第一篇：經銷商無奈退網 車企迎考渠道管理

經銷商無奈退網 車企迎考渠道管理

王麗歌

發布時間:2012-06-0

1生意不好的時候，以往暗流涌動的矛盾便趨于公開化了。

現在，汽車廠商和渠道經銷商就面臨著這樣的問題：渠道的上下游緊張關系已經達到臨界點，關系走向決定了汽車消費環境能否形成一個良性循環。渠道的不穩定為汽車廠商的業績埋下隱患，汽車廠商如果不改變已有的強勢地位，轉嫁渠道經銷商壓力，和渠道經銷商構成一種新型合作關系，其未來的可持續發展或將大打折扣。

“汽車經銷商的總體困局，是市場收縮和廠家網絡擴張雙重矛盾直接造成的。”中國汽車流通協會秘書長沈進軍分析。

廣汽本田退網**

5月1日，廣汽本田給全國多家經銷商下發了一封郵件通知，通知內容包括要求相關經銷商停業整頓和啟動退出程序等。

統計顯示，5月份共有4家廣汽本田經銷商啟動退出廣汽本田網絡，另有8家經銷商進行為期一個月的停業整頓（它們中的大多數最后也會退出網絡）。“從通知上看好像是汽車廠商要求經銷商退出，而實際上是經銷商自己選擇主動退出。很多經銷商去年一年都在虧損，賣一輛車賠1萬多元。”廣汽本田一家經銷商總經理張亮（化名）告訴記者。

“經銷商只有到了實在經營不下去的境地，才會退出網絡渠道。廣汽本田經銷商退出網絡渠道對于廣汽本田廠商來說是意料之外的事，但也是情理之中的事情。”張亮告訴記者。

不過經銷商不賺錢甚至出現虧損，不僅僅是廣汽本田一家品牌廠商的問題。一份來自J.D.Power亞太公司的報告透露，根據該公司2012年初對中國59個城市和38個汽車品牌的1605家經銷商調查顯示，處于盈利狀態的經銷商的占比從2010年的81%降至2011年的63%；出現經營虧損的經銷商的占比則從2010年的9%增加到2011年的20%。

為了應對經銷店當前經營業務的連續虧損，一些仍堅持看好汽車市場未來的經銷商集團則選擇換人來試圖改變局面。記者從知情人士處獲悉，國內一家上市汽車經銷商集團一天內給集團下屬經銷商店通知換掉10名4S店總經理崗位，同時入駐上海不久的潤東集團剛剛投建的捷豹路虎店和寶馬店也更換了總經理。“你不知道的換人信息還更多。”張亮告訴記者，“說不一定有一天我也會被換掉。”

“換人沒有用。”國內一家汽車經銷商集團負責人王坤（化名）告訴記者，“在正常的市場經濟條件下，管理者水平好壞能夠影響經銷店的經營水平和贏利能力，但是在汽車流通領域，好的管理者價值很難體現。汽車流通領域的交易不是市場經濟，比如說一家經銷商店單月最大銷售能力為150輛，汽車廠商為了完成月度或者季度目標，一下子給你200輛的銷售目標，車放在倉庫里，資金周轉不開會怎么辦？”

擴網帶給渠道商的苦惱

蓋世汽車網就汽車經銷商贏利下滑現象原因在5月7日至5月13日進行了線上調查，參與人數共238位。約44%的參與人士認為這不過是“汽車廠家過度擴張的惡果”；同時，也有約39%的參與者將這一現象歸結于“汽車銷售放緩的連鎖反應”。

2011年中國共售出1850.51萬輛新車，增幅由前兩年的30%以上跌至2.5%。但是，在過去兩年時間里汽車廠商則加速擴張經銷商網絡，這被多位經銷商認為是造成去年許多經銷商贏利出現下滑的一大原因。

據國家工商行政管理局2011年初公布，中國約有6.59萬家經銷商，同時等待備案的還有數千家。而作為世界第二大汽車市場的美國，其新車銷量約為中國的2/3，但新車經銷商數量僅約兩萬家，不及中國的1/3。

