第一篇：海爾企業(yè)文化及管理創(chuàng)新模式研討會

《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會

—青島海爾文化與創(chuàng)新考察之旅—

26年，海爾的成長是一個不斷創(chuàng)新的過程，每天都有新的思維在海爾涌動，海爾沖向全球化過程中所帶來的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業(yè)發(fā)展帶來更多的啟示。

“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新”，海爾文化與管理創(chuàng)新模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創(chuàng)新模式，青島卓信企業(yè)管理咨詢公司開設(shè)了《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會，活動采取現(xiàn)場感悟、案例研討、問題解答、深度會談等“烙印式”教育方式。不單是講知識，更多的是實際的管理方法，通過新知識調(diào)動學(xué)員舊經(jīng)驗，使學(xué)習(xí)效果更加顯著。

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

學(xué)知網(wǎng)010-62563033 *** 王老師

【專家介紹】王致遠

上海財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后進入海爾集

團，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負責(zé)企業(yè)管理、人力資源、績效考核和精益制造、成本管控、平臺建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。

伴隨著海爾的發(fā)展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質(zhì)量管理和管理模式提升、流程再造經(jīng)驗；參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有多年的人力資源實戰(zhàn)管理經(jīng)驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有多年的精益制造實戰(zhàn)經(jīng)驗；是海爾集團企業(yè)文化、OEC、SBU建設(shè)、3E卡、班組建設(shè)、6S、精益制造體系和成本管控體系的創(chuàng)建者。

【課程大綱】

第一單元：企業(yè)文化概念、形成、特征

1、海爾發(fā)展與文化概述

海爾發(fā)展的四個階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經(jīng)營理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對照

2、海爾企業(yè)文化建設(shè)：核心價值觀建設(shè)

市場觀的建設(shè)；質(zhì)量觀的建設(shè)；營銷觀的建設(shè)；競爭觀的建設(shè)；服務(wù)觀的建設(shè)； 出口觀的建設(shè)；資本觀的建設(shè)；技術(shù)改造觀建設(shè)；創(chuàng)新觀的建設(shè)；人才觀的建設(shè) ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產(chǎn)生的背景

OEC管理基礎(chǔ)思想

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統(tǒng)之目標(biāo)

OEC三大系統(tǒng)之日清

OEC三大系統(tǒng)之激勵：三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換；10/10；氛圍激勵；SBU平臺激勵；建議（改革）激勵；年度激勵。

OEC模式的特點及促進

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場鏈、海爾SBU解說及探討

3、總結(jié)、問題解答。

未來企業(yè)最高層次的競爭即文化的競爭，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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第二篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來管理會計的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會計領(lǐng)域新突破的是美國管理會計師協(xié)會。長期以美國企業(yè)的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協(xié)會早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會計在美國遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來管理會計發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個自主經(jīng)營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實施的。

互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標(biāo)。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來了兩個顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因為這樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價值，員工也得不到價值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來越多歐美學(xué)者的關(guān)注。他們認為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說，如何讓企業(yè)全員面對市場、服務(wù)用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實踐中。來自世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認為海爾的創(chuàng)新實踐是有競爭力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國管理會計師協(xié)會則代表了實踐領(lǐng)域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動態(tài)的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術(shù)標(biāo)準到管理標(biāo)準

創(chuàng)業(yè)26年來，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)時代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績是抓住機遇緊跟時代不斷創(chuàng)新的結(jié)果，在這個過程中，海爾打破了國外企業(yè)對國際標(biāo)準的壟斷，主持或參與了51項國際標(biāo)準的制定，其中27項標(biāo)準已經(jīng)發(fā)布。將來的海爾，要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式?！兜卖斂说淖詈笾腋妗纷髡咭聋惿住ぐ５律衬穬纱卧L問海爾，通過調(diào)研和交流，她得出一個結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標(biāo)準”。

當(dāng)然，吸引學(xué)者們研究興趣的，除了海爾對傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢。2009年，海爾實現(xiàn)利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會召開前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。

