第一篇：管理學概論簡答題終極版

第一章組織與管理

1、何謂管理？管理的基本特征是什么？

答：所謂管理，就是為了有效地實現組織目標，由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法對組織獲得進行計劃、組織、領導與控制的過程。

其特征是：

（1）管理的任務是有效地實現組織組織預定的目標。

（2）管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和手段來進行專門活動的管理者。

（3）管理的客體是組織活動及其參與要素。

（4）管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。

2、何謂適度原則？如何才能有效地把握管理適度？

答：適度原則：組織在業務活動范圍的選擇上既不過寬，又不過窄；在管理幅度的選擇上，既不過大也不過?。辉跈嗔Φ姆峙渖希炔煌耆幸膊煌耆稚?，在兩個極端之間找到最適點，進行適度管理，實現最佳組合。

適度原則要求管理者進行適情管理和適時管理。

3、如何理解管理的科學性，它對有效的管理活動有什么啟示？

答：管理學的科學性既是管理活動科學化的邏輯基礎，也是管理研究追求的方向。首先，管理學的使命感確定其實作為科學而不是藝術而存在。

其次，管理學的科學性主要體現在普遍性、可重復性、邏輯自治性、可證偽性等基本屬性 最后，管理實踐活動的藝術性就是根植于管理學的科學性。

啟示：管理研究應當注重于構建管理知識的普適性、可重復性、邏輯自治性和可證偽性；要努力探索管理理論所隱含的假設前提和使用條件。

第二章早期管理思想

1、根據泰勒的觀點，應如何進行作業方法和作業時間的研究？

答：改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人；改進分配方法，實行差別計件工資制；改進生產組織，加強企業管理。

2、泰勒倡導的差別計件工資制為什么能刺激工人提供更多的勞動？

答：要刺激工人創造更多的產量，工資標準不僅應當穩定，而且還應該隨著產量的增加而提高，實行差別計件工資制，即在計算工作時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率支付，完成并超過定額的按工資支付。由于完成并超過定額能以較高的工資標準得到報酬，因此工人愿意提供更多的勞動。

第三章現代管理理論

1、為什么梅奧認為新興的領導能力在于提高工人的滿足程度？

答：他認為，生產效率的高低主要取決于工人的勞動生產率；而工人的士氣則取決于他們感受的各種需要得到的程度。在這些需要中，金錢與物質方面的需要只占很少的比重，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的這會需要。因此，要提高生產效率，就要提高工人的士氣；而要提高工人的士氣，就要努力提高工人需要的滿足程度。

所以，梅奧認為新興的領導能力在于提高工人的滿足程度

2、權變理論學派的基本觀點是什么？

答：權變理論學派認為，企業管理要根據內外條件隨機應變，沒有什么一成不變的、普遍使用的、最好的技術和方法。

3、有人說，“管理既是科學，也是藝術”，你是如何評價這個觀點的？

答：因為管理是對人的管理，而不是對機器的管理，所以要講究方式方法，這就是藝術；管理像是一臺運轉的機器，它遵循它的運作模式，依據它的規律進行，所以管理是科學。但是在機器陳舊的時候就需要改進和維修，從而就產生了藝術。所以“管理既是科學，也是藝術”。/ 6

第四章管理倫理與組織社會資本

1、什么是道德？組織道德增加管理有效性的途徑有哪些？

答：道德，一般認為是人與人之間的關系中表現出來的一種行為規范和原則，它所構成的體系被稱為道德規范。

途徑：

（1）組織的道德品質和道德文化有助于制定正確的決策；

（2）良好的組織道德品質和道德文化是獲取、留住關鍵性人才和激發成員工作熱情的基礎；

（3）組織的道德文化促進了組織內外的協調；

（4）較高的道德品質和道德文化還能夠推進組織創新與變革。

2、從影響組織道德因素角度來看，分析工作中產生不道德行為的原因？

答：①上司的行為；②行業或職業的倫理行為；③組織中同事的行為；④正式的組織制度；⑤個人經濟的需要。（從這些觀點去分析）

3、你認為企業應當承擔哪些社會責任？為什么？

答：①經濟責任。企業首先是經濟組織，它的首要任務就是通過提供產品和服務來滿足社會需要。企業要是無法創造財富，那么它就無法實現股東的財富增長。②法律責任。它要求企業合法經營，遵紀守法，按章納稅，履行合同義務。法律責任是企業承擔社會責任的底線。③道德責任。企業只承擔法律責任是不夠的，因為法律的滯后性和不完備性，倫理規范或社會價值觀的變革總是在立法之前，社會希望企業能夠順應社會觀念的潮流。④慈善責任。包括公共需要自愿服務、自愿聯合和自愿捐贈。

第六章決策理論

1、組織決策為什么要根據滿意原則來評價和選擇方案？

答：選擇活動方案時并不可能具備最優原則的全部條件，而行動方案在未來的實施結果通常是不確定的，在方案的數量有限、執行結果不確定的條件下，人們難以作出最優選擇，只能根據已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。

2、確定型決策、風險型決策、非確定型決策有何區別？（不會）

第七章計劃與戰略管理

1、為什么說計劃與決策既是相互區別，又是相互聯系？

答：相互區別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和成員在該時期內從事活動具體內容和要求。相互聯系：①決策是計劃的前提，計劃則是決策的邏輯延續。②在實際工作中，決策與計劃是相互滲透、交織在一起的。

2、計劃編制包括哪幾個階段的工作？

答：收集資料的準備階段；任務和目標的分解階段；目標結構的分析階段；綜合平衡階段；編制并下達行動計劃階段。

3、滾動方式計劃有何基本特點？

答：①近期行動計劃編制得詳細具體，遠期計劃則相對粗略；

②計劃執行一定時期，就根據執行情況和環境變化對以后各期計劃內容進行修改、調整； ③計劃工作始終是一個動態過程。

第八章組織設計（160:1、2、5、7、8、9）

1.何謂管理幅度，為什么以及如何確定合理的管理幅度？

答：是指在一個組織結構中，主管領導能夠直接指揮的下屬數量被稱為管理幅度。管理幅度的大下坡決定了組織中管理層次的多少，從而決定了組織的扁平結構和錐型結構兩種基本形態。有效地管理幅度受到諸多因素影響，主要有:管理者和被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件。組織必須根據自身的特點來確定適當的管理幅度，也就是要從

實際出發結合自身條件和影響管理幅度的因素來確定合理的管理幅度。

2、組織基本的結構形態有哪兩種類型，這兩種結構形態有何特點？

答：織結構的基本形式包括：扁平結構、錐型結構

扁平結構：① 特點：管理幅度較大，管理層次較少

② 優點：信息傳遞快、失真小、糾偏及時、利于下屬創造性地發揮

③ 缺點：不能對每位下屬充分有效指導、監督

錐型結構：

① 特點：管理幅度較小、管理層次較多、呈高尖金字塔型式

② 優點：可對下屬進行詳盡指導

③缺點：信息逐層傳遞的速度慢、易失真；管理者地位相對渺小，影響下層積極性

3、職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？

答：

一、職能部門化

（1）優勢：

①在部門內實現了規模經濟；

②可以促進員工發展更高層次的專業技能；

③部門主管易于規劃和控制；

④有利于避免重復浪費。

（2）局限性：

①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；

③高層主管難于協調；

④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規 的精神，并且難以培養綜合管理人才。

二、產品部門化

（1）優勢：

①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；

②提高了決策的速度和有效性；

③各類產品的績效易于客觀評估；

④可以培養綜合管理人才。

（2）局限性：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；

②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；

③管理成本上升。

三、區域部門化

（1）優勢：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；

②對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；

③充分利用地域資源和地區政策；

④為培養綜合管理人才創造了條件。

（2）局限性：

①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；

②使高層經營管理增加了難度；

③管理成本很高。

4.何為權力，管理權力有哪些類型？

答：權力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整

個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。

權力類型：專長權，個人影響權，制度權（法定權）

5.組織中為什么會存在集權的傾向？

答：①組織的歷史。如果組織是在自身較小規模的基礎上逐漸發展起來的，發展過程中沒有其他組織加入的話，那么集權傾向可能更為明顯。

②領導的個性。權力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。

③政策的統一與行政的效率。從積極方面來看，集權化傾向的普遍存在有時也是為了獲得它的利益。

6.過分集權可能帶來的弊端？

答：①降低決策質量。大規模組織的管理遠離基層，基層發生的事情經過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。

②降低組織的適應能力。作為組織細胞的組織，其整體和各個部分與社會環境有著多方面的聯系。

③降低組織成員的工作熱情。權力的高度集中，使得組織中的大部分決策均由高層管理人員制定，基層管理和操作人員只是被動的，機械的執行命令，長此以往，他們的工作熱情會消失，勞動效率下降，從而使組織的發展失去基礎。

上述的任何一點，都會對組織造成致命的危害。

第九章人員配備（178:4、5、9）

1.外部招聘或內部提升管理干部有何優點和局限性？

答：外部招聘：外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優點：（1）被聘干部具有“外來優勢”；（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張聯系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：（1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作；（2）組織對應聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

內部提升：內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。優點：（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調動組織成員的積極性；（2）有利于吸收外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使備品者迅速展開工作。局限性：（1）引起同事的不滿；（2）可能造成“近親繁殖”現象。

2.管理人應具備那些基本素質？

答：（1）管理的欲望；（2）正直的品質；（3）冒險的精神；（4）決策的能力；（5）溝通的技能。

3.為什么會出現彼得現象，如何防止彼得現象的出現？

答：（1）彼得現象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次，由于組織中經常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。

（2）如何防止彼得現象：積極的方法應從彼得現象產生的原因出發。我們提拔的管理人員往往主要根據過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。

第十章組織力量的整合（192:

1、3）

1.非正式組織與正式組織有何區別？

答：（1）正式組織：正式組織是經過計劃的，有意創造具有一定形式的關系，通常用組織結構圖來說明的組織。傳統理論推崇正式組織。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，組要是理性的原則。

（2）非正式組織：非正式組織是沒有經過計劃，是在相互作用的結果下產生不能用圖標來說明的組織。人際關系理論強調非正式組織。非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準，這要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。

2.如何有效地利用非正式組織？

答：（1）利用非正式組織，要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

（2）通過建立和宣傳正式組織的文化來影響非正式組織的行為規范引導非正式組織提供積極的貢獻。

第十一章領導與權力（214:1、2、6）

1.權利與領導的關系是什么？

答： 嚴格地說領導和權力是有差別的，最主要的差別在于目的的相容性。權力只需要依賴性，并不要求構成權力關系的雙方有著一致的目標。領導則要求被領導者有著相互一致的方向。

權力對于領導工作是極為重要的。首先，領導過程中影響他人的基礎是權力，任何領導者的權力都是依賴于正式權力或非正式權力來實現的。其次，組織中權利的配置決定了領導工作的方式。再次，正確對待權力是領導工作成功的保證。

2.領導權力的五種基本形式是什么，如何認識領導權力的構成？

答：（1）領導權力基本形式：強制性權力；獎賞性權力；法定性權力；專家性權力；感召性權力。

（2）強制性權力、獎賞性權力、法定刑權力來自于職位的權力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規定的，它隨職務變動而變動。專家性權力、感召性權力不是由領導者職位產生的，而是產生于自身的某些特殊條件，它不隨職務的消失而消失。

3.費德勒模型的基本假設是什么，工作情境是如何決定領導者風格的有效性的？

答：基本假設：以往成功經驗基礎上的管理者風格是非常難以改變的。第一、睿智而有才干的領導者相比德才平庸的領導者能制定更有效的計劃、決策和活動策略；第二、領導者通過指導行為傳達了他們的計劃、決策和策略。

根據情境模型理論，領導者與員工之間的關系要經歷四個階段，領導者因此而不斷改變自己的領導風格。（1）命令式階段。在員工進入組織的最初階段，管理者采用任務導向的領導風格最為合適。（2）說明式階段。在下屬開始理解他們的工作任務時，任務導向的領導是必要的。（3）參與式階段。當員工成熟度得到提高以后，不再需要管理者想開始那樣直接指揮了。（4）授權式階段。隨著下屬更為自信，更能夠自我指導，更具有經驗，也就是當下屬在心理上和工作上成熟度得到極大提高。

第十二章 激勵理論（233:1、3、6）

1.什么是激勵，它的假設前提有哪些？

答：所謂激勵就是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。

假設前提：（1）人性的假設，無論是內容激勵理論還是過程激勵理論都是要以人性的假設為前提。（2）激勵理論前提假設：第一、激勵只是決定個體績效的諸多因素之一。第二、激勵是一種供給不足的短缺資源，需要定期補充。第三、激勵作為一種工作，它應當滲透到組織管理各職能之中。

2.闡述需要層次理論、雙因素理論的基本內容？它們遇到了哪些批評？

答：需要層次理論（1）生理的需要是最基本的需要。（2）安全的需要是保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社交的需要包括友誼、愛情、歸屬用接納方面的需要。（4）尊重的需要分為內部和外部尊重。（5）自我實現的需要包括成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要。

雙因素理論：影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素，與那些人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監管、人際關系、工作條件等。但它只能保持和維持工作的現狀。激勵因素，是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。包括工作上的表現機會和工作帶來的愉快人，工作上的成就感、責任感和期望等。

3.分析個人努力、工作績效與個人目標之間的關系是如何影響個體行為績效的？

答：個人的努力受到個人目標的影響，是個人目標的延伸。個人努力與個績效之間，個人純凈與組織獎賞之間、組織獎賞之間與個人目標之間的邏輯聯系下是反映了期望理論的基本思想。個人的努力能否取得預期的成績并實現預期的目標，有賴于個人能力的培養和組織績效評估系統的公正性、客觀性。就績效與獎賞之間的關系而言，若個人感到自己所得的獎酬來自于自己的工作的努力和績效，則會取得更好的效果。在獎酬與個人目標之間，如果組織提供的獎酬滿足了個人的目標，那么個人的積極性將會大大提高。

第十三章溝通理論（250:1、4、6）

1.簡述溝通的過程和溝通的重要性？

答：溝通的過程：①發送者發出信息；②編碼；③傳統信息；④解碼；⑤反饋。

溝通的重要性：①有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；

②.溝通是組織的凝聚劑、催化劑和潤滑劑，它可以改善組織內的工作

關系，充分調動下屬的積極性；

③溝通是組織與外部環境之間建立聯系的橋梁。

2.描述人際溝通過程的共同的障礙，如果出現應當如何克服？

答：人際溝通障礙：（1）有效溝通；（2）人際挑戰；（3）文化挑戰。（4）組織結構挑戰。

克服措施：（1）克服認知差異；（2）抑制情緒化的反應；（3）保持積極傾聽和建設性反饋；（4）避免言語溝通與非語言溝通的矛盾；（5）獲取溝通的信任。

3.沖突的基本類型有哪些？沖突形成的基本原因是什么？

答：沖突的基本類型：（1）個人內心的沖突；（2）人際關系沖突；

（3）團隊之間的沖突；（4）組織層次的沖突。

沖突形成的基本原因：

（1）相互依賴性是專業化和社會分工的結果，是沖突形成的客觀基礎；

（2）沖突產生的直接原因可以歸為彼此間的差異性；

（3）內在資源的稀缺和機制不完善推動沖突的形成。

第二篇：管理學概論簡答題(9-11章)

第九章人員配備（178:4、5、9）

1.外部招聘或內部提升管理干部有何優點和局限性？

答：外部招聘：外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優點：（1）被聘干部具有“外來優勢”；（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張聯系；（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：（1）外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作；（2）組織對應聘者的情況不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

內部提升：內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。優點：（1）有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情，調動組織成員的積極性；（2）有利于吸收外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于使備品者迅速展開工作。局限性：（1）引起同事的不滿；（2）可能造成“近親繁殖”現象。

2.管理人應具備那些基本素質？

答：（1）管理的欲望；（2）正直的品質；（3）冒險的精神；（4）決策的能力；（5）溝通的技能。

3.為什么會出現彼得現象，如何防止彼得現象的出現？

答：（1）彼得現象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次，由于組織中經常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。

（2）如何防止彼得現象：積極的方法應從彼得現象產生的原因出發。我們提拔的管理人員往往主要根據過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。

第十章組織力量的整合（192:

1、3）

1.非正式組織與正式組織有何區別？

答：（1）正式組織：正式組織是經過計劃的，有意創造具有一定形式的關系，通常用組織結構圖來說明的組織。傳統理論推崇正式組織。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，組要是理性的原則。

（2）非正式組織：非正式組織是沒有經過計劃，是在相互作用的結果下產生不能用圖標來說明的組織。人際關系理論強調非正式組織。非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準，這要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。

