第一篇：培訓需求分析的三大層次

培訓需求分析的三大層次

培訓需求分析作為現代培訓教育的首要與必經環節，是指通過對組織及其成員的目標、技能、知識、態度等的分析，來確定個體現有狀況與應有狀況的差距，以及組織與個體的未來狀況。因此，現代培訓需求分析有三大層次：個體分析、組織分析、戰略分析，它們共同

構成現代培訓需求分析的內容。

一、培訓需求分析的個體層次

培訓需求分析的個體層次是以工作人員個體作為分析的對象，主要分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。對工作人員進行分析的一個重要方面是個體績效分析。它往往是通過績效評估的方式進行的。通過對工作人員績效的分析，可以發現工作人員績效水平的高低，從而進一步尋找績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等，以決定是否需要通過培訓來

解決問題。

對工作人員進行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個分析標準，即工作人員從事某一工作所必需的知識、技能和能力，我們拿這些標準同工作人員現有的知識、技能和能力進行比較，尋找它們的差距，以此為依據來決定誰需要參加培訓及培訓的內容。

1．培訓部門對個體的分析

在培訓需求分析中，培訓部門應同組織領導人員、人事部門、工作人員等加強聯系，相互指導、幫助和鼓勵。培訓部門可以通過散發廣告、布告、通知、傳單等，同個體工作人員討論各項培訓選擇；通過同面臨各種問題的領導者一起工作，來決定培訓需要解決的問題。組織健全的培訓部門都有針對每一個工作人員的培訓詳細目錄，該目錄記錄了每一個工作人員曾經參加的培訓，并指出未來培訓和開發的可能性。這對確定工作人員的培訓需要是非常

重要的。

2．組織人事部門的分析

組織人事部門在組織中的特殊地位及其與工作人員的關系，決定了它也是確定誰需要及誰會獲得培訓的關鍵參與者。組織人事部門一般也是通過績效評估的方式來了解工作人員的實際表現。

3．工作人員對自身的分析

工作人員還通過制定個人發展計劃和工作總結的方式來分析自己的現狀。組織人事部門發動工作人員制定個人發展計劃，但發展計劃的具體內容，即發展的目標和達到目標的方法，還是由工作人員親自制定。個人發展計劃是確保工作人員不僅僅維持在一個水平上的最佳方式。同時，工作人員還通過工作總結的方式，進行自我反省，發現自己的差距與不足，從而

決定通過適當的培訓類型來解決自身存在的問題。

工作人員進行自我需求分析與組織的培訓需求可能有沖突，同時工作人員的自我需要分析有時也有其一定的局限性。如作為機構和組織，它往往更多地是從組織需要和角度來確定和衡量人員的個體培訓需求，因而個人的培訓意愿可能與組織的培訓需求不一致；工作人員有時可能會“當局者迷”，不能覺察到自己可以利用的各種培訓選擇，往往需要其他人員的指導和幫助。但是培訓需求分析中沒有工作人員的參與對于培訓計劃的確定以及培訓目標的最終實現也是不利的。一般情況下，只有工作人員最了解自己的培訓需要，最了解自己的缺失與不足。沒有工作人員的自從我分析，可能會造成培訓與培訓需要的脫節。同時，如果一個工作人員對組織分配的培訓沒有積極性，那么他就會想方沒法規避培訓責任；如果一個工作人員沒有完全理解培訓的益處，那么他很難被激勵起來；如果一個工作人員對派出參加培訓感到

不滿意，那么他往往表現出缺乏培訓熱情，并且在培訓過程中會因缺乏積極投入而影響最終培訓效果。因此，在培訓過程中，如果沒有工作人員自我需求分析，不但培訓很難順利進行，而且培訓效果也很難保證。

二、培訓需求分析的組織層次

培訓需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講，培訓需求的組織分析主要是指通過對影響培訓規劃設計和組織績效的組織目標、資源、環境等因素的系統分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓類型等。從狹義上講培訓需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務所需要的知識、技能狀況

