第一篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復習題

一、論述題：

1、結合所學內容和我國實際，談談你對正在試行的公務員聘任制的看法。

2、試析我國公務員職位分類的優(yōu)點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當地經濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策。現在基金會規(guī)模大了，理事長已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門領導的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考核機制和薪酬分配制度。績效考核中的主觀性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領導手中，同時他們還在基金會的內部網上也發(fā)了一份關于開 職位評價問卷調查的通知，要求各部門積極配合。

據反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領導手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠對部門領導訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領導進行溝通。同時，由于各部門領導都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領導。人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱廠的財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質的提高往往在利益面前低下了頭。“將 能君不御”，但權力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理。總之，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領導風格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”

“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用一句話：“沒有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。

在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健

康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發(fā)展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制的基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉換。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內部采用競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節(jié)作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？

問題：

1、在市場經濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領導干部真的不需要承擔“伯樂”的責任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現，但是也可能會導致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應該如何為剛進入社會的大學生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第二篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體 社會成員提供法定服務的政府組織。政府是公共經濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權 力或準公共權力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規(guī)劃: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機構以及各級國家行政機關、國有企事業(yè)單位，根據一定 時期內組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，運用科學的知識和方法進行預測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規(guī)劃的內容主要包括：隨著組織內外部環(huán)境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據組織近期和長期的目標，預測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相 關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資 源規(guī)劃。

5.國家公務員的申訴: 國家公務員的申訴是指國家公務員對國家行政機關作出的涉及本人權益的人事處理決定不服，向有關機 關提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導價值。

答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。

一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創(chuàng)造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創(chuàng)造了條件。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。

1、導向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯系起來。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設計,協(xié)調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值 充分發(fā)揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經營過程變成一種人力資本的經營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方 面的表現不同，對職級薪級進行動態(tài)調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性 和責任心。經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務外派引進等 3）培訓與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓計劃，企業(yè)培訓內容需要分析，培訓活動組織實施方案，培訓制 的制定，培訓 成績評估等 4）績效管理 如：根據企業(yè)自身情況設計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調薪方案、員工福利管理等 6）勞動關系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內涵。

答：1.人力資源規(guī)劃的內涵：人力資源規(guī)劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，實現人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組 織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織 目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第三篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

包括本科在內的各科復習資料及詳細解析，可以聯系屏幕右上的“文檔貢獻者” 滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門

2.公共人力資源管理制度

3.公共人力資源規(guī)劃

4.公共人力資源的工資

5.國家公務員的申訴

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導價值。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

3.簡述公共人力資源管理制度的內涵。

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內涵。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。

第四篇：電大公共人力資源管理考題

浙江電大《人力資源管理》本科期末考試試卷

一、單項選擇（每題1分，共10分）

1、人力資源需求預測方法中的專家判斷法又稱（c）

A、回歸分析法

B、經驗分析法

C、德爾菲法

D、馬爾可夫分析法

2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容？（D）

A、工作職責

B、工作環(huán)境

C、工作權限

D、工作中晉升

3、企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為（B）

A、培訓

B、崗前培訓

C、脫產培訓

D、在職培訓

4、一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現了績效的（B）的特點。

A、多因性

B、多維性

C、動態(tài)性

D、不確定性

5、企業(yè)一般給銷售人員實行的是（B）

A、能力工資制

B、績效工資制

C、計件工資制

D、職務工資制

6、勞動合同的法定內容不包括（A）

A、試用期限

B、勞動合同期限

C、勞動保護和勞動條件

D、勞動報酬

7、個性——職業(yè)類型匹配的職業(yè)選擇理論是由（A）提出的。

A、美國波士頓大學教授帕金森

B、美國心理學家約翰.L.霍蘭德 C、美國職業(yè)指導專家金斯伯格

D、美國學者施恩教授

8、李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方法在對人的態(tài)度方面認為人是（D）

A、“機器人”

B、“經濟人”

C、“生活人”

D、“社會人”

