第一篇：高層管理人員目標責任考核與激勵方案

深圳市同洲電子股份有限公司

高層管理人員目標責任考核與激勵方案

一、目的為了充分調動高層管理人員的積極性和創造性，科學、客觀、公正地評價公司年度經營業績，建立有效的激勵與約束機制，為高層管理人員團隊的經營業績進行考核與激勵提供依據。

二、適用范圍

2．1 本方案的業績考評對象和激勵獎金發放范圍適用于以同洲電子總裁為核心的經營高層管理人員團隊，包括總裁、副總裁、董事會秘書、財務負責人等人員，其他人員的考核激勵方式不在本方案的實施范

圍。

2．2 考核范圍為公司當年度的總體經營業績。如果公司發生收購控股其它公司事項的，由于該被收購公司的主營業務將納入公司合并報表內，本方案將視情況相應調整其對業績考核和激勵帶來的影響。

三、原則

3．1 高層管理人員整體考核的原則。作為公司的高層管理人員，應當集體對公司經營業績負責，要求

每個成員充分發揮團隊合作精神，決策和行為以公司的整體利益為出發點。

3．2 激勵性原則。根據崗位責任大小和業績優劣，合理拉開薪酬水平差距；針對各類崗位特點，合理

確定固定收入與浮動收入的比例關系，激發員工的工作積極性。

3．3 合法性原則。嚴格遵守國家的法律法規和國家有關薪酬制度的政策規定。

3．4 高層管理人員采用統一考核付薪，并實施年薪制，采用目標責任制考核，年薪水平與公司經營成果掛鉤。

四、組織管理

4．1 公司董事會下設的薪酬考核委員會作為公司高層管理人員的薪酬考核管理機構。

4．2 薪酬考核委員會負責高層管理人員的年薪標準和考核標準制定，根據公司經營目標組織簽定高層

管理人員《績效承諾書》（附件一），并組織對高層管理人員實施

考核并提出建議，負責將考核結果運用到薪酬發放中。

五、考核激勵依據

高層管理人員年初簽訂的《績效承諾書》，及公司當年的年度財務報表。

六、激勵方式

采用年薪與獎金、期權相結合的方式對公司高層管理人員進行激勵。年薪收入包括基本年薪、績效年

薪兩部分；獎金視公司全年業績完成情況而定；期權激勵為中長期激勵，具體參照公司相關規定。

七、年薪構成7．1 根據行業特點與公平原則設定高層管理人員年薪總額基數。年薪組成包括“基本年薪、績效年薪”，是指高層管理人員完成當年責任目標的基本年薪和績效年薪，比例為：6：4。基本年薪每月工資固

定發放，績效年薪的發放綜合考慮管理指標與經濟指標完成情況決定。

7．2 基本年薪確定

基本年薪＝年薪總額基數×個人職位系數×0.6

7．3 績效年薪確定

高層管理人員個人的績效年薪確定方法取決于個人績效考核成績和崗位系數：

年薪＝年薪總額基數×個人職位系數×0.4 ×綜合考評系數

7．4 績效年薪的崗位系數與基本年薪的崗位系數相同。

八、考核內容與方式

8．1 高層管理人員的考核方式以《績效承諾書》為依據，指標主要是經濟指標，即公司經營指標、所

屬部門銷售額和利潤完成情況，同時還包括管理指標，即對其承擔的管理職能的考核。

8．2 高層管理人員年度考核內容為：

公司級KPI（20%）+個人績效承諾（40%）+關鍵執行措施（40%）

8．3 高層管理人員崗位考核以年為周期，各項指標季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監控，并組織生產經營討論會，并定期向公司董事會上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由董事會集中匯總通報一次，對于高層管理人員績效承諾采用季度業績預警監控，亮點、暗點公示，年終由薪酬

