第一篇：關于HR工作的一些建議

關于HR工作的一些建議

本文摘自“邁點博客”

人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對于中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質并沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對于我們的企業有沒有用，老板一看這個理念新、好，趕緊引進，于是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些咨詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什么“平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-hr”等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理綜合水準聯系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、專業知識和實踐知識的嚴重匱乏

作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現非常專業，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？

2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎么處理？

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

(STAR模式，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為并對其能力進行測評。其中S，即Situation,代表應聘者所面臨的情況；T，即Task，代表應聘者要承擔的任務；A，即Action，代表應聘者所采取的行動；R，即Result，代表應聘者在采取行動后出現的結果。S和T回答的是某件事情為什么會發生，A回答的是當時是如何做，R回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎的面試方法，與情景面試較為相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。)

（OJE(On the Job Evaluation)模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤。）

5、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么？

指投資回報率（ROI —Return On Investment）是指通過投資而應返回的價值，它涵蓋了企業的獲利目標。利潤和投入的經營所必備的財產相關，因為管理人員必須通過投資和現有財產獲得利潤。

其計算公式為：

投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%

投資回報率（ROI）的優點是計算簡單；缺點是沒有考慮資金時間價值因素，不能正確反映建設期長短及投資方式不同和回收額的有無等條件對項目的影響，分子、分母計算口徑的可比性較差，無法直接利用凈現金流量信息。只有投資利潤率指標大于或等于無風險投資利潤率的投資項目才具有財務可行性。

投資回報率（ROI）往往具有時效性--回報通常是基于某些特定年份。

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

因素計分法運用最為普遍，是指將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然后通過分數排序就得到了崗位價值序列。

8、什么是目標管理？什么叫smart原則？

（目標管理：MBO(Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。

是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；

第三階段為測定與評價所取得的成果。）

9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？（熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。

每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則?！罢f”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。

當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。

不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。）

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

（當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。負面反饋就是一味的批評了，但是往往我們經常會這樣做，因為直接 沒有反饋還不如負面反饋，沉默是最讓人難以接受的。

簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優點，然后說出他需要改進的地方，最后再給與一定的鼓勵和期待。漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。）

現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些本本不能證明任何的東西，遇到“員工消極怠工、年度調薪、獎金發放”等現實的問題時，你能否給公司或老板提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！

三、無法認知HR的雙重角色

很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是“上傳下達、左右逢源”.有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、克扣員工的福利??這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關系緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而

使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過于嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁??但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發發牢騷，也不敢去溝通，長年處于郁悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老板的，仔細想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準確的定位自身

對于多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的伙伴，最多也就是公司戰略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業務部門）在“奮勇殺敵”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、咨詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對于業務部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業務部門績效考核走過場，你怎么處理？這些都是很現實的問題。當然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會怎么辦？??所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。

五、溝通能力的缺乏

我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什么，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多么討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。還有，有的HR經常在網上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業對培訓的重視和投入，你會怎

么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個問題了解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務于一家公司，原來的培訓一片空白，老板也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什么長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然后他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個復旦大學的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員“溝通溝通”，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎么辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和后果，他通常會夸大這個后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老板怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析并拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本并沒有上升多少，結果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。

六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中占據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、采購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎么會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作伙伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鉆研，結果“百無一用是書生”.所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入了解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天“閉門造車”.這里，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什么水準：

1、什么是生產管理的SPC？

2、QC七大手法說出三個。

3、什么是5S？每個S的含義？

4、什么是供應商管理？

5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？

6、什么是銷售中的4P和4C？

7、什么是庫存ABC方法？

8、你們公司從銷售到出貨的流程是什么？

9、公司未來三年和今年的經營目標是什么？

10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少于3000字）。

答完上面10個問題后，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維

人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作伙伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。

比如，如何提升整個組織的競爭力？

如何做好人才的梯隊建設？

如何設計員工的職業生涯通道？

如何更好的激勵員工？??我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關系搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什么人員流動率居高不下？為什么員工流失后公司的業務斷檔很大？為什么人員的招聘那么頻繁？??所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的“消防員”，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，后天去做薪資說明??你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。企業究竟缺少什么：企業需要解決什么？??而不是每天沉湎于事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老板也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在于自身的高度和系統分析的能力的缺乏！