第三篇：海爾模式-企業(yè)文化的作用（模版）

1．企業(yè)文化的魅力

如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

獻身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強遵從

不遵從

冷漠

做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。

人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；

②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合；

④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當(dāng)去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨特的文化，海爾人認同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】

漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當(dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個人要給自己定一個目標(biāo)，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當(dāng)時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負什么責(zé)任》。當(dāng)時紅星電器廠的人認為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

●是企業(yè)的靈魂；

●是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；

●是企業(yè)行動的指南；

●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，無論它承認還是不承認，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【課程意義】

海爾是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業(yè)文化、海爾的品牌戰(zhàn)略、海爾特色的人力資源開發(fā)與管理以及海爾的內(nèi)部市場鏈機制與業(yè)務(wù)流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業(yè)的發(fā)展提供了一條可資借鑒的成功發(fā)展之路。

第四篇：海爾創(chuàng)新物流同步模式

海爾創(chuàng)新物流同步模式

青島海爾集團日前在青島總部舉行海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式，與會專家認為海爾國際物流中心已達世界領(lǐng)先水平，而海爾獨創(chuàng)的「海爾一流三網(wǎng)同步模式」，對中國企業(yè)有很大的借鑒意義。

國際物流中心

海爾國際物流中心位於海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園內(nèi)，由國家八六三計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設(shè)而成。高二十二米，擁有一萬八千零五十六個標(biāo)準托盤位，其中原材料九千七百六十八個，成品八千二百八十八個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。

一流三網(wǎng)管理

海爾物流管理的「一流三網(wǎng)」充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特徵：「一流」是以訂單信息流為中心；「三網(wǎng)」分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和電腦信息網(wǎng)絡(luò)?！溉W(wǎng)」同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流的「一流三網(wǎng)」的同步模式可以實現(xiàn)四個目標(biāo)：

一是為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到六千多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達七千多個，需要采購的物料品種達十五萬多種。海爾物流整合以來，呆滯物資降低百分之七十三點八，倉庫面積減少百分之五十，庫存資金減少百分之六十七。海爾國際物流中心貨區(qū)面積七千二百平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)於三十萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有十個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

二是實現(xiàn)雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的二千三百三十六家優(yōu)化至九百七十八家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了百分之二十，建立了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，GE、愛默生、巴斯夫等世界五百強企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達百分之三十二點五。

實現(xiàn)四大目標(biāo)

三是三個 JIT，實現(xiàn)同步流程。由於物流技術(shù)和電腦信息管理的支持，海爾物流通過三個 J IT，即 JIT采購、JIT配送和 JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的 BBP購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用 ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看

板管理四小時送料到工位；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達客戶手中，海爾在中心城市實現(xiàn)八小時配送到位，區(qū)域內(nèi)二十四小時配送到位，全國四天以內(nèi)到位。目前海爾在內(nèi)地已建立了四十二個配送中心，每天可將五萬多臺產(chǎn)品配送到一千五百五十個海爾專賣店和九千多個營銷店。

四是電腦網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟速度。在企業(yè)外部，海爾 CRM（客戶關(guān)系管理）和 BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾百分之一百的采購訂單由網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的平均十天降低到三天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的百分之二十。在企業(yè)內(nèi)部，電腦自動控制的各種先進物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。

國家經(jīng)貿(mào)委副主任張志剛、聯(lián)合國駐中國總協(xié)調(diào)員萊特娜以及全國物流領(lǐng)域的部分專家學(xué)者、海爾的國際供應(yīng)商代表參加了研討會。

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物流經(jīng)營者服務(wù)不足

美國供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)集團行政總裁彼遜表示，雖然資訊科技已廣泛應(yīng)用在物流過程的支援上，但現(xiàn)今的物流經(jīng)營者仍未能完全掌握貨物的流程，不足以為出入口商提供全面的一站式服務(wù)。

