第一篇：黨校《組織行為學簡答論述案例分析》

1、解釋印象管理及其主要表現。

答：印象管理是指個體努力操縱或控制他人對自己形象或印象的過程。是采取系統措施創設和維持自己在他人面前的印象，特別是防范歸因偏差。

印象管理主要表現在兩個方面：第一方面是印象動機，指個體實際上操縱他人產生印象的程度;第二方面是印象建構，指個體有意識地選擇要傳達的意象和怎樣做。

2、簡答心理測評的主要方法和主要內容。

答：心理測評的方法主要有6種：

1、紙筆測驗。簡稱筆試，即要求被試者根據項目的內容，把答案寫在試卷上，以了解被試者心理活動的一種方法。

2、量表法。

3、投射法。

4、儀器測量法。

5、工作樣本法。

6、評價中心法。

心理測量法的主要內容包括人員的認知能力、個性和興趣的測量。

3、組織中與工作滿意感有關的變量包括哪些？

答：組織中與工作滿意感有關的變量包括：動機、工作投入、組織承諾、缺勤、離職、壓力和工作績效。

4、需求理論的內容和實踐意義有哪些？

答：馬斯洛把人的需要分為五種，分別是：生理需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重需要和自我實現需要。在實踐中運用需要層次理論，應當注意以下幾點:1滿足員工的生理需要是基本的要求；

2、從行為管理上來說，心理上的安全期望具有很重要的意義；

3、當歸屬需要成為主要激勵源泉時，一些能夠為人們提供社會往來機會的工作就會產生較大的吸引力；

4、當自尊需要成為員工的主導性需要時，一方面要注意員工的培訓，保證其能勝任工作，另一方面要注重對提高員工對工作的滿足感和工作績效；

5、注重民主管理，同時，注意在工作中為員工留有發揮主導性的余地。

5、常見的激勵員工的方法有那幾種？

常見的激勵員工的方法有：知識激勵、精神激勵、物質激勵。

6、在設置目標時應注意哪些問題？

答：在設置目標時應注意：建立明確的、可以實現的目標；確立每個目標的優先權；找出與目標有關的、可以在較短時間內進行的工作；確立完成較小工作的日期；定期對目標進行評估。

7、什么是目標群體？

答：兩個或兩個以上的人在一起并符合以下三個條件的人群集合體，即為群體。這三個條件為：

1、各成員相互依存，彼此意識到對方的存在；

2、成員之間相互影響和制約；

3、有共同的目標和利益，成員具有群體意識和歸屬感。

8、影響溝通的因素主要有哪些？

主要的影響因素為：組織結構的影響；空間距離；溝通媒介的選擇；社會角色的影響；信息過量和過濾；語言和情緒上的障礙等。

9、在發展團隊時要注意哪些問題？

答：在發展團隊時要注意：明確每個成員的責任和義務；使每個成員的付出得到鑒定；使工作任務更重要、更有趣；對那些為團隊做出貢獻的人給與獎勵。

10、豪斯的理論觀點可以歸并為哪幾種領導類型和風格？

豪斯的理論觀點可以歸并為4種領導類型和風格包括：

1、指令型領導。

2、支持型領導。

3、參與型領導。

4、成就型領導。

11、弗魯姆和耶頓提出的選擇領導作風的原則包括哪些？

答：弗魯姆和耶頓提出的選擇領導作風的原則包括：信息的原則；目標合適的原則；非結構性原則；接受原則；沖突原則；合理原則；接受最優原則。

12、簡要說明組織的概念。

答：現代的觀點把組織看成一個開放的社會技術系統。具有以下特征：

1、組織的開放性；

2、組織的復雜性；

3、組織是完整的結構系統。

13、影響組織環境的因素主要有哪些?

影響組織環境的因素主要有：

1、組織提供的產品或服務的特性；

2、技術創新；3政府法令和宏觀政

策；

4、市場條件；

5、管理人員的認知能力；

6、組織文化。

14、建立組織文化的具體原則是什么？

答：建立組織文化的具體原則是：確定組織價值觀；重視組織人的培育；繼承組織的優秀文化傳統；重視組織民主建設；重視對組織日人的精神激勵。

15、組織文化建設的內容有哪些？

答：組織文化建設的內容有：組織價值觀體系；科學的經營管理；全方位激勵的管理方法；增強組織內部的凝聚力；加強禮儀建設；塑造組織形象。

五、論述題：

1、試舉例說明維納的歸因理論。

答案要點：維納的研究表明，在現實生活中，人們對行為的成敗歸因主要考慮四個維度：努力、能力、任務難度和機遇。這4個因素可按內外源或內外因、穩定性和可控性幾個維度來劃分。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對于以后的工作積極性有很大的影響。

?成功內因（努力、能力）自豪、滿意 外因（任務容易、機遇）驚奇、感激失敗內因（努力、能力）內疚、無助感 外因（任務難度、機遇）氣憤與敵意

?成功穩定因素（任務容易、能力強）積極性提高 不穩定因素（碰巧、努力）積極性或高或低失敗穩定因素（任務難、能力差）積極性降低 不穩定因素（運氣不好、努力不夠）積極性或高或低

? 歸因理論提示出了人的行為的復雜性，掌握了人的行為歸因理論，就可根據已制定的歸因模型，對理清和解釋人的行為傾向進行引導，從而更好地激發人的工作動機，調動員工的工作積極性。

2、舉例說明如何消除認知失調。

答案要點：認知失調理論是心理學家費斯汀格1957年提出的，該理論認為：認知因素之間的矛盾會帶來心理上的不快感、壓迫感。為了減少不協調性，個體在強大壓力下通過調整態度，使之與其行為和諧統一。

? 費斯汀格認為，人們是否愿意消除認知失調，取決于三個因素：

1、造成失調的重要性。如果失調的現狀無關緊要，人們就不會去在意；如造成失調的因素非常重要，他就迫切需要尋找一條理由，合理解釋自己的行為。

2、當事人認為自己影響、應付失調的能力有多大。如認為造成失調的原因在于外部，自認無能無力，便可進行外在歸因，減輕對失調所付的責任。

3、因失調而可能得到的報酬有多大。如果失調帶來豐厚的回報或收益，認知失調造成的壓力會有所減輕。

3、試述亞當斯的公平理論。

答案要點：公平理論是由亞當斯提出的，他認為組織中的員工都有估價自己的工作投入和獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心自己報酬的相對值。主要體現在三方面：自己的投入與報酬相比，自己與他人比較以及現在與過去的比較，當感到公平時則增強工作動機，否則會感到不公平，影響工作積極性。

? 人們感到不公平的原因主要有三個：

1、人們用不同的標準來衡量公平。

2、公平感是一種主觀感受，它因人而異。

3、在對待公平問題上，人們都有一種心理上的沖突，即希望少付出而的得到更多的報酬。? 建立公平感主要應當做到：

1、確立組織的價值觀念，統一對公平的認識。

2、建立合理的績效評價體系，制定衡量貢獻的尺度和標準。

3、堅持公正公開的原則，使分配的程序公平。此外，還應當收集數據和訪談測評員工對他們的收入和報酬的評價，確認其所選擇的參照對象，以及評估員工對產出的知覺，也可以發現他們做出的錯誤績效比較。一旦發現錯誤的感知，就可以對他們進行解釋，這樣就可以使員工在報酬體系中重新獲得公平感。

4、如何進行壓力管理。

答案要點：壓力管理可以從個體和組織兩方面進行。

? 個體方面，主要有消除或控制壓力源，減輕過重壓力感，要積極適應工作變化，并采取積極的工作態度；同時加強時間管理，處理好工作與生活的矛盾；另外，要加強鍛煉，平衡飲食，注意休息。? 組織方面，首先要識別、改變或消除壓力源，應該做到：改善工作條件；工作再設計；重新分配工作；結構重組；改變工作負荷和最后期限；實行目標管理；員工參與計劃；通過澄清角色和分析角色的研討會，重新界定角色。

