第一篇：關于企業中層管理者培訓的新思1

★關于企業中層管理者培訓的新思考

■★■在網絡技術快速發展的知識經濟時代，“企業教育化經營和員工學習化生存”的觀念早已深入人心，戰略化的員工培訓不再是支離破碎的大拚盤，也不再是短期的階段性任務，而是系統化思考和全方位規劃的長期性工作，它是企業整體發展戰略的組成部分。

長期從事管理培訓和咨詢顧問工作，使我們更多地接觸到不同規模的各類企業。我們發現，許多企業的高層領導都有明確的發展目標和規劃，但問題往往存在于中間管理層，由于處于承上啟下的關鍵位置，中層的管理水平、領導素質和執行能力，直接影響到企業運營的整體效果。為此，我們針對中層干部素質和能力要求，專門開發設計出MDP(Management Development Programs)課程，這是基于高層發展計劃的EDP（Executive Development Programs）概念在中級培訓領域的引伸，從理念上講是比MTP(Management Training Program)更進一步的課程設計，MTP是中階管理培訓計劃，而MDP則是中層管理者的發展計劃（EMDP是EDP和MDP的結合），這樣的理念是從中層管理者職業生涯的角度出發去思考的，更有利于培養員工的主人翁精神，有利于實現員工與企業的“利益共同體、情感共同體、事業共同體”三個共同體。為此，我們初步的思路是：“戰略著眼，系統思考；全面規劃，分步實施；個性設計，分類培訓；既重創新，更重實效。”

基于企業發展戰略的高度，進行系統化、全方位員工培訓規劃設計，在不影響正常工作的前提下，分階段組織培訓實施，在具體工作中注重企業不同層次、不同崗位、不同文化基礎的員工，進行個性化的課程設計，注重培訓的實際效果。基于戰略化系統化的培訓思路，我們要達到以下培訓目標：

一是提升中高層管理者的思想素質。如組織紀律性、服務基層的意識、自我角色的認知，協調溝通能力、企業發展的使命感和團隊合作精神；激發其內在的精神活力和創造力；增強中高層管理團隊的凝聚力和向心力。

二是提升中高層管理者的理論素養和管理執行力。包括基礎理論和科學管理方法；提升中高層管理者的綜合領導能力，包括宏觀的戰略決策能力、策略謀劃的能力、資源整合的能力、計劃組織的能力、人員管理的協調能力和業務運營的執行能力，以及在企業運營中的理念創新、機制創新、制度創新、管理創新和執行力創新等能力。

三是提升中高層管理者的領導水平。包括辨才識才的水平、招才引才的水平、組織凝聚團隊的水平、用才授權的水平、考核監察的水平、駕馭下屬的控權水平，提升中高層管理者的影響力和領導藝術。針對這樣的培訓目標，我們設計出以下兩類課程：

一類是基礎課程：如《管理者的角色認知》、《溝通管理技巧》、《時間管理與工作統籌技巧》、《員工激勵與精神管理》、《團隊建設與管理》、《商務禮儀與職業形象塑造》、《會議管理》、《談判技巧》、《員工發展與職業生涯設計》。

二類是提升課程：如《管理學基礎知識》、《組織行為學概略》、《工作計劃與目標管理》、《戰略化人力資源管理》、《薪酬設計與員工福利管理》、《績效考核與績效管理》、《企業轉型與機制變革》、《企業文化建設》、《REP與企業信息化建設》、《領導授權與控權的藝術》、《企業戰略管理》、《品牌營銷策略》、《卓越領導力修煉》、《高績執行力修煉》等。