他日前在加州一個物流研討會上表示，顧客期望物流供應(yīng)商提供全球多式聯(lián)運的單一平臺服務(wù)，以使他們能準確計算出最適合的貨運模式?？上?，在實際環(huán)境操作上，要準確計算出最低成本的運輸模式、了解貨物實際的傳遞透明度及如何控制交通工具的延誤，仍然是物流業(yè)上的一大重要難題。他認為，雖然資訊科技在整個物流流程的角色，是作為供應(yīng)商與貨主的中間人。但可以肯定地說，供應(yīng)商要有效運用資訊科技為貨主提供全球支援的服務(wù)，仍是難以達到的。

在同一場合上，freightdesk.com行政總裁卡達爾則表示，要解決全球化不同資訊的難題，以達至完善的供應(yīng)鏈訊息系統(tǒng)，方法是結(jié)合不同的資訊科技單位組成物流聯(lián)盟，以提供準確的資訊。他表示，在聯(lián)盟運作上，每一位物流供應(yīng)商都在供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)重要的角色，發(fā)揮其本身擅長的一環(huán)，從而為顧客提供一套穩(wěn)健的物流服務(wù)，包括全面金融服務(wù)、最低成本運輸模式及準確資訊服務(wù)等。

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IT管理―零配件物流的靈魂

在當(dāng)今這個網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)時代，客戶對于貨物的交貨時間和質(zhì)量要求越來越高，這一特點在零配件行業(yè)更為突出。不遠的將來，唯有那些能夠在全球范圍內(nèi)準時、可靠交貨的零配件物流經(jīng)營人方可生存。

因此，近年來零配件生產(chǎn)廠家和經(jīng)營人花費巨資，用于優(yōu)化他們的物流系統(tǒng)。一些商家甚至購買網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，與其他物流經(jīng)營人共用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)更好地服務(wù)客戶。對于生產(chǎn)廠家而言，他們越來越依賴于物流經(jīng)營人，而物流經(jīng)營人通常同時為多個廠家服務(wù)，因此可以有效地為單個廠家節(jié)約這方面的成本。IT管理的出現(xiàn)，更使最大化節(jié)約成本的愿望成為現(xiàn)實。

去年，德國物流集團Fiege利用SAP軟件創(chuàng)造了電子商務(wù)系統(tǒng)，適用于網(wǎng)上零配件的B2B交易。此前，該集團一直為3家生產(chǎn)叉車、開鑿機和底盤車的美國公司提供零配件的倉儲和分撥服務(wù)。其位于曼海姆的物流中心可以進行全方位的物流服務(wù)，包括挑選原料、采購、貨物進口、倉儲、接單、分撥、報關(guān)、銷售、技術(shù)支持和財務(wù)結(jié)算，其龐大的客戶服務(wù)中心可以提供多種語言服務(wù)，每年為全球750名客戶分撥數(shù)十萬件產(chǎn)品。但其中的工作程序之復(fù)雜、費用支出之巨大也是顯而易見的。

Fiege去年推出的網(wǎng)上交易系統(tǒng)顯示了價值，不僅解決了語言障礙，而且避免了相關(guān)的分撥錯誤?？蛻艨梢噪S時在網(wǎng)上下訂單，不管在哪個大洲、哪個時區(qū)，而且客戶可以經(jīng)登記后即刻查出所訂購的貨物是否有庫存和庫存多少。如果客戶對貨物有特殊要求，也可在網(wǎng)上注明。經(jīng)過實踐證明，絕大多數(shù)客戶對網(wǎng)上交易系統(tǒng)表示了滿意。

德國曼海姆大學(xué)的研究報告指出：由于初級產(chǎn)品的質(zhì)量越來越高，導(dǎo)致對配件的需求量越來越少；隨著服務(wù)標(biāo)準的日益全球化，傳統(tǒng)的高水平服務(wù)因手法陳舊、成本過高日益失去優(yōu)勢；電子商務(wù)和IT管理系統(tǒng)的出現(xiàn)不僅產(chǎn)生了物流業(yè)的新詮釋，而且將物流業(yè)提高到了前所未有的重要地位。很顯然，掌握IT管理，創(chuàng)新IT管理，才能在未來物流領(lǐng)域的激烈競爭中立于不敗之地，對于零配件物流經(jīng)營人來說尤為重要。

