

2、日常管理：王老吉對業務員的管理主要是每日匯報制度，主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級部門匯報，上級主管可從日報表中一覽無遺了解市場一線的信息，如有可疑的地方，可叫業務人員把他們的拜訪表傳真上來進行抽查。

3、績效考核：王老吉的績效考核最主要一點是采用“60%的基本工資，40%的績效工資”方式，業績達成60%就可按業績完成比例拿績效工資了。這樣保證了業務人員基本生活，也激勵員工努力創造業績。

三、費用管理：

1、費用預算：王老吉營銷費用使用采取預算制，從大區到辦事處到聯絡站，每個季度都有相應的費用進行推廣活動，有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項，消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區推廣等；通路促銷包括終端（批發）陳列、終端（批發）拓展、批發促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經銷商車體廣告等，費用預算明細到每月應開展活動。

2、費用使用：王老吉的費用使用很靈活，各大區、辦事處、聯絡站的主管可根據自己市場狀況，因地制宜制定方案進行使用，而且必須使用完，與其他公司一樣，都按“提案—批復—執行—核銷”的流程進行。

四、渠道建設：

王老吉的渠道分現代、批發、小店、餐飲、特通五個渠道，王老吉在飲料市場迅速走紅的秘訣是“快”字，就是同時快速啟動五個渠道，用他們的話形象來說是用五條腿走路。王老吉渠道的分銷網絡建設采用RMS系統（線路管理系統），業務人員每月15日和30日要上報他們所掌控的五個渠道的客戶資料，后勤人員負責錄入RMS系統，及時進行補充更新，RMS系統最大的特點是相同的客戶資料不能重復錄入，可反映某個業務人員的工作量大小、工作進度，以及某地區的人均產值等。以下是王老吉各個渠道的操作要點：

1、現代樹形象：現代渠道的入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔，產品由當地經銷商直接供貨。現代（KA）渠道操作的基本準則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。例如可口可樂的健康工房在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了有1個1*1的堆頭外，還要有個端架陳列；例如“五一”節要搞陳列活動，一般要提前實施，在3月份開始就與超市簽定3-5月份的長期堆頭協議了，這樣還避免到時堆頭位置緊張，費用過高；第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當地經銷商到新貨后，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以王老吉產品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支王老吉零售價永遠保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠是6聯裝和12聯裝。

2、批發上規模：王老吉在流通渠道主要發展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區域分渠道進行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300-500箱貨以上。批發渠道的活動大多采用常規的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經銷商墊付，活動結束后核銷。但往往采用限時限量活動方式，如某個經銷商本次促銷活動只能限量核銷1-2萬箱。

3、小店建網絡：王老吉每個辦事處的業務人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強力開發、建設終端網絡，搞“人海戰術”同時采取類似當年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰術，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是王老吉強勢的終端所在。

4、餐飲搞拉動：餐飲渠道是王老吉發家的地方，在餐飲搞拉動，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗王老吉的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養目標消費者。在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大。推廣方式是招聘促銷小姐，每人每天40元，每個點提供12-24支品嘗品，每支產品要求冰鎮1小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最后憑空罐和拉環核銷。當然，活動前要搞好“海路空”生動化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”——門口有展示架、墻上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”——空中有吊旗，甚至獨創要求圍裙要達到30米/店（30張冰箱貼）。順便提一下，王老吉在日常管理中要求各地隨時統計匯報通路上產品的貨齡情況，超過6個月的產品要想辦法消化掉，其品嘗品大多是貨齡較長、或在運輸路途中發生變形的產品，這樣很好解決了經銷商的后顧之憂。

5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是網吧和夜場，網吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關營銷，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導購、提供品嘗品和聯合促銷，王老吉夜場導購員的工資高達80元/天；剛入場時給夜場搞每個包房免費提供1支王老吉的活動；或與啤酒搞聯合促銷，買1打啤酒贈送2支王老吉，現在也嘗試營銷創新，用王老吉兌紅酒。