9、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（A）

A、公平理論

B、效用理論

C、因素理論

D、強化理論

10、在理論界，通常將（D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。

A、威廉.配第 B、亞當.史密

C、A.馬歇爾

D、舒爾茨

二、多項選擇（每小題2分，共20分）

1、人力資源和其他資源不同，它主要具有以下特征（AD）

A、社會性

B、共享性

C、可測量性

D、能動性

E、可開發(fā)性

2、人力資源供給大于需求，出現員工過剩，應采取的主要措施為（ABC）

A、通過開拓新的業(yè)務增長點來吸收過剩的人力資源

B、裁員

C、制定一些優(yōu)惠措施鼓勵提前退休

D、提高員工勞動積極性 E、進行技術創(chuàng)新，提高員工勞動生產率

3、媒體廣告招聘的優(yōu)點有（ABC）

A、信息傳播范圍廣

B、應聘人員數量大 C、組織的選擇余地大

D、招聘時間較長 E、廣告費用較高

4、績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而受到主、客觀因素的影響，即（ABCD）

A、激勵

B、技能

C、環(huán)境

D、機會

E、過程

5、計件工資制主要適用于（ABDE）

A、生產的目的是提高產量

B、生產具有連續(xù)性和穩(wěn)定性 C、員工人員多易集中管理

D、員工或班組的產量易計算 E、企業(yè)有科學的勞動定額

6、同一企業(yè)內部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。

A、員工的績效

B、員工的崗位 C、員工的能力

D、工會的力量 E、員工的工齡

7、職業(yè)管理學家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段（ABCDE）

A、成長階段

B、探索階段

C、確立階段

D、維持階段

E、衰退階段

8、企業(yè)進行人力資源外包的原因是（ABC）

A、為了節(jié)省費用

B、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務

C、為了提高人力資源工作的效果

D、維護企業(yè)形象

E、臨時性的措施

9、雙重職業(yè)道路（ACDE）

A、認為技術專家能夠而且應該允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者 B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機會

C、為經理人員和專業(yè)技術人員設計了一個平行的職業(yè)發(fā)展體系 D、員工有了繼續(xù)留在技術崗位上發(fā)展或進入管理層的機會

E、不提倡從合格的技術專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術人員

10、評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方法有（ABC）

A、公文處理

B、無領導小組討論

C、角色扮演

D、智力測驗

E、性向測驗

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1、人力資源是一種不可再生的資源。

（×）

2、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，它直接影響著組織人力資源管理的效率。

（）

3、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此，評價對象是任職者。（×）

4、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。

（）

5、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。

（×）

6、績效考評只能由員工的主管對其進行評價。

（×）

7、用人單位支付給勞動者的工資不得低于單位所在行業(yè)的最低工資水平。

（×）

8、建立勞動合同的目的在于勞動過程的實現，而不是勞動成果的給付，它是確立勞動關系的法律憑證。

（）

9、職業(yè)生涯是指個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。

（）

10、整體業(yè)務外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，企業(yè)人力資源部門不再履行此項管理職能。

（）

四、論述題（每題15分，共30分）

1、試述人力資源管理經理面臨的新挑戰(zhàn)。答（要點）

一是，職能轉換帶來的挑戰(zhàn)。從事招聘、培訓員工、薪金福利設計、員工辭退等是人力資源管理部門的傳統(tǒng)業(yè)務，在當今時代，人力資源部門光做好這些工作已遠遠不夠了。在現代企業(yè)中，人力資源部門的主要使命是要成為各業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，或者說，人力資源部門的角色要盡快向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。

（P10）

二是，“尋人”與“留人” 的挑戰(zhàn)。企業(yè)內部發(fā)展人才和外部招聘人才相結合，是發(fā)現和培養(yǎng)人才的唯一途徑，在這個過程中如何平衡企業(yè)內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰(zhàn)，發(fā)展和提升內部員工，可以鞏固企業(yè)文化，但也有可能放慢企業(yè)吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事的經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一支管理團隊的危機。

（P11）

三是，外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。隨著經濟的全球化，以及我國加入WTO，更多的跨國公司將進入我國，我國公司也會更多地將產品打入國際市場。現在，人力資源經理面對的是國際化的競爭，是全球化的商業(yè)環(huán)境，人力資源國際化競爭已成為一種趨勢。

（P11、12）

四是，勞動力多樣性的挑戰(zhàn)。勞動力多樣性表現在多種方面，一個方面是勞動力來源的多樣性。人才市場的形成和完善，加快了人才的流動，現代企業(yè)中的員工往往來自四面八方，五湖四海，沒有了過去的地域限制。另一個方面是，他們除了具有不同的文化程度以外，還可能具有不同的語言和生活習慣。尤其是隨著我國改革開放和加入WTO，以及世界經濟的全球化趨勢，人才流動已呈現國際化趨勢。