以上是本人對于中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，愿意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。

第二篇：HR經理人建議

為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現非常專業，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好??首先，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠?，F將這10個問題的答案整理在這里，有不完整的，請大家補充。www.tmdps.cn考試就到考試大

1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？

關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：

一、制度工作時間的計算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

二、日工資、小時工資的折算

按照《勞動法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計薪天數

小時工資：月工資收入÷（月計薪天數×8小時）

月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數

2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？

《全國年節及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節、端午節（農歷5月5日）、中秋節（農歷8月15日）各1天，勞動節（5月1日）1天，春節（除夕、農歷正月初

一、初二）3天，國慶節（10月1、2、3日）3天。

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？

在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎？

如果超過期限沒有續簽，該怎么處理？

按《勞動合同法》辦理。

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法（StructuralInterview）在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基于行為面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。考試大－全國最大教育類網站(www.tmdps.cn)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標;“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（result）。

5、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么？

ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關的成本是否合理，現被廣泛使用在各個領域。ROI的結果通常用百分比來表示，即投入產出比，簡單來說就是企業所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關的術語：資金回收期，IRR（內部收益率）等等。

當計算CRM（客戶關系管理）的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復雜也使得此時的ROI復雜化，成為一種復雜ROI模型?！耙C合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益?！?/p>

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大

離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程?？荚嚧螅珖畲蠼逃惥W站(www.tmdps.cn)

崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。

在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價。

8、什么是目標管理？什么叫smart原則？

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；來源：考試大

M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；

A：(Attainable)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了；

R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；來源：考試大

T：(Timebound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？

每個企業都有規章制度企業中的任何人觸犯規章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業領導要經常對下屬進行規章制度教育，以警告。

二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規章制度，就一定會受到懲處。

三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業領導還是下屬，只要觸犯企業的規章制度，都要受到懲處。在企業規章制度面前人人平等。

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優點

中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目

最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。

簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。

漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45

應許多新一代的HR經理人的一再要求，我總結了近20年來在人力資源(HR)行業的經驗，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面的探討，因為80%的成功靠情商。

1.善良

人力資源不論在過去、現在還是將來恐怕都要以服務角色為主，所以擁有一顆善良的心是很重要的。愿意看到別人好，愿意看到別人因為自己的一臂之力而變得更好，而不是妒賢忌能，能少做點就少做點，甚至故意給別人設置障礙。當然，人力資源部門內部首先要非常團結，互相幫助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆臺。曾有一位HR老總很頭疼他下面的兩位HR經理，因為他們互相“攢材料”，擇機向這位老總匯報對方的問題。當有項目需要合作的時候，他們在會議上當老總的面表示合作意向(雖說不是很痛快)，但是實際上卻拒不合作，讓上下級都很為難。

2.胸懷

HR經理人的重要角色之一是協助高層制訂人才發展戰略，并通過實施有效的計劃，實現人才的最佳供求狀態，促使企業長期穩定地發展。所以HR經理人通常要為別人做“嫁衣”，包括自己的團隊成員和公司里上上下下所有的人。HR經理人會看到很多人不斷升遷、加薪、派到國外學習、獎勵旅游等等。如果發自內心地為他們慶賀，并繼續不斷努力使這個團隊更壯大，即“己欲達而達人”，如同我們的啟蒙老師真心希望看到“桃李滿天下”，而不是為自己的弟子高于自己的地位、榮譽而感到內心不平衡，那便是很有胸懷的表現。有胸懷的人才能成就大事業。

3.甘于“平庸”

通常在公司的慶功會上，很少有人力資源的身影(除非自己申請并竭力爭取)，最令人安慰的情況恐怕只是獲獎的部門在領獎時，象奧斯卡影星，當感謝所有人的支持時，有時會提及HR，而其實大多的部門都不會想起為他們招人、育人、留人，甚至不得不為他們“請走人”的HR經理人。所以如果沒有甘于“平庸”的心態，恐怕很難快快樂樂地工作，自然很難創造出更大的價值。

