第一篇：論海爾的績效管理

喬小山 工商1110 110310299

論海爾的績效管理

前言 本文介紹了海爾的發展現狀和海爾在管理過程中績效管理的運用。從海爾的文化、員工的培養、海爾績效的分析出發，分析了海爾績效管理的相關問題和解決辦法。

論點 海爾的績效管理的應用

王剛在《戰略績效管理最佳實踐》中指出:我們都知道企業戰略的實現，有賴于企業績效管理的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大。反之亦然。這段說明績效管理在企業管理當中非常重要，一個企業管理水平越高，企業目標實現就越大。

論點一 從海爾的企業文化看海爾的績效管理

孫德良在《張瑞敏 海爾的管理日記》一書中指出：價值觀是海爾企業文化最核心的內容，企業文化在海爾分為三個層次，最外面一層是物質文化，里面一層是制度行為文化；精神文化即價值觀是最核心的一層。這段說明海爾如此重視價值觀，所以才建設處了海爾的相關制度。使海爾的物質文化在不斷的增長。

劉振亞在《建設統一的優秀企業文化》一書中指出：企業文化是企業核心競爭力的源泉，是公司軟實力的集中反映。這段說明企業文化是企業源遠流長的根本。石磊在《企業文化案例》一書中指出：企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀和對企業內外環境的看法，是有企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的觀念。這段說明企業文化必須讓員工認同。論點二從員工的凝聚力看海爾的績效管理

艾理生在《贏在激勵》一書中指出：不要讓你的員工只是局限于用同樣的方法、做同樣的工作。要使他們的工作更具挑戰性，幫助他們認清企業的概括及他們所處的位置，海爾的員工就很好的認清了自己的工作。這段說明只有讓員工清楚自己干什么，才能去激勵他們。

徐翔在《管理員工有手段》一書中指出：核心員工的績效管理是戰略性的績效管理。這段說明績效管理必須上升到戰略位置。

王予和在《激勵員工鼓舞士氣之道》一書中指出：員工為了追求興趣的目標而專心致志地工作，進而體驗舒暢，是對工作本身最大的激勵。這段說明讓員工尊重自己的工作，是最大的激勵。

論點三 海爾績效的運用及績效分析

周坤在《憑績效說話》一書中指出：傳統企業管理者工作側重點中既沒有對整體發展的規劃，也沒有目標和績效管理。這段說明傳統的已經不適合現代的企業管理了。

徐斌在《績效管理流程與實務》一書中指出：績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用，并與人力資源管理系統中的其它環節實現了良好的銜接。這段說明績效管理是人力資源的核心。

結論 無論從品牌價值還是企業總營業收入看，海爾都無疑是“中國家電第一品牌”，從企業規模以及品牌影響力來看，海爾也是距離世界名牌企業最近的中國企業之一。但是從海爾在2005年的表現來看，它在戰略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海爾是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我認

為，只有不斷的改進才會有更大的進步。文章中關于海爾問題的分析是我在網上閱讀大量海爾資料所得出的淺見，由于我的研究缺少更多的資料，特別是關于海爾的內部經營管理資料，使研究存在著一些不足，有些分析還不夠透徹深入，還需要改善提高的地方。

廖曉在《海爾的戰略迷失》一書中指出：企業發展到一定規模，其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的關鍵因素，很多企業不是死于外部原因，而是內部因素。海爾要實現健康、有序、穩定的可持續發展，必須建立一套良好的內部監控機制，確保海爾的使命、目標和制度等能夠得到正確、有效的貫徹和執行。這段說明海爾要完善企業監管制度，加強企業執行力度。

參考文獻

【1】王剛.戰略績效管理最佳實踐.北京.中國經濟出版社，2011，P4.【2】孫德良.張瑞敏 海爾的管理日記.北京.中國鐵道出版社,2011,P60.【3】劉振亞.建設統一的優秀企業文化.北京.中國電力出版社,2010,P5.【4】石磊.企業文化案例.北京.企業管理出版社，2010，P78.【5】艾理生.贏在激勵.北京.地震出版社，2005，P59.【6】徐翔.管理員工有手段.北京.中國華僑出版社.2006,P17.【7】王予和.激勵員工鼓舞士氣之道.北京.上海世紀出版集團，2006，P27.【8】周坤.憑績效說話.北京.北京出版社，2007，P11.【9】徐斌.績效管理流程與實務.北京.人民郵電出版社,2010,P7.【10】廖曉.海爾的戰略迷失.北京.經濟科學出版社，2012，P65.