同現有狀況的差距的分析，確定組織的培訓需要及內容。本文采用廣義上的概念。

1．組織目標的分析

組織目標作為一定時期內組織及其成員的行為動力和前進方向，既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用。一般說來，組織目標決定培訓目標，培訓目標為組織目標的實現服務。有什么樣的組織目標，就會有什么樣的培訓目標，組織目標與培訓目標具有內在的一致性。當組織目標不清晰、不明確時，培訓目標便難以確定，培訓規劃也難以設計與執行，詳細說明培訓過程中應用的標準也不可能。因而在培訓需求分析中，詳細說明組織目標顯得尤為重要。

既然明確、清晰的組織目標有助于培訓目標的確定、培訓規劃的設計與執行，那么當組織目標不清晰而組織績效低下時，應如何處理呢？在該種情況下，對于組織來說，應通過組

織變革等方式首先確定組織目標，然后再決定是否是培訓問題。

2．組織氣候的分析

所謂組織氣候是指在組織內存在的，能夠影響培訓效果的諸因素的總稱，包括價值觀、人際關系狀況、態度、制度構成、領導水平等。一般情況下，培訓與組織氣候的關系是辯證的，一方面，組織氣候決定、影響和制約培訓效果，組織氣候的變化必然導致培訓效果的變

化；另一方面，培訓效果對組織氣候具有反作用。

很多研究看到了組織氣候對培訓的重要作用。有研究者指出，當培訓規劃與工作現場的價值不一致時，培訓效果將很難保證；有研究者警告說，培訓部門對知識、技能的獲得投入了大量的精力，而對培訓后將要發生的情況考慮不足；還有研究者認為，如果受訓者同事的行為方式同受訓者在培訓中學習到的行為方式相一致，那么受訓者在工作中將會被提醒 而運用所學到的行為方式。上述幾種觀點都說明了培訓轉換中的組織氣候問題的重要性。

3．資源分析

資源分析主要包括組織人員的安排、設備類型、財政資源的描述，其中最重要的是人力

資源分析。

人力資源分析主要是對組織內現有人力資源狀況的分析，它往往涉及到組織工作人員的數量、質量、結構等方面。一般說來，由于人們調離原單位到其他不同的組織工作、退休、在組織內部獲得晉升、生產結構、工藝流程的改變導致的人員下崗，以及組織內產生新任務等，都會造成人力資源之不足。這就促使組織想方設法彌補人力資源之不足；或者到組織外重新雇傭一批人員，或者是迅速設計培訓規劃為現有工作人員提供指導，為新工作任務作準備。

這些工作都必須建立在人力資源分析基礎之上。

三、培訓需求分析的戰略層次

傳統上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個體與組織方面，并以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來，集中于個體與組織的需求分析，對組織的過去和現在的需求比較敏感。但是如果組織發生了重大變化怎么辦？這就要求在注重過去與現在需求分析的同時，還應該

重視組織及其成員未來的需求分析，即戰略分析。

在戰略分析中，有三個領域必須考慮到：組織優先權的改革、人事預測、組織態度，它

們是戰略分析的主要工具。

1．組織優先權的改變

一般說來，組織優先權是指組織當前的工作重心，或組織當前必須優先考慮的問題。隨

著外界環境的變化，組織優先權也不斷發生變化。

組織優先權的改變，說明了這樣一種觀點：培訓部門不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須具有一定的前瞻性；它必須分析組織的未來需要，并盡

量為組織未來的可能變化作準備，這就需要提前制定培訓規劃。

既然培訓需求的未來分析是重要的，分析人員如何了解或通曉組織優先權的改變呢？主要有以下幾個方面：同采購部門保持密切聯系，詢問有關新進技術設備的信息；同建筑商或房地產部門加強聯系，因為建立新的組織或廠址可能需要對工作人員進行培訓；經常關注當地媒體對該組織的報道，如果可能的話，閱讀單位簡報，要特別注意關于組織的預測、擴張計劃的信息；通過組織的發展計劃和規劃，了解組織的發展方向和目標；組織領導人定期召開的評估本單位工作狀況的會議，經常涉及組織的未來發展問題，分析人員應申請旁聽會議

等。

2．人事預測

人事預測是對組織未來人力資源狀況的一種預先分析，主要包括需求預測和供給預測兩部分內容。需求預測主要考察一個組織所需的人員數量及這些人員必須掌握的技能。供給預測不但要考慮可能參加工作的人員數量，而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如，通過需求預測，運輸部門可能預測到需要增加一部分工程技術人員。而通過供給預測，運輸部門就可以發現全國，尤其是一些關鍵地區和部門工程技術人員的短缺狀況。運輸部門就可以利用這些信息制定一個包括培訓、工資待遇、職務晉升、新員工錄用的計劃，以保證所需