4.輔佐心態

HR經理人的行為指南是企業戰略和價值觀，不論是否贊同，都要配合。有時，尤其是“科班”出身的受過系統的HR教育和專業訓練的HR經理人，往往有較多好的想法和方案，但未必適合當時的企業狀態和文化，所以未得到批準就有挫折感，于是便不再提新的方案，與領導的關系也越來越僵，便更不愿支持領導的想法，行動自然跟不上，有點“得過且過”，當然也無法得到認可，自己只能是“懷才不遇”。真正優秀的HR經理人是能幫助CEO實現戰略的人，所以輔佐心態很重要。

5.奉獻精神

曾有一位HR經理很郁悶地在一次研討會上講，他每次申請休假，他的老板都反復強調，“你每月的最后一天不能休假，每個節日前最后一個工作日也不能休假，每個‘大假’過后的第一個的工作日必須上班。。因為你的位置非常重要，要跟著公司的節奏走?！彼运恢睙o法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游團剛好在‘黃金周’的起止日，不是提前兩天就是錯后兩天)。其實，雖然這樣的安排有不盡人情的地方，但是從積極的角度看，是老板對他的信任，也是對他更高標準的要求，說明愿意培養他、歷練他。

我回想起自己十幾年前在美國柯達公司的時候比他還要“生猛”，基本上沒有休息過“春節”(因為那時美國人不懂“春節”是什么)和節假日(因為總部經常周末或過節的時候來領導視察)。我有時也感到不是很人性化，但是那幾年正是由于一直是戰備的狀態，哪里需要就到哪里，所以成長是飛速的，幾年內連續升職。

6.分享

HR經理人要是非常愿意分享的人，不論是知識、技能還是經驗，也不論是與自己的下屬、同事還是其他經理人。其實HR經理人一個很重要的任務是培養更多“兼職”的HR經理人，這里指的是用人部門的經理人。因為他們是真正的員工們的主人。如果他們掌握必備的人力資源技術，那么“解鈴仍需系鈴人”，很多問題會迎刃而解。

在企業里，我非常喜歡做的一個培訓內容是“HRfornon-HRs”“非人力資源管理者的人力資源管理”，每次結束時許多經理人都會說，起初只是抱著過來看看的態度來參加的，沒想到HR真是門非常專業的藝術。所以從那以后，他們就成了我的“咨客”。我也會從不同的角度幫他們留意員工的表現，及時把問題解決在萌芽狀態，他們都非常感恩，所以我的“咨客”也越來越多。我的快樂來自于分享。

7.溝通

溝通的力量很神奇，似乎可以幫助很多事情順利進展，并且化解誤解和矛盾。在溝通中，積極和主動是兩個關鍵核心詞。即從我做起，開創各種能動的有效溝通方式，主動出擊，而

不是被動等待。通常大多的人都有愿意溝通的愿望，所以不用怕打擾別人，只是注意盡量選擇對方喜歡的溝通方式就可以了。比如有的人以聽覺為主，我們就要多給他打電話，因為他很少看郵件，如果我們認為對方很不職業，連郵件都不回，則影響辦事效率;有的人以視覺為主，喜歡先看說明性的文字，如果不清楚的再當面溝通，假設我們自己喜歡打電話或當面說明，則會鬧誤會或不愉快。

HR經理人與高層及各部門的負責人保持經常性的(定期或不定期)溝通非常重要，這樣才能為他們提供更好的服務，有做得不夠周到的地方也能及時得到理解。

8.平衡力

HR經理人通常是中間角色，所以平衡力很重要。要盡量做到客觀、公正。所以碰到任何問題一定要事先了解各方面信息，而不要輕易下結論，更不能偏聽偏信。有的HR不是很成熟，在公司內部拉幫結派，搞明顯的親疏，所以面對一些棘手的問題則很難“一碗水端平”，令自己騎虎難下。