針對以上課程的培訓實施，要體現出以下八個特色：

一是課程思路的戰略性：課程思路必須基于戰略化的思考，如基于戰略的制度化建設、企業文化建設，戰略化的人力資源管理和戰略化的市場營銷和技術創新等。

二是課程設計的系統性：針對企業不同層次的員工，必須進行系統性的課程設計，由淺入深，由易到難，由微觀到宏觀，適合企業用于員工隊伍的全面素質提升內訓。

三是課程內容的實用性：要潛心研究方法論，在理論家和企業家之間建立一座溝通的橋梁，課程內容注重對企業管理的直接指導價值，即操作層面的實用性和針對性。

四是授課程序的邏輯性：講課首先要從相關理論入手，概要介紹課程必須的理論常識，其次找出與工作實踐相關的關鍵點，隨后通過案例分析給予印證。

五是授課過程的互動性：MBA互動式教學已為現代教學廣泛采用，可通過分組討論、開展競賽調動氣氛，引導學員積極思考問題和參與課堂互動。

六是授課氛圍的激勵性：講課老師始終要充滿激情，語言中蘊含著精神力量，富于感染力和煽動性，能使學員產生強烈共鳴，從而打開心靈之門，激發出無盡的熱情和動力。

七是綜合效果的藝術性：授課老師要求各學科知識豐富，擅長將心理學知識運用到教學之中，強調教學方法的豐富多樣，如各類游戲、戶外運動、寓言故事等，增強教學的藝術性。

八是動態發展的創新性：未來競爭的唯一優勢是比別人更快一步的學習的能力，在培訓行業，創新才是硬道理，越是個性的越會有價值，因此授課者講課一定要常講常新，不斷研究新問題，開發新課程，以最快的速度把最新理念提供給有需求的人。(2004/09/15)

來源： 中國管理網

第二篇：淺談如何當好企業中層管理者

淺談如何當好企業中層管理者

企業無論是什么性質的，都離不開人的管理，特別是中層管理人員。該層面的管理是一個企業發展的根本所在，一個中層管理人員的管理水平、管理理念、思想作風直接影響到整個企業的執行力，更會影響整個企業的發展。因為，中層管理者在一個企業中處于承上啟下的位置，肩負著保證企業高層領導決策在基層得到正常執行的重任，又是一個企業領導的參謀和助手，更是一個部門員工的帶頭人和執行人，他了解一個企業的發展方向，更了解基層每位員工的心態和每位員工的長處和短處，在執行企業決定時可以更好地發揮每位員工的積極性，揚長避短，可以使企業的決策能更好地在本部門中順利執行，使企業的利益獲得最大化，企業就能更好地得到發展壯大。下面我就如何當好企業中層管理者談談自己的想法：

一、加強學習勤充電，更新知識強素質。一個優秀的中層管理者，必然是一個自身素質較高的人，要達到一個較高的管理水平就必須要不斷的加強學習，學習別人優秀的管理知識，學習如何做人的道理，要忠于企業，要有良好的職業道德和敬業精神。正所謂“先做人，后做事”，只有一個高素質的人才能處處為企業著想，為員工著想，為企業的長遠發展著想；相反，一個道德素養差的人，是會對企業的發展起反作用的。只有通過學習才能使人進步，只有通過學習才能不斷地充實提高自己，發展自我，才能使自己的思想境界有大幅度的提高，才能成為一個合格的企業管理者。

二、擺正自己的位置，充分認識自我。一個優秀的中層管理者一定要擺正自己的位置，充分認識自己所擔當的角色，發揮自己的長處，只有充分認識自己，才能當好企業領導決策的執行者，才能做好一個部門的帶頭

者，才能保證一個部門的工作正常運轉和高效執行。做到上對得起領導，下對得起員工，使企業和員工的利益都能獲得最大化，正所謂“大河有水小河滿，企業興旺員工富”。

三、要有強烈的責任心，更要有任勞任怨的老黃牛精神。一個中層管理者如沒有責任心，那將一事無成，必將影響一個部門的工作，直至影響企業的發展，不但不能起帶頭作用，對工作還會拖后腿；相反，一個有強烈責任心的人，又有任勞任怨的工作態度，在一個部門就能起帶頭表率作用，工作就能順利開展，員工就能積極主動及時完成份內工作，就能大大提高自己的執行力，使企業的決定和要求主動變成員工的自覺行動。正所謂“團結一致闖市場，相互協作增效益”。

四、加強協調提升溝通能力，勇于擔當。一個優秀的中層管理者，不但是一名想干事，會干事，干得好事的管理者，更要求是一個協調溝通能力特別強的管理者，一個部門的發展不但要求管理者既要有駕馭全局的能力，更要求要有協調各個員工協同工作的能力，只有勤協調，勤溝通，主動出擊，勇于擔當，想員工之所想，急員工之所急，協調好部門內部員工，部門與部門，部門與上級，部門與外界的關系，才能使本部門的員工輕裝上陣，沒有后顧之憂，使本部門的工作得到提高，并取得優異的成績，回報領導的關心，回報社會的關注，使企業得到社會的認可，從而得到利益的最大化。