蓋世汽車網總裁陳文凱認為，由于《汽車品牌銷售管理實施辦法》并沒有限制汽車廠家在同一地區布置經銷網點的密度，這導致一些汽車廠家在大城市無節制布點，損害了經銷商的利益。大多數汽車廠商這兩年內都在加緊擴張經銷渠道。通用汽車今年計劃在中國增加600家經銷商；福特汽車計劃增加110家；一汽大眾計劃到2015年一級經銷商由現在的445家增至800余家。同時還有觀致汽車、廣汽菲亞特、長安PSA等新進入品牌也在加速鋪網。

“經銷商數量激增造成了因汽車廠家管理和培訓不到位以及過度依賴新車銷售的經銷店出現虧損。” 新華信汽車服務質量管理解決方案副總經理金永生告訴記者。

一家汽車企業相關負責人告訴記者，汽車廠商擴張渠道是根據汽車廠商在整個車市市場份額以及某個地區市場份額決定，“汽車廠商也知道渠道經銷商這兩年鋪得有點快，但是土地資源是稀缺的，為了搶占市場份額，要提前著手準備。”

王坤認為，在上海等一線城市，投建一家經銷店就相當于做一個免費戶外廣告，而做這樣的廣告，至少每年要花費200萬元。更讓王坤等經銷商氣憤的是，汽車廠商份額擴張是以犧牲經銷商利益為代價，為了爭奪客戶，汽車廠商有意無意地讓經銷商自己拿出更大的促銷力度來吸引消費者。

構建新型合作關系

Auto Forsight汽車分析師張豫告訴記者，渠道永遠是一個話題，渠道管理是個策略性話題，不僅是渠道單一的問題，與車企產能擴張、產品策略、市場策略都有很大關系。

王坤認為，廠家擴大產能的沖動和一線市場的實際需求有偏差，汽車行業是個周期性行業，產能的釋放是滯后的，但是廠家卻沒有聽取一線經銷商的意見，按照自己的市場調研去擴充產能。“我承認，經銷店的理論管理能力和市場應對措施沒有廠商水平高，但是經銷店距離市場和客戶最近，能夠及時收到客戶的反饋，那么我們把這些反映給廠商后，廠商重視了嗎？”上海一家

合資品牌經銷商總經理告訴記者。

金永生認為，其實汽車廠商也有自己的苦衷，汽車品牌之間的競爭太激烈，蛋糕總共就那么大，誰都不想倒退。業內人士認為，渠道是汽車廠商的根本，汽車廠商應該考慮綜合利益的最大化，而不是通過傷害渠道經銷商的利益來提升自己的市場份額。汽車廠商需要考慮怎么和渠道經銷商建立更加密切的合作關系，聽取終端經銷商的市場反饋。

據金永生介紹，根據調研，汽車廠商的一些市場行為在推出之前確實缺少和渠道經銷商溝通。汽車廠商需要改變已有的姿態，更加主動深入地和經銷商進行意見交換，尤其是結合渠道經銷商當地的市場變化去制定資源投放，這樣對于汽車廠商和渠道經銷商來說是雙贏的結果。

2012年06月01日 《第一財經日報》

第二篇：經銷商管理也叫渠道管理

經銷商管理也叫渠道管理。

渠道管理工作包括：

① 對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。② 加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。

③ 對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

④ 加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

⑤ 加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。

⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對于一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。

第三篇：經銷商“授信車”管理協議修訂

經銷商“授信車”管理

協 議

甲方：綿陽華瑞汽車有限公司 乙方：巴中市錦瑞汽貿有限公司

甲、乙雙方為了做大做強市場，在乙方向甲方交納一定的保證金的前提下，甲方給乙方發放一定數量的“授信車”。“授信車”是指甲方根據乙方的擔保狀況、信用狀況、市場需求、，由甲方墊資發給乙方、在規定時間內銷售回款的車輛，“授信車”車輛所有權屬甲方，特殊定購車輛不屬于“授信車”范疇。雙方申明本協議書真實有效，內容已熟知。經甲、乙雙方協商一致同意對“授信車”管理簽訂協議如下：