所以HR經理人的職業化塑造至關重要，要做平衡關系的好手，而不是義氣用事，否則后患無窮。曾經有一位HR經理處理一個關鍵的員工關系案子時，由于一方與自己的私人關系很好(但是其實她犯的錯很大)，沒能經得住“組織的考驗”，于是擋住了自己發展的道路。

9.原則性

越往高層發展，原則性越重要。中層做到3C就可以了，即Coach(教練下屬的能力),Challenge(挑戰下屬向更高目標奮進的能力),Communication(溝通力)，而要向發展高層，一定要做到3P才行，即Principle(原則性),Professionalism(職業化),Passion(長久的激情).無規矩不成方圓，任何企業都有自己的原則和規章，所以作為HR經理人的一項很重要的任務是培養員工的規則意識，這與規則執行時的靈活性并不矛盾。當員工觸犯了法律法規，就應該予以懲罰，不僅僅為了公司樹立正氣，更重要的是以此告知該員工和其他員工規則意識是多么重要，為了他們長遠的職業生涯發展很有好處。所以有的時候HR經理人要勇敢地堅持原則，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.學習力

學習是終生的事業。作為HR經理人一項非常重要的學習內容是“一線”的知識和實踐，這樣才能更好地了解“一線”，制訂出符合他們需要的HR政策和戰略，也能更好地為他們服務?！耙痪€”的很多活動都可以積極地參加，比如新品發布會，“路展”(roadshow)，產品培訓，還有不斷發行的各種“小冊子”，都可以積極地閱讀。即便當“不速之客”也沒有關系，一回生二回熟，“一線”對HR的了解也需要時間。

我記得前些年與銷售員去走訪市場，當銷售員把我介紹給經銷商老板的時候，對方很驚訝，因為他以為我是去檢查工作的，實際上我是去很虛心地去了解“一線”的需求和建議。幾分鐘的“預熱”之后，我們便聊得非常開心，客戶們都很感動。

不論HR們是否是“科班”出身，只要抱著很好的學習態度，不斷從各方面虛心地學習請教，并從經驗中不斷總結，做個有心人，什么事都可以做好。

第三篇：HR年終總結指導建議

HR年終總結指導建議

如果問各個企業的人力資源經理最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結。枉費一番工夫，最后老板那里交代不了，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績;說數據，雞毛蒜皮難量化;說功績，無憑無據難說起;說戰略，什么戰略才合理?最后，只好列列流水帳，然后就是人事部果然是事多無功部，接著自己也跟著大郁悶：辛苦一年，一地雞毛，一聲嘆息!底HR的工作總結應包括哪些內容，具體該怎么去總結呢?以下是敏睿人力資源公司的資深顧問的建議。

建議一：換上老板的腦袋找準總結方向

總結是寫給老板看的，那么下筆一定要扣緊老板的腦袋。每個公司的老板關注的HR話題不同，那么作為HR的你，就需要關注老板同時與你聊天最先問的問題、要資料或報表時最喜歡問起的內容，有方法的還可以去看下老板的工作報告或者是重大場合的講話。了解下他們關注的問題。只有知道老板關注的HR主題，才能讓自己的工作成為老板眼中的“重點”，從而體現價值。我們認為，老板經常關注的問題：核心職位的招聘情況、核心員工的流失情況、整體薪酬成本問題、業務部門員工滿意度問題。

建議三：合理搭配、真誠分析包裝你的工作成果

首先從宏觀、大的方向列舉重點的工作內容。有朋友可能要問了，萬一這些內容都不好看，完成的不好怎么辦?這個時候，可以對這些短板項目做個真誠的分析與說明。這樣的分析說明可以借助類似swot分析等工具來進行，雖然這樣的分析無法挽回最終的評價，但至少可以讓老板或上司知道你對自己不足已經認識到并做了細致的分析，這樣的態度證明了你未來的工作潛力。此外，從個人的角度，這樣的分析也有利于明確自己未來努力的方向。