? 以壓力知覺、壓力體驗和壓力結果為目的的壓力管理措施包括團隊建設、行為塑造、事業咨詢、幫助員工處理精神壓力、實行放松訓練、提供艱苦訓練等。

5、試述如何做好非正式群體工作。

答案要點：管理的一個重要問題就是處理好正式群體和非正式群體的關系。非正式群體在組織中既能起到消極作用，也能起到積極作用。

? 做好非正式群體工作的幾點建議：

?接近他們、建立感情。對中間型、消極型的小群體，不要采取冷談、歧視的態度和粗暴、生硬、簡單化的辦法，而應主動接近他們，關心他們，與之建立感情，從中施加影響。

?目標導向。使非正式群體目標與組織目標更好的配合，同時通過誘導，使其目標逐步靠近正式群體的目標。

?興趣轉移。運用興趣轉移規律，把某些愛好型小群體的積極性導向組織目標。

?角色強化。讓非正式群體的領導在正式群體中擔當適當的職務，強化他在正式群體中的角色作用。

6、試述情景領導理論的應用。

? 答案要點：情景領導理論是由卡曼首創的，后來由赫斯和布蘭查德予以發展，創立了一個三維空間領導效率模型—生命周期模型。

? 情景領導理論認為，領導者要采取什么樣的領導行為，要視下屬的成熟度而定。成熟度分為心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤為重要。按心理成熟度和工作成熟度可以將員工分為4種類型：

1、既無工作能力又無工作動機。

2、有工作意愿但無工作能力和經驗。

3、有工作能力但無工作熱情。

4、既有工作熱情又有工作能力。

? 針對下屬成熟度的不同，領導方式也應有所不同，否則將會影響領導效果。從不成熟到成熟的發展，領導行為應按下列順序逐漸變化：高工作，低關系（命令式領導）——高工作，高關系（指導式領導）——高關系，低工作（參與式領導）——低關系，低工作（授權式領導）。（舉例說明）

7、舉例說明組織變革的過程。

? 答案要點：綜合有關專家研究結果，可以將組織變革的過程劃分為以下幾個基本環節：

1、分析研究組織的內外環境因素，找出需要變革的問題。

2、組織企業人員認識變革的必要性、緊迫性和可能性。

3、通過企業診斷，確定企業目前狀況能否應付外界環境的變化，并進一步明確企業中問題的關鍵。?

4、提出解決問題的方案，經過討論，從許多方案中做出優化選擇。

5、根據選定的方案實施變革，這是變革的實際行動階段。

6、評定變革后的組織效果。經過反饋，了解變革的實際情況。如果是正反饋，則說明變革成功；如果是負反饋，則變革碰到了問題。這時需要根據上述步驟再循環。

8、論述創立組織文化的程序。

答案要點：綜合考察組織文化創立的過程，一般分為6個階段：調查分析階段、總體規劃階段、論證試驗階段、傳播執行階段、評估調整階段和鞏固發展階段。

1、調查分析階段。組織文化的調查研究是以組織發展、組織生產經營為中心，對組織文化因素進行考察，為創立組織文化提供參考信息。主要包括對組織文化發展史的調查分析、對組織文化發展的內在機制的調查分析、對組織文化發展環境的調查分析、對組織文化發展戰略調查分析和對組織人的素質分析等內容。

2、總體規劃階段。總體是組織文化的倡導者根據文化現實和未來文化發展的設想，在調查分析的基礎上制定的文化發展方案。

3、論證試驗階段。總體規劃制定之后，需要進行論證，并在經過選擇的區域內，進行推行，從經驗和實踐兩方面充分論證總體規劃的可行性，通過論證與試驗，尋找創立組織文化的突破口，以較小的代價獲得理想的收益。

4、傳播執行階段。傳播執行階段是在總體規劃經過討論試驗，被大多數組織認可以后，將文化計劃變成文化現實的過程，這一階段最為復雜、最為多變，也最為漫長。這一階段是組織文化的關鍵階段。?

5、評估調整階段。組織文化的評估調整，就是根據文化特點、總體規劃要求以及客觀執行情況，對

總體規劃、傳播執行效果等方面進行衡量、檢查、評價和估計，判斷其優劣，調整目標偏差，避開文化負效應，保證正效應，使創立組織文化工作向健康、穩定、正確的方向發展。

6、鞏固發展階段。鞏固發展就是在初步建立組織文化的基礎上，穩定已取得的文化成績，進一步突出文化個性，發揮組織文化的效能，依靠新的組織文化為動力，加入組織競爭和社會競爭。

六、案例分析題

案例一：

1、該公司出現問題的主要原因何在？請用期望理論分析應從哪些方面著手改進？

答案要點：本案例可用期望理論分析。期望理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。

? 該電腦經銷公司產生問題的主要原因是公司規模擴大以后，管理的問題日益突出。初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際關系等模式，已經不能適應發展后的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式僅靠泛泛地抓一般的激勵措施，已不能滿足調動員工積極性的要求。不抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率，結果是其激勵效果不明顯。

? 為改變這種狀況，公司應從建立現代企業制度入手，建立責權明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，和讓其承擔重要的責任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發職工的事業心、責任感、企業主人翁精神及社會奉獻精神，可使企業發展更上一層樓。

案例二：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？

答：（1）宏觀條件原因是：辦公室人際關系冷漠，人與人之間缺少交流。

（2）直接原因是：馬德得到提升任命中西部地區營銷主管，而明娟未得到提升。這一對職權的競爭引發了沖突。

（3）根本原因是：阿蘇與明娟未對提升任命中西部地區營銷主管事情有效地溝通，存在信息溝通障礙。明娟沒有和阿蘇說自己的想法，對阿蘇有誤會。阿蘇也沒有和明娟交流自己的做法一直是為她考慮，如果把明娟埋沒到中西部去，部門會有多糟。加人分紅的話收入仍與馬德一樣多，在這兒工作很出色的話，可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？

答：威恩作為公司領導解決矛盾的方法是可行的。威恩發揮了領導者的作用，協調兩人人際關系。找出了兩人產生問題的原因即馬德得到提升。根據這一產生矛盾的原因進行協調，把明娟一直為阿蘇考慮的過程告知阿蘇，解決了一直以來的誤會，形成了有效的溝通，最終通過交流達成了和解。

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發？

答：（1）人際關系是通過交往建立起來的，交往離不開信息的溝通。若信息溝通不暢就容易導致認知，情感，行為上的障礙，不能為對方所理解，從而影響人際關系的建立和維護。因此人與人之間必須經常不斷地進行信息溝通活動。

（2）辦公室員工或人與人之間相處共事，要相互包容，理解。不能去亂猜測對方的想法。要學會去理解他人的做法，站到對方的角度去思考問題。要包容同事的性格，缺點，錯誤等。

（3）作為領導者更要有較好地處理人際關系的能力，要主動協調下屬之間的矛盾。找出產生矛盾的根本原因。并合理地處理雙方的矛盾，使雙方和解，建立良好的辦公室人際環境。

（4）堅持互利原則。往往產生矛盾都是因為利益的趨勢，改善關系就要平衡利益。也就是互利的原則。闡明利益怎樣更大。題中讓明娟和阿蘇和平共處，互相諒解并告知他沒有去中西部的利益更大。

（5）領導者要有一定的威信，要樹立自己的威信。要不然下屬不會聽他的話，就很難在公司中立足，更難幫助下屬處理人際關系問題。

（6）員工都是平等的，要對所有員工一視同仁。同時根據產生的具體問題進行分析和處理。案例三：

(1)王義堂現象說明了什？

答：（1）領導者的素質的高低是企業成敗的關鍵。

（2）救活企業要選擇有能力，干實事，有效果的領導，而不能像以前國企那樣重身份，重地位。

(2)在當前，研究王義堂現象有何現實意義？

（1）王義堂現象是正值中國改革開放，由計劃經濟向市場經濟轉變的特殊時期。這一時期，大量國有企業存在組織機構復雜，人浮于事，在其位不謀其政，員工混天，工作效率低下，“吃大鍋飯”，管理松散等問題。這些都需要去改變。同時國有企業重人身份和地位，對農民看不起，領導者素質低下，大量無能力的領導在重要崗位。也都是需要去改變的現象。這些都決定了國有企業必須改革。