一、乙方與甲方簽訂了《經銷商授權合同》且經甲、乙雙方財務部核準，已經全部結清雙方上一所有款項并無其他遺留問題，并簽訂對賬確認函。

二、授信保證金和“授信車”輛數量

1.乙方交納授信保證金為萬元（大寫：

伍 萬元），甲方為乙方發放“授信車”

輛以內，發車金額控制在人民幣

萬元（大寫

壹佰

萬元）以內。

2.甲方投放“授信車”數量不高于按保證金比例所核定的最大值。在市場變化需增加“授信車”數量時，乙方須增加投入，增加“授信車”車輛保證金金額為壹萬元每輛。

三、授信期限

“授信車”的授信期限為自2013年01月01日至 2013年12月25日止。在授信期限內，乙方力爭年銷量達到 120 輛以上，在“授信車”對應車輛實現銷售并全款回款后，可在授信期限及額度內，循環使用直至授信期滿為止。

四、“授信車”車輛保管、車款結算、合格申領：

1.“授信車”結算價格統一按甲方向乙方發車時的公布價格執行。乙方所售“授信車”回款后計入當期及全年銷量。可同時享受甲方當年商務政策及當期的各項促銷活動相關政策。2.不屬于“授信車”范疇的特殊定購車輛，乙方須全額回款后發車，計入當期及全年銷量，可同時享受甲方當年商務政策及當期的各項促銷活動相關政策。

3.在經營期限內，乙方當“授信車”實現銷售后要支付全額車款給甲方，在全額回款后，甲方將對應的合格證交付乙方，車號和回款須一一對應。

4.“授信車”日常維護保養由乙方負責并承擔相關費用，合格證的日常監管由甲方人員負責，乙方接受甲方市場部稽查。

五、“授信車”輛核查和結清：

1.報表管理：

乙方須每月25日填制報表給甲方，并如實填報“授信車”庫存、銷售、回款情況，嚴禁虛報庫存。甲方不定期對庫存的“授信車”進行核查。

2.結清期限：

甲方提供的“授信車”的結清期限為：對應車輛自發車之日起達到90天內。在合作過程中執行滾動結清的方式，乙方須在每月20日前結清自發車之日起達到結清期限的“授信車”車款； 否則，甲方有權將其他申領合格證車款用于優先結清到期“授信車”的車款。3.調車費用：

因乙方原因要求調回“授信車”的，須經甲方批準，由乙方需承擔送達和調回車輛的送車費用，按照 500 元/輛計算，并由乙方承擔車輛因保管造成修復費用和損失，同時乙方承擔車輛發車當期和申請退回時期之間的降價損失。4.結清：

“授信車”的授信期限屆滿時，乙方應在授信期到期前即12月20日之前，將未實現終端銷售的所有“授信車”車款全部支付給甲方。5.終止合作：

若雙方決定不再簽訂下合作協議時或乙方在授信期內終止合作的，針對未結清“授信車”按照第六條款中的第4條執行。在甲方確認乙方已售車輛無欠款的，并調回所有“授信車”后，將履約保證金無息退還給乙方或轉入乙方提車款用。

六、違約責任

1.乙方每月不及時、準確填報“授信車”報表的，甲方將按500元/次進行違約處罰； 2.虛報庫存情況，甲方將按照1000元/臺的處罰，在經銷商的保證金賬戶中扣除；甲方有權取消其“授信車”支持，甚至終止合同。

3.乙方在“授信車”實現銷售后，超過5個工作日未向甲方付清車款的，乙方須承擔從日常信譽保證金中按每臺500元/天【從第六個工作日起】的標準扣減違約金；甲方有權終止執行本協議，收回剩余“授信車”車輛，追繳應收車款并扣除相關違約金。

4.在“授信車”結清期限到期后的30天內仍未支付車款的，甲方有權將該車輛調回，并由乙方承擔“授信車”車輛調回綿陽產生的所有人員差旅費用500元/輛、車輛往返的運輸費用、車輛清潔、狀況恢復、車輛降價損失等全部費用和損失，同時給以2000元/輛的違約處罰金進行處罰，并有權取消該經銷單位的經銷資格。5.乙方未按本協議條款執行的，即日起將失去申請“授信車”的資格，并作為不良記錄記入乙方信用檔案。