第三篇：飼料行業銷售渠道分析

飼料行業銷售渠道分析

——以新希望集團為例

一、行業背景介紹：

飼料工業是養殖業的基礎，我國飼料工業開始于70年代后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發展較快。我國養殖業年均增長率11.92%，而同期飼料產量年均增長率為9.36%。也就是說過去飼料供不應求。由于進入壁壘較低，大量非國有資本和外資逐漸進入市場，導致生產能力過剩，競爭白熱化，迅速形成買方市場。

目前我國飼料行業生產能力居于世界前列，但行業整體還發展不完善，許多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此對其經營管理尤其是銷售渠道管理進行研究以節約成本擴大市場份額就顯得很有必要。

二、飼料企業銷售渠道現狀：

目前，我國飼料企業的銷售渠道主要有兩條：一條是直銷，飼料企業通過銷售人員或自建的銷售終端直接把飼料銷售給養殖企業或下一級飼料企業。二是經銷，渠道多呈金字塔式結構，飼料企業通過一級經銷商->二級經銷商->三級經銷商->零售商->消費者，這樣的層級結構將產品最終送到目標顧客手里。飼料企業在組建自己的渠道體系時，采取的策略一般是直銷、經銷兩條腿走路，不同企業側重點也不同。

飼料企業組建直銷渠道，主要有兩種方式：一是業務員直銷，這是一種基本直銷方式，存在于所有飼料企業內。二是飼料企業在特定業務在特定業務區域設立銷售終端直銷，業內一些有實力的企業較多采用這種直銷策略。

直銷方式可以使公司建立自有渠道以長期占有市場，可以賺取中間商的額外利潤，此外直銷方式可以直接接觸用戶，較之經銷方式可以更好掌握用戶需求。但是直銷渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗費飼料加工企業大量資本、人力、精力，且市場管理困難、資金風險大、市場得不到精耕細作，對大部分企業會是一種拖累。相信隨著行業的進一步發展，激烈的市場競爭將逐漸淘汰這種銷售模式。

飼料企業組建經銷渠道，一般沿金字塔形“順向”建設，主要有兩種方式：一是飼料企業選定代理商或總經銷商，完全利用經銷商自己的渠道進行產品流

通，企業將工作重點放在做宣傳、促銷等面對終端用戶的工作中，靠“拉”的策略帶動渠道各環節運作起來。二是飼料企業在選定總經銷商后，幫助總經銷商建立渠道的下一級經銷商層來協助分銷。同時，為加強物流的快速暢通，飼料企業協助總經銷商向下一級分銷商進行“鋪貨工作”，以部分或全部的代銷、賒銷方式，主動向目標經銷商供應飼料。

經銷制模式可以使企業產品進入目標市場后利用當地經銷商原有網絡迅速打開市場，成本低、見效快，而且企業可以集中精力經常產品研發、生產、宣傳。但經銷模式渠道流通環節過長，經銷商層層加價，影響企業也終端用戶獲利能力。而且由于飼料行業本身產品同質化、競爭激烈，如果銷售較高依賴于經銷商，則會大大降低企業談判能力，不利于企業發展。

除以上兩種銷售渠道外，近幾年逐漸發展起來新的“公司+農戶”的供應鏈模式，更加注重農村、農戶市場終端的需求，通過業務員深入農村基層，獲得終端的第一手資料，并且可以培養很好的客戶忠誠度。

三、新希望集團飼料銷售分析：

2005年前，新希望集團的銷售模式是，在各省市建立自己飼料加工企業，然后直接交給經銷商銷售。經銷商為了利潤最大化，往往會不顧農戶的實際需求，對飼料進行實時調配，而只把精力放在銷售飼料的量上，由于飼料銷售沒有針對性，效果也大打折扣。最重要的是，經銷商缺乏直接養殖經驗，有沒有深入農戶調研，他們更關心如何創造噱頭去增加銷售量。據介紹，經銷商反饋給飼料廠的信息經常是千奇百怪：如要求飼料里添加香蕉味或蔥油味等香精的想當然的建議。新希望也曾根據經銷商的反饋對飼料方案對飼料配方有所調整，但發現越調整越偏離新希望固有的優勢，包括定位和品牌等。

