第一篇：組織行為學論文-海爾的企業文化

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處不能書寫……………………………………………裝……海爾公司的企業文化 摘要：企業文化是企業在長期的發展過程中所形成的日趨穩定的，獨特的價值觀，并以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識等的總稱。它影響企業的全部工作，決定企業全體成員的精神面貌和整個企業的素質、行為和競爭能力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的海爾文化。本文從企業理念方面來闡述分析海爾獨特的企業文化。

關鍵字：海爾集團企業文化企業文化不僅是一種文化現象，也是一種先進的管理理論并逐漸被廣大企業管理人員所認同并接受。企業文化是企業的靈魂，是企業活力的內在源泉，企業要展示其文化的個性魅力，發揮其“文化力”的作用，達到內增凝聚力外強競爭力，促進企業文化業務發展的目的，就要從實踐中不斷提高認識，深化對企業文化的一些獨特性的認識。任何一個成功的企業都會有其特有的企業文化，而海爾集團就是塑造優良企業文化的范例。海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，其成功的案例也正式寫入哈佛大學教材，這與其有較為先進的企業文化有莫大關系，正是海爾集團注重培育獨特的企業文化，很大程度上成就了海爾銷售收入持續，穩定，高速增長的持續發展狀況。正如海爾集團總裁楊綿綿所說的，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。在中國，海爾是一張金字招牌，是優秀企業文化的最好闡釋，海爾取得的成就，歸根結底在于海爾優良的企業文化，并以其獨具特色對我國企業的影響與日俱增。………………訂…………此…處…不能…書…寫…線……………………

一、海爾的質量理念海爾的質量理念是高標準、精細化、零缺陷，“優秀的產品是優秀的人干出來的”。保持人力資源的質量優勢是增強企業活力和競爭力的關鍵。因為人是企業生產力中惟一具有能動性、創造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執行與運作。有一個案例：一根頭發絲就充分地體現了海爾的質量理念。這是海爾創業初期發生的事：

一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質量工作，在一臺冰箱的抽屜里發現了一根發絲。她立即要求停產，召開全體員工開現場會，有的員工說：一根頭發絲不會影響冰箱的質量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質量就是要連一根頭發絲也不放過！”

這個故事成為海爾抓質量創名牌的縮影。此處不能書寫……………………………此處不能書寫 ………

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處不能書寫…………………………………裝……許多企業會把事情分為大小來處理，而企業管理，尤其是質量管理，是沒有大小事之分的。

二、核心價值觀海爾企業文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。海爾集團產品之一格力空調的一條廣告語是：“格力，掌握核心科技。”這充分體現了海爾集團的科技創新。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大 特色。當前，海爾的目標是創中國的世界品牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展于海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分體現個人的價值與追求。………………訂……

三、海爾精神 走進海爾集團,隨處可見代表著海爾精神的“敬業報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強盛,來源于企業的興旺;企業的興旺,來源于企業每個職工的實際奉獻。為國家、為人民有所奉獻,是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準則,以卓越的產品、卓越的服務、卓越的聲譽報效國家,造福人民。……此…處…不能…書…寫…線……………………

四、良好的企業外部形象，企業的誠信文化“真誠到永遠”的營銷文化，“質量是生存之本”的經營理念，為海爾贏得了顧客，贏得了市場，它獨創了OEC 管理法”, OEC為英文O-Overall全方位；E-Every(one,day,thing)每人、每天、每件事；C-Control&Clear控制和清理的縮寫。其目的就是：“日事日畢，日清日高”；海爾人高度的責任感和對質量的重視可見一斑。

（1）“真誠到永遠”

海爾人理解,在市場經濟的浪潮中,用戶是永遠的主導者。“一個用戶就是一個市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業賣的不只是產品,更主要的是企業的信譽,企業的文化，是通過產品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個真誠不是說在嘴上,登在報上,而是滲透到每個職工的行動之中。不是一時所為,而是要堅持到永遠。否則

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處不能書寫…………………………………裝……資源就是用戶的鐘情。（2）日清日高在海爾,每個有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎上或提高質量,或增加數量,或降低成本,或改進工藝,或革新工具等等方面有所改進,有所提高。將“日清日高”變成每個員工的固有職責,成為集團每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動準則,每個班組、每個車間都張貼著從經營管理者到員工每日、每周、每月工作的進展情況。將職工的奉獻,以“崗位明星”、“改進明星”、“革新明星”、“創造明星”等稱號和競賽結果公布于眾。涌現出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發明創造,涌現出大量的合理化建議。