（2）企業管理變革應該從領導入手。王義堂雖然是農民出身，但是他有較高的領導素質，敢于承擔責任，塌實肯干，有頭腦，同時勤勉，果敢堅毅。選擇一個好的領導在企業改革中是最重要的環節。

（3）企業應該嚴格執行規章制度，增強領導的執行能力。

（4）企業變革必不可少的是組織變革，和管理層次與管理幅度的變革。國有企業應當裁減人員，減少管理層次，組織扁平化，以解決企業機構臃腫，人浮于事等現象。

（5）領導者在實施管理中要先從自己做起。王義堂對自身嚴格要求，有責任心，得到職工認可，工作才能很好的開展。

（6）國有企業的改革應該把領導者的利益同員工的利益相結合。企業成敗關鍵的利害關系是員工，要增加員工的滿意度。他簽訂了委托經營協議，企業存活為了自己，也為了員工。最后得到大多數員工的認可和支持。

（7）領導者自身良好的個人道德規范對企業也有很好的影響，有利于企業文化的建立。

（8）王義堂的現象更有利于推進企業管理的步伐，更告訴我們要留住高素質的領導人，建立優秀的職業領導管理團隊。

（9）國企改革的關鍵是管理創新。要建立科學的管理制度并嚴格執行，落到實處；并根據客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。例如王義堂的計件工資法，使國有企業老員工中等著吃大鍋飯的員工自行另謀去處等。

第二篇：組織行為學簡答和論述

《組織行為學》簡答與論述題

1、管理都為什么要研究組織行為學？（簡答）P6-8

答：（1）研究組織行為學中的個體行為與管理，可以提高管理者知知人善用，合理使用人才的水平。

（2）研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。

（3）研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性。

（4）研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創造性。

（5）研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環境的變化，進行組織的改革，增強活力，提高績效。

（6）研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一餐提高工作績效。

2、X理論P4

5答：X理論是美國社會心理學家道格拉斯.麥克里格對古典的傳統管理理論的概括。

（1）領導者對被領導者的看法：①的人本性懶惰，制定各種制度②怕負責任 ③重視物質獎勵④以自我為中心⑤人習慣守舊，反對變革⑥人缺乏理性

（2）相應的領導行為：①通過外部手段來控制 ②激勵手段主要是物質 ③實質：以工作為中心

3、管理者怎樣才能提高員工的組織認同感和工作參與度（簡答）P57 答：

1、關心員工的利益

2、為員工創造機會

3、讓員工擁有自主權

4、獎勵員工

5、了解員工的發展，使員工的目標與組織的一致

4、影響個性形成的因素（簡答）（03年已考）P67-69

答：（1）先天遺傳因素與個性

（2）后天社會環境影響因素（家庭影響，文化傳統影響，社會階級和階層影響）

5、個性差異與管理（簡答）P73-7

4答：根據這此不同個性安排每個職工的工作崗位，安排合理的領導結構和采取不同管理方式方法，就能最充分地調動每介職工的積極性、主動性、創造性，就能不斷提高我們的管理水平和社會經濟效益。

1、知人善用

2、配備合理的領導結構

3、選擇有效的領導方式和管理方法。

6、創造性行為：是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。P787、創造性行為應成為新世紀組織行為的主旋律（簡答）P80-8

1答：

一、組織生存和發展需要創造性行為

二、改革開放需要創造行為

三、民族和國家興旺發達以及人類歷史的發展需要創造性行為。

8、組織環境P87-90

答：

1、要有一種激勵人們勇于創新的機制和組織氣氛；

2、要有全力支持創新的領導

3、要有和諧的人際關系

4、要有合理的群體結構

5、要有良好的信息溝通

6、要有相對分權和彈性的組織結構。

9、為創造性行為的發揮應提供的重要社會環境有哪幾方面？（簡答）P91-94 答：

1、能允許人們自由選擇工作單位和工作職業，也就是說允許人才自由；

2、全社會應該有“百花齊放、萬家爭鳴”的學術民主空氣

3、財稅扶政策，各級財政部門要加大對創新活動投入的力度；

4、完善科技人員管理制度，鼓勵轉化創新成果；

5、正確評價創新成果和進行獎勵；

6、加強對知識產權的管理和保護。

10、研究事業生涯設計與開發的意義？（簡答）P99-10

1答：

1、有利于個人明確人生未來的奮斗目標，是促進事業成功的基礎；

2、可使組織減少人才流失；

3、為各級各類組織識別、選拔和使用人才提供了科學依據

4、能促進組織和個人之間相互了解和合作

5、有利于組織和本人有針對性地制訂培訓和開發計劃；

6、有利于人盡其才才盡其用，揚長避短，發揮人力資源的最佳效益。

11、事業生涯的管理（論述）P101-10

3答：事業生涯管理：指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實施和監控的過程。

（一）事業生涯的管理的內容（論述）：事業生涯自我管理的內容

1、職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力。

2、職工必須具備接受新知識、新技能的能力。

3、職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力。

4、職工必學會對事業目標進行調整的能力。

（二）組織對職工事業生涯管理的內容：

1、鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃。

2、監督職工事業計劃的執行，并及時向職工反饋信息。

3、在招聘過程中，要考慮到現有職工的事業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑。

4、人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來。

5、定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控。

6、組織必須為員工提供廣泛的培訓期和開發活動，幫助他們獲得和提高其事一生涯發展所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現事業生涯目標。

（三）事業生涯管理的特點：

1、個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對事業生涯的管理。

2、必須有高質量住處管理工作。

3、事業生涯管理是一種動態管理，因為事業生涯發展道路本身就是一個動態的過程。

12、實施事業生涯設計、開發與管理應注意的問題？（簡答）P116-117 答：

一、制定事業生涯計劃要留有余地，執行過程要有靈活性

二、在實施事業生涯的設計與開發中，要給予職工擇業的權利和自由

三、為實施事業生涯的設計與開發工作，還必須為所有成員提供平等就業和就職的機會

四、廣泛開展心理測定與職業咨詢，做好雙向選擇

五、兩種生涯的結合（雙向事業生涯的配合）

13、群體規范具有哪幾個基本功能（論/簡）P136

答：

1、群體行為的標準功能。

2、群體行為的導向功能。

3、群體行為的評價功能。

4、群體行為的動力功能。

14、溝通的主要障礙？（簡答）P162-16

3答：

1、失真源

2、溝通焦慮

3、過濾

4、選擇性知覺

5、情緒

6、語言

15、人際關系的作用（簡答）P176-177

答：

1、人際關系影響工作績效和員工的滿意度；

2、人際關系影響員工的身心健康；

3、人際關系影響員工的自我發展和自我完善。

16、管理群體間互動的方法（簡答）P200-20

2答：

1、規則程序

2、層次等級

3、計劃

4、聯絡員角色

5、特別工作組

6、工作團隊

7、綜合部門

17、處理沖突的策略（簡答）P216-217

答：

1、運用競爭

2、運用合作

3、運用回避

4、運用遷就

5、運用折衷

18、激發沖突的技術（簡答）P218

答：

1、運用溝通

2、引進外人

3、重新建構組織

4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批評家。

19、領導的功能（簡答）P226-228

答：

1、創新功能

2、激勵功能

3、組織功能、4、溝通功能

5、服務功能

20、評價領導績效的標準（簡答）P240-2

42答：

1、工作的效率

2、工作的效益

3、人員的滿意度

4、人世間員的流向

5、出勤率

21、途徑——目標理論P269-27022、領導決策的原則（論述）P279-28

2答：

一、信息健全原則：

1、信息是領導決策的依據和基礎；

2、領導決策離不開準確的信息。

二、可行性原則；

三、系統分析原則；

四、對比擇優原則；

五、時效原則（包括時間觀念、時機觀念、效率觀念）；

六、集體決策原則。

23、領導決策民主化的特征（簡答）P293-29

4答：

1、決策觀念的民主化；

2、決策體制的合理化；

3、決策研究的公開化；

4、決策的法制法。

24、提高領導者決策水平的方法（簡答）P296-297

答：

1、選準決策目標

2、提高執行者對決策的認可水平

3、發揮外腦的作用

4、善于運用逆反意見

25、ERG理論要點P324-32

5答：ERG理論除關于需要的分類外，還包括三個基本觀點：第一，各個層次的需要受到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。第二，較低層的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要。第三，如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿足。