第五篇：基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新模式研究

基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新模式研究

摘 要：隨著市場競爭的不斷加劇及經(jīng)濟全球化時代的到來，企業(yè)文化在企業(yè)運營中的作用愈加重要。優(yōu)秀的企業(yè)文化是市場競爭和人才競爭的必要因素，也是企業(yè)樹立、培養(yǎng)競爭力的必要保障。擁有獨具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈競爭中獲勝的重要籌碼。二十一世紀以來，以信息及通信技術(shù)為代表的新一輪科學(xué)技術(shù)革命正在極大地促進著社會經(jīng)濟的發(fā)展及變革，企業(yè)管理也深受其影響。如今的企業(yè)管理模式正經(jīng)歷著從分工到整合的歷史性轉(zhuǎn)變，企業(yè)的管理模式意味著系統(tǒng)創(chuàng)新、整體優(yōu)化、文化再塑，因此，要實現(xiàn)企業(yè)永久續(xù)航的夢想，就要加強體制創(chuàng)新，梳理整合信息，重塑經(jīng)營管理模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 企業(yè)文化 模式 創(chuàng)新

一、企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化在企業(yè)運營中的地位十分重要。它是企業(yè)建立、發(fā)展過程中的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀以及企業(yè)道德的總稱。在一個企業(yè)中，企業(yè)文化為大家所認同和遵守，隨之成為企業(yè)員工及管理階層相互理解的重要基石，并為各成員提供行動及約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)日后的發(fā)展有著極大的推動力。一旦企業(yè)有效地將社會資源轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品時，該企業(yè)的價值將會得到充分體現(xiàn)；反之，當(dāng)企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品不為大眾所接受時，企業(yè)就會失去競爭能力并將被市場所淘汰。因此，管理創(chuàng)新的主要目標(biāo)就是要及時根據(jù)環(huán)境變化來對企業(yè)進行有效的調(diào)整，并做好充分準備來迎接隨之而來的企業(yè)固有文化的挑戰(zhàn)。

然而，企業(yè)文化的作用并不是絕對的，企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境匹配的程度決定了其提供了正能量抑或負能量。企業(yè)的文化并不是伴隨著企業(yè)的成立就自然而然存在，而是在同其運營環(huán)境相適應(yīng)過程中逐漸形成并發(fā)展的，一旦企業(yè)文化形成，這種文化就會比較持續(xù)和穩(wěn)定。

企業(yè)文化的價值會在平時工作、生活中以較快的速度清晰明了地傳達給企業(yè)成員，因此，該企業(yè)文化價值觀就得以廣泛的共享及傳播。在企業(yè)文化的影響下，員工不僅能自覺遵守企業(yè)的行為規(guī)范，而且他們之間的聯(lián)系會愈加緊密。我們知道，企業(yè)文化最重要的功能就是使企業(yè)能夠快速適應(yīng)運營環(huán)境，并及時做出調(diào)整，從而使企業(yè)得以生存和繼續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新

現(xiàn)今社會，創(chuàng)新是人類的基本，同時也是社會進步、時代發(fā)展的重要特征。特別是對于身處極大競爭壓力下的企業(yè)來說，管理創(chuàng)新已然成為企業(yè)不斷進步、發(fā)展的不竭動力，如今許多企業(yè)的營運第定律就是“創(chuàng)新就是生存”，并且大大從中受益。因此，管理的靈魂就是創(chuàng)新，二十一世紀管理和創(chuàng)新愈加相輔相成、相互依存、密不可分。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化對管理創(chuàng)新具有重大意義。企業(yè)文化在促使管理創(chuàng)新順利進行時，必須要同時改革企業(yè)文化來支持創(chuàng)新。在工作計劃中，企業(yè)相關(guān)人員首先要了解企業(yè)管理層及企業(yè)員工對文化創(chuàng)新的需求程度，進而形成詳盡的管理創(chuàng)新方案。企業(yè)的管理層需先向員工展示、闡述企業(yè)的戰(zhàn)略前景并獲得支持。同樣，企業(yè)員工的合作精神對于企業(yè)管理創(chuàng)新同樣重要。在一個企業(yè)中，管理創(chuàng)新會影響到所涉及到的每一個人，倘若企業(yè)各成員之間能夠相互尊重、相互理解，并就相關(guān)問題及時進行溝通，必然能促使團體能效的充分發(fā)揮。雖然資產(chǎn)報酬率、市場占有率、現(xiàn)金充足比率等是評價運營績效的重要指標(biāo)，但決定著長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是主導(dǎo)著人們行為并綜合在一起而形成的企業(yè)文化的規(guī)范和價值觀，這就意味著，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能夠使企業(yè)員工舍棄對眼前利益的追逐，并始終堅信自己的努力能夠帶來更高的利益與成就。具體說來，基于企業(yè)文化的管理創(chuàng)新主要包括以下兩點：