人員的雇傭、培訓和再培訓。

3．組織態度分析

在培訓需求的戰略分析中，收集全體人員對其工作、工資、晉升、同事等的態度和滿意程度的信息是非常重要的。這主要是因為，首先，對態度和滿意程度的調查能幫助查出組織內最需要培訓的領域；其次，對態度與滿意程度的調查不僅可以表明是否需要培訓以外的方

法，而且也能確認那些阻礙改革和反對改革的領域。

工作人員可以根據滿意程度的不同，標出他們對調查問題的看法。根據工作人員的態度狀況，我們又可以形成一些問題；如組織中的個人或團體是否缺乏技術技能？是否缺乏處理人際關系的技能？組織是否被認為觀念復雜和整體和諧？組織利益同個人利益是一致還是沖突？對這些問題的不同回答，將會產生不同的培訓與組織開發沖動。如果認為技術能力欠缺，那么進行傳統培訓可能是適宜的。如果人際關系技能比較欠缺，那么管理培訓可能是適宜的。如果觀念認同是一個問題，那么組織目標的重新解釋或重新確定可能是適宜的。如果工作人員同組織之間的一致性比較差，那么強化職業生涯開發可能是適宜的。因此，在培訓需求的戰略分析中，對組織成員態度進行系統的分析，有助于了解組織未來的培訓需求及培

訓內容。

必須明確的是，培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯、互有交叉。具體表現為：個體分析是組織分析和戰略分析的基礎，無論是組織分析，還是戰略分析，最終均體現為工作人員個體的培訓需要的確定；戰略分析是個體分析和組織分析的延伸和深化，個體分析和組織分析集中于組織及其成員的現有培訓需要，戰略分析集中于組織及其成員的未來培訓需要，都是對組織及其成員培訓需要的分析。因此，在進行培訓需求分析時，應把三個層次綜合起來，同時進行，以保證培訓需求分析的有效性。

第二篇：培訓需求分析的三大核心要素

培訓需求分析的三大核心要素

講師介紹：

董和風——著名職業素養專家！高級人力資源管理師 國家認證企業培訓師 PTT國際專業講師 NLP心理訓練導師

香港國際管理學院客座教授 深圳市人力資源研究會研究員 中華培訓講師網高級講師

現任天下伐謀公司高級合伙人、簽約講師！實戰經歷

多年豐厚的人生感悟和敏銳的洞察力，廣泛的視野和胸懷，熟諳都市人文和企業管理，先后在國企、中外資集團公司和政府機構從事人力資源管理，人文課題項目研究和市民素質工程工作，先后擔任培訓經理、人力總監、政府素質講師團首席講師等職務，十多年來致力于市民素質的提升和人文課題的研究和探索，在提高市民素質、都市人文建設水平等方面有獨到的見解，并在企業現代管理、企業文化重塑等方面有豐富的實踐經驗。2003年投身于專業的咨詢培訓事業，曾為百余家企業和機構提供了專業的管理咨詢和授課服務。

培訓需求分析的三大核心要素

培訓需求設計的出發點是了解企業對培訓的期望，之后，才能進一步分析需求，給出培訓思路。從AACTP提出的培訓影響力模型中可以發現,在不同的培訓成長階段，企業對培訓的理解和期望要求不同。

作為培訓經理，要分析企業培訓需求，首先要了解企業當前的培訓在哪個成長階段。通常而言，企業的培訓成長遵循了從無到有、從有到精、從精到系統的過程，就好比人類成長的每個階段，關注點也會發生很大的變化。例如，企業大學、培訓體系建立的時間點大多集中在企業成長的“快速增長期”和“穩定增長期”。

接下來，需要重點介紹所適用的培訓需求分析的法寶——三個主要階段。它們分別是：知識引入階段，問題解決階段，體系建立階段。

知識引入階段：

關注課程主題與內容

知識引入階段，也是絕大多數企業接觸培訓的第一階段。這個階段的培訓需求調查與分析較為簡單，關鍵點在于培訓內容是否是目前企業或培訓對象感興趣的。培訓，在這個階段，作為一種活動（Activity），被企業了解和認知，主要的需求分析流程如下所示。