七、其他約定

1.為防止車輛形成庫存積壓或滯銷，乙方在訂車下計劃時要結合市場需求準確下單； 2.在經營期內，甲、乙雙方要定期做車輛庫存分析，對滿六個月未實現終端銷售的已結清車輛，乙方須及時與甲方溝通，拿出相關方案并報甲方批準后及時銷售，乙方對于同配臵車型，在銷售時要嚴格執行“先進先出”的原則，否則，乙方將承擔相應的車輛降價損失。3.甲方區域駐點人員有義務做好相關溝通協助工作，以配合乙方做好銷售、服務工作。

八、本協議是甲乙雙方簽訂的《經銷商授權合同》的補充，與該合同具有同等法律效力。其他事項仍按《經銷商授權合同》相關約定執行。

九、與本協議有關的，履行過程中的憑據，以及對本協議的擔保、補充、變更協議等，都是本協議的有效組成部分。

十、本協議壹式叁份，甲方執貳份，乙方執壹份，經雙方簽字、蓋章后成立，乙方支付履約保證金后生效。

十一、其它未盡事宜，甲、乙雙方協商解決，協商不成的，交由甲方所在地人民法院起訴裁決。

甲方：綿陽華瑞汽車有限公司

乙方：巴中市錦瑞汽貿有限公司

授權代表人：

授權代表人：張高寧

日期：

日期：2013年1月29日

第四篇：企退社會化管理服務內容

企退社會化管理服務內容（項目名稱）

1、養老金按時足額發放

2、提供社保、醫保政策咨詢及住院醫療費查詢

3、跟蹤生存狀況協助社保機構進行領取養老金資格認證

4、看望住院病人幫助家屬申領喪撫費

5建立健康檔案開展健康教育疾病預防和保健工作提供方便的醫療 護理和康復服務

6、組織開展文化體育健身活動有效開展自我管理和互助服務

7、建立基本信息檔案完善臺賬按時上報報表

8、及時了解和掌握思想和生活狀況做好困難慰問工作

9、開展重大節日敬老慰問活動

10、辦理關系轉移

和睦社區人力資源和社保服務室2013.4.8

第五篇：經銷商：訂貨會后如何做好渠道分銷與管理

經銷商：訂貨會后如何做好渠道分銷與管理？

訂貨會，每年都會有。對于經銷商而言，一年下來少則幾場，多則十幾場。從好的方面來看，參加訂貨會不僅能清楚了解到廠家這一年的政策方向和經銷商的支持力度，還能以爭取更多的優惠政策；從不好的方面來看，訂貨會是一場“壓貨會”、“圈錢會”，過多的資金投入某個廠家的某個品項，打亂了營銷計劃，更嚴重者還可能使經銷商導致資金緊缺無法正常運營。

案例

（一）如何做好渠道分銷？

王總是江西某縣的經銷商，其主要經營熟食面包、飲料、餅干、瓜子等十多個暢銷品牌，對于廠家的訂貨會，王總每年都會參加，但每次都不會拿太多的貨，盡管廠家承諾給予豐厚返利或搭贈條件，正因為如此，王總隱約感覺到與廠家的關系發生了微妙的變化：原先年頭許諾的費用支持因為種種原因而遲遲未到；駐地營銷人員也因為種種原因先后撤離。王總心里明白，自己因為在關鍵時候沒有支持廠家而“得罪”了廠家。可每次訂貨會拿這么多的貨，不僅銷得慢，而且還占資金、占倉庫，廠家的“空頭支票”著實讓自己吃了不少的苦頭。而今年的訂貨會要不要參加？王總心里犯渾，這家的餅干可是其經營品項的主營業務。不參加吧，明年的經銷權可能被取消；參加吧，按照該廠家的作風，肯定要“大面積”壓貨。思慮過后王總還是參加了，在訂貨會上礙著公司老總親自與其把盞的面子，王總還是一口氣訂了50萬的貨，并在訂貨單上簽下了自己的大名。酒醒后，王總直打“哆嗦”：50萬的貨相當于半年的銷售額！再加上廠家許諾的搭贈促銷力度，折算人民幣70余萬，是全年總銷售額的65%左右，更為嚴重的是，該廠家的餅干保質期只有半年的時間了。該怎么辦？王總陷入了沉思之中。

