第一篇：企業高層高層孤傲力人員的激勵與約束機制分析

企業高層高層管理人員的激勵與約束機制分析

【論文關鍵詞】企業高層經理人員 激勵機制 約束機制

【論文摘要】建立一個好的激勵與約束機制，對于充分調動國有企業高層經理人員的主觀能動性并發揮其積極作用，對于國有企業改革的成功，是至關重要的。本文分析了我國國有企業在高層經理人員的激勵機制和約束機制兩方面存在的問題，提出了建立健全激勵與約束機制的一些對策。

當前，我國國有企業的興衰勝敗、生死存亡，取決于其自身改革的成敗，其自身改革的成敗，在相當程度上取決于企業高層經理(管理)人員的素質及其積極作用的發揮，而企業高層經理人員積極作用的發揮，又與有一個好的激勵與約束機制有極大關系。

建立企業高層經理人員激勵機制的目的，是為了最大限度地調動并發揮企業高層經理人員的主觀積極性，保障企業出資者的合法權益，提高企業的經濟效益，從而使企業的出資者得到最高的收益。為了使企業的激勵機制能夠達到這樣的目的，還有必要建立起與激勵機制相應的企業約束機制。目前，我國在國有企業高層經理人員的激勵與約束機制兩方面，都存在著力度不夠、不能有效發揮作用的問題。

一、高層經理人員激勵與約束機制方面存在的問題

1、激勵機制方面存在的主要問題

（1）在企業高層經理人員激勵機制的建立方面，仍然存在觀念變革間題

從觀念上來看，目前仍然有不少觀念是與傳統的計劃經濟體制相關聯的。比如，片面倡導企業高層經理人員的奉獻精神，對其激勵機制少，而較多強調的是收入要向一線職工傾斜。一些企業高層經理人員自己拿低報酬，給其他管理人員相對較高報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，有的企業高層經理人員不肯拿所謂重獎，擔心由于其他人心理不平衡而造成的各種間題。

(2)企業高層經理人員的名義收入偏低

我國國有企業中，企業高層經理人員的名義收入并不高，政府有關部河也作了不少規定，象規定企業高層經理人員的收入不能高于職工平均收入的若干倍等等。但是，作為一個企業的高層經理人員，其工作的艱辛程度不是一般職工所能比，尤其是其工作崗位所決定的重大責任，也不是一般職工所能比的。

當一個企業高層經理人員與其在工作中所付出的勞動相比較，其合理的收入預期與其實際收入有較大的差距，同時，在企業管理的有關制度方面又存在著某些漏洞的話，那么，就可能導致其獲取灰色收入甚至是不合法收入的后果。當前我國企業中，較為普遍地存在著企業高層經理人員名義收入低，而灰色收入多，收入構成不合理的狀況，就證明了這一點。“消費偏好”，就是一種較為典型的企業高層經理人員獲取灰色收入的表現，即一些企業的管理層人員在覺得收入不夠滿足他們的利益時，就會通過增大其“支出帳戶”來滿足自己的需要。

在現實經濟生活中，人們常見的公費吃喝玩樂、公費旅游、公費出國等就是例子。

(3)沒有形成制度化的企業高層經理人員激勵保障機制，沒有形成與企業高層經理人員的貢獻相聯系的制度化報酬

目前，對企業高層經理人員的各種獎勵規定很多，但只有在崗時的獎勵，沒有由于企業高層經理人員在崗時的業績表現及有利于企業長期發展的各種行為而給予離職后的獎勵。一個企業的高層經理人員，即使工作非常出色，即使他在職時根據規定獲得了各種獎勵，但當他不再擔任高層經理人員時，這種激勵也就中斷了。這種狀況，容易造成企業高層經理人員在崗時不利于企業出資者利益的短期行為，造成企業高層經理人員離職前的種種增加自己灰色收入甚至不合拔收入的動機和行為。同時，也沒有形成與企業高層經理人員對出資者的貢獻相聯系的制度化報酬。

企業高層經理人員為了滿足個人利益或本企業職工的利益，通過各種辦法，轉移一部分企業資金或資產的“轉移資源現象”及“59歲現象”，是兩種典型的由于沒有對高層經理人員制度化激勵保障和約束所造成的后果。

2、約末機制方面存在的主要問題

(1)企業中形成有效的法人治理結構的滯后性

由企業中的股東會、董事會、經理層和監事會組成的決策權、執行權、監督權三權分立，相互制約又相互配合的法人治理結構，是企業制度發展到目前較為有效的制度。但由于我國多數國有企業沒有改組為真正意義上的股份制企業，即使改組為股份制的企業，其股東會、董事會、監事會也往往形同虛設，并沒有起到《公司法》所規定的作用。這樣，對企業高層經理人員也就很難從制度上形成有效的約束。

(2)用對企業高層經理人員個人收入的文件規定來形成對企業高層經理人員約束的無效性

我們總是試圖用政府的文件對企業高層經理人員的約束作統一的規定。比如，規定企業高層經理人員個人收入不得超過職工平均收入的多少倍，這類約束規定，對形成企業的約束機制，保障企業出資者的合法權益并無太大的實際意義。

(3)依靠企業高層經理人員個人的思想覺悟和道德品質而自我約束的不可靠性

建立約束機制，是應建立在企業高層經理人員大公無私的假定基礎上，還是建立在其有個人物質利益追求的假定基礎上?我認為，毫無疑問，應該大力提倡與鼓勵大公無私的奉獻精神，但是，社會主義初級階段的特點，決定了我們在研究這個間題時不能建立在大公無私的假定上，而是應建立在承認個人物質利益的基礎上。

二、建立健全激勵與約束機制的主要對策

1、變革觀念，破除各種舊的觀念與“左”的思怒對建立企業高層經理人員激勵機制的形響

比如，應該破除官本位的思想觀念。與企業業績相聯系，可以提高國有企業高層經理人員的個人收入，其收入可以高于政府的高級官員;市場經濟條件下，企業的“一線職工”應包括企業高層經理人員，要對企業高層經理人員實行按勞分配的政策，收入應向高層經理人員傾斜，一切有利于企業發展及提高企業出資者利益的激勵制度都可以參考借鑒。