第一步：收集培訓課題 ·過往企業曾實施過的課程； ·借鑒同行、類似崗位實施采納的課程； ·內部收集各部門培訓需求后匯總。

第二步：落實培訓需求 ·培訓經理或HR部門制定培訓計劃； ·將培訓計劃表發給員工； ·員工選擇課程，直線管理者審核； ·培訓部門或HR部門組織培訓。

解決問題階段：關注短期成效

在這個階段，企業開始對單純的知識引入效果提出質疑，關注點轉移為培訓所能解決的問題，期望培訓達到立竿見影的效果。

企業關注點的變化注定了結果導向設計的思考模式，從業務目標出發，逆向倒推，進而尋找或開發合適的課程。

解決問題階段的需求分析與設計思路主要經歷五個階段。·了解業務和客戶需求； ·界定問題：何時何地需要培訓； ·培訓分析：應用培訓的正確途徑； ·開發合適的培訓解決方案； ·培訓實施并驗證成效；

培訓要滿足業務需要，快速見效，就必須要有很強的業務針對性，才會收到立竿見影的效果。因此，分析培訓需求，需要在組織層面與各業務單元的直線經理建立同盟關系，了解業務，理清培訓目標、培訓效果、業務收益之間的關聯。

要獲得如同圖表3的結果，設計者必須熟悉企業各業務模塊，懂得如何分析業務收益目標與知識技能要求間的關系，預估培訓成效的大小或影響范圍。或者，通過訪談的方法，與各業務部門直線經理進行溝通，從中找到與業務關聯最緊密的切入點進行培訓導入，可以列出結構化的訪談提綱。

體系建立階段：

持續人才培養與輸出

到達體系建立階段的企業，不僅要有針對各個業務板塊關鍵崗位的培訓課程，更重要的是規劃一條清晰的路徑——“培訓學習組成－員工行為改變－業績績效提升”（見圖表5），對組織內的人才進行有針對性的個人成長規劃。通過員工的當前行為績效與組織期望要求之間的差距，進行培訓需求分析，進而形成、季度或月度培訓計劃。

企業在培訓體系建立與完善階段，應當更重視對每個人員有針對性地培養及產出，具體實施培訓需求分析與落實的過程，包含以下三個步驟。

步驟一：員工對崗位工作能力重要度進行評估

員工從“現有工作崗位能力要求”及“自身職業發展的期望提升要求”這兩個維度對現有自身能力進行評估。需注意劃分“崗位工作”與“個人發展”，有效區分不同類型的需求，能對后續的分析判斷提供更多的依據。

步驟二：直線經理對員工的分析結果進行評估確認

首先，直線經理最了解員工，保障了評估的真實性，確保員工自身與組織要求的實際情況一致。其次，通過對能力現狀的打分，找出針對某一員工的后續成長中最重要且有較大差距的能力項，作為后續該員工培養的目標。

步驟三：培訓經理結合調查結果，配合直線經理形成個人培訓發展計劃

建立學習型組織：完善培訓體系，推動學習型組織建設

以上三個主要階段的最終目的是建立學習型組織。學習型組織包含五大要素：建立共同愿景、團隊學習、改善心智模式、自我超越以及系統思考。

簡而言之，企業的培訓需求分析不僅是依賴于使用工具量表來進行操作的簡單過程，更應注重于當前的培訓成長階段。在不同階段，做到量入為出，分析和設計適合的培訓內容以匹配企業關注點，才能逐步推動企業對培訓的認知和認可，讓組織的學習與發展不斷地進步和強大。

第三篇：培訓需求分析

培訓需求分析的途徑

戰略分析：培訓需求分析必須首先滿足于公司戰略實現的需要，公司的高層管理人員從公司的戰略目標和戰略計劃出發進行分析。同時，制定在下一經營計劃時，也需考察人員的培訓開發需求，作為制定下培訓計劃的依據。

主要目標分析：根據公司任務安排和目標要求，分解任務和目標要求，分析預測需要進行的相關培訓準備工作。

職務分析：職位說明書作為職務分析的結果體現，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。根據職位說明書中對工作職責、任職條件等內容的說明規定了對該職位員工的最基本要求，從而可以大致確定培訓的需求和目標。業績分析：通過實施公司的績效管理體系，可正確的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制定培訓計劃和崗位技能訓練提供依據。