五、要尊重、包容、關心、團結員工。一個成功的管理者，要學會尊重他人；要知人善任，不要求全責備；要與人為善，不要親疏有別；要善于關心員工，包容員工的過錯；加強團結，做到曉之以理，動之以情，做

到理解人、尊重人、關心人、教育人、引導人，合理安排工作崗位，明確各自職責，充分調動每位員工的工作積極性，在制定計劃的過程中，多請員工參與，多聽取他們的意見和建議，把企業的決定和要求變成員工的自覺行動，使每位員工都能發揮出自己的聰明才智，做到人盡其才，才盡其用，就能上下同心，從而大大提高本部門的整體戰斗力。

六、嚴格執行企業的各項規章制度，做帶頭表率作用。一個中層管理者的言行舉止，都會對他人產生巨大影響，正所謂“正人先正己，做事先做人”，嚴格要求自己做到“己所不欲，勿施于人”，在執行企業的各項規章制度方面，要處處起帶頭模范作用，要處處表率，不要事事表功，達到以德生威，以績生威，以廉生威，以嚴格執行制度生威，把企業的各項規章制度當作一把利劍，時時提醒自己、告誡自己，從而使本部門在執行企業制度方面，工作執行力度方面，做到“制度化管理，規范化運行”。

總之，一個企業要發展，中層管理人員管理水平的好或差，執行力度的強或弱，管理理念是否得到提升，將直接影響企業的發展，影響一個部門工作效率的提高，所以就必須要求我們每一個中層管理者，要加強學習，努力工作，同心同德，團結奮進。只有對企業負責了，企業才能對我們負責，才能對我們的家庭負責，才能使企業對國家、對社會產生巨大的社會效益和經濟效益。

第三篇：中層管理者培訓方案

培訓方案

一、培訓需求調查與分析

規模50人的管理隊伍，經驗和教育背景參差不齊，為使培訓方案具有針對性和可操作性，需要進行培訓需求調查，調查范圍覆蓋各部門的中層管理者，調查內容包括對該管理隊伍的現狀、構成、能力、素質及積極性等方面進行廣泛而深入的調研等。調查時可采用觀察分析法、訪問座談法、調查問卷分析法、資料信息分析法、績效分析法、自我分析法等。

二、培訓目標

1.通過培訓,讓管理者接受系統的管理教育，學習更全面的管理方法，進而提升卓越領導力與高績效執行力，從而形成優秀的管理梯隊。

2.在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高管理者的價值觀及企業歸屬感。

3.通過對中層管理者進行培訓，讓每位學習后的管理者學以致用，并通過轉訓的形式帶入到各部門團隊中，帶動全司學習型企業的發展。

4.宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率。

三、培訓項目選擇

1、培訓安排

(1)在培訓內容的設置上，應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業技能提升、團隊建設與后備人才培養、領導力與執行力水平提升及企業文化建設與傳播等方面；

(2)在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯系管理者豐富的工作

經驗，進行案例剖析與分享；

(3)在選擇授課講師上，傾向于外聘行業專家講師，也可由公司資深績優中高管擔當；

(4)培訓時間放在上班時間內或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

（1）一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。

（2）管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

（3）專業技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，可選擇外聘講師或培訓管理機構的系統訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發課程并授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。

4、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

四、培訓項目實施

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓6—12月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定；

各類專題型內訓每月/次，由培訓部統一做成全年的培訓計劃，臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。

2、培訓方式

根據培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。

3、轉訓計劃

各部門管理者在受訓后的一周之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓后兩個月之內完成，并由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。

4、培訓計劃按照計劃→季度計劃→月度計劃進行層層分解實施，根據不同時間、不同發展階段作出改變。

五、培訓效果評估

針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，具體如下：

1、培訓意見反饋

在培訓結束后，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。

2、參訓人員對知識、技能的掌握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反復應用，通過行動——總結——行動——總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對培訓工作作出綜合評估，通過客觀數據對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓后的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。

六、培訓經費預算

從培訓前、培訓中、培訓后都會產生培訓費用，在預算培訓費用時，主要有比例法、人均預算法、比較法、推算法。建議該企業采用比例法和推算法相結合，適度控制預算，確保培訓方案順利進行。

第四篇：中層管理者培訓方案

中層管理者培訓方案（草案）

一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內控建設，并在此基礎上逐步建立激勵體制，配合各項管理工作的實施，2012年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業歸屬感。此外，宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