26、行為改造激勵理論的要點P34

5答：運用“強化”以改造行為一般有四種方式：

1、正強化

2、負強化

3、自然消退

4、懲罰

27、行為改造型激勵理論的應用（簡答）P346-347

答：

1、要設立一個目標體系要把國家、企業和個人的目標結合起來。

2、要及時反饋和及時強化。

3、要使獎酬真正成為強化因素，使受獎者不斷增加積極行為的次數，促使組織目標的實現。

4、要多用不定期獎酬。

5、獎懲結合，以獎為主。

28、現代組織結構理論（簡答）P369-370

答：現代組織結構理論側重于對組織與社會環境之間相互關系的研究。其觀點如下：

1、組織是開放系統和整體系統。

2、組織的權變觀念。

3、強調人是組織的中心。

4、強調領導權威主要靠領導者個人的影響力，而不是靠行政命令；領導者的首要任務是搞好組織戰略，培養和塑造組織成員共同的價值觀。

29、管理幅度與管理層次設置的合理化（簡答）P38

4答：

1、權威的有效性。

2、監控的有效性。

3、溝通的靈敏度。

4、管理幅度與管理層次的平衡程度。

30、組織心理和諧化（論述）P390-39

1答：組織心理的和諧程度，就是組織成員心理要素的構成狀態的總體特征。它包括：

1、組織成員的認同感。

2、組織成員的協同性。

3、組織成員的參與意識。

4、人際關系的和諧程度。

31、組織變革的壓力與阻力（論述）P395-40

2答：

一、壓力變動力：

1、技術進步對組織的壓力；

2、知識爆炸對組織的壓力；

3、產品迅速老化對組織的壓力；

4、價值觀的改變對組織的壓力；

5、新法令、新政策對組織的壓力；

6、勞動力素質的改變對組織的壓力；

7、工作生活質量的提高對組織的壓力；

8、新的管理原理與方法的出現對組織的壓力。

二、組織變革的阻力：

（一）來自個體對變革的阻力：

1、經濟利益；

2、安全性；

3、求穩性；

4、求全性；

5、依賴性；

6、保守性；

7、習慣性；

8、恐懼性。

（二）來自群體對組織變革的阻力：

1、群體規范沖突所造成的阻力；

2、人際關系變革

所造成的阻力。

（三）來自組織與領導方面的阻力：

1、組織變革就要精簡機構；

2、改革干部制度，破除終身制；改革就要實行權力下放，讓職工參與管理。

三、克服變革的阻力

32、克服組織老化的對策（簡答）P408

答：

1、定期審議；

2、破格行為；

3、走動管理；

4、越級建議；

5、人員平移；

6、靈活用工；

7、組建團隊。

33、組織文化的功能（簡答）P432-43

4答：

（一）組織文化的積極作用

1、目標導向功能；

2、凝聚功能；

3、激勵功能；

4、創新功能；

5、約束功能；

6、效率功能。

（二）組織文化的消極作用

1、阻礙組織的變革；

2、削弱個體優勢；

3、組織合并的障礙；

第三篇：組織行為學論述整理

1.為什么人性研究是組織行為學的邏輯起點？(P76)

①從組織行為學的產生看，重視人性研究是當時歷史條件下管理實踐的需要。否定科學管理理論對人性的假設，確立一種正確的人性假設，并依據這種假設確定組織成員、組織結構、組織技術、組織任務、組織環境等變量之間的關系，是組織行為學的根本任務。

②從組織行為學的研究對象看，重視人性研究室組織行為學研究對象的需要。對人性的認識問題，是決定組織行為學和管理政策的主要因素，重視對人性的研究，是組織行為學的研究對象決定的，組織行為學也正從這里開始的。

2.歸因理論在管理實踐中的現實意義。（P110）

歸因理論：判斷別人行為背后的原因

–內因：個人應該為行為的結果承擔責任

–外因：環境應該為行為的結果承擔責任

3.知覺的管理學意義。(P101)

人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的。

①知覺并不總能夠準確地反映現實，對于同一知覺對象，不同的個體知覺可能會有差異。②個體對工作環境的知覺比真正的工作環境更能影響他們的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑戰性并不重要。

③不是上司自己覺得好，而是讓下屬覺得好更重要。讓下屬感到上司在幫助他們更有效的工作、感到上司是值得信任的、感到上司是在公平地對待他們非常重要。對員工知覺的了解與管理非常重要。

4.為什么激勵是一種哲學？(P)

5.結合實際談提高群體績效的途徑。(P255)

①對組織目標的贊同

②合理的經濟報酬

③對工作的滿足感

④管理者良好的品質和風格

⑤同事間的和諧與合作

⑥良好的意見溝通

⑦良好的工作環境

6.結合實際談“溝通的責任在自己”這句話的理解。(P)

7.“領導者是天生的”談一談對這句話的理解和看法(P)

領導者都是后天培養的，在社會實踐中，人與人相處中訓練出，塑造出的，單單絕非聰明，而是精干達練，這絕非天生就具備領導才能。一個成功、有駕馭能力的領導者是需要具備七種品質。

“居善地”首先擺正領導者的位置，不迷信發號施令，相反應當誠心誠意地尊重部下的人格和創造力。

“心善淵”思想要像深淵一樣深沉，而不淺薄，不浮夸。

“與善仁”部下是由于“愛”你才對你忠誠，把他們的身心貢獻給你的公司，決不會是由于“怕”你才對你忠心耿耿。愛是付出，而不是一味索取。你不對部下付出愛心，部下對你自然冷漠無情。關鍵是，領導者要弄清部下究竟需要什么，了解他們的希望和擔優，他們的價值觀和嗜好。

“言善信”領導者起著榜樣作用，部下是否信任你，重在表現，而非表態。

“正善治”“正”就是“政事”。中國人的祖先對“領導”本質的認識一開始就顯示出極高明的智慧。領

導的職責是“正”人，就是讓人們正確地做事，但同時必須注意另一方面“正己。

“事善能”領導者要善于利用有才能的人。

“動善時”做事要抓住時機，應時而動。時勢造英雄，沒有適宜的社會條件，智能之士也無從脫穎而出。時機蘊育于變化之中，此一時彼一時也，于是出現順境與逆境、幸運與厄運的交錯紛呈。一則善于發現、抓住并利用瞬息即逝的機遇，二則善于順應時勢，創造條件，促使形勢向有利于我的方面轉變。

以上所述的諸多品質，絕非天生所能獲得的，都是歷練、磨練而取得的。同時領導者可把這七種品質當作一面鏡子，來改進自己的領導作風，提高領導水平。

優秀的領導等于天賦加培訓。一個有高敏悟力、有天賦的領導者，如果有好的學習機會，會成為一個優秀的領導者，反之，如果缺少學習機會，則會造成潛能的浪費；

一個缺乏天賦低敏悟力的領導者，如果有好的學習機會，可以培養成一個有中等水平的領導者，如果沒有學習機會，則會在領導崗位上做出錯誤的選擇，并遭到淘汰。

在智力水平相差不大的前提下，一個想成為出色領導的員工，必須有意識地提高情商。情商的五要素是：自我意識、自我調節、自我激勵、同情、社交技巧。前面三項是自我行為，自我意識包括自我的內外部掃描、價值觀的反省、情感的驅動；自我調節能力則反映了一個人社會化的程度，所謂的社會化，通俗地說，就是成熟、掩飾真實情感的能力。后面兩項是社交方面的能力。

出色的領導管理是獲得最佳成效的前提和保障。７０％的員工的動機來自領導力行為。商業的成功來自如下幾個方面：優秀的經理和領導者、積極熱情的員工、客戶的滿意。動機強的員工的工作效率可以提高一倍或者更多。