考核委員會進行綜合評定。

8．4高層管理人員年度考核結果由公司級 KPI達成情況、個人績效承諾完成情況與關鍵執行措施

三項考評結果組成，滿分為 100 分。考評分數（上限不在內）結果分為：

考核分數90 以上75～9060～750～60

考核等級優異合格需改進不合格

綜合考評系數1．110．60

九、考核結果運用

9．1 考評結果對應系數發放績效年薪。

9．2 年度考評為優異的責任人公司予以通報表彰，足額發放其績效年薪，并予以獎勵，如有薪度假、頒發獎金、提薪晉職等，晉職由公司總裁或分管領導根據工作需要統籌掌握。

9．3 年度考評為不合格的責任人，公司予以通報批評，無績效年薪。同時，該責任人下一年度將不

得再擔任該崗位或同等級別崗位的工作。

9．4 當公司全年業績考核指標超出全年責任目標后，可發放獎金。年度考評為優異、合格的責任人

可參與獎金分配。獎金實際總額為公司全年目標超額部分毛利潤的3%。個人獎金分配如下：

個人綜合考評系數 ×個人崗位系數

個人獎金＝×獎金實際總額

∑個人綜合考核系數 ×個人崗位系數

十、年薪發放

10．1 高層管理人員基本年薪按月支付，每月應發金額為：基本年薪總額/12。

10．2 高層管理人員的績效年薪在年終時根據高層管理人員總體年度經營目標完成情況以及高層管理

人員個人考核結果確定發放。

10．3 若高層管理人員總體績效考核分數低于60 分，全體高層管理人員均無績效年薪。

10．4 若高層管理人員個人績效考核分數低于60 分，不參與績效年薪的分配。

10．5 高層管理人員的績效年薪和超額獎勵先考核后兌現。績效年薪根據考核結果確定后，當期兌現

80%，其余20%在一個任期結束后，根據考核與任期審計的情況延期兌現。

10．6 在經營過程中，如所屬部門發生重大質量責任事故（責任事故以質量保證中心標準為依據），高層管理人員的績效年薪歸零。

十一、附則

11．1 本方案的制定與修改由深圳市同洲電子股份有限董事會的薪酬考核委員會制定并負責解釋，經

董事會審批后實施。

11．2 公司每年可根據戰略重點修改高層管理人員考核激勵方案，對有關的考核指標及權重進行必要調整。如遇特殊情況（原有的考核環境發生了突變導致原來制定的指標沒有可能完成），可根據實際情況

修改或重新制定相應的考核方案。

11．3 建立高層管理人員責任追究制度。對因工作不力、決策失誤造成企業資產重大損失或完不成經

營目標任務的，企業應視損失大小和責任輕重，給予經濟處罰、行政處分或撤銷解聘職務等處罰。11．4 在進行高層管理人員離任審計時，如發現在任期內的經營業績不實，薪酬考核委員會對相關人

員的年薪進行調整，限期退回超出應得部分的收入，并追究法律責任。

11．5 高層管理人員在任期未滿無正當理由辭職的，不按當年實際在職期計算其績效年薪和獎金。

深圳市同洲電子股份有限公司

2007 年 10 月29日

第二篇：高層管理人員薪酬方案

高層管理人員薪酬方案

為了調動公司高層管理人員的積極性，完善公司治理結構和激勵約束機制，建立“對內公平，對外具有競爭力”的收入分配制度，進一步規范高管人員的薪酬分配，根據《公司章程》等的有關規定，特制訂《公司高層管理人員薪酬方案》（僅適用于本公司高層管理人員）。

一、基本原則

堅持效率優先兼顧公平，按勞分配與按生產要素分配相結合的原則；堅持激勵與約束并重、權利與責任對等、利益與風險相結合的原則；堅持短期激勵與長期激勵相結合的原則；以企業經營業績為中心，同時充分體現高管人員在企業經營決策中的特殊價值以及他們的人力資本價值。