第二篇：論商業銀行績效管理

論商業銀行績效管理

天元鴻鼎咨詢集團琪涵

二十一世，紀全球經濟一體化和信息化水平的不斷提高。商業銀行已逐步進入一個高速發展的競爭時代。在銀行監管和競爭日益趨緊的今天，商業銀行面臨的不僅僅是簡單的業務技能和管理水平的提升，而是要借助先進的績效管理體系和工具來進行競爭力的全面提升。

績效管理是一個完整的系統，是指經過績效計劃、績效輔導、績效考評以及績效結果運用與改進四個主要環節，促進員工業績持續提高并最終實現企業績效目標的一種新的管理方式。現代商業銀行由最初追逐規模的粗放型經營模式轉向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，通過完善、完備的績效管理系統，將績效考核中以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。只有全面的管理與提升，才能使商業銀行真正快速而有效地面對日益增長的信息時代挑戰，并在競爭中得到長效發展。

隨著我國經濟金融體制改革的深化，近年來商業銀行在績效管理方面進行了積極探索與實踐，初步建立了績效掛鉤機制。然而種種問題也隨之顯現，績效管理流于形式化表面化：績效管理被錯解為績效考核，績效考核只是薪酬發放的依據；部門、崗位職責不夠明確，部門目標和崗位目標之間未形成明確的分解關系；績效考核指標不科學，對分支機構的考核過分傾向短期財務績效，忽視成長性及可持續發展的需求，對管理級和一般員工，傾向主觀的民主測評上，或簡單與機構任務完成情況、個人營銷任務完成情況掛鉤，不能客觀全面反映員工績效；績效信息收集和記錄方式滯后，未能為績效評價提供可靠有力的依據；溝通和反饋機制不暢，績效實現過程中出現的偏差、問題往往不能及時糾正和解決；績效結果應用不足，缺乏與績效評價相配套的培訓和激勵措施。

面對日益激烈的市場競爭，績效管理已經成為提升銀行競爭力的有效手段之一，如何建立健全一套科學可持續發展的績效管理體系，完善激勵約束機制，已當下銀行急需解決的問題。

一是提高對績效管理的認識。開展績效管理理論和技能的培訓等形式，加深各層級員工對績效管理正確、全面、深刻的認識和理解，認識到績效管理關系全行績效目標的實現、關乎每個部門、每位員工的切身利益，盡快從單一績效考評向完整有效的績效管理轉變。二是建立部門、崗位說明書。各級部門要全面開展流程、崗位評估診斷，建立“流程清晰，結構

合理，設置科學”的分類分層的部門、崗位體系，明確每個部門和崗位的責權利以及工作流程、風險控制等，形成說明書，從而有效地將全行的績效目標分解到部門再到崗位，形成較為明確而完整的績效管理目標體系，使員工的行為和全行的戰略目標緊密結合在一起。三是完善考核指標。可引入平衡記分卡方法，兼顧長短利益，建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的關鍵的考核指標，各類指標權重對不同部門、不同崗位應有所側重，并根據全行戰略適時調整。四是改進績效記錄。要充分地發揮科技支撐，建立績效記錄統計平臺，提高績效信息收集的效率，為績效考評提供客觀真實的依據和支持。五是加強溝通反饋。溝通貫穿于整個績效管理的全過程，是實現績效管理目標的保障，考核方與被考核方通過直接面談等形式可糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價工作業績，找出績效根源，改進工作方法和技能提高績效。六是加大績效結果的應用。對績效成績的應用包括工資調整、績效薪酬分配、層級職位的調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展幾個方面。要抓緊改革完善基于績效考評結果的薪資、培訓、晉升等制度，創新績效激勵體系，努力建設形成健康向上的以績效為核心的企業文化。