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五、用心服務每一個客戶 用戶永遠是對的！海爾真誠到永遠！在產品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為銷售的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，良好的售后服務是下一次銷售前最好的促銷，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾服務觀，先賣信譽 后賣產品。質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。海爾的營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。只有淡季的思想，沒有淡季的市場海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。市場不變的法則是永遠在變我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！”海爾堅信，服務的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務。什么是“零距離”，張瑞敏首席執行官說：“所謂‘零距離'，其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶。

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處不能書寫…………………………………裝……意度的服務；微笑是為下道工序提供100%合格的產品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是海爾創世界名牌的助推器。

六、海爾的用人理念 海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”。曾經有一個故事是這樣說的，一位老師在全班隨機抽取幾個人，告訴他們他們是這個班級最有前途的學生。這幾位學生非常相信老師的話，認為自己是最有前途的，形成一種心理暗示，向此目標前進，之后他們果真成為班級成績最好的人。由此可見，“人人是人才”，肯定了員工的能力，能增強員工的自信心，形成良好的精神風貌，成為海爾發展壯大的主力軍。“賽馬不相馬”可以在員工中形成良性競爭，消除員工的惰性，激發員工最大的潛力，能夠選出最優秀的人才，成為海爾集團堅實的人才儲備。瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類： 人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。………………訂…………此…處…不能…書…寫…線……………………此處不能書寫…

七、敬業報國追求卓越走進海爾集團,隨處可見代表著海爾精神的“敬業報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強盛,來源

于企業的興旺;企業的興旺,來源于企業每個職工的實際奉獻。為國家、為人民有所奉獻,是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準則,以卓越的產品、卓越的服務、卓越的聲譽報效國家,造福人民。…………………………此處不能書寫

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參考文獻

[1]海爾企業文化中心編．海爾企業文化手冊[M]．海爾企業內部印刷，2003

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…[3]王吉鵬.企業文化建設［M］.北京:中國發展出版社,2005.05[4] 郭鑫.海爾精髓企業文化與海爾業績［M］.民主與建設出版社，2003.01

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第二篇：海爾企業文化論文

海爾企業文化分析

一、海爾簡介：

海爾創立于1984年，經過28年創業創新，創造了海爾從無到有、從小到大、從弱到強，從國內到海外的卓越業績，發展成為現在全球白電海爾第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

2012年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；在美國波士頓管理咨詢公司發布的2012“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；并且位居消費及零售類企業榜首。

海爾目前正通過打造開放的平臺型企業，為用戶提供引領的美好生活解決方案。并且，海爾還以全球的五大研發中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略合作，形成了以虛實網為媒介的120多萬名科學家和工程師的創新生態圈。截至2012年底，海爾累計申請專利13952項，獲得授權專利8987項。海爾電器作為主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，為用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優勢為旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺為全國5大電商以及家電家具企業提供服務。

二、海爾精神:

海爾的經營宗旨是“敬業報國，追求卓越”。這是它的價值觀，也是其經營管理的核心和海爾精神的體現。

長期以來，海爾一直奉行這一宗旨，并在任何一個被兼并的企業中，使員工首先了解和熟知的也是這一宗旨。所謂追求卓越，并不止某種具體的目標或成就，這里的卓越是一種精神、一種境界。用海爾人的話就是“要么不干，要干就要爭第一”、“目標永遠是動態的、發展的”，海爾人這種追求卓遠的價值觀集中表現

在四個方面：

(一)卓越的產品：

即追求高質量、創造名牌。這是海爾在市場競爭中的制勝法寶，是指導企業成功發展的重要思想基礎。

(二)卓越的服務：

海爾認為，卓越的產品要有卓越的服務做保證。為了提高服務質量，海爾推出了國際星級服務：一是售前服務，即實實在在的向顧客介紹產品的功能和特性，為顧客答疑解惑；二是售中服務，即有條件的地方實行“無搬動服務”，送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等服務；三是售后服務，即通過計算機等先進手段與用戶保持聯系，出現問題只需30秒便可在計算機上找出所要了解的用戶產品的情況，并通過努力盡量使用戶的煩惱趨于零。為此，海爾推出了“一二三四”模式和“超值服務”、并在中國第一個推出“心橋工程”，建成24小時電話服務中心。海爾率先將服務的概念發展為開發—制造—回訪一條龍服務，將高質量的產品和優質的服務 完美地結合在一起，無論用戶在哪個環節上有了問題，只需一個電話便可享受到國際最高星際標準服務。

(三)卓越的效益：

追求卓越的質量、服務和人才目標最終要落腳到效益上來，海爾所追求的卓越效益，不僅指企業效益要高，而且包括效益要全面。海爾集團始終把企業的獲利性與國家利益協調一致，既追求企業最大利潤，更要把振興民族工業、社會效益與生態效益的統一作為企業宗旨，在多個領域內為振興民族工業做出了貢獻。