二、對象

主要對象是公司的高層管理人員，包括執行董事、總裁、副總裁、總經理、副總經理、財務總監、監事、總部經營管理委員會成員等，具體人員由董事或股東大會確定。

三、薪酬結構

本公司高管人員的基本薪酬制度是年薪制。

高管人員的年薪有基本年薪、效益年薪兩部分組成，基本年薪與基本目標掛鉤，效益年薪與公司效益掛鉤。將來條件成熟，由董事會研究股票、期權等長效激勵機制。

四、基本年薪的標準及支付

1、高管基本年薪的標準，基本年薪由基本工資、津貼組成：

職位名稱 基本年薪 津貼標準 總 額 董事 96萬/年 24萬/年 120萬/年 總裁 76萬/年 24萬/年 100萬/年 副總裁 68萬/年 12萬/年 80萬/年 總經理 42萬/年 12萬/年 60萬/年 副總經理（包括財務總監）30萬/年 6萬/年 36萬/年 監事 12.4萬/年 3.6萬/年 16萬/年

2、基本年薪的發放：

基本工資按照確定的基本年薪標準，其中30%以現金形式按月支付，另40%按月以費用補貼方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目標，一次性支付，如未完成目標，則按比例扣除后支付。津貼按月以現金形式支付。

五、高管人員效益年薪的確定高管人員的效益年薪來源于依據企業經濟效益提取的獎勵基金。提取的獎勵基金總額與企業經營業績掛鉤，根據企業績效考核情況確定，具體計算如下：

獎勵基金總額=利潤增加值×獎勵基金的提取比例 利潤增加值=考核實際利潤—基準利潤 考核實際利潤=計算凈利潤+利息支出

計算凈利潤＝會計利潤率×現金回款（不含稅金）

基準利潤=(期初負債+期末負債)/2×考核當年的一年期銀行貸款利率+(期初所有者權益+期末所有者權益)/2×6%

六、具體獎懲辦法

(1)考核實際利潤小于基準利潤的50%（不含50%），扣減高管人員基本工資的30%。

(2)考核實際利潤大于基準利潤的50%（含50%）而小于基準利潤70%，扣減高管人員基本工資的20%。

(3)考核實際利潤大于基準利潤的70%（含30%）而小于基準利潤，扣減高管人員基本工資的10%。

(4)考核實際利潤等于基準利潤，足額支付高管人員的基本年薪，但不提取獎勵基金。(5)考核實際利潤大于基準利潤，未超過20%的，按利潤增加值的10%提取獎勵基金。(6)考核實際利潤大于基準利潤20%，未超過30%的，按利潤增加值 的15%提取獎勵基金。（不分段計提）

(7)考核實際利潤大于基準利潤30%，按利潤增加值的20%提取獎勵 基金。（不分段計提）

七、獎勵基金的分配和支付

當公司考核實際利潤大于基準利潤時，按利潤增加值的10%提取獎勵 基金，其分配如下：

(1)獎勵基金總額的20--30%作為總經理基金，由總經理控制，以現金形式獎勵 公司的副總經理、技術骨干以及為公司作出特殊貢獻的員工。總經理依據以上人員 崗位職責的完成情況制定出具體的發放方案，經薪酬考核委員會審查后執行。(2)獎勵基金總額的70--80%按加權平均分在高管人員之間進行分配，各成員的原始分如下： 董事長40分 總經理30分

董事、監事會主席、副總經理、財務總監等各20分 監事各5分

(3)高管人員實得效益年薪的確定

年終由薪酬考核委員會對高管人員的個人業績進行考評，并根據個人業績考評 結果確定實際發放的效益年薪。

如果某一高管人員有嚴重失職行為并給公司造成經濟損失，經薪酬考核委員會 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人員實得效益年薪的支付