8.如何感知和識別組織文化？(P)

組織文化是群體成員在學習如何解決外部問題和內部協作過程中，共同創造、發現和發展出

來的基本看法和行為模式，能夠有力的促進群體的有效性，用之教育和培養新的組織成員如何感知、思考組織中的問題并做出適當的反應。

第四篇：組織行為學案例選擇、簡答、案例分析題（定稿）

案例選擇題

一，研究所里來了個老費

19，鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張，激動，反復琢磨人和事，心境復雜矛盾....根據這些現象，用麥迪的個性理論判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型（A）20，本案例很多地方都對鮑爾敦的內心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征是什么（B）

21，是哪位理論家把人的個性分為本我、自我、和超我的？（D）22，結合案例所描述的鮑爾敦的內心活動現象，影響人一生成功的最主要的因素是什么（C）

二，賈廠長的故事 19，如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛公布的關于早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使得員工心服口服？（D）

20，請運用里利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（B）21，利科特的領導行為理論被稱為（C）22，案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海油泵廠的經驗來解決上海液壓三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素（B）

三，北京雪蓮羊絨有限公司的先進人物

13，苗曉光認為“總覺得人一輩子要能干出點貢獻”，根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京的雪蓮羊絨有限公司的先進故事中可以看出，他在哪方面的需要更強烈一些？（D）14，麥克利蘭認為希望干出一番事業的人，是具有哪種需要的人？（B）15，赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（C）16，根據弗魯姆的期望理論，北京雪羊絨有限公司的李總對小苗的科研成功設置的效價是什么（C）

四，王安電腦公司的用人之道

13，請你根據西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）14，王安公司和員工之間的勞動關系問題上只用哪一類詞（B）15，當一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前久達成夏季度假租房協議發生沖突時，王安是如何處理的（D）16，如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關系是什么（D）

五，愛通公司里的員工關系

1，明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是（C）

2，愛通公司在中西部地區營銷主管的職位有誰奪得（D）3，公司領導采用什么樣的解決矛盾的方法（A）

4，根據案例，下面哪種原則不利于改善明娟和阿蘇的人際關系（B）

簡答題

23，能力差異的應用原則是什么？ 答：能力概念在組織活動中的 應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求的匹配。這也是現代人力資源管理的基本原則。具體在應用中，可以考慮以下幾個原則。① 能力閥限原則 ②能力合理安排原則 ③能力互補原則

24，工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟

答：工作團隊建設要有相應的硬件資源，更需要比較“活”的軟件源，團隊建設比較有彈性的分工是：要有明確的目標、合理的分工和授權、稱職的領導者、符合目標的團隊結構、合格的團隊成員、有效的工作系統和人際關系等。團隊建設一般要經過一下步驟： ①準備工作階段 ②創造條件階段 ③形成團隊階段 ④提供繼續支持階段

團隊開始運行以后，上級領導要繼續給予支持，以幫助團隊客服困難，戰勝危機。25，組織發展戰略措施有哪些

答：為實現組織發展的目標，可采取以下戰略措施： ①激發組織的創新

②發展的價值觀與可持續發展 ③危機管理與風險管理 ④知識管理 ⑤工作生活質量 ⑥創建學習型組織

23，如何進行情緒的調適與情感的培養？ 答：情緒的調節與控制 ①保持適宜的情緒狀態

②豐富并端正人們的情緒經驗

③引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發展

情感的培養

①培養高尚的積極的人生觀世界觀 ②通過多種途徑，豐富學生的情感體驗 ③培養幽默感，養成積極的人生態度 24，有效激勵的手段與方法有哪些？ 答：①目標激勵 ②工作激勵 ③持股激勵 ④榜樣激勵 ⑤榮譽激勵 ⑥組織文化激勵 ⑦危機激勵

25，菲德勒認為對一個領導者的工作最起碼影響作用的因素是什么？

答：菲德勒從1951年，經過15年的調查研究，提出了一種隨機制宜的領導理論。這個理論認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。

23，我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型？

答：一般分成：經濟組織，政治組織，文化組織，群眾組織，宗教組織五種類型。24，對弱勢群體的保護與管理有什么措施？ 答：弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度，是的弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。25，組織變革的基本動因是什么？

答：引起組織變革的基本動因可分為內在和外在兩個方面 1，內在基本動因

①組織目標的選擇與修正 ②組織結構的轉變 ③組織職能的轉變

2，組織變革的外部驅動因素 ①科學技術的不斷進步 ②組織環境的變動 ③管理現代化的需要

23，為了提高領導的有效性，組織對領導工作有哪些要求？

答：①要求領導者為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致

②要求領導者在領導過程張所發布的命令要一致，基實行統一指揮 ③要求領導者加強直接管理

④要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡，保證溝通渠道的暢通

⑤要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性 ⑥要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法 23，如何理解決策民主化？

答：目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化，即吸收下線參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。21，有效激勵應遵循什么原則？ 答：①按需激勵原則

②組織目標與個人目標相結合原則 ③獎懲相結合原則

④物質激勵與精神激勵相結合原則 ⑤內在激勵與外在激勵相結合原則 ⑥嚴格管理與思想工作相結合原則 22，人際交往有哪些基本原則 答：①平等原則

②互利原則 ③信用原則 ④相容原則

23，什么是領導者權利？它可分為哪幾類？ 答：領導權力是領導者在領導過程張實施領導職能必須擁有的權力。領導權力分為職位權力和個人權力。細分為五類 ①懲罰權 ②獎賞權 ③合法權 ④模范權 ⑤專長權

案例分析題

一，艾琳化妝品公司

26，艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調動人的積極性？

答：在艾琳化妝品公司的銷售管理工作中，雖然企業生產銷售計劃有人實施，但無權管責利的有機結合，沒有充分調動與昂的積極性，特別市沒有跳動管理者的積極性，從案例也啟示我們怎么樣把創業規劃與系統實施進行有機地結合。27，這家公司下一步發展面臨什么樣的問題？

答：企業由小到達發展最重要的問題是管理模式，艾琳創業時更多的考慮的是資金、技術和市場、而對管理者考慮不夠，通過本案例可以使大家明白是實踐中高層領導人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發展是需要招聘有創業激情的員工以及能調動員工積極性的有效領導者。

二，年輕人辭職引發的** 26，企業怎樣留住優秀的人才

答：企業留住人才可以是多方面，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等。當然激勵問題也是非常重要的，案例體現了年輕職工對加薪的需求。依據馬斯洛的需要層次理論來看，企業應該滿足年輕員工對加薪的需要。

27，對人的激勵除了酬薪以外還有什么？

答：根據綜合激勵模式的理論思想，企業有效的管理除了運用物質激勵（如酬薪），還要強調運用精神激勵，鼓勵員工認同企業文化等，可見，酬薪改革不僅僅是一個鼓勵問題，還涉及企業方方面面，特別是觀念的轉變。

三，古井酒廠

26，讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

答：王效金廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發展張的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了人世，統一思想，為企業再創輝煌打下堅實基礎。27，你認為王廠長應該怎么樣做才能提高領導工作的有效性？ 答：王廠長要提高領導的有效性，①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子、不斷提高領導的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務一體的人。領導者要用好職權，充分發揮權威的作用。按照特性理論的要求，不斷的提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求，加強領導班子結構建設提高整體效能、科學的運用領導藝術等三方面的問題。②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之想匹配的平臺，領導工作也不會達到有效的。領導者應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不容的領導方式來調動被領導者的自覺性和積極性。

③從環境入手，不斷地創造一種和諧的環境。環境主要包括任務結構和組織情境。

四，利民公司

26，唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系，參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力，財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然。使整個組織有較高穩定性的優點。

原先組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

27，唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何根據其制定好的變革策略來分布實施？

答：①來自公司上下員工觀念上的阻力。

②因地位變化產生的阻力

③來自人們的生活習慣方面的阻力

④來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等

針對上述問題，唐文應該制定好變革的策略，并從以下幾個方面予以實施： ①要開展宣傳教育活動

②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革； ③辦培訓班，號召人們促進與支持改革； ④獎罰分明，使用立場分析法，獎勵先進、教育后進。增強支持改革的因素，消弱發動因素。