2.如何有效地利用非正式組織？

答：（1）利用非正式組織，要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

（2）通過建立和宣傳正式組織的文化來影響非正式組織的行為規范引導非正式組織提供積極的貢獻。

第十一章領導與權力（214:1、2、6）

1.權利與領導的關系是什么？

答： 嚴格地說領導和權力是有差別的，最主要的差別在于目的的相容性。權力只需要依賴性，并不要求構成權力關系的雙方有著一致的目標。領導則要求被領導者有著相互一致的方

向。

權力對于領導工作是極為重要的。首先，領導過程中影響他人的基礎是權力，任何領導者的權力都是依賴于正式權力或非正式權力來實現的。其次，組織中權利的配置決定了領導工作的方式。再次，正確對待權力是領導工作成功的保證。

2.領導權力的五種基本形式是什么，如何認識領導權力的構成？

答：（1）領導權力基本形式：強制性權力；獎賞性權力；法定性權力；專家性權力；感召性權力。

（2）強制性權力、獎賞性權力、法定刑權力來自于職位的權力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規定的，它隨職務變動而變動。專家性權力、感召性權力不是由領導者職位產生的，而是產生于自身的某些特殊條件，它不隨職務的消失而消失。

3.費德勒模型的基本假設是什么，工作情境是如何決定領導者風格的有效性的？

答：基本假設：以往成功經驗基礎上的管理者風格是非常難以改變的。第一、睿智而有才干的領導者相比德才平庸的領導者能制定更有效的計劃、決策和活動策略；第二、領導者通過指導行為傳達了他們的計劃、決策和策略。

根據情境模型理論，領導者與員工之間的關系要經歷四個階段，領導者因此而不斷改變自己的領導風格。（1）命令式階段。在員工進入組織的最初階段，管理者采用任務導向的領導風格最為合適。（2）說明式階段。在下屬開始理解他們的工作任務時，任務導向的領導是必要的。（3）參與式階段。當員工成熟度得到提高以后，不再需要管理者想開始那樣直接指揮了。（4）授權式階段。隨著下屬更為自信，更能夠自我指導，更具有經驗，也就是當下屬在心理上和工作上成熟度得到極大提高。

第三篇：《管理學概論》簡答題答案模版

簡答題

1、管理者如何將組織塑造得更富有創造性？

2、組織作為一個系統，一般包含哪幾個重要要素？

3、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

4、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

5、在必要時管理者應該如何激發一定水平的沖突？

6、隨著市場環境的急劇變化，創新成為企業生存的一項重要職能。管理者應如何處理創新和維持企業平穩運作的關系？

7、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

答案：

1、答：管理者可以通過以下幾方面措施來激發組織的創造性：

（1）實行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并以分權化和非正規化方式來運作的有機式組織結構。

（2）擁有富足的資源。（3）管理者較長時間的任期。（4）充滿創新精神的組織文化。

（5）人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創新。

2答（1）目標和宗旨。任何組織都是為目標而存在的，目標總是組織存在的前提。組織通過連續地更新宗旨或目標保持其延續性。（2）人員與職務。人構成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構（3）職責與職權。職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。它實質上是一種上下級的關系。職權是指經由一定正式程度所賦予某項職位的一種權力，這種權力是一種職位上的權力，而不是某特定個人的權力。（4）協調。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進行協調以便可以最有效地實現組織的目標。良好的人事管理對實現有效協調非常重要。

3、答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。

4、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞罕企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較大，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：（1）幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。（2）提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。（3）提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

5、答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發一定水平的沖突，可以采用的策略有：（1）改變組織文化。在組織中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。（2）運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發和提高組織的沖突水平。（3）引進不同背景、態度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。（4）重新構建組織，從而引發組織的結構性沖突。

6、答：樹立創新是企業生存的基本要求的觀念，企業管理者應在保證企業運作平穩的前提下，從以下幾方面為創新創造條件：

（1）始終追蹤、及時發現環境的變化（2）制定長期發展戰略，將企業的長期企業的平穩運作和創新均納入戰略（3）建立靈活的組織結構，增強對環境的適應能力（4）建立有利于創新的組織文化。

7、答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

1．簡述管理工作的性質。2．簡述管理人員與作業人員的區別。（管理工作與作業工作的區別）3.什么是組織？它主要開展哪些活動？ 4.什么是管理？它有幾層含義？

5．簡述管理的任務就是“正確地做正確的事”。6．如何理解組織與外部環境之間的影響和作用。7．簡述管理職能間的關系。8．管理人員是如何分類的？

9．高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？

10．管理人員應具備什么樣的管理技能？ 11.簡述管理者的概念技能。

12．處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區別？ 13．環境的變化可能給組織帶來何種影響？

14．簡述創新和維持及其對有效管理的影響。15．影響組織的環境有哪些？ 16.簡述影響組織的經濟環境。

17．簡述影響行業內競爭結構及其強度的環境因素。18.簡述反映企業競爭實力的指標。

19．簡述妨礙企業退出某種產品生產的因素。

20．應該怎樣正確認識和對待中華古老的傳統文化？

21．對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有哪些？ 22．謂“入世精神”？其積極意義何在？

23．怎樣正確認識“中庸之道”的二重性？如何消除其在歷史上的消極影響？如何繼承其在社會觀上的積極的一面？

24．在中、西文化的沖突中，對待中華文明的思想主要有那幾種？

25．中國古代的管理思想包涵那些方面的內容？ 26．中國傳統文化的特征有哪些？

27．中國古代管理思想對當今國家管理的影響有哪些？ 28．無為學派的代表人物有哪些？其主要主張是什么？

29．管理追求“1＋1＞2”的協同效應，影響協同的因素有哪些？

1．答：管理既具有科學性，又具有藝術性。

管理是一門科學，它由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。

管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。

2．答：作業人員是指在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。

管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。

3.答：組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業活動和管理活動。

4.答：所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。

它有四層含義：(1)管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。(2)管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。包括計劃、組織 領導和控制，它們成為管理的基本職能。(3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。(4)管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。

5． 答:管理工作需要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關的問題。管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標的實現。

6．答：管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。因此，必須將所服務的組織看作一個開放的系統，它不斷地與外部環境產生相互的影響和作用。正視環境的存在，一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境盡其“社會責任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬能的。

7． 答：計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四方面，使之形成連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的圓滿完成。

8． 答：按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按其所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理人員和專業管理人員。綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動（或職能）。

9． 答：一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。

10． 答：管理人員應該具備的管理技能有：技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。

11.答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力,確定和協調各方面關系的能力,權衡不同方案優劣和內在風險的能力,等等。

12．答：處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能； 處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。

13． 答：可能帶來兩種不同的影響： 一是為組織的生存和發展提供新的機會。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。

14．答：創新，就是使組織的作業工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌跡持續運行。

有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創新之間取得平衡。15． 答：政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境。16.答：影響組織的經濟環境主要包括宏觀經濟環境和微觀經濟環境。

宏觀經濟環境是指一個國家的人口數量及其增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。

微觀經濟環境是指企業所在地區或所需服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

17． 答：1）現有競爭對手（現有企業）； 2）潛在競爭對手； 3）替代品制造商； 4）原材料供應商； 5）產品用戶。

18.答：反映企業競爭實力的指標主要有： 銷售增長率。（縱向指標）市場占有率。（橫向指標）產品的獲利能力。（持續指標）

19．答：1）資產的專用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社會的限制。

20．答：中國的傳統民族文化，具有5000年的悠久歷史和豐富多彩的珍貴內涵。作為東方文明的重要發端，中華文明在人類文明中具有舉足輕重的地位，面對我國的傳統文化我們應該正確的對其進行剖析、反思，取其精華、去其糟粕，只有如此才能將我國的傳統文化發揚光大。

21．答：對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有勤勞、節儉、和諧、忠誠等傳統價值觀和道德觀，這幾種傳統觀念主要有利于企業內部的團結和協調，能夠使企業成員充分發揮自己的個人價值，從而更好的完成企業目標。

22．答：所謂入世精神，就是積極地關心社會現實的人生態度。中國傳統的“人學”文化的特點是積極入世的。做為中國主導文化的儒家思想，不論是先秦的孔孟之道，還是兩漢以后儒學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦定國。這些都是具有積極意義的。

23．答：中庸之道是中國傳統文化中一個十分重要的獨具特色的關念，一方面以“中和”為最高原則，對立面的斗爭，主張維持現狀，否定變革，這在本質上是反辯證法的；而另一方面，它反對過與不及，不走極端，重視和諧，又有辯證法的因素。因此，對中庸之道不能作簡單的否定或肯定。

24．答：在這種反思中，大體上可以歸結為以下三種思潮：“民族虛無”論、“儒學復興”論和“中西合璧”論。25．答：中國古代的管理思想主要有以下內容：例如“天時,地利,人和”、“修身,齊家,治國”、“窮究事理，先謀后事”、“剛柔并濟，德刑并用”、“知人善用，賞罰分明”等。

26．答：主要有入世精神、倫理中心、重義輕利、中庸之道、重視名節、任人為賢等等。

27．答：主要影響有以下幾個方面：（1）重牧民而輕民自主的影響；（2）重生產而輕流通的影響；（3）重理想而輕效益的影響；（4）安于繼承而不勇于創新的影響。

28．答：以李耳和莊周為代表。主要主張是清凈無為、無權威、清心寡欲。29．答：協調，要素的質量以及互補，相容的程度，內外部環境，管理水平等。

1、管理者如何將組織塑造得更富有創造性？

2、組織作為一個系統，一般包含哪幾個重要要素？

3、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

4、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

5、在必要時管理者應該如何激發一定水平的沖突？

6、隨著市場環境的急劇變化，創新成為企業生存的一項重要職能。管理者應如何處理創新和維持企業平穩運作的關系？

7、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

8、關于管理有一個著名的“管理就是建立良好環境，讓人們高效率地工作而完成組織目標”，如果你是一名管理者如何才能有效地做到？

9、管理的基本職能有哪些？它們之間的關系如何？

10、有人認為：管理理論是從不同類型組織的管理實踐中總結歸納出來的規律，因此不適用于具有獨特個性的單個企業，如國有企業。對這種看法，你如何評價？

11、概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用體現在哪些方面？

12、如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事”？ 13． 判斷一個管理者的管理行為是否正確的主要判據是什么？ 14．古典的管理理論與現代管理思想相比，其貢獻與不足是什么？ 15． 定量管理思想是否可以被認為是在探求管理的科學？

答案：

1、答：管理者可以通過以下幾方面措施來激發組織的創造性：

（1）實行工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并以分權化和非正規化方式來運作的有機式組織結構。（2）擁有富足的資源。（3）管理者較長時間的任期。（4）充滿創新精神的組織文化。（5）人力資源因素，在人員招聘、培訓、激勵等方面鼓勵創新。

2、答：（1）目標和宗旨。任何組織都是為目標而存在的，目標總是組織存在的前提。組織通過連續地更新宗旨或目標保持其延續性。

（2）人員與職務。人構成組織中的管理和被管理兩個齋，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構。（3）職責與職權。職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。它實質上是一種上下級的關系。職權是指經由一定正式程度所賦予某項職位的一種權力，這種權力是一種職位上的權力，而不是某特定個人的權力。

（4）協調。在組織成品付出努力的同時，必須對這些努力進行協調以便可以最有效地實現組織的目標。良好的人事管理對實現有效協調非常重要。

3、答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。

4、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞罕企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較大，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：（1）幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。（2）提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。（3）提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

5、答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發一定水平的沖突，可以采用的策略有：

（1）改變組織文化。在組織中形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。（2）運用溝通。模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發和提高組織的沖突水平。（3）引進不同背景、態度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。（4）重新構建組織，從而引發組織的結構性沖突。

6、答：樹立創新是企業生存的基本要求的觀念，企業管理者應在保證企業運作平穩的前提下，從以下幾方面為創新創造條件：

（1）始終追蹤、及時發現環境的變化（2）制定長期發展戰略，將企業的長期企業的平穩運作和創新均納入戰略

（3）建立靈活的組織結構，增強對環境的適應能力（4）建立有利于創新的組織文化。

7、答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

8、（1）對外部環境充分分析和預測的基礎上，制定戰略計劃（目標規劃、預算與相關政策法規）。（2）合理的組織機構和分工和協調。

（3）良好的激勵措施和溝通渠道。（4）有效的控制機制。

9、答：管理的基本職能主要包括四項：計劃、組織、領導和控制。計劃是對組織未來活動進行的一種預先籌劃。組織是為組織中的每個單位、每個成員確定在工作中合理的分工協作關系。領導是管理者影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的活動?？刂剖菫楸ＷC目標的實現和計劃的實施而進行的發現和糾正偏差的過程。這四種職能之間的關系首先表現在理論上存在邏輯上的先后順序：先計劃、繼而組織、然后領導、最后控制。在實際實施過程中，由于管理是不斷循環的過程，因此這些職能并不是被嚴格分割開來進行的，更經常地是融合在一起進行的。

10、答： 這種看法是錯誤的，管理具有普遍性，管理理論普遍地適用于任何類型的組織。因為盡管不同類型的組織由于其業務作業活動的目標和內容多多少少存在一些差距，因而管理的具體內容和方法不盡相同，但從基本管理職能和管理原理與方法來看，各種不同類型的組織具有相似性、共通性。

11、答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較長，范圍較大的全局性問題。概念技能在組織高層管理人員制定戰略決策中的作用主要體現在以下幾個方面：① 幫助高層管理人員理解事物的相互關聯性并從中找出關鍵的影響因素。② 提高高層管理人員確定和協調各方面關系的能力。③提高高層管理人員權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

12、答： 管理者，其時間、精力、知識和能力是有限的，不可能也沒必要事必躬親去承擔實現組織目標所必須的全部任務。授權可以使管理者的能力在無形中得到延伸，真正成功的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量現組織的目標?？茖W合理的授權過程由四個環節構成：確定受權人的任和，授予他采取行動或者指揮他人行動的權利，因而受權人就有責任和義務去完成所接受的任務、并就任務完成情況接受獎勵或處罰，最后，授權者對受權人的工作和努力進行監督檢查、并對授予下屬完成的任務執行情況負有最終的責任。

13答：主要判據：這些行為是否符合客觀需要和是否是實現組織的目標服務的。因為管理的根本目的是實現組織的目標，但是目標會隨著客觀環境的變化而變化。

14.答：貢獻：將傳統管理推向科學管理的軌道，在管理的職能、原則、方法、手段以及組織機構的設置方面是一次重大的改革，大大提高勞動生產效率，為現代管理理論的研究奠定了基礎。不足：（1）忽視了管理中人的因素、人的需要、動機對管理的重要作用。

（2）把組織看成是封閉的系統，缺乏系統的觀點和權變的指導思想。

15.定量管理思想的核心是把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。通過將科學的知識和方法用于研究復雜的管理問題，可以幫助組織確定正確的目標和行動方案。將數學方法應用到管理中，使得定量管理思想成為管理學的一部分。但它不能代表作為整門科學的“管理學”。與其說定量管理思想是在探求管理的科學，不如說是努力把科學應用于管理。

1、什么是目標管理？把目標管理用于計劃制度，有哪些思想需要明確與堅持？并說明之.2、企業的計劃是如何根據企業所經營產品所處的壽命周期階段作相應調整？

3、目標管理方法的特征有哪些？

4、按照組織經營產品所處的壽命周期，企業計劃應當如何做出相應的調整？

5、計劃工作的程序當中有一步是目標分解，其結果會在組織內形成兩種目標結構，需要怎樣對目標結構的合理性進行分析？

6、環境的不確定性是如何決定組織的計劃的有效性的？

7、有人說，計劃與控制是一枚硬幣的兩個面，這是什么意思？

8、簡述計劃工作的程序。

9、有人認為“計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義”。你對這種看法如何評價？ 有人說，計劃就是控制，你怎樣理解？

10、計劃是管理的首要職能，你所知道的計劃表現形式有哪些？

11、為什么說計劃工作有助于降低風險？

12、快速變化的環境中企業應如何具體地確立自己的使命？

13、明確組織目標，要完成哪幾項工作？

14、簡述利用經營單位組合分析法確定經營方向時的工作步驟。

1.答：目標管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級共同判定組織目標，共同實施目標的管理活動。

目標管理用于計劃制定，必須堅持做到各級人員均能參與目標的制定和執行，注意堅持自我控制、信息反饋，注重成果，不圖虛名，不走過場。

2.答：①投入期階段，管理者應當更多地依賴指向性計劃，因為這一階段的產品經營活動要求有很高的靈活性；所制定的目標應該是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性。

②成長期階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，經營計劃也更具有明確性，計劃的期限也較短。

③成熟期階段，經營活動的可預見性達到最大，可以制定長期的具體計劃。

④衰退期經營目標要重新考慮，資源也要重新分配，這樣具體計劃就不適用，組織需要轉變為制定短期的指向性計劃。

3.答：目標管理的實質是員工參與制定目標，實現自我管理、自我控制。建立具體、可衡量的目標體系，實現對員工行為的引導、激勵與控制的有機統一。通常要求有相應的組織文化的支持，但目標管理方法耗時長，從而削弱了組織效率，而且適用領域有限。