2、加快企業進行公司化改造的步伐，建立起法人治理結構，以(公司法)作為建立企業高層經理人員漱勵與約末機制的制度保降，建立企業內外結合的監含體系

現代企業(公司)是通過法人治理結構來管理的，公司的核心組織是由股東會、董事會、經理層和監事會四個部分組成。通過這一結構，所有者將自己的財產交由董事會托管，董事會是公司最高決策機構，對股東會負責;高級經理人員受聘于董事會，在授權范圍內經營企業;監事會代表股東，對財產的受托人及董事和總經理實行監督。所有這些關系，通過法律和公司章程加以確定和保證，由此形成一套完整科學的組織制度和治理制度，最終在企業內部建立起有效的激勵機制和約束機制，既可以保障所有者的權益，又賦于經理階層充分的自主權，同時還能夠調動生產者的積極性，做到使所有者放心。當前應注意的間題有:

(1)國有資產所有者監督要到位。應向國有企業派駐財務總監或財務負責人，制定企業經營管理者經濟責任審計辦法，并以所有者身份選派產權代表到占有和使用國有資產的企業，對其資產的運作進行監督，確保所有者監督到位。

(2)董事會要認真履行其受托責任。應在企業的董事會中，加入不屬于“內部人”的外部董事，確保董事會代表股東的利益。同時，為了克服目前存在的“老三會”與“新三會”矛盾，應使企業黨委負責人和職工代表，通過公司法規定的程序進入董事會，形成代表各方利益的決策機構。

(3)動員公眾監督，強化社會輿論、制度、法律對經營管理者的約束。對玩忽職守、貪污腐敗、收受賄路或故意合謀，造成經營失敗、資產流失或企業重大損失的經營者，堅決取消其任職資格，繩之以法，嚴懲不貸。

3、政府要大力推進經理市場、資本市場和產品市場的建設和完善，促進企業高層經理人員的有效的市場激勵和約未機制的形成(1)我國的經理市場正處于不斷發育的過程之中，應加快其成長發育的步伐。經理人員市場的競爭，將迫使經理人員必須按股東利益最佳化原則去行事，否則他們將被取代。

(2)產品市場對經理人員的激勵和約束也起著重要作用。產品市場的激烈競爭，會使經理感到有壓力，從而努力工作，減少懶惰活動。因為如果長期持續經營不善，股東會與董事會將動員力量更換在職經理人員;如果企業在市場競爭中失敗，出現資不抵債，必須宣布破產，這就意味著經理人員經營管理能力低下，敗壞了經理的形象。因此，經理人員為保持和

提高自己的名譽和地位，就必須盡力經營企業，開展技術創新，改進工藝，改善管理，不斷進行產品更新，努力提高產品質量。

(3)在資本市場上，投資者通過對企業的評價，提供或拒絕提供資本，使股東可以通過“用腳投票”的方式來貫徹所有者意志，間接地約束經營者行為。

4、著力改革國有企業的干部人事制度

(1)廢除企業高層經理人員的行政級別及其相應待遇，同時，實行高層經理人員高額退休金制度，以解決其后顧之優。

(2)在目前沒有形成經理市場機制情況下，可在選拔經理人員時適當引入內部競爭機制，通過經理人員的內部競爭，起到激勵和約束作用。

(3)目前，在未改變主管部門任命高層經理人員的制度前提下，嘗試針對上級領導建立選擇國有企業高層經理人員的風險約束機制。

5、進一步完善與經理制度有關的法律、法規，使高層經理人員行為走上法制化的機道

無論對經理制度的內部約束還是外部約束，都必須以法律制度為前提和基礎。在市場經濟國家中，投資者與經理人員之間的法律關系主要表現在:W法律規定了董事會、經理最基本的責權利與制裁的規范，當事人一方損害另一方利益，觸及法律時，另一方可通過法院來解決問題。(2)法律提供保護投資人利益的制度服務，比如投資人只負有限責任，限制企業內部持股比例等。(3)法律保護經理市場制度的有效運作。

第二篇：我國上市公司高層管理者激勵約束機制

我國上市公司高層管理者激勵約束機制

摘要：在現代企業理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業長遠發展的重要因素。近來我國上市公司高層管理者激勵與約束現狀存在一些問題，它們在公司的發展道路上產生了影響。本文通過對我國上市公司高層管理者激勵與約束機制問題的現狀進行研究，提出改善我國高層管理者激勵機制和約束機制的幾點建議。

一、我國上市公司的現狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。2012中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現了一個可喜的趨勢。本評估中，公司治理得分的中位數仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領先者上市公司進入了持續自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。

（二）、中國上市公司的結構繼續發生變化：金融上市公司處于領先的趨勢，而國控行業仍舊落后。屬于國家控股行業的公司治理得分仍落后于80家其他行業中的上市公司。

（三）、高層管理者薪酬穩定增長。2012的評估數據顯示，中國上市公司的高層管理者薪酬總額增長了8.57%。高層管理者報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩定增長。

（四）、內部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應五部委聯合發布的有關上市公司內部控制方面的規范和指引，加大了風控的力度。與此同時，上市公司內部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。

二、我國上市公司出現的問題及分析

隨著公司所有權和經營權的分離，公司的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對上市公司發展不利的現象。

（一）公司經營者薪酬結構不合理

目前許多上市公司經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而

漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設置的目標，而忽視產品研發、核心競爭力培養等戰略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴重損失。

（二）公司經營者報酬與相應的責任不對稱

在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經營者的功勞。

（三）激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化

以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時

由于上市公司所有權和經營權的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理關系，股東傾向于將上市公司與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。

三、我國高管激勵約束機制的改進建議

（一）引入基于EVA的企業薪酬激勵模式。

即經濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經營業績,考慮了股東投入的資本成本。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵的約束作用。