經歷了一段迷茫期，新希望決定改變經銷商合作模式以及銷售維護模式，進行渠道下沉的改革。當時的希望集團總裁劉永好提出，為了適應農村養殖規模的變化以及養殖水平的提高，采取經銷商和廠家服務小分隊兩條腿走路的方式，更能搶占精細化服務農戶的先機。

新希望將原有經銷商轉變為農業綜合服務商，負責配送飼料、預防藥、組織回收簽約豬的屠宰、物流等服務。取代經銷商的則是一個個業務員。新希望聘請了1000~2000名的畜牧業技術專業的大學生，組建了“服務小分隊”，進行“技

術營銷”和“數據營銷”。他們通過專業的技術以及跟蹤調查累積而來的數據庫分析，有針對性地進行服務銷售。這些富有鄉村特色的服務小分隊成員，每天都在走街串戶，和農戶打成了一片。這些專業又貼身的幫助，讓小分隊人員成為離農戶最近的一股潛意識的銷售力量。

四、飼料行業銷售渠道建設的問題與建議：

目前飼料行業渠道建設主要面臨的問題有：（1）渠道定位不明確。大多數企業并沒有明確的渠道定位：直銷為主、經銷為輔，經銷為主、直銷為輔。飼料企業的渠道定位就常在二者之間搖擺，表現出來就是原料價位低的時候就多做經銷商, 原料價位高的時候就多做終端用戶。（2）企業偏重渠道面的擴展，卻忽視了企業自身實力。從我國飼料企業情況看，絕大多數企業實際選擇的銷售渠道已超出了自己的行銷能力。一味追求“渠道網絡覆蓋面越廣越好，經銷商數量越多越好”，最終給企業帶來的只有負面影響。條件不具備而強行進入一個市場，意識開拓不了市場，而是損耗企業資源，三是給企業日后開拓市場制造障礙。（3）企業認為渠道合作只是權宜之計，只重短期而忽略長期。隨著中國加入WTO，中國經濟市場逐漸接受更多先進的世界管理理念，注重從戰略高度規劃企業。在競爭激烈的飼料行業，把渠道合作當作權宜之計的做法也不合時代要求。企業應當把渠道的建設當作一個長期的任務來完成，與合作伙伴建立長期的戰略合作關系，這樣在長期內可以大大建設企業成本，增強企業競爭力。（4）企業注重生產與銷售環節，卻忽略了最終用戶的需求。在傳統的直銷與經銷的模式下，企業只是在銷售點等待用戶前來購買用品，對農戶需求調查和反饋嚴重不足。缺乏對用戶需求的了解，一方面不利于產品開發，另外也很難培養出客戶的忠誠度。

綜上，有一定實力的企業，應當引進先進的管理理念，請專業的咨詢公司對企業資源、競爭力、競爭對手、市場、用戶需求進行詳盡的分析，并制定出相應的應對方案。做出整體規劃之后，企業就需要將各個渠道的銷售點進行整合，并針對用戶需求重新安排渠道。在此基礎上，企業應對在重點區域逐漸推行“公司+農戶”模式，力求更好觸摸到農村終端消費的脈搏。

第四篇：雜志銷售渠道分析

雜志的銷售策略即如何確定雜志的銷售渠道。雜志的銷售渠道通常分為一渠道和二渠道。所謂一渠道即郵局、書店，二渠道即個體書刊發行商。筆者認為根據銷售方式劃分銷售渠道更合理，即直銷和批銷。直銷又包括兩種情況：一是零散直銷即直接發貨給讀者個人；二是團體直銷即直接發貨給團體讀者如學校、廠礦、部隊等。批銷也包括兩種途徑：一是專門經銷商如郵局、書刊商店，這是傳統的經銷渠道；二是兼業經銷商，如超市、藥店、便利店等，這是新開發的銷售渠道。