4.答：投入期鑒于產組織變革的過程分為解凍――改變――再凍結三個階段為確保改革的目標的實現，應不斷加強改革的外部力量和內部力量。以減少阻力。A、創造性進行變革的良好的社會環境，激勵改革者。B、動員全體員工參與改革。加強輿論和宣傳工作。

C、確立合理的改革進程。D、照顧各方面利益，避免社會振蕩。E、利用群體的力量。品經營活動的靈活性，更多依賴指向性（指導性）計劃。成長期隨著目標明確，經營計劃也更具明確性更強調短期計劃。成熟期經營活動預見性大，可以制定長期的具體計劃.衰退期經營目標需做調正，計劃轉而為短期的指導性計劃。

5.答：在目標分解過程中進行目標結構的合理性分析，是要分析組織在各個時期的具體目標實現能否支持和保證長期目標的達成；組織的各個部分的具體目標的實現是否能使組織整體目標的實現獲得可靠的保證。只有使上下左右以及前后時期的目標相互銜接、彼此協調，才可能形成一個完整的目標體系。

6.答：面臨高度不確定性環境的組織，計劃應當是指向性的，計劃的期限也應盡量地短，因為精確的計劃此時反而會束縛組織成員采取積極主動的行動，妨礙組織取得良好的績效；相反，如的所有因素都保持不變，這樣的組織無疑會從制定具體計劃當中受益，因為具體計劃指明了方向，并建立了非常詳細的基準，可用以衡量實際經營中取得的成績和存在的問題。

7.答：計劃與控制是一個事物的兩個方面。首先，計劃是實現控制工作的依據，主管人員往往是根據計劃和目標來設計控制系統、確定控制標準和進行控制工作的。其次，控制是實現計劃的保證，有目標和計劃而沒有控制，人們可能會知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，存在哪些問題，哪 些地方需要改進。

8.答：計劃工作的程序一般包括五個階段：收集資料，確定計劃的基本前提條件；確定組織目標和實現目標的總體行動計劃；分解目標、形成合理的目標結構；綜合平衡；編制并下達執行計劃

9.答：由于企業經營環境的變化越來越快，原來的強調穩定的、具體的、較長期的計劃形式受到了挑戰。但是不能就此否認計劃的重要性和作用。問題不是要不要計劃的問題，而是如何制定計劃，以及怎樣制定計劃的問題。在目前持續變化的環境中，一般要求制定指導性的計劃，計劃期限也要相應縮短。

10.答：目的或任務、目標、戰略、政策、程序、規劃、方案、預算等。

11.答：風險是由于未來的不確定性而產生的。計劃工作通過預測、內外部環境分析、明確目標、制定應變計劃、對資源的整合，為降低風險提供了保障。

12.答：樹立正確的經營理念；注重環境分析；跟蹤環境變化；科學的企業定位；富于創新。

13.答：1）提出目標。2）確定多元目標之間的相互關系。3）限定目標。

14.答：1）把公司分成不同的經營單位。2）計算每一單位的市場占有率和業務增長率。3）根據在企業中占有資金的多少來衡量各經營單位的相對規模。4）繪制公司的整體經營組合圖。5）根據每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。注意：利用經營單位組合分析法進行決策是以“企業的目標是追求增長和利潤”這一基本假設為前提的

1.請使用SWOT分析方法 幫助決策者根據企業自身和外部環境的特點，為整個企業或企業中的某個部門確定其經營活動的基本方向和內容。

答：SWOT分析法是決策者或決策分析機構根據環境的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢的結合分析，來確定相應的生存和發展戰略的一種決策分析方法。1)具有良好的外部機會和有利的內部條件時，可采取增長型戰略，以充分利用外部環境提供的機會。2)在具有良好的外部機會但受到內部劣勢限制時，采取扭轉型戰略，設法清除內部不利條件，盡快形成利用環境機會的能力。3)內部存在劣勢，外部面臨巨大威脅時，采用防御型戰略，設法回避威脅，消除劣勢。4)內部存在較大劣勢，外部存在威脅，采取多種經營戰略，以利用優勢分散經營風險。企業要根據外部環境和自身特點確定其經營活動的基本方向和內容。3． 面對行業內激烈的競爭、以及伴隨而來的利潤率的下滑，某農用拖拉機配件生產廠商決定在今年年底退出該行業，有哪些因素可能防礙該企業退出現有的生產經營？ 答：防礙該企業退出現有生產經營活動的主要因素： 1)資產的專用性2)退出成本的高低3)領導者和被領導者心理因素的影響政府和社會的限制

1．簡述管理工作的性質。

2．簡述管理人員與作業人員的區別。（管理工作與作業工作的區別）3.什么是組織？它主要開展哪些活動？ 4.什么是管理？它有幾層含義？

5．簡述管理的任務就是“正確地做正確的事”。6．如何理解組織與外部環境之間的影響和作用。7．簡述管理職能間的關系。8．管理人員是如何分類的？

9．高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？

10．管理人員應具備什么樣的管理技能？ 11.簡述管理者的概念技能。12．處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區別？ 13．環境的變化可能給組織帶來何種影響？ 14．簡述創新和維持及其對有效管理的影響。15．影響組織的環境有哪些？ 16.簡述影響組織的經濟環境。

17．簡述影響行業內競爭結構及其強度的環境因素。18.簡述反映企業競爭實力的指標。

19．簡述妨礙企業退出某種產品生產的因素。

20．應該怎樣正確認識和對待中華古老的傳統文化？

21．對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有哪些？ 22．謂“入世精神”？其積極意義何在？

23．怎樣正確認識“中庸之道”的二重性？如何消除其在歷史上的消極影響？如何繼承其在社會觀上的積極的一面？

24．在中、西文化的沖突中，對待中華文明的思想主要有那幾種？ 25．中國古代的管理思想包涵那些方面的內容？ 26．中國傳統文化的特征有哪些？

27．中國古代管理思想對當今國家管理的影響有哪些？ 28．無為學派的代表人物有哪些？其主要主張是什么？

29．管理追求“1＋1＞2”的協同效應，影響協同的因素有哪些？

簡答題答案

1．答：管理既具有科學性，又具有藝術性。

管理是一門科學，它由大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。

管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。

2．答：作業人員是指在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人，他們的任務就是做好組織分派的具體的操作性任務。管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。

3.答：組織是由兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織一般需要開展兩類活動：作業活動和管理活動。

4.答：所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。它有四層含義：(1)管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。(2)管理工作的過程是由一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。包括計劃、組織 領導和控制，它們成為管理的基本職能。

(3)管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標。

(4)管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。

5． 答:管理工作需要通過綜合運用組織中的各種資源來實現組織的目標，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關的問題。管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標的實現。

6．答：管理工作是在一定的環境條件下開展的，環境既提供了機會，也構成了威脅。因此，必須將所服務的組織看作一個開放的系統，它不斷地與外部環境產生相互的影響和作用。正視環境的存在，一方面要求組織為創造優良的社會物質環境和文化環境盡其“社會責任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環境的變化而變化，沒有一種管理方法是萬能的。

7． 答：計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的基礎和依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四方面，使之形成連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的圓滿完成。8． 答：按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按其所從事管理工作的領域及專業不同，可以分為綜合管理人員和專業管理人員。綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部全部活動的管理者。專業管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動（或職能）。

9． 答：一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。10． 答：管理人員應該具備的管理技能有：技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。

11.答：概念技能是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力,確定和協調各方面關系的能力,權衡不同方案優劣和內在風險的能力,等等。

12．答：處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能； 處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于最高層次的管理人員，尤其需要較強的概念技能。13． 答：可能帶來兩種不同的影響： 一是為組織的生存和發展提供新的機會。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。

14．答：創新，就是使組織的作業工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌跡持續運行。

有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創新之間取得平衡。15． 答：政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境、自然環境。

16.答：影響組織的經濟環境主要包括宏觀經濟環境和微觀經濟環境。

宏觀經濟環境是指一個國家的人口數量及其增長趨勢、國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。

微觀經濟環境是指企業所在地區或所需服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

17． 答：1）現有競爭對手（現有企業）； 2）潛在競爭對手； 3）替代品制造商； 4）原材料供應商 5）產品用戶。

18.答：反映企業競爭實力的指標主要有： 銷售增長率。（縱向指標）市場占有率。（橫向指標）產品的獲利能力。（持續指標）

19．答：1）資產的專用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社會的限制。

20．答：中國的傳統民族文化，具有5000年的悠久歷史和豐富多彩的珍貴內涵。作為東方文明的重要發端，中華文明在人類文明中具有舉足輕重的地位，面對我國的傳統文化我們應該正確的對其進行剖析、反思，取其精華、去其糟粕，只有如此才能將我國的傳統文化發揚光大。21．答：對實現的中國企業文化影響較大的傳統觀念主要有勤勞、節儉、和諧、忠誠等傳統價值觀和道德觀，這幾種傳統觀念主要有利于企業內部的團結和協調，能夠使企業成員充分發揮自己的個人價值，從而更好的完成企業目標。

22．答：所謂入世精神，就是積極地關心社會現實的人生態度。中國傳統的“人學”文化的特點是積極入世的。做為中國主導文化的儒家思想，不論是先秦的孔孟之道，還是兩漢以后儒學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦定國。這些都是具有積極意義的。

23．答：中庸之道是中國傳統文化中一個十分重要的獨具特色的關念，一方面以“中和”為最高原則，對立面的斗爭，主張維持現狀，否定變革，這在本質上是反辯證法的；而另一方面，它反對過與不及，不走極端，重視和諧，又有辯證法的因素。因此，對中庸之道不能作簡單的否定或肯定。24．答：在這種反思中，大體上可以歸結為以下三種思潮：“民族虛無”論、“儒學復興”論和“中西合璧”論。

25．答：中國古代的管理思想主要有以下內容：例如“天時,地利,人和”、“修身,齊家,治國”、“窮究事理，先謀后事”、“剛柔并濟，德刑并用”、“知人善用，賞罰分明”等。

26．答：主要有入世精神、倫理中心、重義輕利、中庸之道、重視名節、任人為賢等等。

27．答：主要影響有以下幾個方面：（1）重牧民而輕民自主的影響；（2）重生產而輕流通的影響；（3）重理想而輕效益的影響；（4）安于繼承而不勇于創新的影響。

28．答：以李耳和莊周為代表。主要主張是清凈無為、無權威、清心寡欲。29．答：協調，要素的質量以及互補，相容的程度，內外部環境，管理水平等。

1、明確組織目標，要完成哪幾項工作？ 2．簡述組織目標的特征是什么？ 3．簡述經營單位組合分析法。

4.簡述利用經營單位組合分析法確定經營方向時的工作步驟。5.簡述政策指導矩陣。6.簡述量本利分析。

7.簡述管理的計劃職能及其主要工作內容。8.簡述活動條件研究的內容。9.簡述計劃與決策的區別與聯系。10.簡述計劃的類型。

簡答題

1．答：1）提出目標。

2）確定多元目標之間的相互關系。

3）限定目標。2．答：1）可以計量。2）可以規定其期限。3）可以確定其責任者。

3．答：這種方法主張，在確定經營單位的活動方向時，應考慮該企業的相對競爭地位和業務增長情況。相對競爭地位往往反映為企業的市場占有率，它決定了企業獲取現金的能力和速度。業務增長情況往往反映為業務增長率，它對經營方向選擇的影響是雙重的： 首先，它有利于市場占有率的擴大； 其次，它決定著投資機會的大小。(1)“金?！睒I務：擁有高市場占有率、高額利潤、高額資金回籠，市場增長率低。

(2）“明星”業務：市場增長率和企業相對競爭地位較高，帶來較高的利潤，回籠資金與投入資金都非常大，兩者相抵后為零或負值狀態。

（3）“幼童”業務：市場增長率高，市場占有率較低。

（4）“瘦狗”業務：市場增長率低，微小或負值利潤，應縮小規?；蚯逅惴艞壍牟呗浴?.答：1）把公司分成不同的經營單位。

2）計算每一單位的市場占有率和業務增長率。3）根據在企業中占有資金的多少來衡量各經營單位的相對規模。

4）繪制公司的整體經營組合圖。

5）根據每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。

注意：利用經營單位組合分析法進行決策是以“企業的目標是追求增長和利潤“這一基本假設為前提的。5.答：這種方法是用矩陣形式，根據市場前景和相對競爭地位來確定企業不同經營單位的現狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素決定，分為吸引力強、中等、無三種。相對競爭能力受到企業在市場上的地位、生產能力、產品研發等因素的影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種不同類型。6.答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和商品數量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規律，指導企業選擇能夠以最小的生產成本生產最多產品并可使企業獲得最大利潤的經營方案。在盈虧平衡時，存在以下關系式：銷售收入=生產成本=固定費用+變動費用

即 ：產量單價=固定費用+產量單位變動費用：Q0P = F + Q0CV 由此可以得到：保本產量的計算公式：Q0 = F /（P-CV）

其中，P-CV表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余，叫做邊際貢獻。2）保本收入的計算公式 ：S0 = F /（1-CV / P）

其中，1-CV /P表示單位銷售收入可以幫助企業吸收固定費用和/或實現企業利潤的系數，叫做邊際貢獻率。注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業生產這種產品除可收回變動費外還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業生產該產品還是有意義的。

7.答：計劃是對未來活動如何進行的預先籌劃。它主要包括以下內容： 研究活動條件。制定業務決策。編制行動計劃。

8.答：活動條件研究包括內部能力研究和外部環境研究。內部能力研究主要是分析組織內部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。外部環境研究是要分析組織活動的環境特征及其變化趨勢，以了解環境的變化規律，從而預測環境在明天可能呈現的狀態。

9.答：首先，計劃與決策是相互區別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排。其次，計劃和決策又是相互聯系的，因為：

第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。

10.答：根據不同的標準，可以將計劃分成不同類型。根據計劃對企業的影響范圍和影響程度的不同，可以將計劃分為戰略計劃和作業計劃。從時間上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。從職能標準來分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃和人事計劃。

1、明確組織目標，會產生什么樣的作用？

2、請您簡述管理的組織職能。

3、請您簡述管理層次及其影響因素

4、請您簡述管理幅度及其影響因素。

5、請您簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。

6、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。

7、請您簡述管理者的權力及其構成。

8、簡述分權程度的標志及其實現途徑。

9、簡述影響分權的因素。

10、簡述非正式組織的產生過程。

11、簡述非正式組織的影響。

12、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發揮非正式組織的積極作用）

13、簡述直線職權和參謀職權的區分標準。

14、如何正確發揮參謀的作用。

15、簡述組織設計的內容。

16、簡述組織設計的根本任務和工作步驟。

17、簡述組織結構與戰略的關系。

18、簡述直線職能制組織結構及其優缺點。

19、簡述事業部制組織結構的優缺點

20、簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法。

簡答題

1、答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。

2、答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比，組織規模越大，包括的成員數越多，需要的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

3、答：管理者能直接有效地領導的下屬數量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內容和性質、工作條件、工作環境。

4、答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務的多少。

5、答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點的接近性。

6、答：“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專長權。個人影響權。

7、答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配（制度分權）。主管人員在工作中授權。

8、答：促進分權的因素有：組織規模的擴大。組織活動的分散化。培養后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權所需的合格的管理人員。

9、答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

10、答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創造一種和諧的人際關系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創新的惰性。

11、答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。

12、答：首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀構。

13、答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

15、答：組織設計包括機構設計和結構設計。

機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。

結構設計是根據組織業務活動及其環境特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。

16、答：組織設計的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析部門劃分結構形成。

17、答：戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。

在組織結構與戰略的關系上：一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。

戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。

18、答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍?？赡茉黾庸芾碣M用。

注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。

19、答：事業部制組織結構的優點是：公司能把統一管理、多種經營和專業分工更好地結合起來，公司和事業部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。事業部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤。能為公司不斷培養出高級管理人才。

事業部制組織結構的缺點是：需要許多高素質的專業人員來運作和監督事業部的生產經營活動。管理機構較多，管理人員比重較大，對事業部經理要求高。由于分權，可能出現架空公司領導的現象，從而削弱對事業部的控制。各事業部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發生內耗，協調起來比較困難。20、答：“斯隆模型”就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。在下面的生產企業則是成本中心。注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。

1.領導及要素。２.領導工作及含義。3.領導方式及要素。

4.領導方式的主要理論類型。5.勒溫的領導作風理論。6.管理方格圖。7.領導者修養。

8.有效溝通要求、原則。

9.領導工作的作用及基本手段。10.領導藝術的表現形式。11.領導生命周期理論。

12.領導行為理論的主要類型。13.領導行為四分圖。14.領導風格都有哪些? 15.影響領導方式的各種可能因素有哪些? 16.情景理論都有哪些? 17.激勵理論包括哪些? 18.什么是激勵?什么是需要?什么是動機? 19．激勵理論的內容？