非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標制定策略。

（三）完善公司治理結構,加強監事會的監管力。

公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監督,監事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監事會的成員要嚴格控制,避免關聯關系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關法律法規,規范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限。另外,也有學者建議可修正現行法律規定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。

四、結論

由于上市公司在市場經濟中的重要地位，因此支撐整個企業的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質決定了經營目標當然就具有不同于一般行業企業的特點，高管的激勵約束機制建設也必然需要不同的設計。上市公司在中國市場經濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩定、高速的發展。

第三篇：關于重構企業高層經理激勵約束機制的思考

關于重構企業高層經理激勵約束機制的思考

2000-06-28

江潔

如何有效地進行國有企業改革是我國當前經濟工作的中心。國有企業在經歷了大范圍的現代企業制度改造之后，其經營效益和競爭實力并沒有較大的改觀．與預期效果相差甚遠。其原因是多方面的，缺乏合理有效的企業高層經理激勵約束機制是一個很重要的因素。一個企業的生死存亡是由企業自身改革與發展中的主觀能動性是否發揮決定的．而企業的主觀能動性發揮得如何在相當程度上又主要取決于企業高層經理的主觀能動性發揮得如何，而高層經理的主觀能動性又往往依賴于企業高層經理的激勵與約束機制。

一、目前企業高層經理激勵約束機制低效的原因分析

從我國當前的情況來分析，企業高層經理激勵約束機制的低效率是與以下幾方面原因密切相關的：

(1)企業高層經理的薪金水平整體偏低，達不到激勵效果，導致“道德風險”普遍存在。目前國家在年薪制試行辦法中明確規定高層經理年薪收入為職工平均工資的3—5倍，據調查結果顯示，已實行年薪制的企業高層經理月收入5000元以上者占8．1％，3000—5000元占15．4％，1000元以下占21.8％。很多企業高層經理年薪收入水平還不如承包制收人水平。這種低水平顯然對從事復雜腦力勞動且承擔風險的高層經理缺乏激勵力度，其結果勢必有兩種：一是熱衷于各種“灰色收入”和“費用偏好”。二是可能導致高層經理人員消極怠工，追求個人閑暇，僅從事低風險的經營，而根本不注重技術更新和尋找新的利潤增長點，從而限制企業未來的長期發展。

(2)現有的激勵方式都傾向于“即時性”、“一次性”．長期激勵效果微弱。目前的基本激勵方式就是獎金刺激，即根據當年企業的經營利潤決定獎金的發放量，這往往會導致企業高層經理在短期內挖盡企業潛力來“裝潢”當年盈利，減少對關系企業長期發展的項目的投資，技術改造和新產品開發投入嚴重不足等短期行為，這對企業的生存和發展可謂是致命的。

(3)企業高層經理離崗后缺乏社會保障和制度化報酬，從而使其更偏愛“轉移資源”和“59歲現象”，激勵效果無法發揮。這種情況主要體現在兩方面：一是高層經理退休后沒有額外的醫療、人壽保險和養老金，與普通工人一樣，這使高層經理們在經濟上缺乏老有所依的安全感，而且在精神和心理上也產生了壓力，對退休心存余悸，“59歲現象”就是典型的后果。二是高層經理不再擔任經理時，即使他在職時工作非常出色，獲得了各種獎勵，一旦離任，這種激勵也就中斷了。這種狀況極易造成獎勵與貢獻的脫節。

(4)沒有形成經理人員市場。目前企業高層經理過重的“行政色彩”和缺乏競爭性是激勵機制效果差的一個很重要的因素。我國企業雖然經過了公司制改制，但在高層經理任命上仍保持原有的行政安排，并沒有通過人才市場的競爭使有能力的經理人才擔任企業的領導，從而導致一方面．行政任命的經理缺乏主動性、創造性，未能增強企業活力和實力；另一方面企業職工對行政性經理懷有一種觀念上的障礙，即使這位經理確有才干，職工也可能對其獲得高報酬表示出不滿，影響到企業工作的開展和協調。

(5)我國企業特定的所有權安排是激勵功能弱化的體制原因。國有企業和大部分上市公司的所有權都集中在國家，由于行使國家股東權利的并不是真正的股權所有者，他們并不對自己的決策承擔任何責任，因而導致高層經理人的選擇和業績的評價并非遵循市場原則，監督虛空，公司治理績效低，形成了高層經理的職位安排、獎勵報酬與企業經營業績幾乎沒有任何關系的畸形狀況，這反過來又進一步降低了高層經理有效經營企業的長期激勵。

由此可見，為實現國有企業高效改革，我國必須重構以延時性、市場性、保障性和制度性為核心的激勵機制，必須要注意聯系產權改革再造的實際，借鑒有益經驗，圍繞降低委托一代理關系成本，精心設計長期激勵方式。

二、實施“股票期權制”的現有障礙和對策

近幾年，我國在激勵約束方面進行了一些嘗試，從最初的年薪制到目前的股票期權制及職務消費貨幣化等都在激勵效果上前進了很多，都或多或少體現出了延時性、市場性、保障性和制度性等特點。如何客觀地評價和運用這些激勵方式?究競哪種更適合我國企業的實際情況，更能發揮長期激勵效果?我們認為“股票期權制”應當是首選的、切實有效的激勵方式，但由于我國的具體國情和現實的一些政策限制．ESO在實施過程中還存在著障礙和問題，還需要我們認真分析研究，尋找對策和出路。

——股票從何而來問題。在國外，ESO所需股票來源渠道有兩個：一是公司發行新股票；二是通過留存股票帳戶回購服票，即公司購回己發行的部分股份留存股票帳戶，以備期權持有者行權時使用。但是，目前在我國，上市公司增發新股和股份回購受到嚴格的政策限制，《公司法》規定上市公司不得回購本公司的股票，除非對原有股東進行送股。當前，如果我國采用從二級市場回購方式，除政策限制外，成本過高、所購股權有限也是一個很大的問題。若以國有股和法人股轉讓作為股票來源，這部分轉讓的股票卻又天法流通，如何能反映價值、實現利益?