報告披露的月份為高管人員效益年薪的支付期。實際發放的效益年薪從企業凈利潤中列支。

六、特別說明

1、如果出現不可抗力影響企業的正常經營并造成經營結果異常波動，薪酬考核委員會可以根據實際情況對高管人員的薪酬進行必要的調整。

2、兼職人員按最高職務標準領取薪酬，不重復計算。

3、高管人員薪酬所涉及的個人所得稅統一由公司代扣代繳。

4、該方案從2015年開始試行。

七、本方案需提交股東大會審議通過。

***********基金管理有限公司

2015年 月 日

第三篇：試論企業高層管理人員的制度激勵

內容摘要：

摘要：隨著知識 經濟 的到來，企業 與企業之間的競爭日益表現為人才的競爭，人才的流動率成為了企業的一大隱患，特別是企業高層管理人員的流失。留住高層管理人員是企業保持競爭力的重要手段，而對企業高層管理人員使用有效的制度激勵是留住他們的主要途徑。

摘要：隨著知識 經濟 的到來，企業 與企業之間的競爭日益表現為人才的競爭，人才的流動率成為了企業的一大隱患，特別是企業高層管理人員的流失。留住高層管理人員是企業保持競爭力的重要手段，而對企業高層管理人員使用有效的制度激勵是留住他們的主要途徑。

關鍵詞：企業高管人員制度激勵股票期權 在國家不斷深化經濟體制改革的背景下，我國企業高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業人力資源的優化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業員工的士氣，降低了企業的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發到最大、人力資源配置到最優的激勵制度，是 中國 企業建立 現代 企業制度的關鍵。1我國企業高層管理人員制度激勵的現狀

對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現時意義。特別是在企業高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：

1.1高管薪酬結構不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產權相關的股權激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。

1.2公司治理結構不完善由于許多企業大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權的現象非常嚴重，企業內部缺乏必要的制約機制。企業的整個權力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設計的公司權力制衡體系，導致高管層共謀和內部人控制。

1.3對高層管理人員的監管和處罰很不到位一些高管對企業管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調到另一家企業做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風險則顯得不那么嚴重。一方面，證券交易所在職權范圍內只能對上市公司的違規行為進行譴責，同時，證監會對違規上市公司及其高管的處理權限和力度也有限。2我國企業對高層管理人員制度激勵所應采取的具體措施

對于現代企業來說，企業高層管理人員的的工作績效，是決定企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，一直是董事會、老板十分關心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。2.1加薪、獎金或福利制度加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設施、補貼福利、教育 培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。

第四篇：目標責任考核

關于目標責任考核指標體系設定科學化的分析報告

實施目標責任考核，是評價鑒別領導班子和領導干部工作實績優劣行之有效的手段，也是近年來省、市委為深入貫徹落實科學發展觀，抓工作落實的一項重大舉措。增強目標責任考核的科學性，必須以擴大民主為取向，在考核的主要環節納入民意評價，努力提升考核結果的公信度和滿意度。近期，我們對近年來我市在目標責任考核指標體系設定科學化方面進行了總結分析和調研，并就如何進一步改進和完善我市目標考核民意評價機制作了一些思考。

一、我市目標責任考核指標確定的特點和成效

1、考核指標圍繞全市中心工作進行確定。在目標責任考核指標設定中，我們主要根據省委、省政府下達我市的目標任務，結合我市經濟社會發展的總體目標，依據市委工作要點、市政府工作報告和市委、市政府的有關部署，以及各區縣自身特點、市直各部門的職能和工作要點，圍繞全市中心工作進行確定。既確保省委、省政府下達我市的目標任務全面納入，又突顯市委、市政府中心工作的實現。對經濟指標突出了生產總值、財政收入等指標，主要從調整分值所占的權重上得以體現，強調了工作的重點。在社會事業指標中，結合省上下達的“民生八大工程”內容，將市委、市政府確定的為民辦實事的采煤沉陷區治理工程和棚戶區改造工程納入民生工程之中，變為“民生十大工程”，使市委、市政府的決策通過考核指標的引領，得以實現。