20．信息溝通必須具備那幾個基本條件？ 21．信息溝通需要哪幾個要素？

22.信息溝通易發生障礙的因素有哪些？ 23.什么是正式溝通及其分類？

24.信息溝通必須具備那幾個基本條件？ 25.溝通有那些作用？

26.有效溝通的障礙有哪些？ 27.怎樣才能克服溝通的障礙？

28.怎樣協調正式溝通和非正式溝通的關系？

1.答：領導：簡單地解釋為影響力。它是一種影響別人，使其甘心情愿的為實現群體目標而努力的行為或力量。領導要素：(1)了解人在不同時間和情況下的激勵力；(2)鼓舞別人的能力；(3)創造激勵氣氛的能力。

２.答：領導工作：是對組織的群體和個體成員的行為，進行引導和施加影響的活動過程。其目的是使他們能自覺自愿并有信心地為實現組織既定目標而努力。其含義是：

1、領導工作的中心是調動人的積極性和創造性，處理好人際關系，也是管理的核心問題。

2、領導工作是管理五大職能中的重要職能。

3、領導工作的實質是運用有關理論與方法，以及指導、激勵、溝通等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環境變化，以保證組織目標的實現。3.答：領導方式：是領導者在一定的領導環境下，為完成某個特定目標，在與被領導者的交互作用中所表現出的行為方式。領導方式是否有效取決于以下要素：(1)領導者：是主導性因素。包括領導者的素質、對“人性”的假想以及對權力的認識等；(2)被領導者：包括被領導者的素質、對企業目標認識程度、對領導者的信賴與擁戴程度以及由此產生的積極性與創造性；(3)環境：指企業方面的結構形態、經營方式、技術基礎、價值取向、行為習慣；還包括企業外部的社會文化、技術經濟等條件。4.答：圍繞領導方式的有效性問題，許多管理學家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論：(1)領導者品質理論：有效的領導者可以從其個人的品質特征中識別；(2)領導行為理論：領導者最重要的不是其本人的品質特征，而是其行為和特殊的領導作風；(3)領導權變理論：有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環境。

5.答：勒溫的領導作風理論屬于行為理論范疇，他把權力定位作為基本變量，從而表現出三種極端的領導作風：(1)專制型：權力定位于領導者個人手中；(2)民主型：權力定位于職工群體；(3)放任型：權力定位于職工個人手中。

6.答：(1)是布萊克和莫頓在四分圖的基礎上提出的一張九等分的方格圖；(2)以對生產和對職工的關心程度分別作橫、縱坐標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領導行為理論范疇；(3)方格圖中顯示了五種典型的領導方式。

7.答：(1)明白通曉：要懂有關領導理論、形成有效領導的要素、各種領導方式等，并有將知識付諸實踐的能力；(2)移情作用：能設身處地的了解下屬的感情和態度，以及可能做出的反應；(3)處事客觀：力求不帶感情去觀察和追溯時間發生的起因，并以超脫的態度進行評價，然后采取理智的行為；(4)自知之明：應知道自己的處事態度和習慣對別人的影響，注意別人對自己的言行的反應，并能找出原因，加以改正。8.答：要求：(1)表達力求清楚；(2)傳遞力求準確；(3)避免過早評價；(4)消除下級人員的顧慮；(5)管理人員應積極的進行溝通；(6)對溝通過程要加以控制。

原則：a、明確的原則；b、完整性原則；c、戰略上使用非正式組織的原則。

9.答：作用表現在：(1)更有效、更協調地實現組織目標；(2)有利于調動人的積極性；(3)有利于個人目標與組織目標結合。

基本手段有：(1)指揮；(2)激勵；(3)有效溝通。

10.答：(1)決策藝術；(2)用人藝術；(3)授權藝術；(4)指揮與激勵藝術；(5)集中精力抓主要環節的藝術；(6)領導變革藝術。

11.答：(1)是卡門在四分圖基礎上設計的領導權變理論；(2)該理論指出，領導行為與職工成熟度之間存在非線性關系；(3)有效領導方式，應是工作行為、關系行為與職工成熟度的有機結合；(4)領導方式依職工由不成熟到成熟。

12.答：(1)勒溫的領導作風理論；(2)坦南鮑姆的領導連續帶理論；(3)利克特的四種基本領導方式；(4)四分圖理論；(5)布萊克和莫頓的管理方格圖。

13.答：領導行為四分圖是用來鑒別領導行為有兩大因素：(1)組織因素，作橫坐標，是以工作為中心，強調組織的需要；(2)體貼因素，作縱坐標，是以人際關系為中心，強調職工個人的需要；(3)這兩種因素的結合形成四種典型領導方式，即低組織低體貼；高組織高體貼；高組織低體貼；低組織高體貼。

14.答：(1)三種典型的領導風格:根據領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.(2)利克特的四種領導方式：專制權威式,開明權威式,協商式,群體參與式.(3)管理方格圖:美國管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓１９６４年設計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標表示對生產的關心程度縱坐標表示對人的關心程度。

(4)領導行為連續統一體：坦南鮑姆和施米特認為領導方式有一種連續性是沿著一根標尺的延長線運做的，完全以領導為中的低點，趨向完全以職工為中的高點，這中間存在許多過渡方式，共有7種。15.答：（1）對領導者的個性起作用的一些因素。（2）下屬所具有的可能影響領導者行為的因素。（3）情景因素。

16.答：(1)隨機制宜的領導理論.這是一個較完整的情景領導理論。a、兩種領導風格包括:任務導向型和關系導向型。

b、三種情境因素包括:領導者與被領導者之間的關系，工作任務的結構，領導者所處職位的固有權力。

(2)途徑目標理論，由加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出。

他們把領導行為分為四種類型包括：支持型，參與型，指令型，成就型。在選擇領導方式時應考慮下列因素：職工個人的特點，環境因素。(3)領導生命周期理論（由科曼首先提出）領導者的風格，應當適應其下屬的成熟程度：

a、低工作低關系,命令型.b、高工作低關系，說服型。c、高關系低工作，參與型。d、低關系低工作，授權型。(4)領導與決策模式(弗魯姆-耶頓提出)決策的有效性可以用決策的質量和決策被接受程度來衡量。17.答：激勵理論包括兩部分： 1）內容型激勵理論有需求層次理論和雙因素理論（激勵因素和保健因素）。

2）過程型激勵理論有期望理論、公平理論、強化理論（正強化、懲罰、負強化、忽視）18.答：激勵:影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程.需要:是指人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各種高層次的需求，如社交,成就等。

動機:是誘發、活躍、推動并指導和引導行為指向一定目標的心理過程。

激勵過程本身是一個內部和心理的過程。19．答：這類激勵理論，根據地人性的理解，著重突出激勵的未滿足的需要類型，有兩種思路。一種是從社會文化的系統出發，對人的需要進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，稱之為雙因素理論。后期還有與強調需要相關的后天需要理論。20．答：信息溝通是人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。基本條件：

第一，溝通必須涉及到二人以上

第二,溝通必須有一定的溝通客體，即信息情報等。

第三,溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。21．答：(1)發送者；(2)接收者；(3)所傳遞的內容。22.答：(1)表達中的障礙；

(2)溝通中的障礙：如時機不當，干擾誤差；(3)接受方面的障礙。

信息溝通網絡使用各種溝通路徑所組成的結構形式，它直接影響到信息溝通的有效性。23.答：正式溝通是指組織內規章制度所規定的溝通方式，由組織結構的建立。(１)自上而下的溝通：上級向下級下達命令、指示；從高到低，獨裁(２)自下而上的溝通：從下屬到上司：從低到高，參與、民主

(３)橫向交叉的溝通：同一層次間，或個人間。不同層次和無隸屬關系，具業務協調作用。在正式組織環境中，正式網絡溝通可以有五種溝通形態：鏈式,環式,y式,輪式,全通道式。24.答：(1)收集信息(2)改善人際關系(3)改變行為

25.答：(1)語言表達能力差(2)發送者的信譽差(3)知識經驗的差距(4)溝通渠道不通暢(5)心里上的障礙(6)溝通時機不當

26.答：(1)運用反饋手段(2)提高表達能力(3)積極傾聽(4)注意非語言提示

27.答：正式溝通和非正式溝通都客觀存在于組織機構中，有效的企業管理應以正式溝通為主，但不能忽略非正式溝通的作用。在必要時，可以通過非正式溝通來達到提高管理效果的目的。

1.傳統的控制方法有那些？ 2.簡述控制的動態性特點。3.簡述現場控制的弊端。

4.簡述影響組織目標實現的主要因素。(即：控制的對象)5.簡述制定控制標準的步驟。6.簡述工業企業常用的控制標準。7.簡述制定控制標準的方法。8.簡述控制標準的制定要求。9.對控制信息有什么要求？

10.怎樣理解控制工作的重要性？ 11.為什么糾正偏差是控制的關鍵？

12.簡述一般控制與管理控制的相同點？

13.簡述管理的控制職能及其目標。14.簡述控制的前提條件。15.簡述控制與計劃的關系。

17.簡述控制工作的過程和要素。18.簡述管理控制的特點。

19.簡述管理控制整體性特點的含義。20.簡述控制的類型。

21.簡述現場控制及其類型。

22.簡述管理人員獲得控制信息的方法。

23.簡述控制過程中衡量實際工作時應注意的問題。24.在制定和實施糾偏措施的過程中要注意哪些問題？ 25.簡述糾偏工作的主要方法。

26.調整計劃目標或控制標準的原因是什么？

27.在糾偏措施的選擇和實施過程中要注意哪些問題？ 28.簡述糾偏方案的雙重優化。29.簡述有效控制的原則。

30.控制必須由健全的組織結構來保證的含義是什么？ 31.簡述自我控制的優點。

32.簡述三種控制類型應用的側重點，并舉例說明之

一、簡答題答案

1.答：預算、統計資料、專題報告、盈虧平衡分析、經營審核、深入現場。

2.答：組織是動態的，其外部環境及內部條件隨時都在發生變化，因此控制標準和方法不可能固定不變。管理控制應具有動態的特征，這樣可以提高控制的適應性和有效性。

3.答：1）容易受到管理者時間、精力、業務水平的制約。2）應用范圍較窄。3）容易在控制者和被控制者之間形成對立。

4.答：1）環境特點及其發展趨勢2）資源投入3）組織活動 5.答：1）確立控制對象。2）選擇控制重點。3）制定控制標準。

6.答：1）時間標準。如工時、交貨期等。2）數量標準。如產品數量、廢品數量等。3）質量標準。如產品等級、合格率等。4）成本標準。如單位產品成本等。

7.答：1）統計標準：利用統計方法來確定預期結果。2）經驗標準：根據經驗和判斷來估計預期結果。3)工程標準：在客觀的定量分析的基礎上建立標準。

8.答：1）便于對各部門的工作進行衡量。2）有利于組織目標的實現。3）應與未來的發展相結合。4）應盡可能體現出一致性。5）應是經過努力可以達到的。6)應具有一定的彈性。9.答：控制信息應具備以下特性：及時性、可靠性、適用性。

10.答：（1）一方面，任何組織、任何活動都需要進行控制。因為由于主客觀原因，計劃在執行過程中可能出現偏差。控制工作起著執行和完成計劃的保障作用，以及在管理過程中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。通過控制工作了解偏差和糾正計劃。

（2）另一方面，控制工作的重要性還表現在管理的五個職能中它所處的地位及其相互關系。控制工作還處于管理的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?，而且在必要時還可以采取糾正偏差的行動來 影響其他職能的活動。通過糾正偏差的行動，控制工作與其他職能緊密結合在一起，使管理過程形成一個相對封閉的系統。

11.答：（1）它體現了執行控制職能的目的。控制職能，就是將計劃的執行情況同計劃所制定的控制標準對照，從而發現執行情況同計劃目標之間的偏差，并采取相應措施，使這種偏差保持在一定范圍內，以達到保持組織系統的活動穩定的目的，也就是糾正偏差的目的。

（2）糾正偏差，將控制工作同管理的其他職能結合在 一起。糾正偏差是整個管理系統中的一部分工作內容。通過確立目標，修訂計劃，改變組織結構，調整人員配置以及在指導與領導方法上的重大改進，可以使糾正目標的工作取得滿意效果，使得整個控制工作達到預期的目的。

12.答：（1）同是一個信息反饋過程。管理控制系統實質上也是一個信息反饋系統，通過信息反饋，發現管理活動中的不足之處，促進系統進行不斷的調節和改變，使之逐漸趨于穩定、完善，直至達到優化狀態。（2）管理控制也有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準：有相應的監督控制機構和人員。（3）管理控制也包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。（4）管理中的控制工作與控制中的控制一樣，也是一個有組織的系統，它根據系統內外變化而進行相應調整，不斷克服系統的不確定性，是系統保持某種穩定狀態。

13．答：控制是指監視組織的活動和環境的變化，保證組織計劃與實際狀況動態適應的管理職能。管理控制的目標主要有兩個：限制偏差的積累。適應環境的變化。

15．答：1）要有一個科學的、切實可行的計劃。2）要有專司控制職能的組織機構。3）要有反饋渠道。

16.答：控制與計劃既互相區別，又緊密聯系.1）計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據。

2)如果只編制計劃,而不對其執行情況進行控制,計劃目標就很難得到實現.17．答：1）建立控制標準。2）衡量偏差信息。3）采取矯正措施?？刂茦藴省⑵钚畔⒑统C正措施是控制工作的三項基本要素。

18.答：1）管理控制具有整體性。2）管理控制具有動態性。3）管理控制是對人的控制并由人執行控制。4）管理控制是提高職工工作能力的重要手段。

19: 答：管理控制具有整體性，這包括兩層含義：管理控制是組織全體成員的職責，完成計劃是組織全體成員共同的責任，參與控制是全體成員的共同任務?？刂茖ο笫墙M織的各方面。

20．答：根據控制的側重點不同，可以分為：前饋控制、現場控制和反饋控制。其中，反饋控制最為常用。

21、答：預算、統計資料、專題報告、盈虧平衡分析、經營審核、深入現場。22．答：1）親自觀察。2）分析報表資料。3）召開會議。4）抽樣調查。

23．答：1）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性。2）確定適宜的衡量頻度。3）建立信息反饋系統。

24．答：1）找出偏差產生的主要原因。(找出原因)2）確定糾偏措施的實施對象。（確定對象）3）選擇適當的糾偏措施。（適當選擇）

25．答：1）工作失誤：對于由于工作失誤而造成的問題，主要應加強管理、監督，確保工作與目標的接近或吻合。2）計劃問題：若計劃目標不切合實際，應按實際情況修改計劃目標。3）環境變化：若組織的運行環境發生重大變化，使計劃失去客觀的依據，應及時啟動備用計劃或重新制定新的計劃。

26．答：1）計劃本身問題：原先的計劃或標準制定得不科學，在執行中發現了問題。2）環境發生變化：由于客觀環境發生了預料不到的變化，原來被認為是正確的計劃不再適應新形勢的需要。

27．答：1）使糾偏方案雙重優化。2）充分考慮原先計劃實施的影響。3）注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。

28．答：第一重優化：糾偏的的成本應小于糾偏可能帶來的損失。第二重優化：在第一重優化的基礎上，通過對各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實施。

29．答：1）控制應同計劃與組織相適應。2）控制應該突出重點，強調例外。3）控制應該具有靈活性、及時性和經濟性的特點。4）控制應該具有客觀性、精確性和具體性的特點。5）控制應該注意培養組織成員的自我控制能力。

30．答：1）渠道暢通：要能在組織中將反映實際情況和工作狀態的信息迅速地上傳下達，保證聯絡渠道的暢通。2）責權分明：要做到責權分明，使組織結構中的每個部門、每個人都能切實擔負起自己的責任。31．答：1）有助于發揮職工的主動性、積極性和創造性。2）有助于減輕管理人員的負擔，減少企業控制費用的支出。3）有助于提高控制的及時性和準確性。

32．答：預先控制的側重點在于預先防范，現場控制的側重點在于及時了解情況并予以指導，事后控制的側重點在于矯正偏差。總結經驗。

1、組織文化的類型有哪幾種？

2、培養組織文化有幾個環節，分別是哪些？

3、組織文化的特征有哪些？

4、組織文化的內容有哪些？

5、企業文化包括哪三個層次？各層次又包含哪些具體內容？ 6．管理人員應該怎樣對待企業的內部沖突？ 7．結合實際論述控制工作的重要性 8．試聯系實際闡述對控制工作的要求