(四)卓越的人才：

海爾認為，企業管理現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，企業經營要把人當做目的，一切以人為中心。基于這一卓越的人才觀，海爾人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海爾的競爭力是依靠創新型人才打造出來的。

三、海爾作風:

1999年4月5日，德國經銷商史密斯先生打來訂貨電話，電話要求“必須在兩天之內發貨，否則訂單自動失效”。二兩天內發貨意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關等有關部門五點下班計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能。

“訂單就是命令單，海爾人絕不能對市場說不。”經過幾分鐘的研究，海爾人決定采取齊頭并進的方式，調貨的、報關的、聯系船期等有關人員全身心的投入到工作中，抓緊每一分鐘??當天下午五點半，當史密斯接到了來自海爾“貨物發出”的消息后，發來了一封感謝信“我做家電幾十年了，還從沒給廠家寫過感謝信，但是對海爾，我不得不這樣做！”

“迅速反應、馬上行動”，這種海爾的作風作用于海爾的每個部門、每個人的心中，也正是憑著這種作風，海爾贏得了無數的商機，有了今天這樣的發展。海爾集團，在短短的五年時間建立起了九個工業園，平均一天2.3個專利，每個工作日推出1.2個新產品。并且，為適應新經濟的競爭，向國際化效率效益看齊，海爾進一步推進了戰略管理的“三化”運動（即業務流程化、結構網絡化、競爭全球化），以使這種作風在客觀方面更有保證。2000年，海爾實行了物流整合，節約了大量的人、財、物力，JIT的實施進一步加快了企業對市場反應的速度；商流的整合體現了以市場為中心的運行體系，使市場信息與企業生產更為緊密的聯系起來；資金流、信息流的整合也取得了成效，為實現質量零缺陷、流動資金零占用、與用戶零距離打下了堅實的基礎。

四、海爾文化之魂:

“不創造，便死亡。”英特爾總裁葛洛夫在領導他的企業面對競爭者猛烈攻擊時，感嘆如今的產業環境已進入10倍速競爭的時代，企業面對如此快速變化的環境，若未能及時掌握策略轉折點，將隨時面臨企業生存的危機。

作為業界領袖，成就海爾的不只是在家電業創造的產銷業績，最重要的便是是海爾的創新思維。而海爾的文化之魂，便是其創新精神！在海爾成立至今的時間里，海爾幾乎每天都在把“不可思議”和“不可能”變成“現實”和“可能”。張瑞敏說，只要創新，就沒有解決不了的問題。《論語》中說：“取法乎上，僅得其下。”張瑞敏正是引用了這句話告誡他的員工，“要干就干最好的”，把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過不去，不斷否定自己、戰勝滿足感。海爾的每一步都伴隨著創新突破和對自我的不斷超越，創新已成為海爾文化的靈魂。

（一）觀念創新是先導：

企業要發展，觀念的創新很重要，海爾也正做好了在觀念上的創新。正如張

瑞敏決定“砸冰箱”的這件事。為什么要砸呢？那是因為，當時海爾人在觀念上對產品質量不重視，“砸冰箱”是為了提高產品質量，在觀念上進行創新。也正是通過這件事，海爾扭轉了一種觀念，不是可以使用的產品就能出廠，而是有缺陷的產品就是廢品。“砸冰箱”這件非常大的具有震懾效應的事件，徹底改變了海爾人在質量觀念上存在的問題，可以說，海爾是在非常困難的情況下，通過創新觀念的轉變，先抓質量后發展起來的。這件事對海爾現在創造國際名牌也起了很大的作用。

（二）戰略創新是方向：

海爾從發展至今，能正確的評估外界環境的變化、企業內部條件及各方面因素，從而制定出適合自己的發展戰略。其中，海爾主要經歷了三次戰略創新階：

（1）名牌戰略階段（1984—1991年）

這一階段，只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的先進經驗，樹立起強大的海爾品牌，為以后的發展奠定了堅實的基礎，并總結出一套可移植的管理模式。

（2）多元化戰略階段（1991—1998年）

堅持“東方亮了再亮西方”的原則，把自己熟悉的行業和產品做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關產品的經營，從白色家電進入黑色家電等領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強（注：“吃休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象比喻，所謂“休克魚”是指硬件條件不錯，管理跟不上的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，在較短的時間內便能重新活起來）。

（3）國際化戰略階段（1998—至今）

1998年末，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏提出了“無內不穩，無外不強”的理念：如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場；如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那優勢也只是暫時的。因此，他明確將1999年定為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略。之后，海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，擁有了自己的海外經銷網絡與售后服務網絡，樹立起Haier品牌的知名度、信譽度和美譽度，實現了由“海爾的國際化”