五，如何看待評先進工作者

1，高山為何想不通？請用公平理論來分析

答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標準的改變而改變，所以產生不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真扎實地工作，勞動投入大，就應該評上先進，結果卻未評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真的工作，勞動投入不大，卻評上了先進，他覺得兩個人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2，主任應該怎樣做好高山的思想工作？請用認知不協調理論來分析

答：高山的領導要想做好他的思想工作，就要協調高山的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據費斯廷格的認知不協調理論，主任需要幫助高山重新認識先進工作者的評選標準；或者幫助高山在繼續搞好行政工作的同時，也多發表論文；或者下年 度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準。

六，小白為何跳槽

1，小白為何不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽呢，試用亞當斯的公平理論解釋

答：亞當斯公平理論認為：一個人對他所得到的報酬是否法醫不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看起相對值。即一個人的貢獻于報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對先有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，一次他不同意公司現有的付酬制度。

2，小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明

答：麥克利蘭認為一名成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標中不斷獲得成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成就以及上級的評價。據此可以判斷小白算是一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做的十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定跳槽。

七，大連三洋制冷公司的企業文化建設

1，該公司的企業文化是怎樣構成的？他對公司的經營管理起到什么作用？ 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并未全體成員遵守的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念，組織信念，組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。

2，該公司成功的企業文化建設例子告訴我們了什么？

答：大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我完善，有效的實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效的融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機的結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點 ①領導者重視、調節和控制

②領導者對重大事件和危機的反應 ③領導者進行詳細的角色扮演

④合理制定與實施分配報酬和提升的標準

⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。

第五篇：組織行為學案例分析

組織行為學案例分析大全

『問題』

1.在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰略很有成效。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談談你的看法。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

『回答』

1.為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關這一點，我想放在回答問題2時再詳細闡述。

不過，除了行業差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。

比如企業的生存狀況。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環境因素使它必須實行低成本化戰略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數核心員工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。“員工第一”這個政策，與美國強調個人價值的文化高度吻合。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應的道德基礎而產生管理上的混亂。

以GPS公司實施的“隨處可以領導”的組織方案為例，在中國就未必奏效。

在長期的家庭和學校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習慣服從于權威，也習慣服從于組織。適應這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領導者。人們以領導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調個人主張會被視為不道德的行為。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內部，可能會因為缺乏領導權威而降低決策效率，也可能會給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低。總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產生消極作用的同時，也抑制了積極作用。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

絕對不存在適用于所有企業和行業的管理方法，“員工第一”當然也是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。

從網上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業開發應用程序的軟件公司，產品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理和電子商務軟件。從中可以看出該公司的經營具有以下特征： a)它是一家服務型企業

b)聚焦于中小企業的軟件需求這一特定的細分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產品線 d)行業技術革新頻繁

這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象

b)研究能力，用以跟蹤最新的技術革新 c)創造性，用以滿足不同客戶的獨特需求

d)協作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務和持續的售后服務

從中可以發現，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經驗、能力和工作表現和團體協作意識。而充分滿足員工在生活、事業等各方面的需求，顯然是激發他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件。

書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業余學習等。此外，通過占用工作時間的專業技能培訓、長期職業計 劃、足夠的領導機會等措施落實提高員工個人發展潛力的承諾。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到沒有不滿意的方面同時，扁平化的組織結構，不僅簡化了團隊間的協作關系，簡化的垂直層級也為員工在團隊內部提供了充分的表現空間。這些 措施目標明確，方向一致，毫無疑問的可以激發員工的工作熱情，當然也有利于持續提升并保持企業的核心競爭力。

從另一個角度看，由于對員工個人能力和團體協作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質的員工，在這一勞動力市場中，用人企業對人才的競爭相對激烈，勞動者的議價能力應該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。如果不能把企業設計為一個人們向往的工作場所，顯然不利于雇用并留住那些高素質的人才。“員工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風險，并可以有效降低新員工的培訓成本。

通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務于GPS公司核心競爭力的構建，這大概可以解釋為什么這個政策會被該公司的管理層推崇備至了。

但是，并非所有行業的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。以鋼鐵行業為例，雖然印度的塔塔公司首創了品牌鋼材，采取了差異化戰略，對員工的營銷能力、創造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數客戶來說，品牌、個性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個高度標準化的成熟產業，客戶需求的同質化程度很高，差異化和市場細分的空間十分有限，且行業技術革新較慢，質量和價格才是客戶最重要的購買考 慮因素。所以，穩定的質量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。而保持或提升質量、降低成本最主要的手段在于技術革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。即使員工有很高的工作滿意度、高昂的工作熱情和無與倫比的創造力及研究能力，也很難實質性的提高機械設備的生產效率。同時，由于不需要 很高的個人素質，鋼鐵企業面臨的勞動力市場的供應也就比較充分。這樣一來，企業就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實行勞動力成本最小化戰略更符合他 們構建自身核心競爭力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標并不完全吻合。

對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結論，判斷一家企業是否適合采用“員工第一”的政策，關鍵要看這個政策是否符合該公司建設核心競 爭力的需要。進一步說，要看“員工第一”的政策帶來的高滿意度、高工作積極性及豐富的勞動經驗，是否能高效率的轉化為企業的核心競爭力。下面幾個因素，可 能對這一轉化過程的效率有決定性的影響：

a)提高質量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團隊，還是流程和設備的更新

b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術革新速度快，還是慢 d)人才市場供應是匱乏，還是充分

一家企業在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施“員工第一”政策的效果可能就會越好。

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每個人都可以成為團隊的領導，這就對衡量團隊業績提高了要求。如果衡量標準過于簡單，人們很容易就會發現在某個人或某幾個人領導下的團隊業績比較高，其他人在領導團隊時可能會模仿前輩的思路和模式。久而久之，在這樣一個相對穩定的集體中，可能仍然無法避免形成大致相似的領導風格，使“隨處可以領導”的 制度流于表面化

b)GPS公司給員工提供了充分的職業技能培訓和領導能力培訓，但這些并不是個人生存技能的全部，長期在這家公司中任職，可能終究 會削弱員工應付其他挑戰的能力，并對公司產生依賴性

c)GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應增大，在某一方面發生的沖突，有可能對其他方面產生影響，這是這個政策所面臨的潛在風險。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活，而不論它是否對自己有實際的好處

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

a)團隊領導經常性的變化，或者說個人角色經常性的變化，本身也可以被視為一種穩定狀態。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應，那對組織會產生何種影響，恐怕是管理者難以預知的

b)今天是全球化的時代，不少企業努力將業務轉移到成本低廉的國家。其中軟件業最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理風格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業務，是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協作？

c)如果企業在業務發展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業務下滑，這些福利就會變成企業沉重的負擔，至少在這個時候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。這本身沒什么問題，誰都可以理解。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當作企業文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產生認 同危機呢？會不會從根本上動搖員工對企業的信任？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

我完全反對這種觀點，它的實質是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應關系，而把這一政策簡單的視為企業給員工提供的福利待遇。但是從剛才的分析 可以看出，當企業的核心競爭力主要取決與人的表現的時候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業獲取并保持競爭力，這當然就有可能帶來高利潤。

組織行為學案例分析 用說明：

1．為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們為老師和同學們設立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當中的，希望老師和同學們以各種方式（自己的經歷、其他案例的摘選）不斷補充我們教育組織行為學的案例庫，（發到在線討論或我們的郵箱中）為大家創造一個討論實際問題的園地。

1．對案例進行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應理論，說明這一理論的基本觀點，并用這些觀點有針對性地分析案例中的事實，闡釋自己的觀點和分析。

2．一般來講，案例是沒有標準答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個答題思路，僅供大家參考。1．抵制聽課說明了什么