1、答：（1）硬漢式組織文化；（2）“拼命干，盡情玩”文化；（3）攻堅文化；（4）過程文化。

2、答：（1）分析和診斷；（2）條理化；（3）自我設計；（4）倡導、強化；（5）實踐和提高；（6）適時發展。

3、答：（1）間接性（2）綜合性（3）無形性（4）繼承性（5）客觀性（6）滲透性。

4、答：組織文化的內容有：（1）組織的價值觀（2）組織精神（3）倫理規范（4）組織素養。

5、答：（1）精神層（2）制度層（3）器物層。

6、答：沖突無法避免，適當的沖突是有益的。對待沖突，可通過強調共同的目標，加強相互溝通，做好溝通與引導工作，來化解或減少沖突的負面影響。

7．答：控制工作的重要性可從兩個方面來理解：(1)任何組織、任何活動都需要進行控制。通過控制工作，能夠為主管人員提供有用的信息，使之了解計劃的執行進度和執行中出現的偏差及偏差的大小，并據此分析偏差產生的原因。(2)控制工作的重要性還表現在管理的五個職能中所處的地位及其相互關系?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行為與其他四個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統。一旦計劃付諸實施，控制工作就必須穿插其間進行。它對于衡量計劃的執行進度，乃至發現并糾正計劃執行中的偏差都是非常必要的。

8．答：控制工作的要求的要點為：（1）控制系統應符合主管人員的個別情況；(2)控制工作應確立客觀標準；(3)控制工作應具有靈活性；(4)控制工作應講求經濟效益；(5)控制工作應有糾正措施；(6)控制工作應具有全局觀點；(7)控制工作應面向未來。

什么是組織？

所謂組織是指兩個及以上的人為共同目標結合的有機整體。為完成組織的基本使命及目標，組織需開展兩項工作： 開展業務活動；管理

管理和科學技術是推動經濟發展的兩大主要因素

如何理解管理的含義？

管理是指在特定環境下，對組織的資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，以便達成既定組織目標地過程。

它包括以下含義：

管理為實現組織目標服務，是有意識有目的進行地過程； 由一系列相互關聯、連續進行的活動構成：計劃組織領導控制 通過運用資源來實現；要既有效率又有效果； 管理在一定的環境條件下開展，受其影響。

管理工作與作業工作的區別是什么？

聯系：

1、并存于組織中；

2、管理者也要做一些作業工作，并需對作業結果負責

區別：管理工作通過他人，并使其與自己實現組織目標；作業工作是基本作業的工作，是針對具體活動的。

對管理人員的技能要求是什么？

1、技術技能，指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。管理人員需要了解并初步掌握它。人際技能 與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。此能力對高、中、低管理人員都重要。

概念技能 綜觀全局，認清為什么作某事，調查企業與環境相互影響的復雜性的能力。管理層次越高越需要。

管理基本職能的內容是什么？

1.1.A.B.1.計劃：對未來活動如何進行的預先籌劃。包括：

研究活動條件

內部能力研究；

外部環境研究；

制定業務決策：所謂業務決策，是在活動條件研究的基礎上，根據這種研究所揭示的環境變化中可能提供的機會或造成的威脅以及組織在資源擁有和利用上的優勢和劣勢，確定組織在未來某個時期內的活動方向和目標。

2.1.2.3.4.編制行動計劃。

設計組織：設

計的機構和結構。A 機構設計 B 結構設計；

人員配備：將適當人員安置在組織結構的適當崗位上；

開動組織：向配備人員發布指令，提供必要條件；

監視組織運行。

2、組織：

3、領導：指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現組織目標二努力工作的管理活動過程。

4、控制為保證系統按預定要求運作而進行的一系列工作。

環境研究的必要性？

組織的一般環境都有那些？

1、政治環境；

2、社會文化環境；

3、經濟環境；

1）宏觀經濟環境：整個國家；2）微觀經濟環境：所服務地區；

4、技術環境：1）國家投資及支持重點；2）發展動態；3）技術轉移及商品化速度；4）專利及其保護情況。

5、自然環境：地理位置、氣候條件、資源狀況。

具體組織的特殊環境（行業環境）研究的內容有那些？

1.1.2.3.A.B.C.D.1.1.2.3.1.1.現有競爭對手的研究：

基本情況研究 指標：銷售增長率、市場占有率、產品的獲利能力；

主要競爭對手的研究

競爭對手的發展方向：包括市場發展或轉移動向與產品發展動向。

資產的專用性；

退出成本的高低；

心理因素；

政府及社會限制。

潛在競爭對手的研究：新廠家進入可能性的大小取決于行業特點決定的難易程度。影響因素：

規模經濟：A。保本產量；B、經濟意義上的規模經濟；

產品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應

在位優勢：專利優勢、勞動成本優勢、進貨優勢、銷售優勢

替代品生產廠家分析：

確定可替代本企業產品的產品； 應注意分析退出市場的難易程度。妨礙退出的因素： 2.1.1.判斷那些類型的替代品可能對本行業產品造成威脅。

用戶研究：影響：A用戶總需求決定行業市場潛力；B用戶討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，需求研究： 影響獲利能力。

1）、總需求研究；（數量）2）、需求結構研究；（結構）3）、用戶購買力研究； 2.1.2.3.4.1.用戶價格談判能力研究

購買量大?。捍?，則強；

企業產品的性質：無差異，強；

用戶后向一體化的可能性：指用戶將經營范圍擴大到原材料；

企業產品在用戶產品形成中的重要性：大，則弱。

供應商研究：影響：A能否按時、按量、按質地提供生產要素；B供貨時要求的價格

研究：A供貨能力（或尋找其他供貨渠道的可能性）；B價格談判能力 應分析因素： 1.2.3.4.是否存在其他貨源；

供應商所處行業的可能性；

尋找替代品的可能性；

企業后向一體化的可能性。

決策的含義是什么？

決策是指組織或個人為實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。1.2.3.4.1.2.3.1.2.1.2.3.主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；

要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調整；

選擇調整的對象：方向、內容和方式；

時限：可為未來較長時期，也可為某較短時段。

回溯分析：對初始決策的形成機制與環境再分析，并針對性調整；

非零起點：已不處于初始狀態，受到某種程度的影響

雙重優化：

第一重：優于初始決策（最低要求）

第二重：在各種改造方案中，選擇最優或最滿意者（根本目標）

從調整對象上看：戰略決策調整組織的活動方向和內容，解決“干什么”去的問題，是根本性決策；從涉及的時間范圍來看：戰略決策面對未來較長一段時期內的活動，而戰術決策則是具體部門在未來從作用和影響上來看：戰略決策的實施效果影響組織的效益與發展，戰術決策的實施效果則主要影響與初始決策相比，追蹤決策有什么特征？

影響：內部；外部

戰略決策和戰術決策的區別是什么？

戰術決策調整在既定方向和內容下的活動方式，解決如何干的問題，是執行性決策；

較短時期內的行動方案。戰略決策是戰術決策的依據，戰術決策是在其指導下制定的，是戰略決策的落實。

組織的效率與生存。

組織決策的特點是什么？

1.2.3.4.目標性：目標是未來完成任務的標志；

可行性：要注意實施條件的限制；

選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性；

滿意性：選擇方案的原則：滿意原則，非最優原則； 5.6.過程性：1）組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；

動態性：是一個不斷循環的過程。2）這一系列決策本身就是過程。

為什么說決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優？

最優決策的要求條件：

一、了解全部信息；

二、了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；

三、能準確計算未來的行動結果。

這些條件難以具備的原因：

一、廣義上說，信息太多，不可能收集所有信息；

二、對于有限的信息，決策者利用能力也是有限；

三、目前預測與未來狀況肯定有差別。所以難以作出最優選擇，只能是滿意選擇。簡述決策過程

答：

一、研究現狀，判斷改變的必要。

二、明確的組織目標；

三、擬定方案；

四、方案的比較選擇；

五、執行方案；

六、檢查處理；

明確組織目標應進行哪些工作？

一、提出目標；

二、明確多元目標之間的相互關系，明確主要目標與非主要目標的關系；

三、建立目標：權衡目標執行的有利結果和不利結果，制定一個界限。

目標應當具備哪三個特征？

一、可以計量；

二、可以規定其期限；

三、可以確定其責任者。

方案選擇前的評價和比較的主要內容有哪些？

一、實施條件能否具備，其成本如何；

二、方案可為組織帶來何種長期和短期利益；

三、方案實施可能遇到的風險及失敗的可能性。

選擇中應處理好哪些問題？

一、要統籌兼顧；

二、要注意反對意見；

三、要有決策的魄力，需及時決斷。

執行方案過程中應做好哪些工作？

一、制定相應的具體措施保證方案的正確執行；

二、確保有關決策方案各項內容為所有的人充分接受和徹底了解；

三、運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；

四、建立重要工作報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。

組織決策的影響因素有哪些？

一、環境

環境對組織決策的影響是雙重：

首先，環境的特點影響著組織的活動選擇；

其次，對環境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇。

二、過去決策

過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現任決策者的關系的影響。

三、決策者對風險的態度

組織及其決策對待風險的不同態度會影響對決策方案的選擇愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環境作出反應以前就已采取進攻性的行動；

四、組織文化

組織文化制約組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態度而發生作用。

五、時間

有人把決策類型劃分的時間敏感決策和知識敏感決策。

非確定型決策方法都哪些？

一、樂觀原則（最大收益值原則）：找出可能最大收益時的方案？

二、悲觀原則（最大最小收益值原則）：在最差自然狀態下仍帶來最大收益（最小損失）的方案。

三、折衷原則：在兩種極端中取得平衡。

四、最小最大后悔值原則：力求機會損失最小的原則

什么叫管理幅度與管理層次？它們的影響因素是什么？

一、管理幅度：指有限的直接領導的下屬數量。

二、管理層次：從組織最高主管到具體工作人員之間的層次。

三、管理層次的影響因素：組織規模和管理。與組織規模成正比，與管理幅度成反比。

四、管理幅度的影響因素：

１、工作能力：１）主管工作能力強：可縮短占用時間；２）下屬工作能力強：可提高效率 1.2.3.工作內容和性質：1）主管所處的管理層次；2）下屬工作的相似性；3）計劃的完善程度；4）非管理工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的相近性

工作環境：環境越不穩定，管理幅度越受限制。

事務的多少

什么叫權力？權力來源于那幾個方面？

權力通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱影響別人的能力。它包括： 1.1.2.3.專長權；2）個人影響權；3）制度權（法定權）：與職位有關而與占據職位的人無關。

組織的歷史：從較小企業發展的，易集權；

領導的個性：個性較強、自信，則權力集中；

政策的統一與行政的效率，是集權化的好處：A確保政策統一；B保證政策執行高效率。組織中集權傾向產生的原因是什么？

過分集權的弊端是什么？

1、降低決策的質量：影響正確性和及時性；

2、降低組織的適應能力；

3、降低組織成員的工作熱情。

分權的標志是什么？影響分權的因素有那些？

1、標志：關鍵在于決策權或命令權是保留還是下放。

2、分權途徑：1）制度分權：改變組織設計中的權力分配； 2）主管人員在工作中授權。

3、分權的影響因素： 1.2.1.促進分權：規模擴大、活動分散化、培養后備人才

阻礙分權：維護政策、命令的一致性、缺乏合格管理人員。

積極：1）心理需要的滿足；2）和諧人際關系；3）相互合作 非正式組織的影響都有那些？ 2.1.2.3.1.1.2.件

1.1.2.3.1.消極：

目標若沖突，則極不利；

束縛成員個人發展；

影響正式組織的變革。

根本任務：

根據組織結構系統圖；

編制職務說明書：A、工作內容、職責和權力；B與其他部門和職務的關系；C擔任該職者必備的條應作好三步驟工作：

職務設計與分析：最基礎

部門劃分：根據工作性質及相互關系，將各職務組合為部門；

結構形成：據職務設計及部門劃分，調整、平衡工作量，使設置更為合理。

組織結構與戰略關系： 組織設計的根本任務及工作步驟？

組織設計的依據是什么？

1）戰略制定需考慮企業組織結構的現實； 2）戰略形成，組織結構應相應調整； 2.組織結構與環境：三個層次上的關系：

1）職務與部門設計層次； 2）各部門關系層次； 3）組織結構總體特征層次； 3.1.2.1.1.2.3.組織結構與技術：

組織活動需要利用技術，及反映技術水平的手段來進行；

技術及設備水平影響組織活動，亦影響內容劃分、職務設置及素質要求；

規模與組織所處發展階段

因事設職與因人設職相結合：以“事事有人做”為基礎，兼顧人的特點和能力；

權責對等，即責、權結合，完成一定工作，需支配一定資源；

命令統一：是重要原則 組織設計的原則是什么？

事業部制組織有何利弊？

事業部制事在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。1.1.2.1.1.2.3.4.1.2.3.優點：

事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；

通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

主要缺點：

需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；

管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；

分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；

事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。

具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

事業部間相互依存，不硬性拼湊；

保持事業部之間適度競爭； 責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；

實行事業部制，需具備那幾個條件？ 4.5.1.2.公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

適時而動：

外部環境好：有利于事業部制；

外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

人員配備的任務、工作內容和程序事什么？

任務：為組織的每一個崗位配備適當的人 工作內容和程序： 1.2.3.1.2.3.1.1.2.1.1.2.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.1.2.3.4.5.1.2.確定人員的需要量：以設計出的職務數量和類型為依據；

選配人員，對組織內外候選人進行篩選；

制定和實施人員培養計劃。

因事擇人：根據崗位要求選擇人；

因材使用：根據人的不同特點安排工作；

動態平衡：以發展的眼光，根據變化的情況，適時調整。

外部選聘指從組織外部選聘。

優點：平緩內部緊張關系，為組織帶來新鮮空氣；

缺點：A缺乏人事基礎；B對求職者無法深入了解；C內部職工積極性受打擊；

內部提拔

優點：A鼓舞士氣，調動積極性；B全面了解選聘對象，保證正確性；C有利于迅速開展工作；

缺點：A引起同事不滿，B造成“近親繁殖”

公開招聘：公布信息；

粗選：據背景初選；

對初選者進行知識與能力的考核；

民意測驗：判斷組織對其接受程度；

選定人員

列出人力資源清單，了解基本狀況；

為確定報酬提供基礎；

為人事調整提供依據；

為人員培訓提供指導。

管理人員的貢獻：注意個人努力與部門成就區別開來；

管理人員的能力；

確定考評內容；

選擇考評者；

分析考評結果，辨識誤差；

傳達考評結果；

根據考評結果，建立企業人才檔案；

傳遞信息：熟悉公司經營業務；

改變態度：按組織認同的行動準則工作； 人員配備原則是什么？

比較管理人員從外部選聘及從內部提拔的利弊

管理人員選聘的程序及辦法是什么？

對管理人員進行考評的目的是什么？

管理人員考評的內容是什么？

管理人員考評的程序和方法是什么？

管理人員培訓的具體目標是什么？ 3.4.1.2.3.更新知識：對知識及時補充更新；

發展能力：提高管理能力。

工作輪換：好處：1）豐富知識能力，掌握業務全貌；2）培養協作精神和系統觀念；

設置助理職務：好處：1）減輕主要負責人的負擔；2）培訓待提拔人員；

臨時職務代理：好處：體驗高層工作，展示管理才能，彌補能力不足。對管理人員培訓的方法是什么？

領導的定義及本質是什么? 最一般意義上的領導，應該是指指導和影響群體和組織成員為實現群體和組織目標而作出努力和貢獻的過程或藝術。它至少應當包括以下四個方面的基本含義：

（一）領導一定要與群體和組織中的其他成員發生聯系。

（二）權力在領導和組織其他成員中不平等的分配。

（三）領導者能夠對組織成員產生各種影響。

（四）領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力，而不是更多的體現個人權威。

領導的本質是什么? 領導的本質就是組織成員的追隨與服從。原因：能將組織成員的愿望與需求統組織目標結合起來。

領導作用是什么?