現存問題分析：如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位的要求，可通過分析，進行相關培訓。職業發展前瞻性培訓需求分析：從公司發展和員工的工作變動、職位的晉升及工作內容的變化角度來分析，同時也為建立公司的人才培養梯隊，必然引發對相關的員工進行相應的培訓。

培訓需求分析的內容

（一）培訓需求的層次分析

戰略層次分析。（對未來的分析，考慮改變組織優先權的因素。）組織層次分析。（找出企業存在問題并確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。）

員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據員工業績、技能測試和個人需求調查問卷。）

（二）培訓需求的對象分析

新員工培訓需求分析：對企業文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。

在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。

（三）培訓需求的階段分析

目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）

未來培訓需求分析。（未來發展的需要。）

能力要求。

第四篇：培訓需求分析

一、培訓需求調查與分析：

1．為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在確定培訓內容前，人力資源部對在職人員進行培訓需求調查；

2．調查方式為：訪談法和問卷調查法。訪談的對象主要集中在部門經理級以上人員；問卷調查法：全體后勤人員全部發放，收集后將培訓需求進行分析、整理、上報；

A．參加公開課程或是自學教材，主要以業務技能、管理技巧類為主；

B．培訓內容：提升管理類、各崗位專業類、人力資源管理、商務禮儀、市場營銷、心理學、財務管理、法律； 通過調查，了解到在職人員對學習的內容偏向于哪方面，人力資源部門本著“干什么學什么，缺什么補什么”的原則，為大家補充、收集相關的培訓材料，真正做到有針對性的培訓。

二、培訓目的1．滿足現實工作需要；

2．支持員工未來符合組織需要的發展

三、培訓時間：

1．每周二、四早晨1個小時左右由人力資源部負責協調培訓內容及培訓講師，全體后勤人員需明確自己對培訓所具有的基本責任；

2．一、三、五則由部門主管對專業知識、公司政策變動等進行培訓，培訓的時間在1小時內；

三、測評方式

1、標準化測試：指通過一系列手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量個體心理因素水平和個體心理差異差異的一種科學測量方法。

2、行為事件訪談：也稱標準化面試，是相對于傳統的經驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。

3、無領導小組討論：無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(5—7人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。

四、培訓方式

1．內部高層領導培訓：目的是充分利用公司現有的資源通過培訓與工作相結合，講授工作中的實際疑難問題并給予解答、傳授心得，進一步提高員工的工作能力，改變工作態度，要求培訓在工作過程中進行。由人力資源部協調組織各高層管理人員為后勤人員培訓，內容涉及到：市場營銷、品牌推廣、財務管理、職業規劃、人力資源管理、壓力與情緒管理、價格談判技巧、產品類型的定義等（具體培訓的內容與各高層溝通后制定培訓計劃）。

2．外部培訓師培訓：由公司指定的培訓講師通過培訓后發現的問題，以及需要為后勤人員培訓的事項與人力部總監溝通確定后作為培訓的教材。

3．外聘培訓師：根據公司人員的培訓需求，確定培訓的課程，結合預算可請外界培訓講師培訓；

4．光碟培訓：在公司管理人員培訓的同時可穿插進光碟培訓，避免培訓形式單調，人員容易對培訓疲憊心理；（公共課程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、職業經理人常犯的11種錯誤、細節決定成敗等內容）

5．部門內部培訓：各部門主管均負有培訓下屬的職責，通過日常工作對員工進行有計劃的培訓，使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。部門主管是否對下屬進行培訓該納入日常考核；