不同讀者定位的雜志應選擇不同的銷售渠道。零散直銷是各種雜志都可使用的銷售方法，但團體直銷需具備一定的條件：

1、雜志所針對的讀者工作生活空間確定且統一；

2、雜志內容是這群讀者共同需要的；

3、雜志需要讀者花較多的時間閱讀因而更適合于個人獨享而不利于共同閱讀；

4、雜志的內容和形式與這群讀者所在組織的目標是一致的。團體直銷的優點是：

1、雜志款可以提前收訖，降低回款風險；

2、銷售數穩定且可預知，減少盲目多印雜志而增加的成本；

3、容易形成地域性銷量優勢從而帶動地域性廣告；

4、有利于及時反饋信息，掌握讀者意向，調整雜志的服務；

5、發行成本較低，經濟效益較高。系統直銷的不足是：

1、不利于迅速占領廣闊市場；

2、進入市場過程較慢。青少年雜志、專業行業雜志直銷是理想的銷售方式。

雜志批銷的主要形式有：

1、代理制，即一省一地由一個經銷商代理雜志的二級批發。代理制的優點是可以幫助雜志迅速占領一地市場，也可以避免因經銷商過多增加回款風險，還可以降低雜志的運輸成本。不足是代理商的能力直接影響雜志的推廣速度，雜志的面市率相對較低，發行折扣較高，銷售信息反饋較慢。

2、直接批銷制，即雜志社直接發貨給零售商。其優點是銷售信息反饋較快，面市率較高（如直接送攤）；不足是：雜志社投入較大，回款風險也較大，雜志的運輸成本較高。對于讀者面廣且分散的雜志如時尚休閑類、社會生活類，通過批銷迅速占領市場是明智的選擇，而且專業和兼業經銷渠道都可利用。對于讀者面相對窄小且數量較少的雜志則宜選擇專門的經銷商，否則易造成雜志滯銷量過大。雜志社可根據自己的人力物力及雜志特點和受歡迎程度決定雜志的銷售渠道和方式。

第五篇：校園超市銷售渠道分析

銷售渠道分析

據調查，校園超市的主要銷售渠道為：

·通過終端銷售

超市銷售主要采用零售方式。通過學校減少進入壁壘。學生和老師一般較為相信

校內的超市，發生問題處理及時，且信譽有保障。

部門職責

店長：全面負責超市的經營管理工作，向主管領導匯報工作，接受監督，積極拓

展超市業務。

店長助理：協助店長履行職責；對店長負責，協助做好超市日常管理工作。

后臺采購部：定期進行業績檢查總結，及時做出分析并提出下周改進方法；對市

場進行調研，包括農貿市場及附近超市，市調對方的價格、品質、新品項等。并

填寫市調報告。要負責對過期商品的檢查，過期商品及時撤離賣場處理。及時發

放和補給商品。

人事財務部：解決各部門人員問題,如招聘、辭退及調配員工； 管理超市賬

目，每月發放員工工資（以現金方式）和采購所需費用（憑單據報領）以及其他

支出費用,結算每天、每月超市的銷售狀況并做好明細賬目；定期向店長匯報財

務狀況，對利潤合理管理和分配。宣傳銷售部：對外宣傳超市及其策劃宣傳活動,對內宣傳管理制度及工作細則；

負責商品銷售工作及售出商品數量的核算與庫存商品數量的清算,按時向店長匯

報銷售狀況

貨物采購

（1）商品的采購主要分三種方式：

購銷方式：超市的絕大部分商品都以此方式進貨，但容易造成商品的積壓。

代銷方式：有部分商品廠家或供貨商愿意以代銷方式與超市合作，此方式的優點是供貨商提供的是質量好，準備打響牌子的商品，這些商品大多是價廉物美，廠家想依托超市在人們心中的信任度來提高自己商品的信任度，可退換貨品，所