二、培訓的指導思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作經歷、工作能力、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、改變工作態度。

2、部門負責人及各直線領導為企業兼職講師，建立一支工作經驗豐富的內訓團隊，充分挖掘企業內部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業的發展，為員工樹立楷模，調動全司員工培訓積極性。

4、營造培訓即享受福利的氛圍，消除被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習后的管理者能學以致用，并通過轉訓的形式帶入到各部門團隊中。

三、培訓需求調查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調查，調查范圍覆蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度出發，調查內容包括管理者對培訓工作的認識、培訓的組織與安排、培訓課程的設臵等。

培訓的安排：

1、在培訓內容的設臵上，更應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業技能提升、團隊建設與后備人才培養、領導力與執行力水平提升及企業文化建設與傳播等方面；在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯系管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享；在選擇授課講師上，應傾向于外聘行業專家講師，也可由公司資深績優中高管擔當；培訓時間應放在上班時間內或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

（1）一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。

（2）管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

（3）專業技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發課程并授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。

4、對于以上四種培訓方式的建議：

（1）外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承擔的費用較高，只限于局部表現極為突出的人員，公司決策層認為可安排外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規定年限的就業協議，確保培訓費用的合理化使用。

（2）公司專職講師開發課程并授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發與宣講上，如：企業文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關能力等課程。課程少而精，掌握的內容不夠全面，所以具有局限性，需要兼職講師來補充課程內容。

（3）公司內部有經驗的中高管兼職講師授課，公司內的中高層管理者都具備豐富的工作經驗，對公司的各項規章制度、管理流程、崗位技能都較為熟悉，公司可挖掘并培養為企業內部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和激勵措施發展和培養公司的內部講師。隨著內部講師隊伍的壯大，所承擔的培訓內容的面也越來越廣。

（4）建立企業內部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據自身需要，提出各類專業書籍采購計劃，統一由公司培訓部采購并保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部提供借閱。或者由電子商務部開通公司內網閱覽站，不定期上傳網絡上的優秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。

5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

四、2012培訓計劃

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定；

各類專題型內訓每月/次，由培訓部統一做成全年的培訓計劃，要求各部門管理者按照培訓計劃實施；

臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。

2、培訓方式

根據培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。

3、轉訓計劃

各部門管理者在受訓后的一周之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓后兩月之內完成，并由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。

4、培訓計劃按照計劃→季度計劃→月度計劃進行進行層層分解實施，具體計劃（略）

五、培訓效果評估

針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，具體如下：

1、培訓意見反饋

在培訓結束后，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。

2、參訓人員對知識、技能的掌握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對培訓工作作出綜合評估，通過客觀數據對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓后的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。

六、培訓預算

內訓產生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產生費用較大，具體要參照課程收費標準。

（此節暫略）

2011宋 樂 年6月4日

第五篇：中層管理者新定位大綱

課程大綱：

第一部分：老板想的跟你不一樣

景氣不好、生意難做的時候，每多用一個主管，老板都會在乎。

一、犯了錯誤，不要只是跟上司說，「對不起，我錯了。」要說下次怎么辦。

二、支出預算、開銷花費，不要只是給上司一個數字，要讓上司知道，這錢花得有沒有意義。

三、碰到問題，不要總跟上司說，「我不清楚」、「沒人告訴我」、「那天我休假」、「那件事不是我負責」、「我沒意見」……

四、不要常跟老板抱怨，底下的人不好帶，不聽話；其他部門不配合，不積極。

第二部分：手下想的跟你不一樣

人心浮動，社會焦躁的時候，每多要求一個任務，手下都會不爽。

一、不要真以為，做主管就是叉個腰，站在那里吆喝。

二、不要真以為，部門貢獻應該以主管做代表，他的獎金也應該比較多。

三、不要真以為，每個手下都會按照你的思路去做事干活。

四、一個不公正又不公平的主管會讓手下郁悶，甚至離職。

第三部分：客戶想的跟你不一樣

產品一般、替代品很多的時候，每多花一塊錢，客戶都會計較。

一、說到客戶，人人都認為是業務部門的事。其實客戶想到的是「公司」，不是「業務部門」。

二、不管訂價根據什么，或怎么調整，客戶想到的是「相對比較」下的「總價值」。

三、客戶最不喜歡的事，就是找不到人，或很難找，或推拖耍賴。

四、競爭激烈的今天，丟掉客戶是很容易發生的事。