從以上案例中，我們不難看出類似王總這樣的情況是很多經銷商經常遇見的，因為不了解廠家的意圖，不顧市場接納程度而進行壓貨，最后導致不必要的資金損失。那么，能有什么好的方法能避免類似的問題呢？其實，就是要做好渠道分銷。渠道分銷主要包括兩個方面：一是下游批發渠道。一般來說，經銷商參加訂貨會廠家都會有促銷力度支持的，而這些促銷政策對下游渠道也是很有吸引力的，經銷商切不可因為蠅頭小利而截留促銷品，導致貨品積壓而失去銷售的黃金時期。二是終端零售客戶。終端零售客戶又可以劃分為現通渠道和傳統渠道，要做好渠道分銷，終端的選擇和品項的搭配才是至關重要的。那么，經銷商該如何做好渠道分銷？

一、對渠道進行梳理。為了使產品快速分銷出去，這就要求我們對市場渠道進行詳細的梳理，找到能快速出貨的渠道。比如，該縣由于人口太少現代商超并不是占有優勢地位，依靠商超并不是最好的選擇；但其位于贛、湘、鄂三省交界，批發市場非常興盛，那么可以通過選取幾款比較有競爭力的產品通過該渠道迅速出貨。

二、開小型訂貨會。經銷商從開訂貨會回來后，就應該考慮開一個小型訂貨會了。通過與廠家的銷售人員進行策劃，邀請二批或重點零售終端參加小型訂貨會。一

來不僅可以通過訂貨會快速把產品轉移出去，回籠資金；二來還可以借這個機會以提升與下游二批、零售客戶的客情。

三、抓重點區域、重點客戶。對于經銷商而言，資金回轉率才是最重要的。在訂貨會中，無論是新品推廣，還是消化即期產品，經銷商可以考慮抓重點區域、重點客戶；通過這些重點渠道與重點客戶可以快速出貨，迅速回籠資金，為公司運營提供良好的資金支持。

四、爭取更多的費用支持。按照以往的經驗，廠家在訂貨會上所許諾的條件或政策會因為種種原因無法兌現時，經銷商切忌不可干等廠家的支持或與廠家發生沖突。一是主動進行渠道分銷，盡可能快速的鋪貨，爭取消化庫存；二是給銷售人員適當的壓力，通過他向公司爭取更多的政策支持。這樣一來，不僅可以快速出貨，回籠資金，而且廠家也樂意支持，從而也提升了與廠家的客情。案例

（二）如何做好渠道管理？

“李總，今年的銷售任務是不是有些太多了？去年的銷售額才500多萬，而今年的銷售額卻翻了一倍，咱們廠的情況您又不是不知道，現在的庫存將近200多萬，您叫我如何是好？”A果凍區域經理小楊抱怨到。

“小楊啊，其實我早就想好了。這么多的庫存的確是很讓人頭痛，可是我們不是還有老吳嘛？這樣吧，現在也馬上到旺季了，你組織開一個訂貨會，訂貨會之前約他一起吃個飯，這個忙他一定會幫的。”李總笑者說道。

“對啊，我怎么把他給忘了。我這就打電話約他??”

老吳何許人也，能有這么大的能耐？老吳是江蘇省某縣A果凍經銷商，是該企業名副其實的大客戶之一，其所轄區域雖然僅為一個縣，但每年的銷售占比卻能占到30%，分銷渠道掌控能力強，銷售團隊素質高。每次開訂貨會，老吳都會參加，而每次必是拿貨最多的經銷商，又是完成任務最快的經銷商，在廠家心中享有盛名。這不，公司支持的費用可是年年增多，市場前景看好，去年因為超額完成銷售目標，公司還獎勵了一部面包車呢。那么，有人或許要問，銷售區域如此之小而銷售額如此之高，難道是竄貨完成的？非也，與其他經銷商不同，老吳開發市場與管理分銷渠道自有一套方法。