（P12）

2、試述當前我國建立健全社會保障體系的主要任務。答（要點）

（P295、296）

堅持社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合，完善職工基本養(yǎng)老保險制度； 推進醫(yī)療保險制度改革； 建立健全失業(yè)保險制度；

全面落實城市居民最低生活保障制度；

加快建立農村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障制度； 合理確定社會保障范圍、標準和水平。（參照上一題答題要點作適當展開分析）

五、案例分析題（每小題15分，共30分）

1、工作職責分歧

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認為應該叫服務工打掃。車間主任便叫來服務工，但服務工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進行投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務工的崗位說明書規(guī)定：“服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時服務”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實包含了各種清掃內容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。

試分析：

（1）對于勤雜工的投訴，你認為如何解決？有無建議？（2）如何防止類似事件的發(fā)生？

（1）我會采取如下解決方法：一是，對服務工應該表揚；二是，對操作工要分析他為什么要把大量機油撒在機床周圍，到底是有意的還是無意的。但無論如何，都要對他批評教育；三是，對車間主任不明確屬下的工作職責，應當給予批評。

（2）怎樣防止類似問題發(fā)生：應對職位說明書進行修改。對操作工，應增加這樣的條文，工作時間要保持可機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境污染的話，應該承擔保潔責任；發(fā)生事情后，要及時上報。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

2、通達公司員工的績效考評

通達公司成立于20世紀50年代，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又具體出臺當年的考評方案，以使考評達到可操作的程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序，通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開員工大會進行述職、民意測評、向科級干部或者全體員工征求意見、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報總經理。

考評的內容主要包括3個方面：被考評者的德、能、勤、績和管理工作情況，下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成以后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是分公司都由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有利評估的反饋，只是到了年終獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為薪酬管理、職務調整、員工培訓提供依據；為上級與員工之間提供正式溝通的機會；幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)決策提供參考。（P193、194）這些作用在該案例中或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：一是，考評目的不明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。二是，考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)，需要進一步細化，并加以量化。三是，考評人員單一，考評小組成員要由了解員工工作情況的人組成。四是，考評過程不完整，還要進行考評反饋，要進行考評后面談。

第五篇：公共人力資源管理 簡答

簡答題

產生公共部門人力資源損耗的原因是什么？（1）制度性損耗：制度性損耗是指由于公共部門人力資

源管理制度存在缺陷和不合理而導致的人才未盡其用的損耗現象，這種損耗是一種隱形損耗；

（2）人事管理的損耗：管理的損耗就是公共部門人事管理的問題導致沒有充分調動公共部門工作人員的工作積極性，沒有充分發(fā)揮其聰明才干；（3）后續(xù)投資的損耗：由于人才知識結構老化得不到及時更新，從而適應不了新技術環(huán)境下公共部門工作要求所造成的損耗，這在一定程度是由于公共部門與公共部門工作人員對再教育再學習的投資不夠而引起的。

發(fā)展中國家的公共人事制度存在哪些問題？（1）做官重于任事。權位取向明顯，公務人員熱衷于爭

取權勢地位，卻未必勇于任事； 2）人情恩惠重于人事法制。重視在行政體制內編織“關系網”，親情、朋友意識濃厚，在人事任免上注重于親情、裙帶關系，因而往往因人而異；（3）身份觀念重于職位觀念。看重身份與品位等級，而且身份與品位與工作能力和績效在取向上不一致；

（4）公務人員素質不能適應國家發(fā)展的要求，各級行政組織中多缺乏科技人才與管理人才；（5）政治因素影響濃厚。政黨政治、政治特權、政治活動等因素對公共人事制度的介入和干預程度較高。

公共部門工作說明書的內容有哪些？（1）工作標識；（2）工作目的；（3）工作職責；（4）工作權限；

（5）績效標準；（6）工作環(huán)境。

公共部門人力使用應遵循的原則。（1）用其所長、用其所愿、用當其時；（2）鼓勵競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才；（3）以人為本、以能為本；（4）德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嵖儯唬?）優(yōu)化資源、合理配置。公共部門人力資本與一般人力資本有哪些不同？（1）公共部門人力資本具有社會延展性（2）公共

部門人力資本具有成本差異性；（3）公共部門人力資本具有績效測定的困難性；（4）公共部門人力資本具有收入與貢獻難以對等性；（5）公共部門人力資本具有市場交易不充分性。公共部門人力資源規(guī)劃的作用是什么？（1）維持政治穩(wěn)定；（2）促進行政發(fā)展；（3）提高人力資本