（一）企業(yè)文化自身的創(chuàng)新

當(dāng)我們解析企業(yè)文化時，必須要判斷企業(yè)文化是否涵蓋支持冒險及改革的相關(guān)內(nèi)容。若企業(yè)文化中本身包含創(chuàng)新的內(nèi)容，并且對員工的創(chuàng)新思維失誤不但不處罰，還會采取相應(yīng)寬松的策略和措施，并表彰其創(chuàng)新精神。當(dāng)企業(yè)文化明確地做到了這一點時，管理創(chuàng)新的實施就會變得十分容易。

因此，企業(yè)文化必須包含鼓勵創(chuàng)新的方面，企業(yè)才能積極地為明天的成功做出努力。想要激發(fā)發(fā)散性思維，就要在鼓勵冒險的同時做到容忍失敗的出現(xiàn)。對個人或組織失誤的諒解，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性的重要因素。

（二）企業(yè)文化要與企業(yè)戰(zhàn)略相配

作為企業(yè)的管理者，必須要在自己的頭腦中清楚有利于組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的價值觀和文化類型。并且不同的企業(yè)文化管理組織的企業(yè)文化存在著顯著的差異性。這就需要不同企業(yè)在塑造企業(yè)文化時必須要掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的獨特性。

企業(yè)在進行文化創(chuàng)新的同時需先對有企業(yè)文化進行客觀的估計，即企業(yè)首先要清楚有利于實現(xiàn)其核心任務(wù)的規(guī)范和價值觀，依據(jù)這些所需要的規(guī)范之后，來對現(xiàn)有企業(yè)文化進行評價，并預(yù)計現(xiàn)有的企業(yè)文化對任務(wù)的實現(xiàn)是否起到促進作用。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化和期望效果之間的差距，就應(yīng)及時分析出其原因，并為達到理想企業(yè)價值規(guī)范而繼續(xù)努力。

三、總結(jié)

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到重要的導(dǎo)向、約束的作用，它能夠有效的維持現(xiàn)有楔式。因此，企業(yè)的管理創(chuàng)新要勇于打破思維定式，建立新的行為規(guī)范，從而塑造完善的新企業(yè)文化。就現(xiàn)今而言，很多企業(yè)實行管理創(chuàng)新失敗的原因就是不能有效的運用合理的創(chuàng)新思維來重新塑造企業(yè)文化，至在于在創(chuàng)新時受到很大的阻力，最終導(dǎo)致失敗。在企業(yè)管理創(chuàng)新時，對文化的合理、及時的管理是促使管理創(chuàng)新和改革的有效方法。企業(yè)文化作為一種控制機制，一方面有助于激勵企業(yè)成員，另一方面也是一種在復(fù)雜環(huán)境中規(guī)范企業(yè)員工行為的重要手段。企業(yè)文化可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，培養(yǎng)其團隊精神，從而提高企業(yè)運營效率，同時，企業(yè)文化也是推動企業(yè)不斷發(fā)展、創(chuàng)新的靈魂支柱。更為重要的是，企業(yè)文化是管理創(chuàng)新的靈魂，只有利用企業(yè)文化營造企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境，塑造出以企業(yè)發(fā)展為己任，富有團隊合作意識的創(chuàng)新群體，企業(yè)的管理創(chuàng)新才能具有更為強大的生命力，才能使企業(yè)不斷進步，不斷發(fā)展。