建議二：千方百計量化您的工作成果

其實很多HR在現實工作中還是背負了很多KPI的，譬如：員工流失率、在職員工培訓完成及時率、在職員工績效完成率等等。可是HR對于這類KPI的控制力往往有限，譬如：招聘效果的指標往往是很不可控的數據，但HR在這個過程中往往做了舉辦招聘會、篩選簡歷、電話面試等很多的工作，這些過程性的數據也需要列舉出來。這樣雖然不能替代KPI的評價，但卻可以從另一個角度表現工作的量。表現量化的工作成果時，最關鍵的要做到簡潔、明了，切中要害，因此圖表成為最好的表現和分析的手段。

第四篇：HR工作案例分析以及改善建議

尊敬的HR經理：

您好！

由以上案例可見該HR部門的組織架構較完善，各崗位的職責已明確，我個人認為雖然部門內部分工與責任明確，卻未按崗位職責去執行去落實，原因分析如下：

1、首先前臺D做為保潔員E工作的督導人，其有責任監督和指導保潔員E的工作開展和改善，需要定時檢查保潔員的工作完成情況，及時發現問題并去解決問題（職權外的問題需向上級匯報）而并非由領導指出問題后才發現問題；

2、前臺D既已發現問題，應需及時向其負責人HR專員B匯報情況，其第一時間與總經理秘書C匯報，有越級之嫌，此不屬于C的工作范疇；

3、總經理秘書C既已知悉此情況，可向相關負責人反映問題，但不應強加渲染個人主觀色彩，有打小報告及八掛之嫌；

4、HR專員B已知道問題的發生，其做為此項工作的負責人，應先了解問題所在處，了解事情的原委，而不應該讓問題人員感到孤立無援，更不應該先與眾人辯解再去解決問題。

5、HR專員B對此事件的處理結果是讓保潔員E再次清潔，但未追究前臺D的責任，此處理方式欠妥，對處理結果的落實情況也未進一步跟蹤，導致問題未得以改善，并忽略了問題的根源，導致問題仍然存在甚至惡化。

6、保潔E在工作中遇到問題沒有去想辦法解決更沒有及時上報上司，致使問題一直存在。

做為HR的部門負責人，要做好企業HR管理必須具備宏觀戰略眼光，從整體上把控好管理體制的實施并保證其執行力度。首先，應當了解現有機制下內部管理中存在的種種問題，了解問題的弊端，通過會議討論解決問題的方案。其次，要促使HR各成員對自身職權進行定位并劃分清楚對應的職責，這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預。

以上僅是通過單個案例透析出的問題所在，但是我們由此可以看出，要做好HR的管理工作，完善公司或部門的管理機制都必須做到有“方”、有“度”，（即方法和執行力度）。

建議：

1、多開展與員工的面談工作，通過與各層級員工面對面的接觸，了解員工所需、所想、所難，多傾聽來自基層的聲音，了解實際情況并及時地發現員工工作當中存在的問題，及時去解決問題；

2、可通過定期舉辦企業康體文化活動，為員工提供交流和互動平臺，在豐富大家的業

余生活同時也促進了員工的溝通和交流，活躍企業的氛圍。重視每個崗位的員工工作及生活，增強員工對企業的歸屬感和責任感；

3、定期組織員工培訓，包括提高工作技能、溝通技巧、處事方法、問題的預見性、公

司制度與崗位職責的培訓以及提高工作素養的培訓等，促使員工端正工作心態，認清自己的工作職責，逐步樹立起工作的責任心。

4、完善考核體系，為每一類型人員量身制定適應其崗位要求的考核標準，對每一位員

工的工作績效都要做到全方位的合理評估。（360°考核）

5、為進一步提高員工的綜合素質、業務拓展能力，以及員工業務操作的規范性、制度

執行的自覺性、嚴密性，HR部門要創新思維，通過適時舉辦各類培訓、組織各種競賽，但也要因地、因事、因人制宜。同時，要從工作當中存在不足的地方去細心指導。當然也可通過宣導他人事跡或教訓來感化員工，要求其改進以達到提高工作能力的目的，但切忌不應有嘲諷、詆毀、攀比之意。