績效管理，不是可有可無的形象工程，更不是獎懲員工的依據手段，而是有效的管理工具，是銀行發展的“利器”。商業銀行必須抓住關鍵成功因素，結合自身特點，建立符合競爭要求、適應企業未來戰略發展的績效管理體系，才能使企業得到可持續發展。績效管理如今正處在一個逐步發展和完善的階段，相信伴隨著對現存問題的發現和解決，商業銀行的績效管理必定會逐步走向成熟、完善。

第三篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

返回海爾資料

--創新--海爾發展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創新

--企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第四篇：論海爾的企業文化

論海爾的企業文化

企業文化有狹義、廣義之區分：狹義的企業文化主要是指企業的精神文化，它是在長期的經營活動中形成的共同擁有的企業理想、信念、價值觀和道德規范的總和。企業文化是企業的“靈魂”。廣義的企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規范、外在形式表現等的總和。它是企業意識形態、物質形態、制度形態等文化的復合體。

企業文化代表了一個企業的形象，最直觀的指標就是外界對該企業的看法。因此，簡單地說，建設企業文化也好，整理企業文化也好，我們其實主要關注的是行為（從外界來看這企業）。因為不同的企業有不同的價值觀，不同的價值觀就導致員工的不同的行為。例如，某私企的員工個個都在磨洋工、謀私利。我們可以大致猜出：1）老板招人沒有標準；2）老板比較不尊重員工，所以員工也不尊重老板——拿老板當作白癡。例如，我們接觸到的優秀企業員工，他們很敬業，但一到周末時間就關手機，我們明白一個道理：說明這家公司雖然沒有強調公私分開，但是員工們都認為這是一份工作，沒必要犧牲個人時間來應對公事——過于強調私人時間，一方面是西方的價值觀：個人時間神圣不可侵犯，若加班則需公司支付加班費。另一方面，也表現出“打工者心態”，我來外企是為了一份薪水。（如果出現企業家心態，則不會說存在上班下班的概念）。因此，歸納出來的行為模式，可以大致反映出企業文化。

因此，應該說，企業文化不是老板在經營中的一些感悟罷，而是員工在外界人心目中是如何做人做事的。為了提升在外界的形象，老板需要關注這一形象。（因為不好的形象代表著公司的素質低下，代表著服務差，老板是公司所有者，當然關注外界人與客戶是如何看自己的公司！）因此，切不可誤解為這只是老板自己的感悟。也不可理解為這只是口號。更不應該是表面文章。也不應該是可以用幾頁紙騙騙老板的東西。

關于海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

海爾企業文化內涵

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海

爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創造的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什么激勵員工們去不懈奮斗？海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。

海爾企業文化的啟示

一、企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提。企業文化之所以能由自發之物成為企業經營者所自覺采取的手段，首先在于企業領導層對企業文化功能的深刻認識。許多企業家和專家指出，企業文化是指導和約束企業行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業領導者經營理念的直接反映。

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。

二、切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵。海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。任何企業都是獨一無二的，就算是同樣的產品生產企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種的差異。企業文化必須要在這些實際情況的基礎上產生和發展。

三、管理創新是企業文化建設的基礎。關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。他認為一個企業要在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，必須要解決好這個問題。

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛

速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以“斜坡球”理論為依據，海爾創造了“OEC管理”模式，實行全面質量管理和“看板生產”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了“先賣信譽，再賣產品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業文化。

四、員工認同度是企業文化建設成功與否的標志。走進海爾的工廠是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。而每個員工都應是企業文化的創造者、補充者、完善者和體現者，而不是一個被動的承受者。若企業文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規章制度來強制員工遵守，是不能稱其為企業文化的。