6．企業外部培訓：根據企業發展戰略，考慮將中層以上的核心管理人員送出去，由公司出資參加培訓；

7．員工自學：按照自己的需求選擇合適的書籍或光碟；

五、培訓對象

1.基層員工：針對技能、知識的培訓，目的：提高技術水平，進而提高合格率，降低損耗成本。

2.其他有培訓需要的人員：根據員工提出的培訓要求與人力資源總監商量而定。

六、培訓的實施與評估：

1．具體的培訓計劃由培訓負責人提報人力資源部總監審核，確定后按照計劃實施培訓。培訓計劃主要包括：培訓課件、培訓對象、培訓日期、培訓課時、培訓場地、授課方法；

2．培訓評估通過訪談與問卷調查的形式進行收集、整理、匯總。在日常工作中能否體現出的培訓的效果；

七、培訓中存在的問題：

1．主管領導要高度重視培訓帶來的巨大收益；

2．培訓需要落實到各中心、部門主管，肩負起培訓的責任，不單靠人力資源部門組織，比較被動；

3．企業內部沒有形成學習的氛圍，需要加強宣傳學習的重要性、保證受訓人員滿足公司的要求、鼓勵員工根據自身需要申報各類專業職稱，對取得職稱的員工給予相應的獎勵；

4．邀請專家來公司授課，費用較大，不在預算范圍內；

5．日常工作中如有培訓的機會，部門主管可安排人員參加外部的培訓，費用權限在500元以內，不再簽訂培訓協議，使得員工能更積極參加外部單位組織的各種交流會、培訓講座等，不斷更新自身的知識及觀念。

八、培訓預算

培訓是一種投資，也是對員工的福利，按照集團公司月度總工資的3%劃撥為培訓經費，具體由人力資源部門總監與各中心、部門主管商定培訓教材后決定開銷。

第五篇：培訓需求分析

高校學生宿舍管理的培訓分析

09級 工商管理1班 郁揚 1408090

542此篇論文的主題為高校宿舍管理的培訓需求分析，先闡述了當今培訓需求日益提高的重要性和必要性，然后根據培訓需求的各方面分析，包括組織組織分析，任務分析，人員分析等三個方面，對高校宿舍管理的現狀做了培訓分析并提出了建議。

關鍵字：高校學生宿舍管理 組織分析 任務分析 人員分析 建議

培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。宿舍是學生在校停留時間最長的地方，因此宿舍的管理至關重要，做好宿舍管理的培訓需求分析

一、組織分析

組織分析是要在給定組織戰略的條件下，決定相應的培訓——判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要訓練，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。

目前，我國各綜合性大學根據發展的需要和本校的特點，將學校宿舍管理工作進一步完善，制度更加健全，內容更加豐富，學生宿舍管理向著公寓化、企業化、社會化方向發展，初步形成了三大模式：

（一）是隸屬學生事務工作范疇的管理模式。隸屬學生事務工作范疇是指參與宿舍管理的部門是以學工處（部）為主管單位，下設學生宿舍管理科或學生宿舍管理辦公室為主要負責方，團委、保衛處、后勤部門及各系參加學生宿舍管理工作的班主任等，按職責分工，相互配合共同管理，共同做好學生宿舍管理工作。后勤部門統一管理學生宿舍的衛生、家具設備、水電維修、安全等，宿舍管理科或學生宿舍管理辦公室與團委、保衛處及各系聯系協調學生教育管理和保衛工作。其特點是:以思想政治教育為中心，全面實現宿舍管理、教育、服務三項功能的要求，用社會主義精神文明占領學生宿舍這塊陣地。

（二）是后勤企業化管理模式。這是學生宿舍管理公寓化過程中形成的一種模式。公寓化管理是近幾年來綜合性大學改革中形成和發展起來的一種學生宿舍企業化管理模式。其形式是學校向學生收取一定的費用，然后負責統一購置備品，成立獨立的學生公寓管理服務中心，屬于后勤服務集團，中心負責全面的工作，組織專人對學生宿舍的人、財、物進行統一管理，提供較全面的服務。

（三）是企業托管模式。這是在后勤社會化改革之后出現的一種新的管理模式。在這種模式下，宿舍管理脫離學生處、后勤，學校引進社會優秀的物業公司組成宿舍管理中心，開展包括保潔、保安、水電暖收費、教育、宿舍文化建設等工作，這種管理模式是目前國內社會化程度最高、宿舍物業管理最規范、最成功的一種。這種模式以質量為原則，以效率為目標，深入貫徹以學生為中心的工作理念，將宿舍管理工作劃分為教育督導、安全保潔、維修工作、綜合服務四條主線，分專業分層次地開展工作。