6、做好團隊建設，讓團隊的每一個人對自己有一個清晰的定位：這個團隊的存在是干

什么的？是圍繞什么事情在運行的？自己在這一團隊中所辦演的角色是什么？自己的權與責何在……即要明確部門職責與崗位職責。在一個團隊中出現問題，首要任務是大家及時通過相互幫助去解決問題，再進行原因分析，分析管理漏洞和不足，后續加以改善。而不是先辯論后解決。（處事方法）

總之，做好公司的內部管理是HR部門工作的重中之重，首先，要健全公司的各類規章制度，明確并加強各部門各員工之崗位職責并制定相關標準和流程。做到每一個工作行為皆有章可循，有據可依。其次，在有明確職責的條件下要有強有力的執行力，建議可建立規范檢查小組，定期對公司的規章制度執行情況進行檢查與跟蹤，認真地核查各部門管理和各崗位工作中所存在的問題并做好檢查記錄，要求相關部門及責任人及時做出改善，并對其改善情況進行跟蹤，直至問題徹底解決。再次，通過分析和總結執行現有管理體制中的各類問題，定期地對各類規章制度進行修訂和完善，以保證公司規章制度的時效性和適用性。

以上為我從事HR行業以來總結的個人經驗，并提出微薄意見和建議，不足之處敬請批評指正，謝謝！

王俊鵬

二0一0年六月三日

第五篇：【轉載】HR角度的裁員建議

【轉載】HR角度的裁員建議

前兩天在博文里說到在這個特殊時期，HR的立場問題。文末提到“我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執行者，僅僅去負責實操落地的工作。我們該給老板的意見一定要提。”的觀點，今天就來談談提什么建議的實際做法，我個人總結的一些看法。

當然，這個建議的前提一定是HR對企業的業務、財務等內部數據、戰略調整布局，以及行業的走勢有深入了解的前提上。否則HR就沒有話語權，說出來的話也就自然沒有分量，被老板和其他業務老總認為是“扯”。

一、分析現有內部數據

一個企業的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現行政策，還是從經濟自然趨勢來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術企業，人工成本成為了企業最大的成本性支出。所以我們必須對人的成本有個系統性總結，作為裁員建議的數據支撐。

這里面除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須涵蓋在內。從我自己這幾年的實際經驗來看，在這個分析過程中，對比部門之間的眾數、極值和公司總職位族的眾數，遠比單獨對比部門平均值更有參考價值。然后，這些成本性分析必須與部門產出做對比。

很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調侃性的有兩個趨勢性發言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。這兩個趨勢性調侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴謹。我們以上作的數據分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當然，“貴”與“閑”都是一個相對的概念，我把它定義為“性價比低”。

我一直贊同人力外包這個事情，在新法對此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉向成為“業務外包”的模式。這種做法是最好的發現并剪裁性價比的邊緣職位的方式，可以把容易被忽略的死角揪出來。

舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監，從絕對值來看，絕對是企業中“貴”的那一部分，但從其給企業帶來的實際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是“不貴”一族。這個簡單的道理是可以適用于企業中的任何一個職位的。但是銷售總監的例子大家容易認同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因為這些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。

我本身做軟件、高新企業很有感觸，會經常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進，進來后也特別關注他的工作表現。一個月薪2K的工程師很便宜，先進來試試看，進來后往往也就拋在腦后忘了評估試試看之后的結果到底是行還是不行。

但是一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。因為對其2K的顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓成本、因能力不足無法滿足崗位實際編制導致不得不累加其工作量或彌補其工作誤差造成的加班成本、因其打亂原有團隊開發進程可能帶來的項目延期或短期壓力調整的成本、從一個點蔓延出持續的不良影響力所增加的管理成本等等。累加起這些隱性成本，這個“便宜”的初級崗位價值一下子就從2K直接增加到4-5K.請問，這個初級的人還“便宜”嗎？還“值”嗎？