為解決這一問題，建議政府在政策上應提供必要的條件和支持。如給予公司不超過股本總量一定量(比如10％)的股票發行額度，根據期權方案和行權時間表安排新股的發售方案；允許公司回購部分法人股或國家股或轉配股作為庫存股票專門滿足行權所需等。

——經理人沒錢買股的問題。股票期權僅僅是一個購服的權利，高層經理必須有資金去行權，沒錢買股就成了擺在高層經理面前的很嚴肅的問題。其解決的出路可實行除現金購買外，還可以賒帳、貼息、低息借款買股份的方式。買股后獲得分紅權，但股息不能取走，只能用于還款。

——高層經理人選擇問題。這主要表現為當前高層經理職務的行政安排使得股票期權激勵的對象帶有很大的水分，在一定程度上，非但沒有起到激勵作用，反而會助長一些不良現象的發生和社會公眾對股票期權制的誤解，使真正有才能、應受獎的人才“無用武之地”而流失，遺誤我國經濟發展的時機。

因此，建立充分競爭的企業經理人市場就是惟一的出路。發揮市場作用，通過競爭上崗，從中選拔出镕才兼備的優秀經營者，并施以嚴格的考核和監督，這樣才能真正體現評價和激勵的公平性、市場性。

——合計、稅收、法律制度不配套問題。我國現行的會計、稅收、法律等制度與ESO的實施仍有較多的不協調，存在較多的矛盾和漏洞。比如，實施股票期權后，個人所得稅如何交納將無法可依：證券監管、信息披露等法律制度也缺乏涉及股票期權方面的規定，甚至存在矛盾。

因此，為保障ESO的規范進行，防范受益者道德風險，應采取下列措施：制定全國性的高層經理期權計劃的規范制度，盡快出臺有關股票期權計劃的具體運作規定，包括激勵對象、授權量、施權價、保留期(率)、利益兌現方式等；由證券監管部門對上市公司高層經理的持股、薪酬等信息披露提出更高的要求，并由律師、會計事務所和資產評估機構加強社會監督；完善有關的會計、稅收制度，并切實執行。

——我國目前試點中的股票期權還不能等同于真正意義上的股票期權制度。這一點很值得我們注意。真正的股票期權具有兩個突出特點：一是遠期的，二是一種權利，可以選擇也可以放棄，即公司給予高層經理的僅僅是各種要素都已設定好的未來購股權，如果到期行權時，股票市價高于原來約定的價格，獲得期權獎勵的高層經理可以在這個時候行使權利，其收入就是執行價格與股票售出價之間的差額；反之，期權獲得者只能放棄，對他的期權獎勵也將化為泡影。而我國的做法實際上是將獎勵或獎勵額度直接授給了獲獎的高層經理，期權的執行價格就是其收入。高層經理所要承擔的風險至多只是隨著股票價格浮動的風險，不存在拿不到一分錢的風險，激勵與約束效果顯然大大下降。所以，應該改變原來在設計上的偏差．向規范的ESO制靠攏。

總之，建立有效的股票期權制度已是一個必然的趨勢。

第四篇：企業公司高層人員薪酬激勵管理制度辦法

企業公司高層人員薪酬激勵管理制度辦法

一

總

則

第一條

目的為建立符合現代企業制度要求的激勵機制，合理確定高層人員收入水平，充分調動高層人員的積極性和創造性，提高企業經營管理水平，促進企業經濟效益的增長，特制定本管理規定。

第二條

適用范圍

本管理規定適用于總經理、執行總經理、總經理助理、各部門總監、副總監等的薪酬激勵。

第三條

定義

1、高層人員薪酬激勵是根據企業規模和經營業績，在一定工作周期內，支付給高層人員收入的一種分配方式；

2、高層人員薪酬激勵包括：基本薪酬、績效薪酬（股權激勵、利潤完成留存后分紅）。

第三條

分配原則

（一）責任、權力、貢獻、利益相一致的原則。

（二）利益共享、風險共擔的原則。

（三）市場薪酬水平、企業的薪酬策略相互兼顧的原則。

（四）先考核、審計，后予以兌現的原則。

第四條

職責：

（一）財務管理中心負責公司薪酬的發放；

（二）綜合管理中心或行政部負責薪酬激勵管理辦法的制訂并監督執行；

（三）綜合管理中心或行政部負責組織對高層人員進行考核

（四）綜合管理中心或行政部負責核算各高層人員的薪酬基數；

（五）董事會負責高層人員薪酬激勵管理辦法及薪酬發放的批準。

二

高層人員薪酬激勵的構成及核定

第五條

高層人員薪酬激勵的構成：

（一）高層人員薪酬激勵由基本薪酬、績效薪酬構成；

（二）績效薪酬包括：完成利潤留存后的獎勵、股權激勵。

薪酬類別

確定的依據

基本薪酬

1、依據高層人員所任職位的價值與貢獻、外部薪酬市場和內部薪酬策略來共同確定職能等級薪酬數額；

績效薪酬

1、績效薪酬與公司經營業績成果掛鉤，依據個人考核成績、企業整體經營結果等來共同確定。

2、績效薪酬的兌現是建立在嚴格考核基礎上，先考核、審計通過后，才能兌現。而且考核不是單一指標考核，應有一整套關鍵績效指標。

第六條

高層人員薪酬確定的辦法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的確定：依據公司所在地及國內同行業的薪酬水平，結合公司的具體情況及薪酬策略，確定高層人員基本收入，其標準由董事會批準后予以執行。

2、基本年薪按十二個月平均發放。

（二）績效薪酬：

1、完成利潤留存后的獎勵（此獎勵只與公司利潤的多少有關）：高層人員績效年薪是根據公司主要經濟效益指標的完成情況，結合對個人的業績考核，所獲得的績效。以基本年薪為基數計核高層人員績效年薪總額，其計算公式的效益系數如下：