2、確定考核指標采取上下左右結合的形式反復論證。在目標責任考核指標確定中，被考核單位圍繞全市中心工作，結合自身特點和工作要點，按區縣、黨群系統、政府部門三個類別分別向市委督查室、市政府督辦室報送考核指標。市委督查室和市政府督辦室根據各自職能，對各區縣和市直各部門的考核指標進行初步審核；隨后，送市直業務對口部門，結合省上下達我市的目標任務、我市重點工作以及各區縣、市直各部門的職能和特點對考核指標進一步審核；復審以后，各指標審核部門將考核指標報市考核辦，匯總后先后提交市政府常務會、市目標責任考核領導小組會審查后，最后報請市委常委會研究確定，并以市委、市政府正式文件下發。這樣既突出了省上下達的目標任務和市上確定的重點工作，又兼顧了各區縣和市直部門的實際情況。

3、單位和領導干部個人的考核指標同時制定，共同考核。市考核領導小組制定下達各區縣和市直部門領導班子考核指標時，同時下達領導干部個人考核指標。敦促各區縣、部門建立負責領導、承辦科室和具體人員“三位一體”的工作責任制，將目標任務細化分解到人到崗，使各級領導班子和領導干部擁有明確的奮斗目標。領導干部個人的目標任務制定，以領導班子目標任務和個人崗位職責為基準，經班子和市級分管領導同意，作為年終考核依據。年終考核時，領導干部目標任務中，工作任務占75分，思想政治素質占7分，組織領導、綜合協調和工作能力占8分，工作作風占5分，廉潔自律占5分。這樣，年終考核結果就能夠充分體現領導干部德、能、勤、績、廉等各方面的實際情況。在實施目標責任考核時，將班子和領導干部的考核同時安排，同時進行。在考核過程中，目標任務的考核不僅考核單位目標指標的完成情況，同時也要考核領導干部個人指標完成情況。

4、在目標責任考核指標設定上，增加了對目標任務完成的評分標準項。明確評分標準的主要目的是為了客觀準確地評價難以量化的目標任務。評分標準由被考核單位提出后，經相關業務職能部門審核后報市考核辦。它對各項工作每個階段完成的評價要點做了明確規定，尤其是對于難以量化的指標任務從實際出發提出了明確的時限、進度、標準、質量等具體要求。年終考核時，考核組將依據評分標準對各項目標責任考核指標進行認真核查，并根據評分標準逐項予以打分。充分做到能夠量化的指標客觀公正的反映得分，不能量化的指標最大限度的反映真實情況，使考核結果能夠科學真實地反映各項目標任務的完成效果。

二、目標責任考核指標確定中存在的突出問題

目標責任考核指標確定時，既要做到科學合理、恰當可行，又要體現出讓被考核單位“跳起來摘桃子”的要求，結合實際工作，我們認為還存在以下幾個問題需要研究解決。

1、指標量化的科學性不易把握。一是存在低報指標任務的現象。一些單位為了保證自己能夠輕松地完成年

度目標任務，有意壓低上報指標，審核機關并不能完全掌握每個被考核單位所有工作的實際情況，因此，指標制定有時難以反映客觀實際。二是上級下達的個別指標簡單的逐年加碼，缺乏充分的科學論證。有的指標甚至完全不切合基層實際，即使付出再大努力，也無法完成。如我市的節能降耗指標，因產業結構布局以及原基數較低等原因，使發展與資源環境指標矛盾劇烈。三是超額完成工作任務和創新工作的加分在實際工作中不好把握。

2、指標評價標準還不夠精確。在確定目標責任考核指標制定過程中，大都只明確指標任務完成的數量和驗收標準，對完成這項工作所進行的投入和代價以及工作完成時限要求卻缺乏具體明確的規定。另外相同工作任務由多個單位承擔的，無法界定各自在完成工作過程中的效能。定性指標的量化賦分更是憑印象、憑感覺操作，彈性比較大。

3、考核分類還不夠科學細致。雖然在目標責任考核指標的設定上，對被考核單位按照區縣、黨群系統和政府部門分為三個類別，但由于各區縣在區域發展特點和市直各部門的工作特點差異較大，這就造成了在目標指標設置上出現一刀切的情況。