（一）指揮作用：認清形勢，指明目標及達到目標的途徑；

（二）協調作用：認識分歧、行動偏離目標的現象不可避免，因此需領導者協調人們的關系和行動；

（三）激勵作用：組織成員個人目標與組織目標不完全一致，領導者將其結合起來。

領導權力都有哪些?（1）強制權。（2）獎勵權。（3）法定權。（4）個人影響權。（5）專長權。

正確運用權力應注意哪些問題？

一、慎重用權：一）不濫用權力；二）確實需使用權利時應當機立斷；

二、公正用權（最重要原則）：保持威信；

三、例外處理：１）要維護規章制度的嚴肅性；２）進行例外處理，有正當理由，光明正大，并強化”期望行為”

激勵與鼓舞的區別是什么? 都是使下屬努力工作、保持高昂士氣的行動。

激勵: 著眼于下屬,以下屬、組織成員需要得到滿足為中心的； 鼓舞: 著眼于領導者，主要來自領導者本身的魅力及吸引力。

領導者素質都包括那些? 1.1.2.3.4.1.1.2.3.政治素質：

正確的世界觀、人生觀、價值觀；

現代化的管理思想；

強烈的事業心、責任感、政治的品質及民主的作風；

實事求是，勇于創新；

業務素質：

基本經濟理論；

管理基本知識；

其他知識； 1.1.2.3.4.1.業務技能：

思維：較強的分析、判斷和概括能力；

決策：決策能力；

領導：A組織、指揮、控制；B溝通、協調關系；C不斷探索和創新；

知人善任的能力；

身體素質：心志及體力。

人性假設有哪些觀點? 美國管理學家麥格雷戈認為，管理人員對工人的行為有不同的假設,主要分為兩種。截然對立的基本觀點：一種是x假設，一種是y假設。1.x假設

麥格雷戈認為，泰羅和泰羅以前的管理者主要采取了集權型的領導方式，這種領導方式是基于對人性的如下假設：

（一）人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。

（二）人生來以自我為中心，漠視組織的要求。

（三）一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。

（四）智慧力：人們通常容易受騙，亦受人煽動。

所以，強制，處罰，解雇等手段來迫使他們工作，實行高度控制的集權和獨裁管理。2.y假設：

（一）天性：一般人天生并不是好逸惡勞。

（二）外來的控制和處罰并不是使人們為實現組織目標而努力的唯一方法，人們對自己所參與的目標，能實現自我指揮和控制。

（三）在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責缺乏雄心壯志并不是人的天性。

（四）大多數人都具有一定的想象力獨創性和創造力。

（五）在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分的得到了發揮。所以，民主式、放任式管理；以人為中心，實行寬容、放權的原則。

領導風格都有哪些?

1、三種典型的領導風格

根據領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.2、利克特的四種領導方式：

專制權威式,開明權威式,協商式,群體參與式.3、管理方格圖

美國管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓１９６４年設計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標表示對生產的關心程度縱坐標表示對人的關心程度。

4、領導行為連續統一體

坦南鮑姆和施米特認為領導方式有一種連續性是沿著一根標尺的延長線運作的，完全以領導為中的低點，趨向完全以職工為中的高點，這中間存在許多過渡方式，共有７種。影響領導方式的各種可能因素有哪些?

（一）對領導者的個性起作用的一些因素。

（二）下屬所具有的可能影響領導者行為的因素。

（三）情景因素。

情景理論都有哪些? 1 隨機制宜的領導理論.這是一個較完整的情景領導理論。（1）兩種領導風格包括:任務導向型和關系導向型。

（2）三種情境因素包括:領導者與被領導者之間的關系，工作任務的結構，領導者所處職位的固有權力。2 途徑目標理論，由加拿大多倫多大學教授埃文斯等人提出。

他們把領導行為分為四種類型包括：支持型，參與型，指令型，成就型。在選擇領導方式時應考慮下列因素：職工個人的特點，環境因素。

3、領導生命周期理論（由科曼首先提出）領導者的風格，應當適應其下屬的成熟程度：

（一）低工作低關系,命令型.（二）高工作低關系，說服型。

（三）高關系低工作，參與型。

（四）低關系低工作，授權型。4 領導與決策模式(弗魯姆-耶頓提出)決策的有效性可以用決策的質量和決策被接受程度來衡量。激勵理論包括哪些? 有關的激勵理論可以分為需求理論和認知過程理論 需求理論解釋的是“什么會使職工努力工作”問題，認知過程理論則注重分析“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使職工努力工作”這兩個問題。什么是激勵?什么是需要?什么是動機? 激勵:影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程.需要:是指人們對某種目標的渴求和欲望，它既包括基本的需求，如生理需求，也包括各種高層次的需求，如社交,成就等。

動機:是誘發、活躍、推動并指導和引導行為指向一定目標的心理過程。激勵過程本身是一個內部和心理的過程。馬斯洛的需求理論包括哪些內容?

（一）人的需求要分為５個層次。這些基本的需要包括生理的,安全的,社交的,自尊的和自我實現的需要。

（二）這五種需要并不并列而是從低到高排列的。

（三）人的行是由主導需要決定的。

激勵理論的內容

1.雙因素理論

雙因素理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

赫茲伯格提出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。

能夠促使人們產生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內容：

（一）工作表現機會和工作帶來的愉快。

（二）工作上的成就感。

（三）由于良好的工作成績而得到的獎勵。

（四）對未來發展的期望。

（五）職務上的責任感。

2、期望理論

期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。

用公式可表示為：激勵=效價*期望值

期望理論說明，激勵實質上是選擇過程，促使人們去作某些事的心理將依賴于效價和期望值兩個因素。1.公平理論

主要研究報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較,如果感覺到自己的比率與他人相同則為公平狀,否則就會產生不公平。

公平理論對報酬分配至少在以下四個方面提供了一種價值建議：

（１)按時間付酬時，收入超過應得報酬的員工的生產力水平將高于收入公平的員工。

（2）按產量付酬時，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數量增加不多而主要是提高產品質量。

（3）按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將降低生產的數量和質量。

（4）按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，他的產量高而質量低。

4、強化理論

美國心理學家斯金那認為,人們為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱和消逝。這就是環境對行為強化的結果。在管理中運用強化理論來進行行為改造一般有４種方式

第一 正強化。正?；怯媚撤N有吸引力的結果對某一行為進行獎勵和肯定，以期在類似條件下重復出現這一行為。

第二 負強化。是預先告知某種不合要求的行為和不良績效可能引起的后果，從而減少和削弱不希望出現的行為。

第三 自然消退。取消正常強化,對某種行為不予理睬。

第四 懲罰。懲罰是用某種帶有強制性的,危險性的結果來消除某種行為重復發生的可能性。

信息溝通必須具備那幾個基本條件？

信息溝通是人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程?；緱l件：

第一，溝通必須涉及到二人以上

第二,溝通必須有一定的溝通客體，即信息情報等。

第三,溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。

信息溝通需要哪幾個要素？

1.發送者；

2、接收者；

3、所傳遞的內容。

人員溝通的特點都有哪些？

一、要通過語言交流；也有姿態，手勢等交流；

二、不限于信息溝通，包括思想、感情、關鍵的溝通；

三、常受復雜的心理過程影響而失真。信息溝通易發生障礙的因素有哪些？ １、表達中的障礙；

２、溝通中的障礙：如時機不當，干擾誤差； ３接受方面的障礙。

信息溝通網絡使用各種溝通路徑所組成的結構形式，它直接影響到信息溝通的有效性。

正式溝通都有哪些基本形態？

正式溝通是指組織內規章制度所規定的溝通方式，由組織結構的建立。１、自上而下的溝通：上級向下級下達命令、指示；從高到低，獨裁 ２、自下而上的溝通：從下屬到上司：從低到高，參與、民主

３、橫向交叉的溝通：同一層次間，或個人間。不同層次和無隸屬關系，具業務協調作用。在正式組織環境中，正式網絡溝通可以有五種溝通形態: 鏈式,環式,y式,輪式,全通道式.什么叫控制？管理控制的目標是什么？

控制是保證組織計劃與實際運行狀態動產使用的管理職能。在現代管理活動中，管理控制的目標主要有兩個： １、限制偏差的累積

一般來說，工作中出現偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間里會積累放大并最終對計劃的正常實施造成威脅。因此管理控制應當能夠及時地獲取偏差信息。

2、適應環境的變化

制定出目標到目標實現前，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環境可能會發生一些變化。需要構建有效的控制系統幫助管理人員預測和把握這些變化，并對由此帶來的機會和威脅作出反應。

控制工作的基本要素有哪些？

１、控制標準：是前提，依據和尺度；

２、偏差信息：與標準要求偏離的信息，是工作的重要環節；

３、矯正措施：據信息分析原因，采取行動；目的：糾正偏差，保證計劃順利進行。

基本的控制過程中包括哪幾個步驟？

１、確立標準；２、根據建立的標準衡量實際工作情況；３、糾正實際執行情況偏離標準和計劃的誤差。

管理控制的特點都有哪些？

１、管理控制具有整體性。這包括兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責，二是控制的對象是組織的各方面；

２、管理控制具有動態性；標準、方法不能固定不變，應動態，提高適應性及有效性； ３、管理控制是作為人的控制并有人來控制：首先是對人的控制，要靠人來完成執行； ４、管理控制是提高職工能力的重要手段：不僅是監督，更重要的是指導和幫助。

控制都有哪些類型？請說說它們的優缺點。

一、預先控制：工作開始前對偏差進行預測和估計，并防范（如規章制度的制定）１、優點：

1）可防患于未然；2）適用于一切領域所有工作；3）針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施；

2、缺點：1）大量準確信息；２）對過程了解；3）及時了解新情況及問題；

二、現場控制：工作進行中（管理者親臨現場）主要職能：監督：按預定標準檢查； 指導：據自己經驗指導，或共同商討解決；

優點：有指導職能，可提高工作能力及自我控制能力；

缺點：1）受管理者時間、精力、業務水平的制約；2）現場控制的應用范圍較短；３、易形成心理上的對立；

因此不可能成為日常性的控制辦法，只能是其他方法補充。

三、事后控制：工作結束之后進行的控制（不合格產品進行修理）注意力集中于結果上，矯正今后活動。

優點：總結規律，為進一步實施創造條件，實現良性循環，提高效率； 最大弊端：實施措施前，偏差已產生。

影響企業在一定時期內的經營成果主要因素有哪些？

1.2.3.環境特點及其發展趨勢：制定計劃時所依據的對經營環境的認識應作為控制對象，列出“正常環境”資源投入：對資源進行控制，使之符合要求。

組織活動：企業員工的工作質量和數量是決定經營成果的重要因素，必須建立工作規范。的具體標志和標準。

應該選擇的控制重點即關鍵績效領域都有哪幾個方面？ １、獲利能力：利潤和利潤率是衡量企業經營成敗的綜合標志；

２、市場地位：市場地位是指對企業產品在市場上占有份額的要求。它是反映企業的競爭實力的一個重要標志；

３、生產率：生產率標準可以用來衡量企業各種資源的利用效果其中最重要的是勞動生產率標。４、產品引導地位：技術先進水平和功能完善程度，需定期評估； ５、人員發展：要制定和實施人員發展規劃；

６員工態度：員工的工作態度對企業目前的成果和未來的發展有著非常重要的影響，要以科學的方法來測定；

７、公共責任：據有關部門的調查進行調整；

８、短期目標與長期目標的平衡：要統籌長短期關系，兼顧短期利潤與長期的需要。

常用的制定標準的方法有哪幾種？

１、利用統計方法來確定預期結果：統計性標準，也叫歷史性標準，是以分析反映企業經營在各個歷史時期狀況的數據為基礎來為未來活動建立的標準。歷史性標準統計資料作為某項工作確定標準具有簡便易行的好處，但是據此制定的工作標準可能低于同行業的卓越水平，甚至是平均水平；

２、根據經驗和判斷來估計預結果，根據評估建立標準：要注意利用各方面的管理人員的知識和經驗，綜合大家的判斷，列出一個相對先進合理的標準。

３、工程（工作）標準：工程（工作）標準是根據通過對工作情況地形客觀地定量分析來制定的。

制定標準應滿足如何要求？

１、使控制便于對各部門工作進行衡量； ２、應該有利于組織目標的實現； ３、應與未來發展相結合；

４、盡可能體現出一致性：應是公平的應一視同仁； ５、應是經過努力后可以達到； ６：應具有一定的彈性，一定的適應性。

管理者在衡量工作成績的過程中應注意以下哪幾個問題？

１、通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性：找出是否有標準本身的問題；

２、確定適宜的衡量頻度：適當取決于控制活動的性質。確定時應考慮的主要因素：對象可能發生重大變化的時間間隔；

３、建立信息反饋系統：應該建立有效的信息反饋網絡，使反映實際工作情況的信息適時的傳遞給適當的管理人員，使之能與預定標準相比較，及時發現問題。

管理控制工作職能對信息的要求應符合哪幾個方面？

１信息的及時性：１)、信息收集要求及時；２)、信息的加工、檢索和傳遞工作需要及時； ２、信息的可靠性：來源于準確：１）收集、傳遞和環節要準確；２）、不可能完全準確； ３、信息適用性：提供盡可能簡便又滿足要求的全部信息。

為了獲得控制信息，管理人員可以采用哪些方法？

１、親自觀察：真實，全面，但受限制；

２、利用報表和大量的統計資料了解工作情況：省時，準確性依賴于資料；

３、召開會議，讓各部門管理者匯報各自的工作的近況及遇到的問題：了解情況，利于合作。4.5.抽樣調查；

其他：從現象進行判斷.鑒定偏差應采取糾正措施應注意哪些問題？

１、找出偏差產生的主要原因：并非所有偏差都可能影響企業的最終成果； １判斷偏差的嚴重程度； ２）探尋偏差產生的主要原因； ２、糾正偏差措施的實施對象： １）企業的實際行動；

２）計劃及標準本身：１、原先計劃和標準制定的不科學；２原來正確但環境發生預料不到的變化，不再適應新形登報

３、選擇適當糾偏措施：選擇實施過程中應注意問題：

１使糾偏方案雙重優化：第一重優化：行動的經濟性優于不采取行動的損失；第２重優化：通過比較，選擇投入最少，效果最好的方案；

２、充分考慮原先計劃實施的影響：“追蹤決策”��非零起點��需考慮從事計劃的影響； ３、注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮：應充分考慮，消除疑慮，避免出現人為障礙。

有效控制的原則是什么？

1.1.控制應該同計劃與組織相適應：

不同計劃不同特點：控制所需信息各不相同；

２、控制應當反映組織結構類型和狀況，并有健全的組織結構來保證；

二、控制應當突出重點，強調例外：

１、控制要突出重點：不可能面面俱到，找出最能反映體現成果的關鍵因素控制；

２、控制應強調例外：１）、著重于意外：可集中精力解決問題；２）、對例外的重視程度：不僅依大小而定，要考慮實際情況；３）、必須與關鍵問題結合起來；

三、控制應具有靈活性、及時性和經濟性的特點：

１、靈活性：控制系統能適應主客觀的變化，持續地發揮作用，與計劃一同變動；

２、及時性：要注意信息收集和傳遞必須及時，才能及時糾偏，否則不起作用，甚至消極作用 ３、堅持適度性，注意成本：投入也大未必導致計劃更順利地實施是；

四、控制應具有客觀性，精確性和具體性的特點：客觀性只是實事求是，精確性指信息無誤，具體性指盡量具體說明；

五、控制工作應注重培養組織成員的自我控制能力：自我控制是提高有效性的根本途徑。

優點：1）、有助于發揮職工積極性及創造性；2）、減輕管理人員負擔；3）、有助于提高控制的及時性和準確性；

這并不意味對職工放任自流，工作目標應服從于總體目標，并有助于其實現。

控制工作注重培養組織成員的自我控制能力有哪些好處? 自我控制是提高有效性的根本途徑。

優點：1）、有助于發揮職工積極性及創造性；2）、減輕管理人員負擔；3）、有助于提高控制的及時性和準確性；

這并不意味對職工放任自流，工作目標應服從于總體目標，并有助于其實現。

第四篇：管理學概論

管理學概論

課程內容: 導論——管理概念、職能，管理學內容、特點及教學方法，管理者的角色和技能；中外管理思想與理論發展；道德與社會責任

決策——概念、類型、過程、方法；計劃——計劃分類、過程，戰略性計劃，目標管理 組織——結構設計，人力資源管理，變革與文化；領導——領導概念、理論，激勵，溝通 控制——控制概念、過程、類型、方法；管理創新——創新概念、過程與組織

第一章 導論

第一節管理的概念與作用 管理的概念：

1.什么是組織：是由兩人以上組成的有一定活動目的和系統性結構的實體。

組織的要素：兩人以上；目標；結構

自從出現人群組織，管理就產生了。管理是人類活動中最重要的活動之一。

2.什么是管理：管理是在特定的環境下的社會組織中的管理者通過計劃，組織，領導，控制等職能的發揮來有效地協調包括人力資源在內的一切可以調動的資源，以實現預期組織目標的過程。

(一)*“管理是人類在改造世界過程中，為達到一定＿＿＿而進行的＿＿＿人與自然、人與人之間關系的實踐活動?！?* “管理就是決策。”（西蒙）

*“通過其他人來完成工作的（藝術）?！保ì旣悺づ量恕じＨR特）*“管理就是實行計劃、（組織）、指揮、（協調）和控制。”（法約爾）

*“管理就是設計和保持一種良好____，使人們在群體里____地完成既定的____?！保状模?/p>

（二）“管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實____地完成活動的過程。*”（斯蒂芬·P·羅賓斯等）

* “管理是由一個或多個人來____他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而 進行的各種活動?！保ㄐ≌材匪埂ぬ萍{利等）