以無風險，不會積壓大量流動資金；缺點是這部分商品大多品牌效應不強。

聯營方式：有少部分商品，超市和廠家以聯營方式進行銷售，即超市的電腦系統

中記錄詳細的供應商及商品信息，但不記錄商品詳細的進貨信息。在結賬時，超

市財務部在每月協商的付款日（或在雙方認可的購銷合同上規定的付款日）在“當期”商品銷售總金額上扣除當初雙方認可的“提成比例”金額后，準時付款

給供應商。此時聯營商品的“換退貨”及“庫存清點”的差異都是由供應商承

擔，不占用過多的流動資金。

以上三種方式都涉及到采購貨物的問題。采購什么貨物是商品管理中極為重要的一環。如果操作不當或失誤，將直接影響到商品的銷售成績，并造成商品的積壓，以致減少流動資金的滾動次數。因此，在采購方面可借鑒“好又多”、諾瑪特、百盛等大超市，設置專門的采購小組，一般以2-3名為宜，主要任務：捕捉信息，與供貨商談判、協商，購進商品，退換有質量問題的商品，與廠家或供貨商協商處理積壓商品等。

商品管理

（1）專人負責賣場商品的缺貨登記，每一筆商品由助理、領班、庫房（后臺）共同決定，必須至少經過兩位學生助理的一致同意，報店長審批，然后才向供貨商發出訂貨要求。

（2）收貨時，必須有后臺、領班和助理參加，后臺存單要交店長簽字確認。結帳以店長簽字存單為準，其它一概不認。

（3）賣場助理、領班、庫房要經常清點賣場庫存，熟悉貨物流量，提供切實可行的周訂單、月訂單報店長審核，嚴把供應商亂供貨現象，店長根據實際情況統一安排采購。

（4）如有部分商品顧客急需，而供貨商無法立即送到的特殊情況，經助理同意報店長批準后，可派人及時采購，單據交出納報帳。

（5）采購只有根據商場安排進行采購的權力，沒有對采購貨物數量多少的決定權。必須按超市要求采購,嚴格把關。

問題：

進貨渠道不通暢，商品結構不合理，管理不規范。其專業管理水平與社會企業相比尚有一定的差距，主要表現在專業技術人員缺乏，專業人員鳳毛麟角，信息化程度低，缺乏統一的標準化管理。雖然各校都有自己建立起來的一套行之有效的管理辦法，但從店面布置、商品結構、營業員、理貨員素質，服務標準等等，與現代管理和發展需求相比相差太遠，與學校實現跨越式發展不匹配。校園超市現在經營大都是個人承包，在環境衛生、商品質量、服務質量上、價格上，學生的利益和健康很難得到保障。

總體來講，校園超市（除引進的優勢企業外）普遍規模偏小，專業管理水平不高，與社會企業相比，無論是戰略上還是戰術上都不具備競爭力。隨著市場經濟的高速發展倘若不在有限的時間內盡快采取措施，加速提高自身的競爭力，校園市場將消失，校園超市將存在很大的風險性

措施：加強超市的內部管理和宣傳力度。增強校園超市在顧客中良好信譽度，建立方便及時的銷售網絡；多元化經營，化解對單一產品組合的依賴性風險；建立及時有效的信息反饋

渠道，隨時了解市場動態。總的講有三點措施：一是整合利潤，有效的經營和整合元素，充分利用人、財、物，促進產、供、銷有效的運行，產生集聚效益和規模效益；

公司概述

校園創業超市是一家以零售業為主的企業，超市擁有校內得天獨厚的場地和高素質的管理隊伍，提倡健康為本的生活消費新理念。

超市擁有完整的管理設備和優秀的管理隊伍，有能力不斷改進經營模式，完善的超市經營體制，形成以校園創業超市為核心的多元化校園連鎖超市。

超市擁有高素質的營銷管理與銷售隊伍，相關經營的高素質人才。超市營銷管理人員均受過管理專業的系統培訓，具有豐富的管理經驗和良好的市場意識；銷售人員具備營銷專業知識。

市場容量

高校是一個非常特殊的市場，有特定的消費群體（老師和學生），從統計資料來看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79萬人（不含自考），其中研究生在校人數41749人、普通本專科在校人數63.73萬人、成人高校在校人數19.65萬人。這是一個不可忽視的消費市場，也是許多商家急于搶占的市場。而目前屬于學校后勤自己經營的門店所產生的營業銷售額所占校園市場份額的比例非常的少并且在四川還未出現任何連鎖性質的超市。因此，四川高校校園市場前景非常廣闊，存在著非常大的商機