到“國際化的海爾”的飛躍。

（三）市場創新是目標：

近幾年，市場上家電大打價格戰，他們把這叫做“讓利不讓市”。其實從本質上來講，讓利以后，不一定能夠得到市場；光靠降價，更不可能把所有的競爭對手都打垮，所以要積極創造機會。

海爾的市場創新就是在市場上提倡制定海爾自己的競爭戰略。海爾競爭戰略首先是擁有自己世界實驗室。而海爾一切自主意義的創新，都緣自一個無邊無際的“世界實驗室”。這個“實驗室”既不僅僅是投資高達5億元的海爾中央研究院，也不僅僅是遍布國內外的48個科研機構、11個國家級實驗室、15個信息中心、18個設計中心，而是一個超越邊界、跨越國門，具備世界家電前沿科技視野的國際創新網絡。在這個創新網絡體系中，海爾以“站在高峰我為巔”的姿態，掃視世界家電產業一切自主技術的創新源頭，不遺余力地推進技術創新，以時時刻刻都在實現著的產品創新，不斷夯實著一個民族自主品牌的內涵。這是海爾能夠以無可辯駁的實力，與跨國家電巨頭一起，屹立在世界市場的根本原因。

海爾還從高端出發，追求產品市場的創新。在海爾集團首席執行官張瑞敏看來，任何源于外在的非自主的高端，都是海爾致力于自主的內在的起點。這種思想也被張瑞敏形象地表述為“第一臺引進、第二臺國產、第三臺出口、第四臺境外生產”，而“境外生產”，則決不是重復意義上的生產——在世界家電市場上，根本就不存在可以重復的空間。只有依靠創新的利刃，才能撬開新的空間。

（四）技術創新是手段：

技術是產品的支撐，技術就是生產力，技術創新能夠使企業達到領先一步，使企業在競爭中處于有利的地位。

海爾自始至終都在進行著技術創新，也正是由于技術創新的支撐，海爾的競爭力才越來越強。如美國分廠經理馬克反饋信息，在美國，小冰箱脫銷，催一下國內趕緊發貨。小冰箱怎么會脫銷呢？小冰箱在美國又不是什么高科技產品。帶著這個問題，海爾集團派了幾名技術人員到美國去考察，那時，美國學校剛開學，因為海爾小冰箱邊緣的彈面板就像一個小桌子一樣，而學生們租的房子面積很小，他們就用冰箱當桌子用。受此啟發，海爾干脆又加一個面板，把它做成折疊式，成了一個更大的“桌面”。雖然只是一小點改進，體現出的價值可想而知。

（五）組織創新是保障：

組織創新就是組織自己的企業文化，將創新建立在自己的企業文化基礎上。例如前面所提到的“吃休克魚”的戰略，就是利用企業文化進行創新的結果。關注“海爾”的人都知道，為了應對網絡經濟和加入WTO帶來的挑戰，“海爾”從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造。在第一個五年中，“海爾”主要實現了組織結構的再造：變傳統企業金字塔式的直線職能結構，為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和營運零資本的“三零”目標的實現。

海爾這種先進理念的確立，從傳統的職能管理下的業務流程，發展到矩陣型結構的項目流程；然后從解決基于矩陣結構所構建的業務流程，在運作過程中所出現的問題，發展到新流程的確立和業務流程的重組，讓海爾的組織結構進行了不斷的創新，保障了企業不斷的發展至今。

（六）管理創新是增強競爭力的基礎：

海爾這樣詮釋其“斜坡球體倫”：企業在市場上的位置好比放在斜坡上的球，必須依靠兩個力，一個是制動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，通過創新可以創造一種新的資源，創造一種新的市場。根據這一理論，海爾創造了“日清日高”管理模式。海爾也在全面實行著“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈管理制度。這徹底打破了原先“金字塔”式的企業結構，形成了促使企業發展的有序的非平很結構。

到目前，海爾已先后有4個案例被選入歐美日等國MBA的教材之中，這也正表明了海爾的管理創新已經走在了世界工商業的前例，實現了一種文化的超越，使管理創新提高了海爾本身的競爭力。

五、海爾文化總結與感悟：

從對海爾的學習中我們不難知道，海爾企業文化正是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。而其企業文化的核心，便是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參

與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，也充分實現了個人的價值與追求。

企業文化就是企業精神，企業精神就是企業的靈魂。而這個靈魂永不衰竭、永葆青春，企業就永遠存在。海爾的企業文化給我最大的啟示便是：觀念的變革與創新精神。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變革，最本質的、核心的、最能打動人的也就是觀念的變革。

張瑞敏有世界的眼光和戰略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自凈能力，每個人的素質能夠得到提高和升華；有宏偉的戰略目標——成為世界500強；“海爾中國造”，敢與外國人比高低；自我否定、不斷進步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來被社會否定；真誠到永遠，對用戶真誠，用戶就信任你。