計劃目標完成情況

凈利潤額達成目標的120%

凈利潤額達成目標的110%

凈利潤額達成目標的100%

凈利潤額達成目標的98%

凈利潤額達成目標的90%

凈利潤額達成目標的85%以下

效益系數

1.5

1.3

1.1

1.0

0.8

0

完成利潤留存后的獎勵的計算

例如：公司某高管的年薪為8萬元人民幣。本會計核算結束后，根據年初制度的收入與利潤情況，計算出本凈利潤額達成目標的100%，則對該高管完成利潤留存后的獎勵＝8*1.1＝8.8萬元人民幣。其他高管以此類推。

2、股權激勵：高管虛擬股票期權

（此獎勵與公司利潤增長、公司的正常有序發展、公司經營風險規避、規模增長、公司戰略意圖的制定與實現等有關）

高管虛擬股票期權是指公司控股股東虛擬出讓一部分公司股份給公司高管，但高管持有的股份為限制性股權，只有分紅權不具有投票權。

持股設定：

-高管虛擬股票期權

具有分紅權，沒有投票權。

-高管離職、在職期間死亡或失去行為能力和政治權利，其必須出讓其所持股票。

-公司原有出資股東對高管持有的股份有優先回購權，也就是說當持股高管出讓股份時，必須優先轉讓給原出資股東。

持股比例：原則上高管單人持股不超過

%；所有高管共同持股總數不超過

%。

配股方案：

-公司根據初始投資及發展狀況，虛擬公司總資產為

萬元，對應虛擬股票10000股。根據不同情況配股。（可通過其他方式為高管配股，比如銀行貸款形式。公司擔保為高管提供入股的資金，資金利息由入股的高管承擔。高管在公司工作

年以上，這部分入股資金也就是股本可以作為對高管的獎勵）

-由公司借款用于高管購買虛擬期權股票，高管在公司工作

年以上，這部分入股資金也就是股本可以作為對高管的獎勵。

-公司高管至少擔任公司高管職務一年以上，才具有持股權。

-高管比例為遞進式：

◇高管初次持股比例最高為

%。

（總經理初次持股比例為

%，其他高管初次持股比例為

%）

◇持股比例逐年增加，增加比例基數為0.02%。

◇在公司多年擔任高管的人員，應根據年限適當提高首次配股比例，原則上不超過

%。

股權分紅設定：由公司董事會決議本是否分紅，為保證虛擬股票期權的激勵性，在事前與持股高管設定最低分紅比例，如：設定2014－2018年這三個經營階段，每年最低分紅比例為純利潤的30%。

（股權激勵考核方案詳見附件：公司中、高層管理人員績效考核方案。）

股權激勵分紅的計算

以公司某高管持有公司虛擬股票1萬股（公司股票總數為1000萬股，包括實股和虛擬股票）的情況為例：2015年公司稅后利潤為100000000元，則按利潤40%拿出來分紅。則該高管2015年股權激勵分紅＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。

三

高層人員薪酬激勵的管理

第七條

高層人員薪酬的確定：

（一）綜合管理中心或行政部根據每的外部薪酬市場調研結果及公司薪酬策略綜合確定各高層人員的基本年薪，報董事會審批通過后予以執行;

（二）基本年薪：列入企業成本，由企業按月以現金形式支付;

（三）績效薪酬：列入企業成本；每年年底由辦公室組織對高層人員進行年終考核后，考核結果經董事會審批同意，予以核算績效薪酬總額；

（四）在每年年終，公司以現金形式支付給高層人員績效薪酬中完成利潤留存后的獎勵；下六月份前以現金形式支付給高層人員績效薪酬中的股權激勵部分薪酬。

第八條

高層人員薪酬的約束：

（一）在合同期內，高層管理人員由于主動離職或被公司辭退等原因離職時，將自動失去剩余月份計劃發放的月薪和績效薪酬。

（六）對于違反國家法律法規和本公司的相關管理制度，導致重大決策失誤、重大安全責任事故等，給公司造成重大經濟損失的，董事會根據事故的嚴重程度酌情扣發高層人員的績效年薪和增值年薪。

第五篇：關于國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析及對策思考

關于國有企業高層經營管理者激勵約束的現狀分析

及對策思考

論文關鍵詞：國有企業 激勵約束 代理 年薪制 管理層持股

論文摘要：如何建立起一套完善而有效的國有企業激勵約束體制，是時下討論的熱點問題。它對于維持國有企業在激烈的市場競爭的優勢地位；保證國有企業始終充滿發展活力；促進中國經濟快速平穩的運行發展都具有重要意義。本文將對當今國有企業經營管理者的激勵約束體制狀況進行分析。并將著重對時下兩種正在逐步施行的激勵約束機制進行分析和比較，對國有企業采用怎樣的激勵約束制度提出自己的意見。

一、國有企業經營者激勵約束概念

1.激勵約束的概念

激勵約束是激勵約束主體根據組織目標，人的行為規律，通過各種方式去激發人的動力，同時通過一些規則規范人的行為，使人產生內在的動力與要求，盡可能得迸發出積極性，主動性與創造性，朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。

激勵與約束有不同功能，二者相輔相成。沒有激勵，人的積極性就無法調動起來；沒有約束，人們就不會對他的經濟后果負責任。在實際過程中，只有找準激勵和約束的平衡點，才能充分調動經營者的積極性并與所有者利益實現一致。

2.國有企業經營者的激勵約束概念

對于國有企業經營者的激勵約束，就是約束主體根據國有企業的目標，經營者需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化；限制不正當的或非法的需要，使之弱化，以引導國有企業經營者朝著所有者期望的目標努力。

3.規范國有企業經營者激勵約束體制的意義

國有企業是我國國民經濟的支柱，控制著關系國計民生的命脈，是保障我國社會穩定，國力強盛，民族凝聚的關鍵。同時它也是穩定社會，保證人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而國有企業經營者的經濟行為，關系著國有企業的發展，關系著國家財產能否不受損失并且最大程度的保值增值。