4、指標體系分值權重過于均衡，難以突出重點工作。有些業務部門為了提高對自身業務工作的重視，千方百計要求將自己的工作納入目標責任考核，使得指標越來越細，內容越來越繁雜，分值越來越分散，導致市委、市政府部署的重點工作權重不夠突出。

三、確保目標責任考核指標設定科學化的對策和建議

1、進一步完善考核指標制定的方式方法，既要從實際出發，又要與時俱進。第一，考核指標的制定要符合全市經濟社會發展目標和各項工作的實際特點，既不降低標準、減輕難度，也不隨意拔高、脫離實際，必須是經過艱苦努力能夠實現的。制定符合經濟社會發展規律的目標考核指標，必須堅持與時俱進的思想，充分體現“跳起來摘桃子”的精神，在指標增長幅度等方面要遵循科學發展的原則，克服和防止受利益驅動等浮躁因素的影響出現避重就輕、避難就易、避實就虛和人為壓低指標的現象。第二，在目標責任考核指標的設定方面，要進一步調動被考核單位的能動性。各區縣、各部門在制定目標考核指標時，一定要結合我市經濟社會發展的總體目標，依據市委工作要點、市政府工作報告和市委、市政府的有關部署，科學合理設置考核指標，市委督查室、市政府督辦室要嚴格把關，會同業務職能部門逐項論證審核，使考核指標圍繞市委、市政府中心工作既貼合基層被考核單位的實際，又加大基層被考核單位的能動性，同時也杜絕出現上級一制定下級就無法完成的考核指標。第三，不斷完善目標責任考核超額完成指標任務和創新工作加分標準。建議對區縣和市直部門超額完成的工作任務量要放在全市經濟社會發展的大平臺上進行綜合比較，用被考核單位超額完成的任務量除以全市該項工作完成的任務量得出該項工作的超額完成系數。再用各被考核單位的超額任務與該項工作的超額完成系數進行比較，高于超額系數的加相應的分數，低于超額系數的則不加分甚至視情況減去相應的分數。對于創新工作，要根據市委、市政府貫徹落實黨的十七大精神的部署，突出各項工作的新思路、新目標，把創新工作貫穿于目標責任考核的全過程。并建立對創新工作衡量和加分的標準，由相應的業務職能部門對被考核單位單項業務的創新工作衡量后予以打分并報市考核辦，目標責任考核時在被考核單位總分中給予加分。

2、科學設置考核指標的評價標準。考核指標的評價標準是實施考核工作的關鍵環節，在設置中既要對完成目標任務的質量進行評價，也要對完成該項工作的投入成本、時限進度等因素評價標準進行設定。對于那些為了完成某項工作付出的代價遠大于獲得效果的目標任務，即使在工作任務量上完成了目標責任考核指標規定的工作，在實際判定上也應該不予加分，代價過大以及造成不良影響的還應該予以扣分。如對被考核單位的某項單項工作而言，本應兩個月完成的工作卻用全年的時間去進行，因而，設置該項工作評分標準時賦分就不能過高。所以在目標責任考核指標的設定方面就要健全指標完成的評價內容，從各個方面對指標任務的完成進行科學的評價，使得考核指標的設定既要體現發展的規模和速度，還要體現發展的質量和結構；既要體現產出效益和效率，還要體現投入成本和代價。

3、進一步加大對被考核單位分類的力度，增強目標考核的可比性和針對性。就各區縣目標責任考核指

標的制定來說，對于以現代農業發展為特點的區縣，在考核指標的設定上就應當突出現代農業方面的指標任務，同時結合該區縣的特點，制定符合實際、便于考核的目標責任考核指標；對于以工業經濟發展為特點的區縣，目標責任考核就應該引導其進一步加大工業經濟建設的步伐。對于市直部門考核指標的制定也同樣應依據其特點和工作實際，堅持區別對待，分類設定。比如政法部門的工作相對比較單一且專業性很強，相互之間具有一定的可比性，但它們與經濟發展、社會建設等方面的部門就無從比較。所以我們建議在目標責任考核指標的設定上要充分考慮各區縣、市直各部門之間的差異性和區域發展的重點等實際情況，根據不同區縣和市直部門的功能定位和發展要求，對各區縣、市直各部門的考核指標體系，在保持與省上的考核指標體系原則一致的基礎上，進一步進行分類與區分，以增強考核的針對性。