海爾的企業文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺，培養有自主能力的人；在創新觀念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚”；在營銷觀念上，提出“不打價格戰，要打價值戰”；站得高、看得遠、想得深。海爾“用戶永遠是對的”的服務觀念，“沒有淡季市場、只有淡季思想”，“沒有疲軟的市場、只有疲軟的思想”的市場觀念，“先賣信譽再賣產品”的營銷觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們增供擴銷、優質服務、開拓市場以及社會承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認真學習和借鑒。

有人說，海爾經驗好，就是學不了。我想，只要企業能夠開拓創新、不斷進取，擁有嚴格的管理制度，培養和創造屬于自己獨特的企業文化，那么它在市場這個“大舞臺”上取得成功，也不是那么困難的。

第三篇：海爾企業文化論文

海爾企業文化分析

一、海爾簡介：

海爾創立于1984年，經過28年創業創新，創造了海爾從無到有、從小到大、從弱到強，從國內到海外的卓越業績，發展成為現在全球白電海爾第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

2012年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；在美國波士頓管理咨詢公司發布的2012“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；并且位居消費及零售類企業榜首。

海爾目前正通過打造開放的平臺型企業，為用戶提供引領的美好生活解決方案。并且，海爾還以全球的五大研發中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略合作，形成了以虛實網為媒介的120多萬名科學家和工程師的創新生態圈。截至2012年底，海爾累計申請專利13952項，獲得授權專利8987項。海爾電器作為主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，為用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優勢為旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺為全國5大電商以及家電家具企業提供服務。

二、海爾精神: 海爾的經營宗旨是“敬業報國，追求卓越”。這是它的價值觀，也是其經營管理的核心和海爾精神的體現。

長期以來，海爾一直奉行這一宗旨，并在任何一個被兼并的企業中，使員工首先了解和熟知的也是這一宗旨。所謂追求卓越，并不止某種具體的目標或成就，這里的卓越是一種精神、一種境界。用海爾人的話就是“要么不干，要干就要爭第一”、“目標永遠是動態的、發展的”，海爾人這種追求卓遠的價值觀集中表現在四個方面：

(一)卓越的產品：

即追求高質量、創造名牌。這是海爾在市場競爭中的制勝法寶，是指導企業成功發展的重要思想基礎。

(二)卓越的服務：

海爾認為，卓越的產品要有卓越的服務做保證。為了提高服務質量，海爾推出了國際星級服務：一是售前服務，即實實在在的向顧客介紹產品的功能和特性，為顧客答疑解惑；二是售中服務，即有條件的地方實行“無搬動服務”，送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等服務；三是售后服務，即通過計算機等先進手段與用戶保持聯系，出現問題只需30秒便可在計算機上找出所要了解的用戶產品的情況，并通過努力盡量使用戶的煩惱趨于零。為此，海爾推出了“一二三四”模式和“超值服務”、并在中國第一個推出“心橋工程”，建成24小時電話服務中心。海爾率先將服務的概念發展為開發—制造—回訪一條龍服務，將高質量的產品和優質的服務 完美地結合在一起，無論用戶在哪個環節上有了問題，只需一個電話便可享受到國際最高星際標準服務。

(三)卓越的效益：

追求卓越的質量、服務和人才目標最終要落腳到效益上來，海爾所追求的卓越效益，不僅指企業效益要高，而且包括效益要全面。海爾集團始終把企業的獲利性與國家利益協調一致，既追求企業最大利潤，更要把振興民族工業、社會效益與生態效益的統一作為企業宗旨，在多個領域內為振興民族工業做出了貢獻。

(四)卓越的人才：

海爾認為，企業管理現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，企業經營要把人當做目的，一切以人為中心。基于這一卓越的人才觀，海爾人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海爾的競爭力是依靠創新型人才打造出來的。

三、海爾作風: 1999年4月5日，德國經銷商史密斯先生打來訂貨電話，電話要求“必須在兩天之內發貨，否則訂單自動失效”。二兩天內發貨意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關等有關部門五點下班計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能。

“訂單就是命令單，海爾人絕不能對市場說不。”經過幾分鐘的研究，海爾人決定采取齊頭并進的方式，調貨的、報關的、聯系船期等有關人員全身心的投入到工作中，抓緊每一分鐘??當天下午五點半，當史密斯接到了來自海爾“貨物發出”的消息后，發來了一封感謝信“我做家電幾十年了，還從沒給廠家寫過感謝信，但是對海爾，我不得不這樣做！”