* “通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來（協調）人力、物力和財力等資源，以期 更好地達成組織（目標）的過程?！保ㄐ靽A等）

管理定義的含義：

管理的環境：條件；限制 管理的載體：社會組織 管理的目標： 管理的手段：配置和使用資源

管理的過程：活動（職能）管理的本質與核心：協調

3.管理工作：獨立進行，有別于作業工作，又為作業工作提供服務

作業工作：直接面向生產對象，科研對象，服務對象的工作（從本質上來講，是通過協調他人的努力并同他人一道實現組織的目標）

管理人員的工作，從本質上說，是通過（協調）他人的努力并同他人一道實現組織的目標。

4.管理的應用范圍：

“管理是由心智所驅使的唯一無處不在的人類活動?！薄骶S.B.赫爾茨

管理普遍適用于任何類型的組織：營利性組織——工業企業、商業企業等；非營利性組織———政府、軍隊、學校等。修身、齊家、治國、平天下 5.管理的作用：

（一）*在人類歷史上，還很少有什么事比（管理）的出現和發展更為迅猛，對人類具有更為重大更為激烈的影響?！说谩さ卖斂?/p>

（二）*“日本人能出人頭地的一個主要原因即在于他們的（管理）技能”—理查德.帕斯卡爾和安東尼阿索斯《日本企業管理藝術》

*美國前國防部長麥克納馬拉曾說：“美國經濟的領先地位三分靠技術、七分靠（管理）?！?*美國銀行曾在其出版物《小型企業通訊》中指出：“最終分析表明，90%以上的失敗企業，是由于管理無能和缺乏經驗?！?/p>

（三）*先進的管理和先進的科學技術——推動現代社會經濟發展的“兩個車輪” *管理——工業化的催化劑和經濟發展的原動力

*朱镕基：“對管理的重要性，宣傳得還太少，要大力宣傳加強企業的經營管理，要大力提 倡振興中國的管理科學，要總結中國管理實踐的經驗?！?/p>

第二節管理的職能

1.管理的四種基本職能：

計劃：規定了（方向）和任務，對組織（）活動進行的一種預先籌劃

組織：規定了任務由誰去完成，誰向誰報告，為執行計劃形成并維持合理的分工（）關系

領導：調動積極性、創造性，指揮、（）和激勵組織成員努力工作 控制——保證目標和任務的實現，確立目標、衡量（）、糾正計劃執行中的偏差

2.管理職能之間的關系：決策，協調，創新處于核心地位，控制，計劃，領導，組織環繞

第三節管理學的內容、特點與學習方法

1.為什么要學習管理學？

管理在社會生產生活中的地位和作用：

樹立管理意識；培養管理觀念；獲取管理知識；提高管理能力 2.管理學的內容與特點：

管理學：是一門系統地研究管理活動的基本規律和方法的科學。

研究對象：管理活動中共性的普遍的管理原理和管理方法

特點：一般性、綜合性(管理學涉及的學科領域：哲學、心理學、人類學、社會學、政治學、經濟學、歷史、生理學、倫理學、數學、統計學、運籌學、系統論、會計學、工藝學、計算機科學、教育學、法學??)、歷史性與實踐性、科學性與____性(有效的管理者＝理論掌握＋技巧運用;管理的科學性：已形成一套理論知識體系，為指導管理實踐提供了原理、原則、方法。管理的（）性：不僅是一種知識，更是一種實踐。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 產 過 程;生產力生產關系;自然屬性社會屬性;管理的一般職能與管理的特 殊職能；管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制；社資相同，社資不同

自然屬性：與生產力發展水平相關，社會屬性：與生產關系、社會文化相關)、不精確性、軟科學性

3.如何學好管理學？

思維方法：理論聯系實際的方法；從本身、當下做起

第四節管理者的分類、角色、技能與培養

1.誰是管理者？

*管理者(Manager)：負責掌管組織（資源）的使用和（協調）他人的活動以達到組織（目標）的人。

*在一個現代組織里，每一個知識工作者如果能 夠由于他們的職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性地影響該組織經營及達成成果的能力者，即為管理人員?！说谩·德魯克

2.管理者的分類：

高層管理者；中層管理者；基層管理者 后勤；研發；生產；營銷；財務；人力；資源 2.管理者的角色理論（明茨伯格）： 三個方面，10種角色描述

人際關系 ： 代表人角色，領導者角色和聯絡者角色（象征性首腦，履行例行的社會法律義務；指導并激勵人們努力達到共同目標；建立維護外部關系網絡）

信息傳遞：監督者，傳播者，發言人（尋找、獲得、篩選內外信息；傳遞、共享內外信息； 向內外發布組織信息）

決策制定：企業家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者(尋求問題和機會，發起變革和方案策劃；處理重大意外**，排除和化解矛盾；配組織的各種資源；企業內、外部重要談判中代表)3.管理者的素質要求：品德，知識水平，能力

4.管理者的技能要求：

技術技能：指使用某一專業領域內有關的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。人際技能：指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能：又稱決策技能，是指綜觀（組織）、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與（）因素間相互影響和作用關系的能力。

5.管理者層次與技能要求：

高層管理者，中層管理者，基層管理者（人際技能，技術技能，概念技能）

6.管理者的培養：美國哈佛商學院（HBS）是制造“職業老板”的工廠，美國500家 大財團中，近2/3的決策經理畢業于HBS??

哈佛商學院院長麥克阿瑟訓辭：人的一生只做一個企業經理、銀行家、學者、企業 家，掙許多錢是不夠的。除了事業上成功之外，你們還應設法幫助許許多多被生活遺棄的善良人。

哈佛大學校訓：為增長智慧走進來，為更好地為祖國和同胞服務走出去。管理者的培養：有效的管理者=理論掌握+技巧運用+思想化

管理者的培養方法：理論知識的學習，管理技能訓練，實踐鍛煉，生活中體會??

第二章 管理思想與理論發展

第一節西方管理思想與理論的發展

早期管理思想：早期管理思想—工業革命前: 古巴比倫《漢莫拉比法典》 古埃及：中央集權的專制政權 古羅馬：《十二銅表法》 古希臘：蘇格拉底，色諾芬《家庭經濟》；柏拉圖《理想國》 歐洲文藝復興時期：莫爾《烏托邦》，馬基雅維利《君主論》 早期管理思想—工業革命后: 亞當·斯密的(勞動分工觀點)和經濟人觀點 小瓦特和博爾頓的(科學)管理制度 馬薩諸塞車禍與所有權和(管理)權的分離 歐文的人事管理

巴貝奇的(作業)研究和報酬制度 湯尼的(收益)分享制度

哈爾西的獎金方案

古典管理理論：1.科學管理理論： 科學管理理論

1．內容：（1）工作（定額）原理（2）標準化原理（3）（能力）與工作相適應原理（4）差別計件工資制（5）（計劃職能）和執行職能相分離 科學管理的關鍵：泰勒認為: 科學管理不同于追求效率的運動，??雇主和工人之間都必需進行一場（）。這場偉大的革命就是雙方把注意力從（）剩余的問題上移開，轉向（）剩余上，以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭，共同使剩余額猛增，以致工人工資和制造商的利潤都大大增加。

2.科學管理理論的傳播與發展：卡爾·巴思；亨利·勞倫斯·甘特；吉爾布雷斯夫婦；莫里斯·庫克；亨利·福特

3.對泰勒科學管理理論的評價

貢獻：科學實踐精神；效率優化思想和科學方法 局限：“（經紀人）”假設；僅重技術因素，忽視（心理）因素；僅個別具體作業效率問題，忽視整體

組織管理學理論：管理職能和整個組織結構 1.企業活動類別和人員能力結構

企業的六種基本（）活動：技術商業財務會計安全管理 2.管理者應具備的品質和能力：身體智力道德知識經驗 3.管理工作的五大職能：計劃組織指揮（領導）控制

4.一般管理的14條原則：勞動分工；權力與（責任）；集權分權適度；紀律；統一指揮；統一領導；報酬合理；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩定；首創精神；集體精神 5.對法約爾一般管理理論的評價

貢獻：為管理學提供了科學的理論構架；強調管理的一般性；實用的管理原則；提出管理知識可以教育

局限：管理原則缺乏彈性；未考察組織與（）的關系

理想行政組織理論

1.理性-合法的（權威）是理想組織形式的基礎 2.特征：明確的（分工）；（嚴格）的層級制；正式選拔人員；職業化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性準則

理想行政組織理論 紀律性；能夠取得高（）；理性；精確性；穩定性；可靠性

對韋伯的“行政組織理論”的審視

貢獻：提供了正式組織原型和很好的指導原則；分工、管理者（職業）化升遷、人員選拔等思想

局限性：未必適合于非常規的靈活組織活動；等級森嚴，機構缺乏（）；可能妨礙人員潛能及創造性的發揮；非人格化特征，忽視人的（）因素

社會系統理論巴納德 組織是一個合作系統，“組織是兩人或兩人以上有意識加以（協調）的活動或效力系統?！?組織存在的三個基本條件：明確的目標；（協作）的意愿；良好的（溝通）組織效力與組織效率原則

行為管理理論：人際關系理論主要內容 梅奧，《工業文明的人類問題》

工人是“（社會人）”，而非“（經紀人）”；存在（非正式）組織；共同的感情、規范和傾向 生產效率主要取決于（工人的態度）與人際關系 滿意感 —>士氣—>生產效率 人際關系理論的貢獻

1.教育管理者和監督者改變（）和監督方式 2.提倡參與決策，改善人際關系，提高士氣 3.加強意見（）

4.面談和調解制度 5.改變干部的標準

6.重視、利用和倡導各種（）組織 人際關系理論的局限性

1.過分強調（非正式）組織的作用

2.過多強調感情的作用

3.過分否定（）報酬、工作條件、外部監督 等影響

行為科學學派

在人際關系理論基礎上發展

應用現代科學知識來研究人類行為（）的綜合性學科。

代表人物：亞布拉罕·馬斯洛；弗雷德里克·赫茲伯格；維克托·弗魯姆等

數量管理理論：1.運籌學2.系統分析3.決策科學化也稱“定量管理學派”

核心是把運籌學、統計學、系統分析和電子計算機技術等用于管理決策和提高組織（）。特點：科學化；最優化；簡捷化 應用：運營/作業管理；管理信息系統MIS；決策支持系統DSS；企業資源計劃ERP

系統管理理論：（系統：有若干相互依存的部分以一定形式組合而成的有機整體）運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和（模式）進行分析的理論。

.開放性.整體性.層次性.動態性

權變管理理論：.研究組織與（環境）的關系，確定各種變量的關系類型和結構類型。強調隨機制宜、隨機應變。.權變變量：（環境）的不確定性等；組織規模；任務/技術的性質；（個體）差異；職位和權力

第二節

中國古代管理思想

1.中國古代的管理實踐：商鞅變法；萬里長城；文景之治； “一舉三得”重建皇宮（北宋丁謂）；都江堰等大型工程 2.中國傳統文化的基本特征：入世精神；倫理中心；重（義）輕利；中庸之道；重視名節 勤儉傳統；廉潔意識；任人唯（賢）；辯證思維；家庭觀念 核心：仁

3.中國古代管理思想：以（人）為本；天時地利人（和）；修身齊家治國；義利兩全，富民強國；窮究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不諂不瀆，上下同（）；知人善任，賞罰嚴明；剛（柔）并濟，德刑并用；孝悌為仁之本 *有子曰：“其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未

之有也。君子務本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與（歟）！”——《論語·學而篇》

第三節

當代管理理論新發展

1.全面質量管理：由顧客（需求）和（期望）驅動企業持續；不斷改善的管理理念；關注顧客注重持續改善；關注流程；（精確）測量；授權于（員工）

2.學習型組織：發展形成了持續的學習、適應和（變革）能力的組織。即具有自我學習能力以快速適應（）變化，進行 自我調整的柔性組織。五項修煉：（系統）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；團隊學習

3.精益思想：精益生產方式(Lean Production)，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起（利益共享）共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的（供應）鏈。

精益思想：根據用戶需求定義企業生產價值，按照（價值）流組織全部生產活動，消除muda，使保留下來的、創造（價值）的各個活動流動起來。

4.企業流程再造：所謂企業流程再造是指“針對企業業務流程的（基本）問題進行反思，并對它進行（徹底）的重新設計，以便在成本、質量、（服務）和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。”

5.核心能力理論

資源基礎理論，認為企業的戰略應該建立在企業的核心資源（有價值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。

核心能力：組織內的集體知識和集體（學習），尤其是（協調）不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。

第三章 企業道德與社會責任

第一節道德與崇尚道德的管理

1.概述：道德通常是指那些用來明辨(是非)的規則或原則。

道德在本質上是規則或原則，這些規則或原則旨在幫助有關主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。組織的道德標準要與(社會)的道德標準兼容。2.四種道德觀 功利觀

觀點：決策要完全依據其(后果)或(結果)做出。其目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。

評價：.一方面，功利主義對(效率)和生產率有促進作用，并符合（利潤)最大化的目標。另一方面，它會造成(資源)配置的扭曲。導致一些(利益)相關者的權利被忽視。權利觀

觀點：決策要在尊重和保護個人基本權利（如隱私權、言論自由權和游行自由權等）的前提下做出。

評價：保護了個人的基本權利。在組織中會產生對(生產率)和(效率)不利的工作氛圍。公平觀

觀點：管理者按公平的原則行事。

評價：它保護了(弱勢)群體的利益?？赡懿焕谂囵B員工的風險意識和(創新)精神。綜合觀

觀點：主張把(實證)和規范兩種方法并入到商業道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會公眾的一般契約，這種契約規定了做生意的程序；適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規定了哪些行為方式是(可接受)的。

評價：商業道德觀與其他三種的區別在于，它要求管理者考察各行業和各公司(現有)的道德準則，從而決定什么是對的、什么是錯的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德規范看作(責任)；以(社會)利益為中心；以組織的(價值觀)為行為導向；自律；超越(法律)；重視利益相關者利益；重視人為()遵守道德規范不僅是獲利的手段，更是組織的(一項責任)，組織所推崇的，并為全體成員所認同的()；不僅從組織自身角度，更從(社會)整體角度考慮問題，組織與利益相關者是相互依賴的；不僅把人看作手段，更是(目的)，組織行為(目的)是為了人；超越了(法律)的要求，能讓組織取得卓越的成就；能夠自律，對行為進行自我調節

第二節

管理者道德行為的影響因素

1.道德發展階段：

道德發展的三個層次：

最低層次——前慣例層次：個人只有在其(利益)受到影響的情況下才會做出道德判斷。中間層次——慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的(權威)之外建立道德準則。層次

階段

前慣例層次：決策的依據是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲

罰決定的。

1.遵守規則以避免受到物質懲罰。

2.只在符合你的直接(利益)時才遵守規則。

慣例層次：受他人(期望)的影響。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應，以及對(他人)的一般感覺。

3.做你周圍的人所期望的事。

4.通過履行你允諾的義務來維持平常秩序。

原則層次：受個人用來辨別是非的道德準則的影響。這些準則可以與社會的規則或法律一致，也可以與社會的規則或法律不一致。

5.尊重他人的(權利)。在自身價值觀和權利的選擇上，置多數人的意見于不顧。6.遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的。

2.道德發展階段

有關道德發展階段研究表明：（1）人們(漸進)地通過這六個階段，而不能跨越。（2）道德發展可能中斷，可能停留于任何一個階段。（3）多數成年人的道德發展處于第(四)階段。

2.個人特征：

自我強度：度量一個人的（信念）強度，一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。

控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰，具有（內在）控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有（外在）控制中心的人則認為命運由運氣和機會決定。具有（內在）控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己。（）的是非標準指導行為。具有（內在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。

3.結構變量：好的組織結構有助于管理者道德行為的產生。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結構有可能促進道德行為的產生。正式（規章制度）可以降低模糊程度。

4.組織文化：組織文化的內容和（強度）也會影響道德行為。

最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較（強）控制能力，以及具有承受風險和（沖突）能力的組織文化。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準則作為行動指南。

5.問題強度

（1）決定問題強度的影響因素：

（2）某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？

（3）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）？

（4）行為實際發生并造成實際傷害（或帶來實際利益的（可能）性有多大？（5）行為后果的出現需要多長（時間）？（6）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？（7）道德行為對有關人員的影響的（集中）程度如何？ 問題強度（續）：行為造成的傷害越（大），越（多）的人認為行為是邪惡的，行為發生并造成實際傷害的可能性越（高），行為的后果越（早）出現，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越（近），行為的后果越（集中），問題的強度就越大。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。

第三節

提升員工道德修養的途徑

確立道德（準則）；招聘道德素質高的員工；建立正式的保護機制；設定工作目標； 對員工進行（道德）教育；對績效進行（全面）評估

第四節

社會責任與利潤取向

1.社會責任的定義：如果一個企業不僅承擔了法律上和（經濟）上的義務還承擔了“追求對社會有利的（長期）目標”的義務，我們就說該企業是有社會責任的。社會責任的定義（續）