競爭優勢

從調查了解部分院校的情況來看，除個別院校，將商店或門店出租或托管或承包給單位及個人經營外，部分學校的后勤都有自己經營的商店和超市，或是自己經營的門店與承租出去的門店并存，門店大小不同，經營面積一般都在30-40平米到1000多平米不等，經營的商品500-600多個種類，7000多個單品。平均顧客單價5～6元----13～15元左右。有的學校校園內的各種商店或門店多達幾十個。基本都是單店經營，尚未連鎖，各自為陣，單打獨斗，與社會企業相比各方面均處于弱勢。

競爭對手

1、校內超市

目前全國高校大多數學校都有校園商業網點，由于歸屬不同，經營業態不同，因此，經營管理水平參差不齊，差距較大。

（1）后勤集團創辦的超市

隸屬于后勤集團，但分布在物業、餐飲、公寓等部門，其規模都很小；但有的商貿中心相對具有規模和實力，這一部分商貿企業，雖然是經營單位，但不以

盈利為最大目的，兼有后勤服務職能，不對外開展業務，只面向校內師生員工，一部分還兼有為學校教學、科研提供技術物資保障服務的功能。

（2）校內引進的超市

部分學校基于多方面考慮，由外面引進較為規范的超市，但就四川而言大多為社會上私人承包的小店鋪。

（3）校內其它部門創辦的超市

有社區委員會、工會等部門創辦的超市或合作社，大部分屬于個人承包或其它經濟組織承包經營。

2、校外超市

（1）校園周邊的超市

此部分超市經營實力比較強，輻射在校學生。

（3）大型連鎖超市

此部分超市大都建立在市區，主要針對市民，他們實力很強。

概述

校園超市的主要消費者是學生和老師（同時輻射校園周邊市場），使用者和購買者主要是學校單位和在校師生。市場特征呈現為主要使用者、購買決策者與購買者統一的特性。

校園超市的市場是零售業市場，購買過程屬個人購買行為，口碑宣傳是最有效的銷售方式。學生和老師首先根據自己的生活要求選擇超市，同時會受使用習慣、品牌偏好、地域差異等因素的影響。

校園超市屬于零售類，零售類管理機構制定的宏觀政策法規會對其發展產生重要影響。零售類的銷售要證件齊全，證件主要是《衛生許可證》、《工作人員健康證》、《經營許可證》等。

公司

校園校園創業超市是一個提議中的連鎖集團，其立足于校園，服務于校園（同時輻射校園周邊市場），通過質優價廉的市場定位最大程度地迎合校園師生的需要，同時在保證超市經營效益的前提下盡量為學校學生提供勤工助學崗位，培養學生自我管理自我服務能力，提高學生社會實踐能力。以“服務校園、助學扶貧”為特色吸引高校師生，占據校園市場，進而將校園超市推廣到全國各大高校中去，力爭將校園校園創業超市做成高校中的“沃爾瑪”，把校園創業超市品牌植入每一個大學生心靈深處。

集團注重短期目標與長遠戰略相結合，首先通過在一個學校試點經營以完善各項制度及管理體系、經營模式及經營理念，待各項體系、模式成熟以后，逐步將超市向外推廣，進而力爭在全省以及全國形成具有校園特色的超市連鎖集團。

校園超市自身所具有的優勢

l學生創業，助學扶貧，其性質決定了超市從初期籌備到中后期運營都將得到政府、學校以及學校師生的政策及感情支持；

l超市位于大學校園，正好滿足了學生購物貪圖方便的心理，有比較穩定的顧客群；

l由于超市部分管理者及工作人員本身即大學學生，對于學生顧客具有較強的親和力，也便于超市對顧客需求的掌握；

l主要顧客群為在校學生，這類顧客群是相對簡單的群體，消費傾向和消費動態易于掌握。