“迅速反應、馬上行動”，這種海爾的作風作用于海爾的每個部門、每個人的心中，也正是憑著這種作風，海爾贏得了無數的商機，有了今天這樣的發展。海爾集團，在短短的五年時間建立起了九個工業園，平均一天2.3個專利，每個工作日推出1.2個新產品。并且，為適應新經濟的競爭，向國際化效率效益看齊，海爾進一步推進了戰略管理的“三化”運動（即業務流程化、結構網絡化、競爭全球化），以使這種作風在客觀方面更有保證。2000年，海爾實行了物流整合，節約了大量的人、財、物力，JIT的實施進一步加快了企業對市場反應的速度；商流的整合體現了以市場為中心的運行體系，使市場信息與企業生產更為緊密的聯系起來；資金流、信息流的整合也取得了成效，為實現質量零缺陷、流動資金零占用、與用戶零距離打下了堅實的基礎。

四、海爾文化之魂: “不創造，便死亡。”英特爾總裁葛洛夫在領導他的企業面對競爭者猛烈攻擊時，感嘆如今的產業環境已進入10倍速競爭的時代，企業面對如此快速變化的環境，若未能及時掌握策略轉折點，將隨時面臨企業生存的危機。

作為業界領袖，成就海爾的不只是在家電業創造的產銷業績，最重要的便是是海爾的創新思維。而海爾的文化之魂，便是其創新精神！在海爾成立至今的時間里，海爾幾乎每天都在把“不可思議”和“不可能”變成“現實”和“可能”。張瑞敏說，只要創新，就沒有解決不了的問題。《論語》中說：“取法乎上，僅得其下。”張瑞敏正是引用了這句話告誡他的員工，“要干就干最好的”，把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過不去，不斷否定自己、戰勝滿足感。海爾的每一步都伴隨著創新突破和對自我的不斷超越，創新已成為海爾文化的靈魂。

（一）觀念創新是先導：

企業要發展，觀念的創新很重要，海爾也正做好了在觀念上的創新。正如張瑞敏決定“砸冰箱”的這件事。為什么要砸呢？那是因為，當時海爾人在觀念上對產品質量不重視，“砸冰箱”是為了提高產品質量，在觀念上進行創新。也正是通過這件事，海爾扭轉了一種觀念，不是可以使用的產品就能出廠，而是有缺陷的產品就是廢品。“砸冰箱”這件非常大的具有震懾效應的事件，徹底改變了海爾人在質量觀念上存在的問題，可以說，海爾是在非常困難的情況下，通過創新觀念的轉變，先抓質量后發展起來的。這件事對海爾現在創造國際名牌也起了很大的作用。

（二）戰略創新是方向：

海爾從發展至今，能正確的評估外界環境的變化、企業內部條件及各方面因素，從而制定出適合自己的發展戰略。其中，海爾主要經歷了三次戰略創新階：（1）名牌戰略階段（1984—1991年）

這一階段，只做冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的先進經驗，樹立起強大的海爾品牌，為以后的發展奠定了堅實的基礎，并總結出一套可移植的管理模式。

（2）多元化戰略階段（1991—1998年）

堅持“東方亮了再亮西方”的原則，把自己熟悉的行業和產品做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關產品的經營，從白色家電進入黑色家電等領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強（注：“吃休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象比喻，所謂“休克魚”是指硬件條件不錯，管理跟不上的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，在較短的時間內便能重新活起來）。（3）國際化戰略階段（1998—至今）

1998年末，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏提出了“無內不穩，無外不強”的理念：如果企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場；如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那優勢也只是暫時的。因此，他明確將1999年定為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略。之后，海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場，擁有了自己的海外經銷網絡與售后服務網絡，樹立起Haier品牌的知名度、信譽度和美譽度，實現了由“海爾的國際化”到“國際化的海爾”的飛躍。

（三）市場創新是目標：

近幾年，市場上家電大打價格戰，他們把這叫做“讓利不讓市”。其實從本質上來講，讓利以后，不一定能夠得到市場；光靠降價，更不可能把所有的競爭對手都打垮，所以要積極創造機會。

海爾的市場創新就是在市場上提倡制定海爾自己的競爭戰略。海爾競爭戰略首先是擁有自己世界實驗室。而海爾一切自主意義的創新，都緣自一個無邊無際的“世界實驗室”。這個“實驗室”既不僅僅是投資高達5億元的海爾中央研究院，也不僅僅是遍布國內外的48個科研機構、11個國家級實驗室、15個信息中心、18個設計中心，而是一個超越邊界、跨越國門，具備世界家電前沿科技視野的國際創新網絡。在這個創新網絡體系中，海爾以“站在高峰我為巔”的姿態，掃視世界家電產業一切自主技術的創新源頭，不遺余力地推進技術創新，以時時刻刻都在實現著的產品創新，不斷夯實著一個民族自主品牌的內涵。這是海爾能夠以無可辯駁的實力，與跨國家電巨頭一起，屹立在世界市場的根本原因。