對于國有企業經營者來說，由于國有企業在我國經濟體制中的地位，這也決定了經營者有多元性的任務和職責。首先，國有企業經營者需要讓企業生存發展，創造更多的利潤，并且不斷提高其在國內國際上的競爭力；另外，國有企業是壯大國有經濟，提高綜合國力的物質基礎，是加快發展，實現民族偉大復興的有力保障，這也決定了國有企業經營者的歷史使命。同時，由于國有企業在一定的范圍和特殊情況下，需要承擔政策性義務，實現社會經濟穩定，因此也就需要國有企業經營者承擔社會責任。

在社會主義初級階段和社會主義市場經濟條件下，國有企業性質決定了國有企業經營者具有和一般企業經營者不同的身份和特點。國有企業經營者是全民財產的所有者之一，又是全體人民委托其經營國有資產的代理人。由于和國有資產是間接關系，他不可能像財產的真正所有者那樣有動力去關心資產的保值增值，也不會像財產的真正所有者那樣去自覺的約束自己。由于全民財產的委托-代理環節多，對國有企業經營者的激勵約束會層層弱化，經營者對財產的實際占用和利用在缺乏一定約束的條件下就有可能失控，侵犯所有者權益，使全民財產受到侵蝕，導致國有資產流失。

綜上所述，建立健全國有企業經營者激勵約束制度，對我們國家國有企業的改革發展，對于國家經濟發展和社會穩定，都具有重要的作用。

二、當前國有企業激勵約束機制的現狀

1.代理問題

自改革開放以來，國有企業改革所走過的道路，各種改革的嘗試，目標主要都是建立一種制度結構，使企業經營者（代理人）的收益目標與全社會（所有者）的收益目標最大限度的趨于一致。衡量制度的標準中，最集中的就是產權的問題，在新制度經濟學的觀點中，產權被看做一種經濟體制中激勵個人或集體行為的最基本的制度安排，因此，國有企業的激勵約束問題也要先從產權角度進行分析。

現代企業產權關系的主要特征就是所有權和經營權的分離，隨著兩權的分離，企業內部就產生股東和經營者之間的委托——代理關系。在這種關系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。沖突產生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產生了代理問題。

代理問題的產生主要是由于信息的不對稱性和契約的不完全性。而最根本的原因，則是由于不一致的目標而產生的利益沖突，假如缺乏一個健全的激勵和約束機制，企業代理者的利益與所有者利益發生偏離，則很有可能出現代理者利用自己所獲取的信息和資源優勢，將大量資源用于非生產性配置，從而擴大自己的控制權收益，這就是所謂的“內部人控制”。企業的激勵與約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人的目標就會越嚴重。

代理問題在我國國有企業中的情況很明顯，這主要是由于產權結構設置不合理和激勵約束機制不健全造成的。國有企業本質上歸全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上國有企業的所有權只能由國家政府代表全體人民行使，而國家政府又需要委托特定自然人來進行經營。由于國家是非人格化代表，故產生了所有權的虛置情況，造成了經營權的強化和所有權的弱化。而由于我國國有企業經營者激勵約束機制的不完善，目前，國有企業中權利和責任是不對稱的。另外，隨著近些年來國有企業改革中收益權和控制權的逐漸分化，結果造成法律上不掌握控制權的具有很大收益權，而掌握控制權的卻只有有限的收益權。這就是我國國有企業中代理問題的現狀。

2.國有企業經營者激勵約束機制的現狀

解決代理問題需要在國有企業委托代理關系上做文章，而內在動力機制則需要一套良性運轉的的有效的激勵約束機制。如果缺乏這樣的制度，那就意味著委托代理關系是否有效，取決于代理者本身的道德覺悟的高低。但事實上，代理人也是有限理性的經濟人，不可能始終做到“義在利先”，而迄今為止，我國國有企業中，這種完善的制度依然沒有建立，這就導致國有企業中“保持中游現象”，“

58、59現象”，“窮廟富方丈”等不正常現象始終存在；另外激勵與約束機制的失靈，也會催生“隱性收入”，“在職消費”等畸形激勵方式，導致國有資產的流失。

改革開放以來，從政企分離為導向的承包制開始，國有企業改革一直在摸索一套有效的激勵約束機制。目前，現有主要的兩種比較有效并成為今后改革發展趨勢的激勵約束制度是年薪制和經營者持股制。在下面的內容里，筆者將對這兩種制度分別進行分析。

三、年薪制

1.年薪制內容及其方式

年薪制是以為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的一種分配方式。年薪一般由基本年薪和風險年薪兩部分組成，組成形式可以為現金，股票，以及股票買賣選擇權等等。

年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。

不同國家不同企業對于經營者年薪的確定是不一樣的，一般分三種方式：通過利潤指標評估，通過股票市場價格評估，以及對于經理人業績綜合評估。

2.年薪制在我國的發展情況

在我國，年薪制只是進行試探性的發展，就目前情況看，依然是月薪制占主導地位。除了月薪制更符合我國勞動者和用人單位的習慣外，由于我國個人所得稅是按月交納的，因此許多企業在推行年薪制的過程中，都不得不采取措施來規避稅收的問題。另外在我國也暫時未制定統一的年薪制規定，但地方有具體的施行辦法。例如，南京市規定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業職工平均工資的8倍。還規定，企業經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業職代會報告，并需報企業主管部門審批。深圳頒布的《國有企業經營者年薪制暫行規定》中，則大膽借鑒了國際慣例，將年薪分為基本年薪、增值年薪、獎勵年薪三部分。基本年薪按企業類別事先規定；增值年薪按照經營者年終考核結果、經營業績支付，上限為基本年薪的3倍；獎勵年薪則是不以現金支付，在提取了20%的責任保證金以后，以股份、股票、可兌換債券支付，并且規定在離任審計后方能兌現。可以看出，在我國，年薪制是一個趨勢，并且規則將逐漸趨于統一。