我們學校實行的是后勤企業化管理模式，它與企業化管理體制相適應，其優點比較突出。綜合性大學學生宿舍社會化改革的中心是要宿舍管理機構由行政型向企業型轉變，在宿舍的日常管理中采用企業化管理方式。在綜合性大學的后勤企業中，學生宿舍管理中心承擔本校全體本科生和研究生的住宿，負責全校學生宿舍樓的管理與服務，其工作目標是：創造安全、整潔、舒適、便捷、健康文明的生活環境，營造奮發向上的學習氛圍，形成團結和諧的人際關系，開展生動活潑的文化活動。同時，后勤企業管理模式和企業托管模式可將優秀的企業文化帶入到綜合性大學后使其成為大學文化的一個有機組成部分。通過合理布局的服務設施，提供便捷的服務，營造良好的后勤文化氛圍；優秀的后勤員工通過外在形

象和內在素質的表現去感染學生，通過嚴謹的工作作風和無私的奉獻精神將高尚情操和正確的人生觀，價值觀傳遞給學生。

后勤企業管理模式對學生宿舍文化建設也有不利的一面。綜合性大學后勤企業化管理是以企業的運作方式來經營的，從經濟角度看，后勤企業對于在校大學生這一固定群體來說是一個大的壟斷企業，涉及的點多面廣，服務內容多。由于企業化管理或企業托管十分注重成本核算，勞動用工成本限制了較高素質員工的聘用，所以后勤企業在宿舍人員配備上普遍存文化素質不高、年齡偏大、思想素質一般化的現象，絕大部分只有初、高中文化程度，個別人甚至沒有文化，他們雖然不乏敬業精神，工作經驗豐富，但畢竟與大學生的文化，年齡結構等懸殊過大，彼此溝通困難，管理能力有限，所以很難在宿舍文化建設方面起到積極的作用。

由此可以看出，為了學校綜合競爭力的提高、良好住宿文化的營建以及學校的長遠發展，對宿管員的培訓還是有必要的。但是由于經費問題，學校對他們的培訓問題并不關注，也不愿進行培訓。

二、任務分析

任務分析能夠確定職位的各項培訓任務，精細定義各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示了成功地完成該項任務需的知識、技能和態度等培訓內容。

首先，從知識方面來說。現階段的宿舍管理對宿管人員的知識要求不是太高，一般高中以上文化水平的人員可以很好的完成他們的本職工作并有能力進行擴展知識的自學。需要培訓的主要是人際溝通、大學生心理健康及心理特征方面的知識。調查結果顯示，宿舍管理的難點主要是宿管人員與學生交流時易產生沖突，要解決這一狀況就要對宿管人員進行這些方面的培訓，以方便管理人員與學生之間的溝通，為構建和諧宿舍、營建良好的社區文化服務。隨著經濟社會的發展，宿舍管理也會向網絡化、現代化、信息化靠攏，因此在條件允許的情況下，對宿管人員進行電腦操作知識的培訓也是可行的。

其次，從技能方面說，主要是對一些突發事件應急措施的培訓以及對一些安全設施（例如消防栓）使用方法的培訓。

最后，從態度方面說。態度是不能通過培訓來改變的，它只會受到一定環境

和文化氛圍的影響，通過監督措施和獎懲制度來控制。對于培訓來說，需要做的就是為態度的轉變提供輔助措施，比如傳授一些社交禮儀知識等。

三、人員分析

人員分析是從員工的實際狀況的角度出發，分析現有情況與的任務要求之間的差距，即“目標差”，以形成培訓目標和內容的依據。人員分析有助于了解誰需要培訓，其內容主要包括弄清工作績效不令人滿意的原因是緣于知識、技術、能力的欠缺（與培訓有關的事項）還是屬于個人動機或工作設計方面的問題；明確誰需要培訓；預期雇員作好接受培訓的準備。

由調查結果來看，除了少數學生和宿管人員覺得他們的工作在不進行培訓的狀況下，完全可以做得很好，沒有必要培訓外，大部分受調查人員都不反對培訓。在培訓人員的選擇上，因為主管事務且工作比較繁雜的是每棟宿舍的兩名宿管員，所以我們選定培訓對象為每年新聘入的宿管員以及在職宿管員。就我們學校來說，大部分宿管員對工作都很積極、認真，對學生也很關心，他們缺少的主要是在技能和知識方面的培訓。