使用效率；（4）實現人事管理技術科學化；（5）幫助員工實現個人價值。

公共部門人力資源獲取的意義是什么？（1）人力資源獲取工作的質量直接影響組織人才輸入和引進的質量，進而影響到組織目標的實現；（2）人力資源獲取工作有助于塑造和推廣組織形象；（3）人力資源獲取工作的有效性影響組織人員的流動率；（4）人力資源獲取工作的質量影響到人事管理費用。

公共部門人力資源開發(fā)與管理與人事行政管理具有哪些不同？（1）人力資源開發(fā)與管理將組織中的人本身看作資源，強調其再生性和高增值性；（2）人力資源開發(fā)與管理強調人力資源的能動性；

（3）人力資源開發(fā)與管理的內容不斷進行拓展，不僅包含傳統(tǒng)人事行政管理的基本內容，而且適應現代社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的需求，重視和增強了一些新的管理內容；（4）人力資源開發(fā)與管理強調的是人力資源使用和開發(fā)并重。

公共部門人力資源流動的意義是什么？（1）合理的人力資源流動有利于提高公職人員的素質和能力；

（2）合理的人力資源流動有利于優(yōu)化公共部門人才隊伍結構；（3）合理的人力資源流動有利于促進用人與治事的統(tǒng)一；（4）合理的人力資源流動有利于改善組織的人際關系；（5）公共部門人力資源的流動，還有利于解決公職人員的實際生活困難，如長期兩地分居、上班路途遙遠等，體現組織對公職人員的關心和愛護，具有穩(wěn)定公職人員隊伍的作用。

公共部門人力資源流動需要遵循哪些原則？（1）用人所長的原則；（2）人事相宜的原則；（3）依法

流動的原則；（4）個人自主與服從組織相結合的原則。

公共部門如何實現培訓成果的轉化？（1）激發(fā)受訓者的學習動機；（2）改進培訓項目設計環(huán)節(jié)；（3）

培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境；（4）積極而有效地溝通。

論述績效評估的程序。（1）確立目標。公共部門人力資源管理的目標要依照組織戰(zhàn)略目標來確立，并根據環(huán)境的變化進行調整。目標可包括定量的目標和定性的目標。（2）收集信息。充分適用的信息是制定人力資源規(guī)劃的基礎。收集制定人力資源規(guī)劃所需的信息，一是要了解組織所處的基本環(huán)境，把握組織發(fā)展的基本趨勢。二是要了解外在的人力資源供需狀況，包括勞動力市場的結構等相關因素。三是要了解組織內部的人力資源供需與利用情況，包括現有員工的一般情況，如年齡、性別等。在收集組織內外環(huán)境方面的信息時，要盡可能地把握對人力資源有重要影響的關鍵環(huán)境因素，把握環(huán)境的主要方面，不可細大不捐，輕重不分。（3）進行供給和需求預測。這是人力資源規(guī)劃中較為關鍵的工作。在所搜集的人力資源信息的基礎上，對人力資源的供給和需求進行預測。供給需求預測主要做好三項工作：一是一定時期內組織人力資源總體需求預測；二是一定時期內社會人力資源的總體供給預測；三是分析組織人力資源供求關系的平衡狀況。（4）制定并實施規(guī)劃。規(guī)劃的制定與實施緊密相聯。人力資源規(guī)劃不僅是對組織人力資源前景的描述，更重要的是還要將未來發(fā)展與管理現實聯系起來，將人力資源規(guī)劃轉化為組織人力資源管理的行動。（5）評估和反饋。人力資源規(guī)劃在實際人事管理活動中運行效果如何，是否需要進一步修正，這一切都要依賴于人力資源規(guī)劃的評估和反饋。這一階段的工作是將人力資源總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃的實施結果和影響，進行綜合、系統(tǒng)地分析和判定，并及時將評估結果進行反饋。