鎮東初中規模不算大，生源基礎參差不齊，師資業務素質總體水平不高，教學質量始終上不去，學生家長反映強烈，領導也有意見。新學期開始后，鎮教育委員 會針對該校情況決定調教育辦公室李主任到該校任校長。李校長任校長一周后，召開了學校領導班子會議，他談了對提高教學質量的初步設想，他說“要提高質量，摘掉落后帽子，就必須加強教學管理，狠抓教學工作各個環節的檢查，尤其是課堂教學的檢查，因為這是提高教學質量的關鍵。我想通過經常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進教法，提高授課水平，向45分鐘要質量。過去，我們學校班子沒有重視這項工作，致使少數責任不強的教師混課甚至曠課，這是突出的薄弱環節。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業，分學科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲。”

會議后的第二天，校長、主任根據原定方案，自帶凳子分頭到班級進行不打招呼的聽課。

第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發現了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會講課。”有的說：“這次聽課也發現了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處 的。”當然，也有一部分干部提出疑問，認為這種聽課方式不夠妥當，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。

雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續進行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說：“我這節可主要是讓學生做作業。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學生背書。”一句話，就是不愿讓領導聽不打招呼的課。可想而知，這次校長、主任真的坐冷板凳了。

這樣的聽課已無法進行下去了。

教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。

請以人性假設理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。2．規章制度是嚴點好還是寬點好

某中學召開領導班子會議，研究學校的規章制度建設問題。黨支部書記提出，根據依法治校的精神，對學校規章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴 一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調子，讓各部門根據這個調子對規章制度進行修訂。規章制度是嚴點好還是寬點好，大家議論紛紛。有人認為規章制度就 是要從嚴、從細，越嚴越細越能堵塞漏洞。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規章制度靠人來操作，關鍵是人的素質問題，高素質的人就是沒有制度約 束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎上，并不是說制度越嚴越好，把什么都定的很死，不利于發揮責任人的作用，要給責任人一點負責的空 間。雙方爭持不下。 談談你對以上案例提出的問題的認識，以人性假設理論為依據，說明你的理解和看法。3．知人善任，用人所長

某中學選拔教學處主任，學校經過考察提出了學校唯一的碩士小張老師。那時，小張剛剛29歲，是該學校學歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的 科研成果，被評為全國優秀教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。他為人謙虛謹慎，待人和謁可親，被同事們認為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔過任何管理工作、而且他不太愿意進行交際活動，平常學校行政工作也不怎么過問。

在學校領導班子會上，大家一致認為，小張德才兼備，完全符合干部的“四化”要求，是教務主任的合適人選，于是，一致同意小張擔任教務主任。當校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業務。但經過校領導和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。

教師對新的教務主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發現，新的主任不僅對學校教學管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。小張自己也在班子內部提出，這個班子就做個“維持會”吧。于是，在這之后的一年多 時間里，學校工作就這樣維持著現狀，許多發展機遇都未能及時抓住，學校發展處于停滯狀況。一些教師從期望變為失望，又變成了不滿。

小張自己也感到教務主任這個工作成了他的包袱，進而有了思想負擔，并且，由此影響了身體。

在這種情況下，小張向學校提出了辭呈，要求辭去教務主任的職務。但是，學校領導班子認為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準他的辭職申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學校召開的任何有關會議和活動，也不召開教務會議，甚至連主任辦公室也不去。這個狀況維持了幾個月，學校領導班子才同意小張的辭職。就這樣小張從做了兩年的教學主任崗位上無功而退。

在管理活動中應確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。4．實習小組組長應由誰來當？

馮陽生老師是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學水平高、工作能力強，地區、省里都有名氣。學校交給他什么工作，都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。

學校該實習了，王校長按慣例擔任實習領導小組組長，副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應 了，并講了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規定權限和驗收標準。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？

如果你是校長會如何做，為什么？ 5．教學主任于與教務主任

某中學教務副主任趙老師憑著苦干和奉獻精神，贏得學校多數教師的稱贊，多次被評為先進教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學質量上不去，這樣的先進沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強。”

姚校長分析了趙老師的業務能力和教學水平：趙老師文化基礎較弱，語言表達能力 不強，但關心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任。

趙老師作了五年總務主任，工作非常出色，在他的主持下，學校蓋了三幢大樓，修建了標準運動場，校容校貌徹底改觀。

試以工作環境和工作要求與人的能力相適應的理論進行分析。6．這位班主任應如何評價呢？

某中學的小王老師經常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。關于小王的遲到問題，領導多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。關于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學校的一道風景線。

學生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好，最主要是她尊重學生、理解 學生，這是我們高中學生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，他們事無巨細，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學習氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力，才能立于不敗之 地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學校規定我們年級在星期日都要去看學校的籃球比賽，我們班一些同學星期天要補課，向她請假，她都同意了。還 有一些對籃球沒興趣的同學編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學十分和善，就是對班里學習最差的同學也總是和顏悅色。如果說對同學有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當回事。說起王老師的打扮，女同學欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設計的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學，她的英語課上的特別棒，發音很好聽。我們班的女生不僅學習認真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？

學校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續擔任？

請以教師職業應具備的個性品質為依據，分析以上案例，談談你對小王老師的看法，并為學校提出建議。7．姜村的秘密

魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學村。

二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。聽人說這位教師是大學教授，不知什么原因被貶到這個邊遠的村子。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老師說了，我將來能成為數學家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂 家；有孩子說：老師說，我將來能成為錢學森那樣的人。

不久，家長門發現他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學，好像他們真的是數學家、作家和音樂家的材料了。老師說會成為數學家的孩子對數學學習更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴加管教，變得更加自覺了。

家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機？就這樣過了幾年，奇跡發生了。這些孩子到了參加高考的時候，大部分都以優異的成績考上大學。

這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者為老師卻說，他只會給學生預測，不會其他的。

這位老師年齡大了，回城了，但他把預測的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級一級的學生預測著，而且他們堅守著老教師的囑托，不把這個秘密告 訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出來的。他們說從他們考入大學的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。

姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？

某校在年終時，召開了一次授獎大會，當校長宣布本學期先進工作者名單，并請這些教師上臺領獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領獎。理由是：他不愿意要這 份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認為獎金太少，遠沒有體現“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學成績名列前茅，完全夠得上先進的 資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認為這近百元的獎金太少。老實說，今年先進工作者的獎金大大超過了往年。事后，校領導特地將這份獎金 送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點點！”校領導聽后恍然大悟…….9．全勤獎

某校決定采取“滿勤獎”的制度加強管理，出滿勤者當月有獎，缺勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、遲到，教學秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發了獎金。李老師經常小病大養，實行“滿勤獎”后，人是來了，課也上了，教學效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎金已經沒有了，又何必一定準時來上班呢？

針對以上案例，你對“滿勤獎”的激勵方式有何看法？你認為應怎樣調動教師的積極性？ 10．業務檔案

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業 務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

試用相關激勵理論分析、論述以上管理方法之所以產生這樣效果的原因。11．教案**

一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們日常 的教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，教學效果非常好。用什么標準來要求，使校長遇到了難題。

試以所學理論分析、論述產生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

12．總務主任的“苦經”

總務主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是‘鐵公雞’。”

老陳說，今天數學教研組長李老師向總務處提出，要給每個老師買一套新版的各年級的數學教材，可那要不少錢，學校的經費有限，還有許多要開銷的地方，要 節約使用。化學組的小袁老師說，應該把教學經費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務工作不僅是經費上的問題多，其他的矛盾也不少。團委書記小李與物 資局小馮結了婚，在那邊分得一套房子，很少在學校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。原來的食堂管理員調做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了。總務工作實在難做……。校長知道總務工作難做，對老陳的“苦 經”理解，先對老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學工作，專門開個會來解決一下。”老陳看到校長同情和支持自己，也就住嘴了。

請用群體沖突的相關理論分析以上案例。13我的苦惱

我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問。無論工作態度還是教學效果，他都比我好得多。但學校對我的評價是踏實、認真，對他的評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？

云和中學以升學率高而在當地出名。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師 大中文系畢業，學過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生的作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進行研究解 決。上學期，他收來幾個學期的作業本，對錯別字進行統計，并打印成冊，幫助學生進行糾正。這學期，又集中經歷研究作文，對學生分別講評、反復修改，學生作 文進步很大。可教務處是按規定的“量標”來評價教師工作的，他的語文練習數量不夠，被定為“取巧”。