3.年薪制的作用

年薪制作為對于國有企業高級管理人員的一種激勵約束的手段，有其積極的意義。一方面，相比于過去月工資按行政級別發放，企業經營績效與經營者收入無直接相關相比，年薪制中的增殖年薪、獎勵年薪是直接根據經營者的經營業績、考核結果而定的。這無疑是將經營者自身追求利益最大化的目標與企業效益最大化的目標趨于一致，如果制度實施得當，將有效調動經營者的積極性，有利于提高企業的經營效益與國有資產的保值增殖。另一方面，年薪制對于經營者的約束又會更加有效，企業高層管理人員的業績往往需要一年甚至幾年才可以看出結果，實行年薪制將促使經營者從長遠規劃入手，避免短期行為和急功近利的產生；同時，年薪制是一種類似的市場定價行為，具有一定的風險性，如果國有企業經營者經營不善，自身的收入會大幅下降，自身的人力資本也會貶值。

4.現階段年薪制存在的主要問題及分析對策

現階段我國年薪制存在的問題依然不少，由于我國的國有企業經營者大多為政府主管部門任命，企業管理人員由“經營企業”變成“經營領導”，目標與行為錯位，這樣一方面造成誰應該是年薪制的實施對象一直認識不一致，因而造成一部分企業真正的經營者沒有真正享受年薪收入，另一部分企業享受人員過多，影響了年薪制正常發揮；另一方面也造成誰來定年薪產生了混亂，本來應該是股東大會享有的權利往往被政府占有，而政府在確定年薪時又不免帶有政府行為，這種計劃經濟時期的行政管理方式與現代的股份制企業的運行相矛盾，弊多利少。

如果要讓年薪制真正發揮它的激勵約束作用，首先必須要建立健全國有企業資產管理體系，明確國有產權和股權的歸屬，改變過去多頭管理、責權不清的局面，對國有企業經營者的年薪確定要分類進行，對于國有獨資的公司或企業，應由由國資委牽頭組成薪資委員會，成員應該包括有關政府領導、經濟界專家、企業組織人事部門人員以及部分企業職工代表；而對于已經實行股份制改革的國有企業，董事長的薪水由政府主管部門確定；總經理的則由董事會決定。對于年薪制對象的確定，筆者認為，目前國有企業經營者中決策權主要掌握在董事長和總經理手上，也負有最主要的經濟責任，同時也是最難監督，鑒于這些，讓他們享有年薪有利于提高他們的積極性，同時也提高監督其他人的積極性，讓整個企業的監督機制進入良性循環。

四、管理層持股

1.管理層持股的內容及其方式

管理層持股（MBO）被認為是20世紀80年代以來西方企業最富有成效的一種激勵制度，它將經營者的個人利益與企業的利益緊緊聯系在一起，通過提升企業價值來增加自己的財富，以此來調動經營者積極性、有效地吸引和留住人才的一種長期激勵方式。

現在比較成功的經營者持股方式主要有經營者直接持股、向經營者獎勵“績優股”、股票贈予等幾種方式。其中經營者直接持股是經營者以足額繳資購買股票，實際與股東無異，且根據公司法企業經營管理者在任期內不能轉讓所持有的股票，因此激勵功能沒有得到充分的發揮。而后兩種則是將股權作為了一種激勵手段。

2.管理層持股在我國的發展情況

管理層持股在2004年以前就進行過若干嘗試，但在“郎顧之爭”所引起的關于國企改革的大討論中遭到廣泛的抨擊，被指責造成了國有資產的流失。2004年末，國資委明確表示不允許大型國有企業高層持股。此后，MBO就在國有企業改制領域銷聲匿跡。2005年4月14日，國資委出臺了《國有企業產權向管理層轉讓暫行規定》，中小企業可以探索，大企業依然不能轉讓。而在2006年1月，國資委發布了《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，一經出臺，立刻引起很大的爭議，因為這個文件標志著國有及國有控股大型企業管理層持股禁令已經開禁，但對于資金來源等進行了明確限制，其中明確提到“嚴格控制企業管理層通過增資擴股持股”，并規定管理層持股總量不得達到控股或相對控股數量。

3.管理層持股的作用分析及問題探究

從禁令提出到新政策出臺，期間不過一年多時間，這種政策性導向的重大調整需要從國有企業改制的大背景出發來分析具體問題，從宏觀層面來看，國有企業改制是國有經濟布局調整的具體舉措，解決的是在市場經濟環境下，國家如何通過完善管理體系來經營國有資產的問題；從微觀層面來看，國有企業改制需要完成觀念轉變、機制轉變和運作轉變等三項任務，解決的是國有企業的經營運作及管理問題，使國有企業更好的適應市場經濟下的市場競爭。在國有企業改制中，存在兩個深層次問題，一個是產權制度的改革，另一個是人員身份的轉換，由于直接關系到我國的根本體制，具有高度的經濟和政治敏感性。這兩年國有企業改革深化正是圍繞這兩個核心問題展開攻堅，進行破冰，從這個角度來看，國有企業管理層持股是產權制度改革的一種探索，是產權多元化的一種形式。允許國有企業管理層持股體現了人力資本參與分配的指導思想，有利于形成企業管理層與企業榮辱與共的關系，進而促進企業的更好發展。

其次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“我們認為只要嚴格控制、規范操作，國有及國有控股大企業管理層通過增資擴股方式持有本企業少量股權，一般不會導致內部人控制和國有資產流失，可能有利于促進對其激勵與約束機制的建立。”可以看出，國有大型企業管理層持股解禁的主要意圖是為了形成有效的激勵約束機制。一般來說，企業對員工的激勵約束是一個系統性的體系，通常包括薪酬福利、績效管理、股權激勵以及其他獎勵等方式。股權激勵是激勵約束機制中的重要一環，更多著眼于長期的激勵約束，而非其他方式以中短期的激勵約束為主。因此，從保障國有企業長遠發展角度來看，企業管理層持股是較為有效的一種方式，可以讓企業管理層能夠從長期的、發展的眼光進行企業的管理。