四、對于問題的思考及建議

學生宿舍是學生休息、學習、生活、社交的重要場所，是大學生之間聯系最經常、交流最頻繁的地方。健康向上的宿舍文化不僅有利于學生學習科學文化知識，而且對他們生活自理能力的提高、文明習慣的養成、人際關系的處理、良好道德品質的形成都有著舉足輕重的作用。隨著高等教育改革的深入，人們普遍認識到學生宿舍是學校后勤服務和行政管理的結合點，是對學生進行養成教育和檢驗思想政治教育成果的重要場所，是高校育人的重要環節。

鑒于宿舍生活在大學生日常學習生活中的重要地位，很多高校的思想政治工作者都提出要加強大學生的宿舍管理。所謂大學生宿舍管理，主要是指管理者通過一定的管理方法，會同相關部門調動宿舍管理人員、服務人員和住宿學生的積極性、主動性和創造性；協調宿舍管理人員、服務人員和住宿學生之間的關系；組織實施學生宿舍管理規章制度、條例、規范、程序，并使學生宿舍管理活動符合高等教育法規和大學生心理活動規律，以提高學生宿舍的管理水平、優化育人環境，促進人才培養的社會活動。

從學生宿舍管理的內涵不難看出，學生宿舍管理是實現培養大學生成才的整

個教育過程中的一個重要組成部分和支持系統。師資、教材和實驗設備固然是實施教學的首要條件，但若沒有良好的宿舍管理為學生創造相對舒適的生活環境，將會直接影響到學生的學習情緒，不利于課堂教學效果的發揮，從根本上影響人才的培養。因此，宿舍管理不是簡單地為教書育人提供孤立的、簡單的后勤保障服務，而是與教學過程相輔相成的有機整體。它緊密配合學校對學生知識體系的教育，為學生開辟“第二課堂”，使學生在一個有結構、有形式的特殊環境中生活、學習、休息，擔負起學生日常思想教育和精神文明建設的重任。宿舍管理的好壞，直接影響到學生的主體意識、品行修養、價值觀、人生觀以及世界觀的形成。

由此可以看出宿管人員的培訓還是有必要的，下面是我們根據我校情況結合所學的培訓需求分析知識所提出的一點建議：

（一）新聘任員工的培訓

這類員工需要培訓的主要是基本的技能、知識：

1、宿管職能部門的性質、組成，具體工作方案，成員們的責任、義務、工作行為準則及獎懲制度等。這類培訓不是必需的，根據實際情況可以發給員工員工手冊，經由他們自學再考核就可以完成。

2、關于大學生心理特征及常見心理問題的解決，抑郁、強迫、恐怖、精神分裂心理疾病的具體癥狀表現和判斷標準等關于大學生心理的培訓。這種培訓可以用講座的形式，在宣講中應多用案例分析的方法。培訓時間不宜太長，一般2—3小時即可。

3、關于安全知識和設備使用的培訓。這類培訓總體上應使用講座的方式，中間可以穿插實際用法的演示，并可以請受訓人員親自演練。培訓時間同上。

4、宿舍管理重大事件危機干預和緊急救助流程圖的講解和說明，尤其是在宿舍管理工作中遇到重大事件或突發事件時，如何實施危機干預和緊急救助、宿管員應該怎么辦等問題的培訓。這種培訓也是采取宣講的方式，時間同上。

5、關于文明禮儀、溝通技巧的培訓。這類培訓可采取觀看視頻、案例講解、現場情景模擬的方式進行。培訓時間同上。

6、計算機的基礎與日常辦公軟件的操作培訓，采取實際演練的方式。具體規模、時間以及場所根據人員文化水平以及學校實力決定（這類培訓可根據學校

實際情況、經費、校方意愿自由取舍）

這些培訓是崗前培訓，培訓過后為了使培訓取得效果，要對學員進行考核，并采取相應的獎懲措施。

（二）在職員工的培訓

由于這些員工在上崗之前已經進行過以上培訓，所以他們只需每個一段時間進行一次考核以鞏固以前的培訓成果。

另外，每個學期末可以通過工作交流的方式，使宿管員圍繞公寓管理的方式方法和工作中遇到的難題以及如何提高工作效率等方面進行討論，對宿舍管理工作提出一些建意；同時，由成績突出的宿管員介紹經驗體會。