海爾還從高端出發，追求產品市場的創新。在海爾集團首席執行官張瑞敏看來，任何源于外在的非自主的高端，都是海爾致力于自主的內在的起點。這種思想也被張瑞敏形象地表述為“第一臺引進、第二臺國產、第三臺出口、第四臺境外生產”，而“境外生產”，則決不是重復意義上的生產——在世界家電市場上，根本就不存在可以重復的空間。只有依靠創新的利刃，才能撬開新的空間。

（四）技術創新是手段：

技術是產品的支撐，技術就是生產力，技術創新能夠使企業達到領先一步，使企業在競爭中處于有利的地位。

海爾自始至終都在進行著技術創新，也正是由于技術創新的支撐，海爾的競爭力才越來越強。如美國分廠經理馬克反饋信息，在美國，小冰箱脫銷，催一下國內趕緊發貨。小冰箱怎么會脫銷呢？小冰箱在美國又不是什么高科技產品。帶著這個問題，海爾集團派了幾名技術人員到美國去考察，那時，美國學校剛開學，因為海爾小冰箱邊緣的彈面板就像一個小桌子一樣，而學生們租的房子面積很小，他們就用冰箱當桌子用。受此啟發，海爾干脆又加一個面板，把它做成折疊式，成了一個更大的“桌面”。雖然只是一小點改進，體現出的價值可想而知。

（五）組織創新是保障：

組織創新就是組織自己的企業文化，將創新建立在自己的企業文化基礎上。例如前面所提到的“吃休克魚”的戰略，就是利用企業文化進行創新的結果。關注“海爾”的人都知道，為了應對網絡經濟和加入WTO帶來的挑戰，“海爾”從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造。在第一個五年中，“海爾”主要實現了組織結構的再造：變傳統企業金字塔式的直線職能結構，為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和營運零資本的“三零”目標的實現。

海爾這種先進理念的確立，從傳統的職能管理下的業務流程，發展到矩陣型結構的項目流程；然后從解決基于矩陣結構所構建的業務流程，在運作過程中所出現的問題，發展到新流程的確立和業務流程的重組，讓海爾的組織結構進行了不斷的創新，保障了企業不斷的發展至今。

（六）管理創新是增強競爭力的基礎：

海爾這樣詮釋其“斜坡球體倫”：企業在市場上的位置好比放在斜坡上的球，必須依靠兩個力，一個是制動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，通過創新可以創造一種新的資源，創造一種新的市場。根據這一理論，海爾創造了“日清日高”管理模式。海爾也在全面實行著“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈管理制度。這徹底打破了原先“金字塔”式的企業結構，形成了促使企業發展的有序的非平很結構。

到目前，海爾已先后有4個案例被選入歐美日等國MBA的教材之中，這也正表明了海爾的管理創新已經走在了世界工商業的前例，實現了一種文化的超越，使管理創新提高了海爾本身的競爭力。

五、海爾文化總結與感悟：

從對海爾的學習中我們不難知道，海爾企業文化正是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。而其企業文化的核心，便是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，也充分實現了個人的價值與追求。

企業文化就是企業精神，企業精神就是企業的靈魂。而這個靈魂永不衰竭、永葆青春，企業就永遠存在。海爾的企業文化給我最大的啟示便是：觀念的變革與創新精神。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變革，最本質的、核心的、最能打動人的也就是觀念的變革。

張瑞敏有世界的眼光和戰略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自凈能力，每個人的素質能夠得到提高和升華；有宏偉的戰略目標——成為世界500強；“海爾中國造”，敢與外國人比高低；自我否定、不斷進步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來被社會否定；真誠到永遠，對用戶真誠，用戶就信任你。

海爾的企業文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺，培養有自主能力的人；在創新觀念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚”；在營銷觀念上，提出“不打價格戰，要打價值戰”；站得高、看得遠、想得深。海爾“用戶永遠是對的”的服務觀念，“沒有淡季市場、只有淡季思想”，“沒有疲軟的市場、只有疲軟的思想”的市場觀念，“先賣信譽再賣產品”的營銷觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們增供擴銷、優質服務、開拓市場以及社會承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認真學習和借鑒。

有人說，海爾經驗好，就是學不了。我想，只要企業能夠開拓創新、不斷進取，擁有嚴格的管理制度，培養和創造屬于自己獨特的企業文化，那么它在市場這個“大舞臺”上取得成功，也不是那么困難的。