社會義務：企業參與社會活動的基礎。

社會（反應）：企業適應不斷變化的社會環境的能力。

社會責任：受（道德）力量的驅動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。

2.兩種社會責任觀

古典觀：以弗里德曼為代表。主張企業只應對（股東）負責，企業只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責任的表現，至于其他人的利益，則不是企業要管和所能管的。

社會經濟觀：他們主張企業要對包括（股東）在內的所有利益相關者（如消費者、供應商、債權人、員工、所在的社區乃至政府等）負責。

3.兩種社會責任觀對企業承擔社會責任的觀點比較

古典觀（1）

社會經濟觀（2）

利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業的資源；目標的多元化會沖淡企業的基本目標——提高（生產率）因而生產率減少利潤（2）企業參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤

股東利益：（1）企業參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益

（2）承擔社會責任的企業通常被認為其風險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎

權力：（1）企業承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大（2）企業在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業必須遵守法律、接受社會輿論的監督 責任：（1）從事社會活動是（政治家）的責任，企業家不 能“越俎代庖”

（2）企業在社會上有一定的權力，根據權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任

社會基礎：（1）公眾在社會責任問題上意見不統一，企業承擔社會責任缺乏一定的社會基礎（2）企業承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿 論對企業追求社會目標的呼聲很高

資源：（1）企業不具備/擁有承擔社會責任所需的資 源，如企業領導人的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理（社會）問題

（2）企業擁有承擔社會責任所需的資源，如企業擁有 財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業提供支持

4.社會責任與利潤取向

古典觀：企業社會責任的范圍相當狹窄，企業只需并且只能對（股東）承擔責任。如果一個企業最大限度地滿足了（股東）的利益，那它就是盡了最大的社會責任。如果一個企業從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業中轉移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴重的是，損害了其他社會群體的利益。企業的社會責任指的就是利潤取向，企業的唯一目標是追逐利潤，使（股東）的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的（福利）。

社會經濟觀：企業社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關者，企業不僅要對（股東）負責，還要對其他利益相關者負責。對非股東的利益相關者負責通常給股東的利益帶來不利的影響。企業在力所能及的范圍內進行一些社會責任活動相當于（投資）。

“大多數研究表明，在公司的社會參與與經營業績之間有著(正)的相關關系?！?“??沒有確鑿的證據表明，公司的社會責任行動會顯著損害其(長期)經營業績。”

5.我們的論證表明，利潤取向的企業要承擔一些力所能及的社會責任： 古典觀：企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全一致的。社會經濟觀：承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向（相容）。

第五篇：管理學概論

、單選題

1、領導生命周期理論認為，當下級的平均成熟程度處于不成熟階段時，最有效的領導方式是（）

A.命令型 B.說服型 C.參與型 D.授權型

2、隨著組織的發展，組織活動日益復雜，管理問題日益凸現，創業者難以通過個人管理來解決這些問題，因此，在創業階段的后期就會產生（A.領導危機 B.自主性危機 C.失控危機 D.僵化危機

3、著眼于發現工作中出現的偏差，根據偏差探究原因并追求當事人責任使之改進工作的控制活動是（）

A.間接控制 B.前饋控制 C.反饋控制 D.直接控制

4、組織結構設計的本質是（）

A.確定組織目標 B.明確分工協作關系 C.劃分權責關系 D.選擇組織結構形式

5、比較適用于航天航空企業、工程建設企業和大型活動等的組織結構形式是（））A.直線職能制 B.事業部制 C.矩陣制 D.控股型制

6、在“管理系統理論”中，領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬有一定的決策權但嚴加控制。這類領導方式被稱為（）

A.極端專制獨裁型 B.仁慈的專制型 C.民主協商型 D.民主參與式型

7、在領導行為方格圖中，任務型的領導是（）

A.1.1型 B.1.9型 C.9.9型 D.9.1型

8、衰減的方法是指（）

A.預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不利后果，使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為

B.撤銷對某種行為的正強化，以終止這種行為或降低這種行為出現的可能性

C.當某種行為出現以后給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為

D.對某種行為給予肯定和獎賞，以增加其重復出現的可能性

9、企業根據在生產過程中的幾個關鍵點對產品生產的情況進行抽查，發現產品質量出現異常就立即采取措施進行糾正，以保證產品符合質量要求，這種控制類型屬于（）A.同期控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.人員控制

10、若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權力劃分特征是（）

A.分權程度較高 B.集權程度較高 C.集權分權程度相當

D.不確定

11、傳者采取某種形式把他所要傳達的信息變成對方所能理解的信息的過程是（）

A.譯碼 B.反饋 C.傳播 D.編碼

12、參與性的領導方式的特點是（）

A.低工作、低關系 B.低工作、高關系 C.高工作、高關系 D.高工作、低關系

13、招聘的一般程序是（）

A.招募-甄選-錄用-評估 B.招募-評估-甄選-錄用

C.人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡

D.人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡

14、在組織發展的聚合期，通過分工形成了專業化的集權指揮，整頓混亂。但這種集權指揮的管理方式會使中下層管理者漸生不滿，高層領導的集權指揮與中下層管理者的自主性要求之間的矛盾開始出現，從而產生了所謂的（）

A.領導危機 B.自主性危機 C.失控危機 D.僵化危機

15、組織中的每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作，一個下屬在做同一件工作時，只應接受一個直接上級的命令，這體現的是（）原則的要求。）

A.分工協作 B.集權與分權結合 C.統一指揮 D.權責利對等

16、事業部制的主要特點（）

A.實行多種經營、分散經營風險

B.實行分權化管理 C.增加管理幅度 D.增加管理層次

17、負強化是指（）

A.預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不利后果，使人們按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行為 B.撤銷對某種行為的正強化，以終止這種行為或降低這種行為出現的可能性

C.當某種行為出現以后給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少甚至消除這種行為

D.對某種行為給予肯定和獎賞，以增加其重復出現的可能性

18、第一線的管理人員對下屬人員進行監督指導，這種控制方法屬于（）

A.前期控制 B.同期控制 C.反饋控制 D.不屬于控制方法

19、上層管理者把本來屬于中層管理者的權力直接授予基層管理者，這違背了授權的哪項原則（）

A.授權不授責 B.適度授權 C.權責相當 D.逐級授權

20、為發泄、釋放自身的緊張情緒而與其它方發生的沖突是一種（）

A.非現實性沖突 B.現實性沖突 C.建設性沖突 D.破壞性沖突

二、多選題

1、根據控制時對管理者素質的要求不同，控制可以分為（）

A.直接控制 B.分散控制 C.間接控制 D.集中控制 E.分層控制

2、下列屬于固定間隔強化的是（）

A.計時工資 B.季度獎金 C.年終分紅 D.臨時檢查 E.口頭表揚

3、職能部門化的缺點表現在（）

A.弱化了專業權力的集中，不有利于組織上層加強對組織整體活動的控制

B.部門可能出現本位主義 C.部門間橫向溝通協調產生一定困難

D.可能使決策及執行變得更為緩慢，并且容易產生官僚主義

E.不利于對組織整體通盤負責的首腦人才訓練、培養

4、人員配備的基本要求是謀求人與事的優化組合，實現人與事的不斷發展，為此，人員配備過程中應遵循以下原則（）

A.因事擇人 B.因才用人 C.動態平衡 D.經濟效益 E.因人設崗

5、馬斯洛認為，就一般人而言，具有下列基本需要（）

A.生理需要 B.安全的需要 C.社交需要 D.尊重需要 E.自我實現的需要

6、間歇強化的方式有（）

A.固定間隔強化 B.可變間隔強化 C.固定比率強化 D.可變比率強化 E.連續強化

7、前饋控制的有效條件有哪些（）

A.過去的經驗對今后的工作總是有效的 B.對系統將來運行的情況是可以準確預測的

C.按照要素輸入的標準所輸入的各種要素必須能按照預定的要求發揮作用

D.基層管理人員具有較高的素質

E.充分的授權

8、下列屬于正強化措施的是（）

A.增加工資和獎金 B.獲得有意義的紀念品

C.表揚和贊賞 D.晉升和培訓 E.賦予更大的責任

9、外部渠道招聘的優點是（）

A.可以為組織帶來新的元素，為組織注入活力，從而使組織肌體保持活力

B.外部渠道廣闊，挑選的余地很大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才

C.促進社會化的人才流動 D.篩選難度大，成本高

E.外部招聘人員的適應性較強，對組織的歸屬感強

10、員工考評工作的組織形式有（）

A.自我考評 B.上級考評 C.同事考評 D.下級考評 E.所在地政府

11、受挫后的破壞性行為主要有（）

A.侵略 B.放棄 C.退化 D.推諉 E.反向行為

12、扁平型組織有其顯著的優勢，表現在（）

A.層次較少，使得管理環節和管理人員相應減少，從而節省了管理費用 B.縮短了上下級距離，便于高層領導了解基層情況，密切了上下級關系 C.組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少

D.上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這將有利于下級人員的成長和成熟

E.各級管理人員不能對每位下屬進行充分有效的指導和監督

13、職務設計的原則有()A.從實際出發 B.職位最多化 C.適當的工作范圍 D.人員飽和度 E.適當的挑戰性

14、受挫后的建設性行為主要有（）

A.升華 B.堅持 C.替代 D.補償 E.折中

15、下列屬于行為改造型激勵理論的是（）

A.雙因素理論 B.挫折理論 C.強化理論 D.歸因理論 E.公平理論

三、判斷題

1、管理者授權時，要承擔最終職責。

√ ×

2、實際績效出現正偏差是因為員工努力工作的結果

√ ×

3、現代控制觀念認為，控制者與被控制者之間是平等的。

√ ×

4、在組織規模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。

√ ×

5、組織在選擇部門化的方式時，可以考慮多種部門化方式的綜合運用。

√ ×

6、非職權是領導者最有價值的權力。

√ ×

7、分權是指決策權在很大程度上分散在較低的職位上。

√ ×

8、激勵因素是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生滿意感的或得到激勵的因素。

√ ×

9、有成就需要的人會把成就歸因于自己的努力，把失敗歸因于努力不夠。

√ ×

10、集權是指決策權在很大程度上分散在較低的職位上。

√ ×

11、相互作用分析理論認為：一個人的個性有三種自我狀態構成：即“父母自我狀態”、“成人自我狀態”和“兒童自我狀態”，這三種自我狀態指的是不同的年齡狀態。

√ ×

12、職權是領導者基本權力。

√ ×

13、保健因素是指那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。

√ ×

14、職務豐富化是一種縱向的工作擴展，要求賦予工作者自主權，有機會參加計劃與設計。

√ ×

15、職權是非職權的基礎，又需要非職權的支持和補充。

√ ×

一、單選題

1、（）認為：管理就是決策。

A.經驗學派 B.系統管理學派 C.管理過程學派 D.決策理論學派

2、在行為科學的發展歷史中，一個里程碑的研究是（）

A.生鐵搬運試驗 B.霍桑試驗 C.“熵”的試驗 D.從眾試驗

3、（）是作為一般的管理者在組織系統內從事各種活動時的立場、行為和作用等一系列特性的歸納。

A.管理者角色 B.管理階層 C.管理者技能 D.管理者素質

4、根據Y理論，你認為持有此理論觀點的管理者在為下屬制定計劃時，會傾向于（A.指令性計劃 B.具體性計劃 C.綜合性計劃 D.指導性計劃

5、在組織各項資源中，處于核心地位的是（）

A.人力資源 B.金融資源 C.物質資源 D.信息資源

6、消費者權益保護協會的性質屬于（）

A.正式組織 B.非正式組織 C.行業協會 D.團隊）

7、跨文化管理最基本的方法是（）

A.文化融合 B.克服地方狹隘主義 C.克服種族中心主義 D.實施本土化策略

8、（）是一個組織最基本的目標，也是這個組織何以存在的基本理由。

A.宗旨 B.使命 C.目標 D.戰略

9、一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于（）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰略決策 D.不確定型決策

10、計劃工作的核心是（）

A.決策 B.實施 C.目標 D.計劃編制

11、麥格雷戈的Y理論指的是（）A.理性-經濟人 B.社會人 C.復雜人 D.自我實現的人

12、科學管理的中心問題是（）

A.制定科學的作業方法 B.用科學管理代替傳統管理

C.要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革

D.提高勞動生產率

13、法約爾認為，無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導的命令，這是（）原則的要求。

A.權力和責任

B.紀律 C.集中 D.統一指揮

14、事關企業興衰存亡的帶有長遠性與全局性的決策，如企業方針、企業目標、技術投資、機構改革等都屬于（）

A.戰略決策 B.戰術決策 C.程序性決策 D.無法確定

15、把計劃分為長期、中期和短期，是按照計劃所涉及的（）來劃分的。

A.職能 B.時間 C.范圍 D.表現形式

16、組織內部成員形成的球迷協會，其性質屬于（）

A.正式組織 B.非正式組織 C.行業協會 D.團隊

17、決策的一般過程開始于（）

A.確定決策目標 B.識別問題 C.確定決策標準 D.確定標準的權重

18、評價備選方案的關鍵在于（）

A.評價標準的選擇 B.擬定備選方案 C.實施方案 D.選擇滿意方案

19、下面哪種方法具有“匿名性”的特點（）

A.德爾菲法 B.哥頓法 C.頭腦風暴法 D.群眾評議法

20、計劃工作的基礎是（）

A.決策 B.目標 C.評價 D.實施

二、多選題

1、戰略計劃具有的特點（）

A.長期性 B.全局性 C.指導性 D.可操作性 E.詳盡性

2、管理技能是對管理能力的概括和總結，具體來說包括（）

A.技術技能 B.人際技能 C.概念技能 D.決策技能 E.分析技能

3、決策的一般程序包括以下環節（）A.識別問題 B.確定決策目標 C.擬定并評價備選方案 D.擬定并評價備選方案D

E.實施方案

4、彼得?圣吉提出的組織學習的方法包括（）A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同愿景 D.團隊學習E.系統思考

5、按決策的重復程度不同，可以將決策分為（A.確定型決策 B.風險型決策 C.非確定型決策 D.程序性決策 E.非程序性決策

6、完整的計劃應該能夠涉及以下問題（）

A.原因目的 B.內容要求 C.部門人員）D.時間地點 E.手段措施

7、組織資源的特性（）

A.有限性 B.無限性 C.可控性 D.不可控性 E.客觀性

8、下列不屬于公共組織的是（）

A.消費者協會 B.生產企業 C.商業企業 D.金融機構 E.物流企業

9、決策具有的一般特點有（）

A.目標性 B.選擇性 C.科學性 D.可行性 E.過程性

10、對計劃結構完整性的評價主要是對計劃結構的哪些特性的評價（）A.覆蓋面 B.時間跨度 C.責任的明確性 D.控制操作程度 E.計劃依據的資料

11、組織文化的功能包括（）

A.導向功能 B.約束功能 C.凝聚功能 D.激勵功能 E.輻射功能

12、下列屬于公共組織的是（）

A.政府 B.學校 C.研究機構 D.社區服務機構 E.消費者協會

13、目標管理的特征是（）

A.目標管理是一種系統管理 B.目標管理是一種參與管理 C.目標管理是一種結果管理 D.目標管理是一種分權管理 E.目標管理是一種過程管理

14、按決策的條件不同，可將決策分為（）

A.確定型決策 B.風險型決策 C.非確定型決策 D.程序性決策 E.非程序性決策

15、霍桑實驗的內容包括（）

A.照明實驗 B.繼電器裝配實驗 C.訪談實驗 D.電話線圈裝配實驗 E.生鐵搬運試驗

三、判斷題

1、從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論，在美國表現為泰羅創建的科學管理理論，在法國表現為法約爾的行政管理理論。

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2、管理者理想的知識結構應該是“Ｔ”型的。

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3、行為科學的管理學家們將管理學關于人性的研究課題由“經濟人”轉向“社會人”，是管理學的一個重大突破。

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4、組織目標層次的分解方法是一種自上而下的方法。

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5、非營利性組織沒有經濟性目標。

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6、效益強調對管理活動效果的量的評價。

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7、制度層是組織文化的核心和靈魂。

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8、韋伯認為，神授權力是官僚組織體系的基礎。

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9、目標管理認為，有力的領導控制是實現目標動態控制的關鍵。

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10、效率主要側重于對管理活動效果進行質的方面的評價.√ ×

11、管理目標就是組織目標。

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12、組織文化的隱性內容是組織文化的根本，在建設組織文化時，要以隱性內容作為根本點和出發點。

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13、決策是科學和藝術的統一。

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14、泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。

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15、對于企業組織來說，金融資源是它的核心資源。√ ×