那么，經銷商老吳是如何做好渠道管理呢？

一、市場管理。與其他經銷商不同，每次訂貨會回來老吳都會邀請各個鄉鎮的分銷商“開會”，主要是與大家如何開發市場，如市場潛力、品類組合、分銷渠道的管理、促銷活動的制定等等，通過一系列的分析并總結出一套實施計劃書，并分發到每個分銷商手中，以作參考之用。

二、分銷商管理。對于下游鄉鎮二批管理，老吳自己有一套。他對所管轄區域的24個鄉鎮二批劃分為6個小區域，每個小區域共4個分銷商組成一個團隊。這樣做的好處在于便于統一管理，相互監督，依靠團隊的力量把市場共同做好，也

避免了個別二批為完成任務拿返利而竄貨的發生。如每次訂貨會回來，老吳都會把銷售任務分解到每個二批團隊里，通過一定的時間和一定的標準給予不同級別的獎勵套餐，以提高分銷商的積極性。

三、銷售人員的培訓。簡而言之，就是分銷商提名優秀人員，經銷商免費培訓。老吳每個季度都會對鄉鎮二批優秀業務員進行免費培訓，通過培訓不僅能提高二批銷售人員的業務素質，為二批賺到更多的錢，同時這些業務團隊在市場開發的過程中也會重點推銷老吳的產品，一舉兩得。

四、業務團隊的管理。老吳對自己的業務團隊的管理和培訓一直是非常嚴格的，他堅信管理與激勵是相互掛鉤的，每半年通過考核的業務人員都會有一次提升，從而享受更高層次的培訓和待遇，通過培訓后下發到鄉鎮指導二批共同開發和管理市場，這種輸出式人才的做法得到了眾多分銷商的支持。

五、促銷活動的策劃與反饋。對于促銷活動的安排，老吳與廠家銷售經理共同制定，而后制定一系列的實施手冊，通過輸出業務團隊來指導下游二批團隊，以便能更快的出貨；另一方面還注重市場的信息，如終端的反饋意見、消費者購買心理分析等，這樣一來也就能更好的掌握市場信息了。

案例小結：通常來說，經銷商對于廠家五花八門的訂貨會并沒有清楚的認識，而是把訂貨會局限于壓貨、套資金的表層理解上。實際上，通過訂貨會我們可以了解廠家的戰略意圖，了解廠家做市場的決心與目標，而且從訂貨會上我們也可以獲取更多的促銷資源。

訂貨會只是產品的轉移，對渠道的分銷與管理要求很高。但是，我們還是可以從以下幾個方面考慮，以避免類似情況的發生：

一、了解廠家的意圖。從廠家的角度上看，開訂貨會的情況主要有幾種：

1、推廣新品。通過開訂貨會的形式來推廣新品，回籠資金；

2、搶占經銷商資源，排擠競品。旺季前通過開訂貨會的形式盡可能多的搶占經銷商的資金、倉庫、車輛，以排擠競品。

3、消化庫存。對積壓了的產品庫存進行處理，回籠資金。

4、套錢。以低價拋售產品以便能快速回籠資金。經銷商通過廠家的官網或者同行進行了解，對廠家的意圖進行分析。如廠家為了推廣新品而開訂貨會，經銷商可以根據市場容量和品類細分判斷該品類是否有前景，可以適當拿點貨試探市場的反應；如果是為了消化庫存，經銷商要考慮要自己時候有足夠的資金或倉庫囤積產品。

二、做好營銷預算。經銷商要做好營銷預算，對全年的資金進行總體預算。如王總所經營十幾個品項中，餅干占其所主營收入的60%，那么今年的營銷規劃是要使市場占有率上升10%點，而資金分配上就應有所偏移。簡單的說，就是你今年主要做哪個品類就把資金投入哪個品類，如果不是重點，可以考慮不投入。這樣一來，也不會對廠家的訂貨會而感到無所適從了。

三、制定營銷規劃。簡單的說，經銷商要做好自己全的營銷規劃，這個營銷規劃包括：市場劃分與管理、品類引進與淘汰、分銷渠道的細分與管理、業務團隊的開發與培訓。通過一系列的規劃后，對于市場也就能抓住了重點，那么對于廠家的訂貨會我們也就能做到游刃有余了。本文已經發表于《糖煙酒周刊3月刊》，轉自 市場與銷售-李曉年