第四篇：組織行為學論文

組織行為學論文

————關于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業，還是政府；無論是部門，還是生產小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業時常要去關注的一個點，降低成本往往也是一個企業時常關注的，也是關注度比較高的。可眾多的CEO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關注成本的降低，能行嗎？每一個企業都是一個群體，每一位成員都是企業中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協作，當然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談談關于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關系和諧，并具有極強的民主氣氛。可見，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標、團隊精神、領導方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標

目標是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標就沒有方向。一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業的“共同愿景”，意思是說一個企業必須有一個共同的遠大目標。這個目標能夠引導大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標是調動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質獎這一象征著美國企業界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現這一崇高目標，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標示著公司的目標。就移動電話而言，他的目標是：每生產的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發揮，達到不可能達到的目的，最終實現個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫喬巴善良，在航海的路上他們優勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰斗力得以數倍的提高，才能創造出更多的價值、更大的利益。? 領導方式

一般來說，最佳的領導被視為團隊成長的關鍵因素之一，最高領導者決定了他們構成的群體的命運，領導力是一種能夠激發團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標。

團隊的領導者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領導者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領導者的作用就是要準確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領導者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協調者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創新者善于出主意，信心者善于發掘最新“情報”，監督者善于發現問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調細節。一個好的領導者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領導能力，他將有著各方面才能的能人志士網羅在一起，大家互幫互助、優勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領導者。? 溝通方式

持續的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發揚團隊精神，探討問題，匯集經驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發自身和團隊其他成員的力量。著名戰略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領導者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發揮最大的效能。這個人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應技巧成為領導者個人和團隊成功的關鍵。”

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領導還向對方發出了一個重要信號--他們關心團隊成員。只有組織內上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現和諧氣氛。并且只有不斷地優化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發的，才能發揮出來的。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發揮到80%。

現代團隊的管理實踐表明，物質激勵必須同精神激勵相結合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓、有效的贊美以及授權成就來達到我們的激勵效應，讓員工感覺自己與企業是“命運共同體”，能給員工力量與權威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業的凝聚力。

激勵的本質就是根據員工的需求提供適當的刺激和目標，誘發員工的動機，調動他們的積極性。因此領導者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發團隊成員的主動性和創造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內部上下一心，明確團隊目標，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學號：1152117

第五篇：組織行為學論文

哈爾濱德強商務學院2011-2012學年第二學期

《組織行為學》期末考試方案

一、考試方式

運用《組織行為學》課程中學習的理論，分析、解決組織行為學中存在的問題或現狀分析，撰寫小論文或組織行為管理實踐專題報告。

裝

五、評分標準

1、觀點正確，理論闡述正確，10分。

2、結構完整，有論點、論據（包括理論、實踐材料）、論證、結論，20分。

3、論證分析無原則性錯誤、論據充實、解決問題的方案或經驗總結有一定的參考價值，20分。

4、語句通順，條理清晰，10分。

5、格式規范，10分。

6、分值等級標準：

優秀：選題恰當、論點鮮明，有獨到見解，論據充足，結構合理，論述周密，邏輯嚴謹，內容充實，行文流暢，有較好的應用價值。

良好：論點明確，某些方面有獨立見解，論據較多，結構合理，內容較充實，文章層次分明，文字流暢。

中等：基本論點清楚，論據一般，結構基本合理，內容不夠充實，缺乏新的見解，但能夠較完整地闡述所涉及的問題，論述較合乎邏輯，文字一般。

及格：論點不夠明確，論據不足，內容較貧乏，闡述不完整，邏輯性較差，文字也不夠流暢，但能基本上說清楚所論述的問題。

不及格：論點含混不清，甚至有某種錯誤觀點，論據較少，論述紊亂，語句不通順。

二、考試時間及考場安排

6月11日至6月17日期間自行安排時間、地點完成論文，6月18日上交。

三、考試成績的核定

總分為100分，其中平時成績30分，論文為70分。

四、考題內容

學生選取并運用所學組織行為學理論中的一個方面的內容,就所熟悉

訂

或感興趣的組織行為管理中存在的相關問題或取得的經驗進行研究，寫出小論文或專題報告。具體要求：

1、論文內容要求：

（1）論文要有論點、論據（包括理論、實踐材料）、論證、結論。（2）論文中必須涵蓋學生本人對所運用的理論的理解。

（3）論文中應寫出所研究的組織行為學的某個方面實踐的現狀、取得的經驗或存在的問題。

線

（4）論文或專題報告要針對組織行為管理的現狀、取得的經驗或存在的問題，提出自己的觀點或相應的解決辦法和措施。

2、字數要求：2500-3500字。

3、格式要求：A4紙打印，論文題目小二號字、黑體，正文小

四、宋體、1.5倍行距，默認頁邊距，一級標題三號字，二級標題四號字。封面要求有課程名稱、班級、姓名等信息。

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