4、建立保持相對穩定的目標責任考核指標體系。在一定范圍和一定時間內保持相對穩定，就是要保障考核指標發揮長期的指導作用，突出重點工作。突出重點工作就是要選擇全局性、關鍵性的工作作為目標，體現抓大事、辦實事、重實效的要求，緊緊圍繞市委、市政府當前一個階段的中心工作和重點工作，突出重點目標的時效性和權威性，在重點工作修正、引導和監督方面，集中有效資源保證重點工作任務的完成。同時考核指標的制定又要具有一定的前瞻性，根據時代發展的需要，對考核指標內容和要求進行適時地調整和補充，持續保持發展的動力，推動全市經濟社會又好又快發展。

總之，目標責任考核指標的科學制定是否符合科學發展觀的要求，是否符合客觀實際，都會對經濟社會發展、利益趨向產生較大影響。如何使得目標責任考核指標的設定更加科學合理、與時俱進，保障目標責任考核工作順利開展，發揮更大的能動作用，還需要我們各級考核機關不斷地探索和完善，使目標責任考核工作上水平上臺階，為促進地域經濟社會進一步發展貢獻力量

第五篇：管理人員考核方案

2012****** 職能管理人員年終總結述職考核工作方案

1.目的

******，為了全面總結一年來的工作業績、經驗教訓和管理工作情況，客觀和公正地反映職能管理人員，在實際工作中組織施工生產經營的現實表現、工作態度、工作成績和工作作風，以及存在的問題與不足。為明年的開拓經營起好步開好頭，打下堅實的基礎，經過******集體研究決定：在全體職能管理人員中，進行2012工作總結和述職考核測評。

2.適用范圍

2.1******年終總結述職考核工作方案，適用范圍為職能管理人員及相關人員。

2.2具體名單如下：********。3.年終總結述職考核測評的原則

3.1客觀公正的原則，這是實施職能管理人員考核的前提條件，考核測評必須出以公心；

3.2 民主公開的原則，體現職能管理人員考核測評公開、公平和公正，切實體現民意；

3.3注重實效的原則，這是衡量職能管理人員，工作成績與貢獻大小的重要依據；

2由下一位人員繼續述職報告。

7.2 采取職工群眾打分、職能管理人員打分（本人不打本人分）和領導班子成員打分的形式，組織考核測評。總分為100分，打分的權重分別是：

7.2.1 職工群眾打分占60分。其中最高分為60分以下，最低分為42分以上，超出此范圍的打分，視為廢票；

7.2.2 職能管理人員打分占10分。其中最高分為10分以下，最低分為7分以上，超出此范圍的打分，視為廢票；職能管理人員的總結述職報告人，本人不打分；

7.2.3 領導班子成員打分占30分。其中最高分為30分以下，最低分為21分以上，超出此范圍的打分，視為廢票；

7.2.4 采取現場打分，現場公布考核測評結果。7.2.5 具體詳細打分細則，測評時另行公布。7.2.6******專門安排2名專人，統一進行打分匯總工作。采取各去掉1個最高分，各去掉1個最低分，分別打分，最后匯總得出述職人員的平均分數，排出職能管理人員述職考核測評總名次。

8.獎勵與處罰

8.1獎勵：根據職能管理人員，述職考核測評排出的總名次，對前3名人員，分別給予獎勵。獲得第一名的獎勵獎金800元；獲得第二名的獎勵獎金600元；獲得第三名的獎勵獎金400元。對獲得獎金獎勵的前三名人員，采取現場獎