再次，根據國資委有關負責人就《實施意見》作出的解釋，“這次《實施意見》規范的不是向管理層轉讓國有存量資產，而是企業增資擴股時管理層持有企業股權。”本次國有大型企業管理層持股解禁，采取的不是股權轉讓方式，而是增資擴股方式，從一定程度上避免了國有資產直接轉讓而可能帶來的資產流失問題，可以說是一種相對保守的嘗試。雖然說，增資擴股方式稀釋了原來國有股份的權益，但是能夠促進管理層更多的考慮如何做大國有企業蛋糕，進而達到國有資產增值的目的。從這個意義上來說，國有企業管理層持股操作得當的話，可以形成雙贏的局面。

總的來說，無論從國有企業改革的初衷來看，還是從企業的長遠發展來看，國有企業管理層持股確實是有重要的意義。但是，就目前的情況來看，依然有一些問題值得商榷。

從目前經營性國有資產的分布來看，國有資產大量退出一般性競爭行業，而持續向一些壟斷性的基礎行業和支柱行業集中，交通、能源、通信等基礎產業占全部企業國有資產總量62.3%，煤炭、冶金、石油石化、煙草、機械行業等國民經濟重點行業和支柱產業占全部企業國有資產總量26.6%。國有及國有控股大型企業大量分布在這些行業中，帶有較為明顯的壟斷性。在這些企業中，人力資本對企業利潤的貢獻如何，是難以準確界定的，因此，是否在這些國有企業中實施管理層持股，假設持股后起到激勵約束作用如何，均需要慎重考慮。此外，這些企業的管理層人員往往是通過行政任命的。在國外施行企業高管持股制度的企業中，一般是沒有國有企業的，對于最終的產權歸屬個人或者某個私人群體的一般企業來說，企業所有人與經營管理者可以通過討價還價，用自己的理性考慮來共同選擇一種激勵約束機制。但國有資產的所有者不是自然人，如何讓國有資產的權益得到有力的主張，國資委有必要出臺更細化的指導性規定，使國有企業管理層持股的操作更加規范，保護國有資產不致流失。

筆者認為，對于大型國有及國有控股企業管理層持股的管理，具體來說，需要從合理性、公平性、透明性等方面著手。合理性主要指要形成一種相對靈活的退出機制，使企業高層管理層在更新過程中不會形成股權的積淀，讓股權帶來的激勵約束可以起到長期和持久的作用。公平性主要體現在增資擴股的價格形成機制上，這需要在制定改制方案、確定國有產權折股價、清算核資、資產評估等環節確保操作的相對對立性和公正性，從而保障增資擴股定價的合理性，保證國有資產不會在增資擴股中變相地流失。透明性則要強調公眾對于制度實施過程的監督，對于大型國有企業管理層持股的方案，應該經過同級人大常委會的審議方可通過；企業也應該設立獨立于企業之外的監督機構來監督，以彌補國有企業資產折價和轉讓過程中被內部人控制和缺乏有效談判者的漏洞。

這次新政策的出臺表明，政府如今已經把重點轉移到對國有戰略性資源進行重新的架構，通過增強國有經濟的控制力、影響力、帶動力來發揮其在國民經濟中的主導作用。管理層持股是現代企業激勵約束的有效機制，也是我國國有及國有控股企業改革發展的大趨勢。

五、對策思考

解決國有企業效率低下的問題，是我國國有企業改革的初衷，從1979年企業改革開始，我國一直在不斷嘗試企業制度的創新，并取得了令人矚目的成就，建立對于國有企業高層管理經營者有效的激勵與約束機制，是解決國有企業效率低下、提高企業競爭力、促使企業發展進入良性可持續發展的重要途徑。如今，年薪制與管理層持股已經伴隨著國有企業股份制改革全面展開，筆者認為，將兩者有機結合，建立起內容多樣且彼此互補的激勵約束機制，將是一條解決國有企業管理者激勵與約束失靈的有效途徑。

第一，國有企業經營者年薪應該多樣化，基本年薪以現金形式發放；增值年薪中一部分可以以現金形式支付，另一部分可以以獎勵股權或者期權的形式實現。這樣一方面讓經營者獲得足夠的現金獎勵來滿足生活、消費的需求，讓激勵立竿見影；另一方面也可以讓年薪相當一部分不立刻兌現，使經營者不會因為追求短期的經營業績而影響企業長遠的發展，同時也可以讓企業利益與經營者自身利益的相關性更加密切，使激勵與約束效果更明顯，時效更長。

第二，對于國有企業管理層控股，可以同時采取多種方式，一部分可以在國資委及當地政府主管部門審議通過，增資擴股定價相對合理的前提下，向管理層轉讓一小部分股權。另外一部分可以根據企業經營管理者的業績，通過調整股本結構，直接向其獎勵“績效股權”；或者采取將經營者部分獎金以股票形式發放，股價按市場價格計算，在規定年限可以出售變現。這樣既可以將股權直接作為一種激勵手段，又可以發揮股票延遲增值的特點，不斷激發經營者的內在動力，避免短期行為。

第三，積極嘗試和推廣股票期權激勵。這是買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或者賣出一定數量的某種股票的權利。期權最大的特點就是經營者所持有的股票期權的潛在收益未知，收益取決于行權價格和行權日市場價的差額，期權持有者享受的是股票增值所帶來的利益增長權。這就會大大激發經營者的內在動力，因為經營的業績就會帶來企業股票的增值，而自己的利益也就會相應的增長。股票期權將高級管理人員的薪酬與公司的長期利益聯系起來，同時也大大壓縮了公司用于分配的現金，減少現金流的壓力，因此被國外大企業廣泛采用。股票期權激勵是管理層持股的一種形式，其在解決企業代理問題和激勵經營者方面無疑是個有效的途徑。

誠然，由于我國現有的市場和法律體系依然不完善，新的激勵與約束機制在實施過程中還會有很多的問題等待我們去解決。但任何新食物的產生都需要經歷一個不斷完善的過程，新政策的制定者也是在不斷摸索中積累經驗，進而讓政策更加合理。對于激勵與約束機制的建立與完善，我們要敢于實踐、不斷總結，通過對于國外已有制度的研究和對國有企業現狀的分析，找到一條適合我國國情的道路。

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