五、合理有效的培育機制是企業文化建設的重點。企業文化的培育不是孤立的，而是企業經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業經營活動之中的。它要依托于企業的經營管理制度的執行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。海爾的企業文化中心是海爾集團重要的職能機構，具有相當的權威，但它不是一個價值標準的強制執行和傳播機構，不是績效考評者和制度執行情況的監督者，它并不以經濟的、強制的手段來傳播企業價值理念體系。它的職能是通過各種途徑，包括策劃和創意，從精神的層面來引導員工認同企業共同價值理念，來促使員工自覺遵守企業的制度，來鼓勵員工創造企業新的價值理念，來提高員工對理念的認同度，來營造企業文化的氛圍。正是因為企業文化中心的存在和工作，使員工切切實實成為企業文化實實在在的自覺創造者。我們電力企業應借鑒海爾的方式，將企業文化建設的任務落實到具體部門，扎扎實實、創造性地開展工作。企業文化培育機構必須要有靈活多樣的手段，針對企業管理和員工行為、觀念中的差距采取種種辦法，實現兩者的和諧和同一化。

總之，企業文化建設不是一個新概念，但依然是一個新課題，加強企業文化建設的探索和嘗試，對于推進企業的發展壯大具有重要的意義。

第五篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領

學號：20110530127

專業: 信息管理與信息系統 系別：信息工程學院

論海爾成功之道

周猶領2011053012711信息管理信息管理與信息系統

摘要：任何一個成功企業的背后都是經過曲折迂回的變更和思考，都經歷了數以萬次的探索和進取。企業能夠成功就需要領導人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領導共產黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當時海爾執行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優化管理機制，同時在商場上堅持質量和誠信為準則，能夠找準自己的位置

關鍵字：企業；成功；誠信；管理；找準位置

從今中國人民大學李義平教授說：軟實力對企業的發展相當的重要。比爾蓋

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業就會快速的發展起來。硬實力是一種武器，軟實力是一種方法、它包括共識力、管控力、感召力、執行力、規劃力、原動力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長期形成的軟實力。那種軟實力長期形成了海爾文化，他的文化內涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠，海爾文化黨的核心就是不斷的創新，我們都知道只有不斷的創新企業才會有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會枯萎死亡。現在是一個不斷競爭的社會，競爭的對象就是科技，科技的發展就是創新。因此，海爾就是不斷的創新，才會贏取國內外的好評，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰略思想就是以觀念創新為先導，以戰略創新為方向，以市場創新為目標，以組織創新為保障。這也充分說明海爾始終堅持創新這一主線。同時海爾領導者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關，做好客戶后期的服務工作堅持誠信經營。張瑞敏嚴格要求每一道工序。他說：在市場這道關上誰出現了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產到銷售。經過若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過市場人人都是一個市場—下道工序時你的市場，你又是上一道工序的市場。由此感覺到這正和青島濱海學院的管理模式相似嚴格要求每一個學生，正像海爾嚴格要求自己的員工一樣，所以學校這一管理模式是和企業的管理模式是相符合的，這有助與濱海學子畢業后能夠更快的適應社會，適應企業環境。同時學校應該鼓勵學生創新，獎勵創新，讓學生們積極發揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學生自由發揮自己的想法，讓學生養一個良好的生活作風習慣，更重要的是堅定目標，大膽的去想大膽的去干，求變創新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉變。整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了

三個典型的階段——生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”

到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷

觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生

態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其

根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。

戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社

會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突

出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大

化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”

為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一

次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環

境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環

境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷

觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導

思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業

名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及

其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質量占據市場制高點海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新

成果商品化。于是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格

品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關鍵的少數決

定非關鍵多數”這個“人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管

理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學有序的管理現場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些

人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后

三個月開始扭虧為盈。

三． 國際星級量條龍服務海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷

滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個

環節的服務制度化、規范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副

腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進

水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定“三分天

下”的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置

身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾的成功經歷，讓我知道必須提高自己，努力學習成功經驗，不斷地提升

自己，現在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠。我們要相信自己的實力，時刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時刻奮斗著。

參考文獻：

[1] 海爾企業文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執行官》 中國人民大學出版社出版時間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業管理出版社 出版時間2002