而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規定去做，給人留下踏實認真的印象。

分析云和一中的環境對教師發展和成長有何影響？ 14．關系密切的一小伙

某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看 一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事 件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？

15．他為什么不走了？

B校長調到某農村中學已經三個月了。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調報告。我大學畢業后就來到這所學校。這里 條件差，沒獎金，福利又薄。我結婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進城的進城，改行的改行，都另找了出路。校 長，您來這所學校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調動”。

B校長聽了先是心頭一驚，轉而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。‘人往高處走，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調動。我來這所學校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的 課。只是經費短缺，學校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調走。在我任期的五年里，如果不把學校面貌改變，我就自動下臺？調動的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”

自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情正像B校長預料的那樣，小 A老師雖然在跑調動，但從不缺課，而且初三的復習還抓得特別緊。一次，A老師向B校長反映：學校沒有圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四 的人進校騷擾；值班室的被子又臟又破；學校油印機壞了，出套復習題都沒法印……。

輪到小A老師值班了。晚上他來到值班室，一下子愣住了。室內干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。

不久，教研組長告訴小A，學校新買了一臺速印機，以后有材料，一律送到打印事，由專人負責。

中考后，學校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么也呆不住了，便來到了學校。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。見到小A，B校 長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學校打了翻身仗，有35名學生考上了重點高中。你做出了貢獻，就是調走了功績也記在全縣父老鄉 親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調動早些辦好，一開學就能到新單位報到……”B校長還沒說完，小A的眼睛已經濕潤了，他有些內 疚地說：“現在，我已經不想調動了。”B校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]

分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？ 16．兩種不同風格的會議

A中學,下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。

差一分四點，張校長進來說：“現在開會了，大家都很忙。這是會議議程”每人取一張。“大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行‘內部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃。”

這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會議如此繼續下去……。

B 中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘ê后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”

四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見。”大多數與會者都發表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了一些時間。”

“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”，試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？ 17． 校長應該比教師做得更好

博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農夫的孩 子到學校來讀書。他答應讓他們的孩子在農忙季節放假，甚至可以到農場頂替農場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學院進修的大部分存款。

他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業生寫了50萬封信，答復他們的來信，解釋每一件事情。

80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。

博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他。”

請用有關的領導理論，分析此案例。18．安校長

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。

試用領導風格理論分析、論述此案例。19．1+1>2的協同效應

江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+1>2的協同效應。

多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌。“惜才似珍寶，用才有良方”，連校長根據教師勞動的特點，創造性地開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位。

“氣度的大小，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業成敗的個性特征。”這是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關心。……總之，連萬能帶領學校領導班子和 教師，團結奮斗，發揮了1+1>2的協同效應，合唱了一支凝聚力之歌。

對案例中的1+1>2的協同效應你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火。

“第一把火”在學校實行“教分制”。規定教師每個學期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。

“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。校長認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規定，不管教師當天是否有課，學校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。

這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？ 21．溫州某民辦學校的管理體系

溫州某民辦學校建立了條塊結合的管理運行網絡。執行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部——校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。校辦協助執行校長處理日常事務，協調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執行校長實施教學管理提供依據和建議；小學部、初中部和高中部協助 執行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。

學校自1996年創辦至今，制定了80多項規章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項。該校認為，這些規章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監督。

分析這個學校的組織系統存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規定

某校明文規定：“教師要搞好團結，服從校長統一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元。”結合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。

運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23．北京十一學校案例

1988年，校進入了改革試點校行列，經過五年的試驗，學校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學的興起，優質教育資源的短缺，該校校 長經過充分調研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉制為國有民辦學校的改革試驗。經過近十年的改革實踐，該校提前實現了20世紀90 年代制定的10-15年辦學發展目標（設備現代化、隊伍高水平、質量上一流、市區窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發展規劃，提出 了新的發展目標：“爭取北京市一流，實現全國示范，成為中國名校。”

試用學校組織變革的相關理論分析十一學校的組織變革。案例分析及答題思路

1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據有誤。“隨時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前 的表現經常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經濟人的假設不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。

2．規章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統，即教學系統和行政管理系統。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經濟人人性假設。

3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事擇人”，教學處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據“用人之長”的原則，小張教學能力強，是一位優秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結果。

4．實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。

5．教學主任與教務主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優點和不足,管理者要充分利用和發揮人的優勢,用其所長,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。

6．這位班主任應如何評價呢？

小王老師可以繼續擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質，如她尊重學生，理解學生，和學生關系好，有適當的管理方法；教學能力強。但是繼 續擔任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現對學生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學生是認識不到的。

7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應”的事例。（2）學生相信老師的預言，對自己充滿信心，向著教師的預言的“未來”努力。（3）學生努力的結果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預言更堅信，更加努力。

8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？ 這位教師拒絕領獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預的能力，張某已經被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態度，不與張某為 伍，以恢復心理平衡。

9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應與教師工作本身相聯系，如教學效果、責任心等。

10．業務檔案（1）建立業務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2）建立業務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。（3）以激勵理論為分析依據。

11．教案**（1）依據教師生命周期理論，教師的發展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當的。

12．總務主任的“苦經” 這是一則關于組織沖突的案例。學校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務主任老陳的“苦經”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務處更多更好地為教學服務，希望買這買 那。而總務處由于經費有限，較多地考慮節約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經費而鬧矛盾，化學組要求經費包干。有的人因需要相同而發生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內的工作，而富裕的人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領導需要認真解決。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環境的支持。（2）案例中的環境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產生了不好的影響。

14．關系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。

15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調走。（2）小A是一個高級需要占優勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。

16．兩種不同風格的會議（1）A學校：張校長是采取任務型的領導方式；B學校：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領導行為方 式要優于A校張校長。（4）學校是非生產部門、人際取向的領導應優于生產（或任務）取向的領導。

17． 校長應該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系。

18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現。（2）本案例中的安校長屬民主型領導作風。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。

19．1+1>2的協同效應（1）學校是一個整體,學校中存在不同的群體,有教師群體、領導班子和學生群體，領導班子的團結在學校中具有重要的作用。（2）在群體環境下,1+1決不 會等于2,要么大于

2、要么小于2，連校長深明此理，創造了健康向上的學校環境，注意發揮每一個人的優勢和特長，產生了1+1大于2的協同效應。

20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發揮。（2）說明學校組織的特點：教師工作的松散化和彈性化；管理結構的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開放化和組織的學習化。（3）提出自己對教師管理的建議。本案例中的校長對教師管理的規律缺乏了解，對教師應實行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。

21．溫州某民辦學校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機構臃腫、層級多而鮮明、規章制度冗雜。

這樣的組織設計和管理設計勢必給學生的教育教學工作帶來諸多障礙，例如，學校內部信息溝通慢而復雜，學校組織應變能力不強；教科室和小學部、初中部、高中部的平級設置容易出現工作多頭指揮狀況；學校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創造性；不適應學校組織扁平化的發展趨勢。改進建議：建立 扁平式學校組織（含義、要求、優勢）。

22．某校的明文規定

這種處理學校組織沖突的態度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設性。一方面沖突會潛在地給學校組織帶來內耗，但同時沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學校管理者提供科學決策的依據。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發現組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。

對學校沖突的管理不應該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應該一味回避沖突。否則容易使學校變成封閉、專制的系統。

該校明文規定“不準吵架斗毆”，就是在“學校沖突只有破壞性” 的前設下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導致學校沖突長期積壓，反而提高了學校沖突潛在的破壞性。學校管理者應該把學校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發現組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學校沖突進行有效管理。

23．北京十一學校案例

學校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務和技術為中心的變革、以組織結構為中心的變革、以適應和改造環境為中心的變革。

十一學校變革是以適應和改造環境為中心的變革。十一學校的改革實踐就是從爭取更多辦學自主權思路出發，首先以辦學體制改革為突破口——實行國有民辦辦學體制。

十一學校正是抓住機遇實行了變革，才帶來了學校的生機和活力。