而且從研發項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要，他們僅在項目的某一個階段體現出“量”的優勢。為了這短期可以“干活”的人，付出長期的不便宜的成本，顯然是不劃算的。更何況，根據國家的新政策，企業招人越來越傾向于“請神容易送神難”的地步，那我們還有必要請這些市場上很廉價的“神”嗎？

所以說白了，我們做內部數據分析的過程，就是找這些“性價比低”的人群的過程，是確認可能的“裁員名單”的過程。當然，裁撤這些人員企業需要支付的成本也要一并計算清楚。

二、建議老板最低限度要合法

很簡單，就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”，不要在這個層面上“摳門”。

這句話說起來容易，做起來確實難，特別是在民營企業里。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。為什么外企裁員一般都很順暢，也幾乎沒有聽到勞動爭議或其他糾紛，源于一點就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心的走是天方夜譚，但是至少要讓大家心平氣和的走。很多外企在國家法律的基礎上，采取的是n+

2、n+3的補償策略，而且在宣布之日可以辦理離職，但本月工資全額支付。在企業如此法到情到的做法下，經常裁員的外企幾乎沒有發生過勞動爭議，公司形象也沒有受到損失。

“摳門”的做法無非是減少當前現金成本，增加機會成本的一件事。這件事從中國目前的政策來說，是碰不得的的。我經常會跟高管層滲透的一個信息就是，不要觸碰國家的雷區，至少不要明目張膽。

我之前服務過的一家公司一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結果可想而知，為此反反復復的發生了多次勞動爭議案件，還上了勞動局社保稽查的黑名單。后來老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。我現在會用這件事情做反面教材的案例，告訴老板不要僥幸，特別是在人的問題上。

當你是一個十幾人的小公司時還可以“僥幸”，當你是一家千人規模的公司時就不能對機會成本報期許。人員規模越大的公司，越應該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財消災”，懂得掌握可控成本，遠離機會成本。這個意識在我們很多的民企里都沒有，所以需要我們HR不斷的去滲透洗.腦。

三、裁員的姿態要公平公開

其實我們在確認裁員名單的時候考慮的是“企業需要”這個因素，在確立裁員成本的時候考慮的是“合法平穩”這個因素，可以說從出發點到決策點里面都不涉及“公平公開”，但在操刀時則必須還要加上這點，我覺得這是至關重要的必備因素。這里面有幾個步驟。

第一，高管層高調減薪。這個不用多說了，這是姿態的問題，如果只裁員工不動高管，那員工內心的不平衡和對立情緒會短期激增。所以高管層不但要減薪，還要在公司內部高調處理，給員工傳達兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。我曾在論壇的一個回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數了。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價比低的職位或業務萎縮淘汰的部門。真正開始動刀。與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現、在公司內部調動的機會嘗試結果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告知情況好轉或以后有同樣職位會優先錄用。如果沒有疑問，請他在解除通知書上簽字確認。

公開進行裁員確實會給員工造成一定程度的恐慌心態，但我認為偷摸操作更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里謠言四起人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公的告知員工企業的困難，并無損于企業的形象和權威。

四、對裁減的人員分類建立資料庫

沒有人能準確預測未來。很多外企會在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，但其實維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我還會在分類的基礎上給被裁員工打上兩類“標簽”，一類是專業技能層面的，標注他在職時的專業特點、職位定位，如“。net”、“高級”，另一類是個人特點上的，標注他曾表現出的突出優勢特上和不足，如“乒乓球賽第二”、“孤僻”等。標簽會在部門有職位需求時，為我們篩選帶來極高的效率。當然，做的時候確實是一個痛苦的過程。

五、度過困難后要快速恢復內部公平并提出補償

這主要是指被減薪的人員。我認為長期減薪的破壞力遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應”，最后有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。

打個比方，就像對一個病人的治療，減薪相當于保守治療，裁員就相當于開刀。保守治療沒有開刀來的“痛”，但也沒有開刀來的“快”，治療的結果可能是“痊愈”、“惡化，不得不開刀”、“不好不壞或轉變成慢性病，長期服藥”?！奥圆　笔俏覀冏畈幌Ｍ吹降慕Y果。

出處：網絡搜集