目標設置激勵理論如何在人力資源管理中運用？（1）目標是一種外在的可以得到精確觀察和測量的標準，人力資源管理者可以直接調整和控制，具有可應用性。（2）人力資源管理者應幫助下屬設立具體的、有相當難度的目標，使下屬認同并內化為自己的目標，變成員工行動的方向和動力。（3）人力資源管理者應盡可能地使下屬獲得較高的目標認同：（a）使所有下屬人員了解組織目標，并參與目標設置過程；（b）支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬人員的能力及承擔完成目標的責任；（c）目標的實現采取各種形式的激勵和肯定，以強化和調動員工完成目標的積極性。（4）加強和做好目標進程的反饋工作。信息反饋是管理中的重要環(huán)節(jié)，運用目標理論，通過設置、核查目標，使員工經常看到組織目標和個人目標，并隨目標的實現進程不斷予以反饋，實施反饋控制。

人力激勵具有哪些功能？（1）激勵可以凝聚人心；（2）激勵可以引導、規(guī)范的行為；（3）激勵可以

調動員工的積極性、創(chuàng)造性；（4）激勵可以充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能；（5）激勵可以提高組織的績效水平；（6）激勵可以有助于實現組織目標。

人力資本具有哪些特點？（1）人力資本是存在于人體之中，與其承載者不可分離，不能夠直接轉讓

和買賣，只能被出租，或轉讓使用權；（2）人力資本的形成與效能的發(fā)揮都與人的生命周期緊密地聯系在一起，而且受其個人偏好的影響；（3）一個人可能擁有不同形式的人力資本但其總量是相當有限的，同時一個人所具有的非互補的人力資本也不能同時使用；（4）人力資本的形成一般是在消費領域，當然有時也在生產領域；（5）人力資本不僅是一種經濟資源，而且還是一種涵義更為豐富的社會資源。

人力資源具有哪些特征？（1）人力資源具有自然性和社會性的雙重屬性；（2）人力資源具有能動性；

（3）人力資源具有發(fā)展性；（4）人力資源具有稀缺性；（5）人力資源具有創(chuàng)新性。

雙因素激勵理論如何在人力資源管理中運用？（1）管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工

安排在其喜歡的工作崗位上；（2）管理者首先要注意滿足員工的保健因素；（3）管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求；（4）管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金；（5）管理者要要注意正確運用表揚激勵。

我國公共部門福利制度面臨的問題是什么？（1）福利項目設置不合理，制度老化；（2）福利待遇差

距大，標準懸殊；（3）福利形式過于社會化；（4）福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現象突出，缺乏有效監(jiān)督。

我國公共部門人力資源生態(tài)環(huán)境面臨的問題有哪些？（1）人力資源生態(tài)環(huán)境的不平衡性；（2）人力

資源政策體制建設環(huán)境還不完善；（3）人力資源管理環(huán)境滯后；（4）勞動力市場環(huán)境還不成熟。西方國家公共部門人力資源監(jiān)控與約束機制具有哪些特征？（1）注重法律建設，規(guī)范行政行為。西

方國家的立法比較嚴格，務必做到一切行為皆有法律作為依據和保障。最直接的對公職人員的監(jiān)控來自行政法規(guī)的規(guī)定，如美國1911年頒布的《從政道德法》、《廉政法》等，大量的法規(guī)和條例已基本形成了一套較系統(tǒng)的具體的公職人員行為規(guī)范。（2）監(jiān)督與約束的主體獨立性強。監(jiān)控機構缺乏獨立性也就缺乏權威性，就很難避免“失監(jiān)”、“弱監(jiān)”、“虛監(jiān)”現象的發(fā)生，權力發(fā)生錯位也就在所難免了。由于，監(jiān)督機構的法律地位高，獨立性強，不依附于被監(jiān)督與約束的主體，西方國家往往可以排除干擾因素有效的進行監(jiān)控。（3）約束與監(jiān)督以“經濟人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合。從監(jiān)督約束的運行看，西方將約束與監(jiān)督機制與個人利益、個人行為掛鉤，通過對個人利益的約束來控制公共部門人員的行為。西方國家通過公職人員因損害公共利益將喪失其個人利益的相應規(guī)范來約束他們的行為，例如通過扣除或取消養(yǎng)老金公積金的辦法來限制公務員的違紀行為。

優(yōu)化我國公共部門人力資源生態(tài)環(huán)境的對策是什么？（1）逐步縮小地區(qū)經濟差距；（2）改善育人環(huán)

境，著重培養(yǎng)高層次人力資源；（3）優(yōu)化人力資源戰(zhàn)略和政策環(huán)境，引進適用人才；（4）創(chuàng)造良好的勞動力市場競爭環(huán)境，選拔優(yōu)秀人才；（5）提高人力資源安全環(huán)境，防止人才流失。